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盈利能力的基本概念范文1
[關鍵詞]成本；精細化；管理思路；運用
[中圖分類號]F832.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）05 — 0107 — 02
長期以來，在特有的運行機制下，我國銀行業逐漸形成了重信貸指標、輕內部管理，重數量增長、輕質量增長的經營特點。隨著國際大融合的趨勢，管理手段和工具相對落后的建設銀行面臨嚴峻的競爭和挑戰。如何利用技術手段，推行成本精細化管理，降低經營成本，全面提升管理水平，構筑行業競爭優勢，成為現階段建設銀行財務管理的核心內容。本文擬通過介紹SAP系統如何實現成本精細化管理，對建設銀行實現財務管理的信息化作一初步的探索。
一、成本精細化管理是現階段建設銀行財務管理的核心內容
傳統的成本管理是一種“費用控制”方法，費用控制主要由財務部門負責，采取減少預算、節約開支等方法實現。這種做法存在一定主觀性，未考慮成本的引發因素，難以長期奏效。我國加入WTO后，外資銀行進入步伐加快，金融產品不斷推陳出新，市場競爭日益激烈。面對這一形勢，追求多方位的客戶關系管理和產品個性差異化管理已成為建設銀行提升自身競爭力的主要手段，建設銀行需要對每一經營管理活動和業務環節按照集約化經營的要求，進行投入產出分析。根據成本收益比來確定每一筆業務、每一個部門（網點）、每一個員工的取舍、進退。因此，產品創新和客戶關系管理的市場化要求使建設銀行成本管理逐漸轉向全方位、多方面的成本核算，進而實現對產品、部門、客戶乃至員工的成本收益分析，為全行產品定價、計劃預算管理、業績考核等提供決策依據。
目前，建設銀行在實現系統電子化后，積極進行了信息化管理的探索。尤其是建設銀行股份制后在第二階段的信息化過程中，基本實現了數據管理的集中存儲和分析，為系統地將基礎數據轉化為有用的決策信息，實現成本精細化管理提供了技術條件。
二、SAP系統簡介和基本概念
SAPR/3系統是國際領先的ERP（Enterprise Resource Planning）企業資源計劃標準軟件，是一種集成化的企業信息管理系統。它主要包含財務會計（FI）、管理會計（CO）、人力資源（HR）、物料管理（MM）等模塊。各模塊間緊密集成，可實現數據的一次性輸入和信息共享與交流。另外，針對不同行業的具體情況，SAP提供金融業等專門的行業解決方案。在SAP金融業解決方案中的盈利分析器PA，能對銀行每筆交易進行集成化的成本歸集或費用分配，提供管理決策所需要的有關金融業務盈利情況信息。為更好地了解成本精細化管理如何實施，現將SAP系統中幾個主要的基本概念介紹如下：
成本要素：是成本控制范圍所使用的會計科目表中的具體科目，用于控制收入及費用分類和分配。當使用成本要素時，必須附加一個賬戶分配，如：成本中心，一份訂單等。
內部訂單：是成本控制區域中的一個組織結構單元，用以收集、監控和報告內部任務的成本。內部訂單將定期結算到工作明細結構、成本中心、訂單、總賬科目或資產。
統計指標：是一個可測量的數量，用于成本中心和內部訂單的統計數值，如：成本中心的雇員人數。它可以分配到成本中心、作業類型、間接費用定單、業務處理以及利潤中心。它在間接成本分配中作為一個分配基數使用。
三、建設銀行成本精細化管理應用的基本框架
按照成本精細化管理的主要內容，結合SAP系統的功能模塊，其應用主要分為成本歸集、預算控制和效益評價三部分。
（一）成本歸集
成本歸集的基本內容包括產品成本歸集、客戶成本歸集、部門（網點）成本歸集、項目成本歸集和人力資源成本歸集等，產品成本歸集為其核心內容。
1.產品成本歸集
（1）產品分類
近年來，隨著營銷管理水平的提高，針對產品信息化管理的要求，建設銀行基本上已建立起統一的產品目錄雛形。在SAP系統PA中，可根據現有的如：個人業務、公司業務、同業和投資業務等四個產品大類建立對應的產品組，然后按樹狀結構實行產品細分。如：個人業務細分為個人貸款、個人存款和個人中間業務。個人貸款又再細分為個人住房按揭、汽車按揭和抵押貸款等底層的明細產品類別等。
（2）產品成本的確認
1）產品直接成本在PA中可按照每筆業務交易的產品類別、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率條件等進行判斷后，再確定相應的FTP或相應的數據需求計算直接成本。如存款的直接成本體現為利息成本，而貸款的直接成本由資金轉移價格成本計算而得。在SAP中產品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業費用。2）產品間接成本：直接成本加上產品應分攤的營業費用、資本成本、風險成本等全面成本，得出各類產品或產品組的全成本。
（3）間接費用的分攤方法
所有未直接計入PA獲利能力段的間接費用都要進行分攤處理。在SAP管理會計模塊（CO）中可將間接費用分為人工費用、場地費用、設備費用、營銷費用、行政費用和運營費用等6類次級成本要素，然后設定車輛行駛里程數、部門人員、占用面積、設備價值、營業收入等統計指標，將次級成本要素分攤到產品組以及明細產品，具體分攤路徑和標準為：1）公共分攤部門向業務部門、業務支持部門和管理部門分攤：對于車輛折舊、維修等費用，按照行車里程數攤入用車部門；對于營業用房等折舊和水電等相關費用，按照部門占用面積進行分攤；對于人員費用，按照人數進行分攤；2）總行業務支持和管理部門到分行的業務支持部門、管理部門及總行的業務部門的間接成本按營業收入分攤；3）分行管理部門6類次級成本要素，根據費用類型按照人工耗時、占用面積、設備價值、營業收入等攤入支行；4）分行業務支持部門費用和支行費用向所支持的產品組的分攤，按照各類產品的人工耗時攤入；5）產品組向其明細產品分攤，根據6類成本類型按活動賬戶數、新增賬戶數、營業收入等統計指標分配到明細產品中。
（4）資本及風險成本的分攤
資本成本、風險成本等間接成本可根據風險程度在產品或客戶間分配。分配到業務單元的資本取決于業務規模（如資產）和風險程度。因此，一個規模小但風險高的單位所承擔的資本，可能與規模大但業務風險低的單位承擔的一樣或更多。
產品成本歸集和分配后，結合產品的收入情況，可計算各產品的經濟附加值（“EVA”）或經濟利潤，然后通過PA或商業智能集成（“BW”）生成標準或更高級的盈利分析報表，進行盈利能力分析。在產品盈利能力分析中，同時可以增加產品分銷渠道和載體等特性，從而能夠依據產品不同的屬性進行全面的盈利能力分析。
2.客戶成本歸集
客戶成本通過全行統一且惟一的客戶號進行歸集，方法與產品成本歸集類似。在SAP中，可將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、同業客戶定義客戶組。然后按照公司行業、個人職業特性，金融機構類別等對以上客戶組進行成本歸集，然后結合客戶信息系統、核心賬務以及資金交易系統的數據進行盈利情況分析。
3.部門（網點）成本歸集
歸集部門成本，首先要涉及到整個銀行內部組織機構在SAP中的設置，比如公司代碼和集團的定義以及成本中心結構和利潤中心結構的設置。對于分行為獨立向外出具報表的單位，可將每個分行作為公司代碼單位，所有分行匯總為集團，集團出具合并的統一報表。每個支行網點作為公司代碼下的最底層單元，分別對應一個利潤中心和成本中心。
4.項目成本歸集
項目是指建設銀行經營活動過程中所產生的投入大、范圍廣、涉及多項成本要素產生的一攬子經營管理活動，如某個營銷活動，包括參與的人員費用、廣告宣傳費和客戶維護等成本。在SAP中，項目成本歸集通過內部訂單來實現，對每個活動項目分別建立內部訂單，在項目發生過程中分別將成本要素記入內部訂單，為每個項目的效益評價提供依據。內部訂單的預算功能，同時可以實現對項目成本進行控制的目的。
5.人力資源成本歸集
通過對人力資源成本的計量歸集，可以為建設銀行人力資源的利用、員工績效評價提供可靠的定量依據。人力資源成本通常分為：人員獲得（招聘）成本、員工增值（培訓）成本、日常使用（工資和福利性支出）成本和業務開支成本四類。
（二）預算控制
投資管理、基金管理模塊和內部訂單等功能可使SAP在資產采購、項目及部門費用支出等方面實現事前控制。例如，在進行固定資產、廣告宣傳和耗材采購時，如果超過部門或項目預算則不能進行采購訂單創建。
（三）效益評價
效益評價主要包括對支行及部門業績評價、對經營對象即產品和客戶等獲利能力的評價，以及對員工和項目的投入產出評價。例如對支行、部門的效益評價，可依據系統提供的成本基礎資料，計算分層次的盈利指標，如邊際利潤、營運利潤、網點利潤和利潤貢獻（分、支行經營利潤減分攤的總行費用），評價經營單位的創利水平、淘汰利用情況等。
四、建設銀行成本精細化管理應用中需要注意的幾個問題
SAP系統是遵循國際企業的管理實踐和經驗而設計和開發的。因此，其功能設計和方案可能與建設銀行的管理現狀存在相當大的差距。要使SAP更好地服務于建設銀行的成本精細化管理，我們還必須注意以下幾個問題：
（一）盈利能力分析與建設銀行業績考核的關系
SAP PA模塊的功能定位于分析對象的盈利能力分析，并不構成全面的業績考核，不是一個獨立、完整意義上的業績考核管理系統。例如：新產品處于推廣階段，對新產品的評價不能僅看其盈利能力，應主要關注其市場滲透能力和對其他產品的服務功能。如果僅以盈利能力等財務成果作為退出或進入等決策依據，可能會造成戰略性失誤。因此，如果進行全面的業績考核，則必須再選擇SAP的其他模塊或依靠專業的業績評價和考核系統。
（二）FTP和資本成本確定中存在問題對盈利能力分析的影響
FTP資金轉移價格是建設銀行管理會計意義上的內部資金轉移價格，在SAP系統PA中用于確定每筆業務交易資金的機會成本（直接成本）或收益，主要按照資金市場交易價格來確定。但由于國內資金交易品種不全，利率市場化程度不高，“政府之手”和市場操縱行為等容易導致FTP數據失真，因此，應考慮有關異常因素加以調整。
盈利能力的基本概念范文2
傳統的成本管理是一種“費用控制”方法，費用控制主要由財務部門負責，采取減少預算、節約開支等方法實現。這種做法存在一定主觀性，未考慮成本的引發因素，難以長期奏效。我國加入WTO后，外資銀行進入步伐加快，金融產品不斷推陳出新，市場競爭日益激烈。面對這一形勢，追求多方位的客戶關系管理和產品個性差異化管理已成為商業銀行提升自身競爭力的主要手段，銀行需要對每一經營管理活動和業務環節按照集約化經營的要求，進行投入產出分析。根據成本收益比來確定每一筆業務、每一個部門（網點）、每一個員工的取舍、進退。因此，產品創新和客戶關系管理的市場化要求使銀行成本管理逐漸轉向全方位、多方面的成本核算，進而實現對產品、部門、客戶乃至員工的成本收益分析，為全行產品定價、計劃預算管理、業績考核等提供決策依據。
目前，國內商業銀行在實現系統電子化后，都積極進行信息化管理的探索。尤其是股份制商業銀行在第二階段的信息化過程中，基本實現了數據管理的集中存儲和分析，為系統地將基礎數據轉化為有用的決策信息，實現成本精細化管理提供了技術條件。近年來，浦東發展銀行、招商銀行和民生銀行等銀行業“新銳”，在對外營銷服務水平不斷提高的同時，相繼引進SAP公司的ERP軟件，實現了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，為我國商業銀行實行成本精細化管理，全面提升內部管理水平，保證銀行“質量、效益、規?！眳f調發展進行了積極的探索。
二、SAP系統簡介和基本概念
SAPR/3系統是國際領先的ERP（EnterpriseResourcePlanning）企業資源計劃標準軟件，是一種集成化的企業信息管理系統。它主要包含財務會計（FI）、管理會計（CO）、人力資源（HR）、物料管理（MM）等模塊。各模塊間緊密集成，可實現數據的一次性輸入和信息共享與交流。另外，針對不同行業的具體情況，SAP提供金融業等專門的行業解決方案。在SAP金融業解決方案中的盈利分析器PA，能對銀行每筆交易進行集成化的成本歸集或費用分配，提供管理決策所需要的有關金融業務盈利情況信息。為更好了解成本精細化管理如何實施，現將SAP系統中幾個主要的基本概念介紹如下：
成本要素：是成本控制范圍所使用的會計科目表中的具體科目，用于控制收入及費用分類和分配。當使用成本要素時，必須附加一個賬戶分配，如：成本中心，一份訂單等。
內部訂單：是成本控制區域中的一個組織結構單元，用以收集、監控和報告內部任務的成本。內部訂單將定期結算到工作明細結構、成本中心、訂單、總賬科目或資產。
統計指標：是一個可測量的數量，用于成本中心和內部訂單的統計數值，如：成本中心的雇員人數。它可以分配到成本中心、作業類型、間接費用定單、業務處理以及利潤中心。它在間接成本分配中作為一個分配基數使用。
三、銀行成本精細化管理應用的基本框架
按照成本精細化管理的主要內容，結合SAP系統的功能模塊，其應用主要分為成本歸集、預算控制和效益評價三部分。
（一）成本歸集
成本歸集的基本內容包括產品成本歸集、客戶成本歸集、部門（網點）成本歸集、項目成本歸集和人力資源成本歸集等，產品成本歸集為其核心內容。
1.產品成本歸集
（1）產品分類
近年來，隨著營銷管理水平的提高，針對產品信息化管理的要求，股份制商業銀行基本上已建立起統一的產品目錄雛形。在SAP系統PA中，可根據現有的個人業務、公司業務、同業和投資業務四個產品大類建立對應的產品組，然后按樹狀結構實行產品細分。如：個人業務細分為個人貸款、個人存款和個人中間業務。個人貸款又再細分為個人住房按揭、汽車按揭和抵押貸款等底層的明細產品類別等。
（2）產品成本的確認
①產品直接成本在PA中可按照每筆業務交易的產品類別、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率條件等進行判斷后，再確定相應的FTP或相應的數據需求計算直接成本。如存款的直接成本體現為利息成本，而貸款的直接成本由資金轉移價格成本計算而得。在SAP中產品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業費用。②產品間接成本：直接成本加上產品應分攤的營業費用、資本成本、風險成本等全面成本，得出各類產品或產品組的全成本。
（3）間接費用的分攤方法
所有未直接計入PA獲利能力段的間接費用都要進行分攤處理。在SAP管理會計模塊（CO）中可將間接費用分為人工費用、場地費用、設備費用、營銷費用、行政費用和運營費用等6類次級成本要素，然后設定車輛行駛里程數、部門人員、占用面積、設備價值、營業收入等統計指標，將次級成本要素分攤到產品組以及明細產品，具體分攤路徑和標準為：①公共分攤部門向業務部門、業務支持部門和管理部門分攤：對于車輛折舊、維修等費用，按照行車里程數攤入用車部門；對于營業用房等折舊和水電等相關費用，按照部門占用面積進行分攤；對于人員費用，按照人數進行分攤；②總行業務支持和管理部門到分行的業務支持部門、管理部門及總行的業務部門的間接成本按營業收入分攤；③分行管理部門6類次級成本要素，根據費用類型按照人工耗時、占用面積、設備價值、營業收入等攤入支行；④分行業務支持部門費用和支行費用向所支持的產品組的分攤，按照各類產品的人工耗時攤入；⑤產品組向其明細產品分攤，根據6類成本類型按活動賬戶數、新增賬戶數、營業收入等統計指標分配到明細產品中。
（4）資本及風險成本的分攤
資本成本、風險成本等間接成本可根據風險程度在產品或客戶間分配。分配到業務單元的資本取決于業務規模（如資產）和風險程度。因此，一個規模小但風險高的單位所承擔的資本，可能與規模大但業務風險低的單位承擔的一樣或更多。
產品成本歸集和分配后，結合產品的收入情況，可計算各產品的經濟附加值（“EVA”）或經濟利潤，然后通過PA或者商業智能集成（“BW”）生成標準或更高級的盈利分析報表，進行盈利能力分析。在產品盈利能力分析中，同時可以增加產品分銷渠道和載體等特性，從而能夠依據產品不同的屬性進行全面的盈利能力分析。
2.客戶成本歸集
客戶成本通過全行統一且惟一的客戶號進行歸集，方法與產品成本歸集類似。在SAP中，可將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、同業客戶定義客戶組。然后按照公司行業、個人職業特性，金融機構類別等對以上客戶組進行成本歸集，然后結合客戶信息系統、核心賬務以及資金交易系統的數據進行盈利情況分析。
同時，對客戶區域、VIP和普通客戶等特性的設置，將允許對不同地區以及貴賓客戶的貢獻度進行多維的比較分析。
3.部門（網點）成本歸集
歸集部門成本，首先要涉及到整個銀行內部組織機構在SAP中的設置，比如公司代碼和集團的定義以及成本中心結構和利潤中心結構的設置。對于分行為獨立向外出具報表的單位，可將每個分行作為公司代碼單位，所有分行匯總為集團，集團出具合并的統一報表。每個支行網點作為公司代碼下的最底層單元，分別對應一個利潤中心和成本中心，每個機關部門作為一個成本中心，但所有的機關部門組成一個利潤中心，然后按照現有的樹狀組織結構分別匯總為成本中心組和利潤中心組。按成本來源統計，部門（網點）成本主要由以下部分組成：（1）直接記入成本中心的成本；（2）真實型內部訂單歸集后，通過訂單結算后分配入成本中心的費用；（3）通過次級成本要素分攤入的成本。
4.項目成本歸集
項目是指銀行經營活動過程中所產生的投入大、范圍廣、涉及多項成本要素產生的一攬子經營管理活動，如某個營銷活動，包括參與的人員費用、廣告宣傳費和客戶維護等成本。在SAP中，項目成本歸集通過內部訂單來實現，對每個活動項目分別建立內部訂單，在項目發生過程中分別將成本要素記入內部訂單，為每個項目的效益評價提供依據。內部訂單的預算功能，同時可以實現對項目成本進行控制的目的。
由于內部訂單極其靈活的功能，其使用擴展到具體某個對象的歸集。如通過統計型訂單對車輛成本統計，確定單車成本。通過真實型訂單對共用固定資產（如車隊管理的車輛）等成本進行歸集，然后按照統計指標的權數分配標準（如部門用車的里程數）確定的結算規則，將訂單中的費用分配到相應的責任成本中心。這樣，對期間成本周期性地進行事后分配，能有效提高核算工作效率。
5.人力資源成本歸集
通過對人力資源成本的計量歸集，可以為銀行人力資源的利用、員工績效評價提供可靠的定量依據。人力資源成本通常分為：人員獲得（招聘）成本、員工增值（培訓）成本、日常使用（工資和福利性支出）成本和業務開支成本四類。
在SAP中人員成本可通過人力資源模塊、總賬會計和差旅模塊進行歸集。對獲得、增值和日常使用成本的計量，主要由人力資源模塊進行。由于員工主數據中包括員工所屬成本中心，因此，相應的人員成本同時反映為部門成本。除差旅費用外，在差旅模塊也可同時歸集包括員工招待費、會議費等業務性支出以及員工電話、車改和醫藥費等福利性支出等。
（二）預算控制
投資管理、基金管理模塊和內部訂單等功能可使SAP在資產采購、項目及部門費用支出等方面實現事前控制。例如，在進行固定資產、廣告宣傳和耗材采購時，如果超過部門或項目預算則不能進行采購訂單創建。而且SAP提供的全方位、分層次的科目預算功能，使上級部門可根據需要對下級單位進行部門費用科目控制。此外，通過人力資源模塊的員工主數據中差旅優惠級別的設定，能夠定義每個員工的差旅報銷標準，結合其由員工在客戶端錄入報銷申請的分布式操作模式，使系統在實現成本控制目的的同時，有效減輕財務人員成本核算到人造成的工作壓力。
（三）效益評價
效益評價主要包括對支行及部門業績評價、對經營對象即產品和客戶等獲利能力的評價，以及對員工和項目的投入產出評價。例如對支行、部門的效益評價，可依據系統提供的成本基礎資料，計算分層次的盈利指標，如邊際利潤、營運利潤、網點利潤和利潤貢獻（分、支行經營利潤減分攤的總行費用），評價經營單位的創利水平、淘汰利用情況等。而對經營對象的業務評價主要針對業務品種和客戶的創利能力，通過編制投入產出報表來完成。
由于SAP系統的高度集成性，各模塊在獨自運行的基礎上，可以處理其他模塊或外部系統的信息，尤其在經營單位和經營對象效益評價方面，例如PA在進行產品獲利能力分析時，需要來自FI/CO模塊的成本數據，另一方面也需要來自核心財務系統以及資金交易等外部系統的產品收入數據，整理生成各類分析報表。對于具有成熟的、專業的業績評價系統（如客戶經理考核系統）的銀行，則需要對SAP中的數據進行處理，生成適合專業系統處理的數據。特別需要指出的是，效益評價的實現要求SAP和外部系統之間進行大量、頻繁的數據轉換。因此，外部系統能否支持、提供這些信息、或者外部系統能否支持SAP提供的信息，將影響業績評價功能的實現。
四、銀行成本精細化管理應用中需要注意的幾個問題
SAP系統是遵循國際企業的管理實踐和經驗而設計和開發的。因此，其功能設計和方案可能與國內銀行業的管理現狀存在相當大的差距。要使SAP更好地服務于國內商業銀行的成本精細化管理，我們還必須注意以下幾個問題：
（一）盈利能力分析與銀行業績考核的關系
SAPPA模塊的功能定位于分析對象的盈利能力分析，并不構成全面的業績考核，不是一個獨立、完整意義上的業績考核管理系統。例如新產品處于推廣階段，對新產品的評價不能僅看其盈利能力，應主要關注其市場滲透能力和對其他產品的服務功能。如果僅以盈利能力等財務成果作為退出或進入等決策依據，可能會造成戰略性失誤。因此，如果進行全面的業績考核，則必須再選擇SAP的其他模塊或依靠專業的業績評價和考核系統。
（二）FTP和資本成本確定中存在問題對盈利能力分析的影響
FTP資金轉移價格是銀行管理會計意義上的內部資金轉移價格，在SAP系統PA中用于確定每筆業務交易資金的機會成本（直接成本）或收益，主要按照資金市場交易價格來確定。但由于國內資金交易品種不全，利率市場化程度不高，容易導致FTP數據失真。另外，“政府之手”和市場操縱行為等非市場因素會使銀行股票的Beta偏離正常水平，根據CAPM模型確定的資本成本可能會扭曲，從而影響獲利能力分析結果，因此，應考慮有關異常因素加以調整。
盈利能力的基本概念范文3
環境工程技術經濟分析本質上是一種經濟學活動，所設涉及的概念和普通經濟學概念是相同的，如投資、成本、收入、利潤等。這些基本概念是環境工程進行技術經濟分析的基礎，在環境工程技術經濟評價中主要涉及的概念有以下幾類，分別概述如下。經濟學上將投資定義為為獲得預期收益而投入的資源或經濟活動，其主要表現形式為貨幣資金。按投資類型來劃分，有可分為建設性投資和流動資金。就環境工程而言，項目的投資往往表現為為了達到某種環境治理或改善的目標而投入的資金，如將某湖泊的水質從四類水提高到一類水而需要進行的工程投資和非工程投資。在達到預期的環境治理目標后，項目投資可能產生一定的社會經濟效益。環境工程一個很大的特點就是社會效益往往會大于經濟效益，因為優美的環境會讓居民感覺舒適，但往往不會直接產生經濟效益。環境工程的投資所獲得的收益往往要依靠后期的環境開發來獲得，這是在做環境工程的技術技術分析時應重視的問題，即如何合理進行國民經濟評價。
環境工程的所處理的問題的基本特點是工程規模一般都比較大，而且工程的持續時間也比較長，如對湖泊的水污染治理，就不是一朝一夕之功，需要幾年甚至十幾年才能全部完成。因此環境工程的投資通常都比較大。我國的環境工程一般都是由政府部門主導，因此從資金來源上看，主要可以分為三類，一是國家財政預算，二是銀行貸款，三是外資和自籌資金。其中國家財政預算和銀行貸款是主要的資金來源，利用外資的環境項目也逐漸增多。在經濟學中將成本定義為為生產產品或提供某種服務所必須付出的各種費用。在環境工程中卻并不是直接生產某種產品，而更多的表現為提供某種服務，具體又可細分為總成本和經營成本。如某湖泊治理中需要興建一個給排水站為例，成本主要包括修建給排水站的土木工程投資、給排水設備的購置成本、燃料和動力費（主要是指電費、燃油費等）、泵站職工工資、基本折舊與攤銷費、設備的維護運行費、貸款利息和其他費用等。以上各項構成該項目的總成本，從總成本中扣除折舊費和攤銷費以及貸款利息后就是項目的經營成本。
固定資產的折舊費可以從有形損耗和無形損耗兩個方面來考慮。在計算折舊費時主要考慮兩個因素，一是折舊年限，二是折舊率。攤銷是指無形資產從開始使用之日起應按照有關的協議合同在收益期平均攤銷沒有規定收益期的按不少于10年的期限分期平均攤銷。在環境工程中，固定資產主要是指為到達的某種目的而修建的土木工程或機械設備，如泵站的站房、水泵等。而攤銷則需要根據環境工程類型的不同分別進行考慮。環境工程項目的現金流量反映項目在建設和生產服務年限內流入和流出系統的現金活動。對環境項目的現金流量分析是進行技術經濟分析中衡量項目經濟效益的基礎性數據。由于環境工程類型眾多，涉及的現金流量類型也不盡相同。一般而言，項目的現金流入包括銷售收入（如果有經濟收益）、固定資產殘值、流動資金的回收等，而現金流出則包括工程總投資、經營成本、稅金（如果有）等。
環境工程項目的技術經濟分析方法
盈利能力的基本概念范文4
[關鍵詞] 作業成本;銀行產品;盈利能力分析
[中圖分類號] F830.9[文獻標識碼] A[文章編號] 1006-5024(2006)09-0132-03
[作者簡介] 郝素利,中國礦業大學(北京)管理學院在讀博士,研究方向為金融工程與風險管理;(北京100083)
宋建林,武漢理工大學產業經濟學在職博士,河北工業大學廊坊分院講師,研究方向為產業經濟學;
(河北 廊坊 065000)
張慶紅,石家莊鐵道學院計算機系助教,研究方向為應用數學｡(河北 石家莊100083)
隨著競爭的不斷加劇和產品差別化程度的日益加深,銀行迫切需要獲取有關產品或服務的真實成本信息,而在目前間接費用占很大比例的銀行成本中,傳統的成本方法已不能滿足銀行管理者的要求｡作業成本法通過作業及其動因來準確分配間接費用,從而得到產品成本的準確信息｡銀行管理者可以基于該成本信息對產品進行定價和盈利能力分析｡
一､作業成本法的基本原理
1.作業成本法的基本概念
作業成本法作為一種新的成本管理方法,其專業概念有:資源(Resources)､作業(Activity)､作業中心(Activity Center)､成本對象(Cost Objects)､資源動因(Resources Driver)､作業動因(Activity Driver)､作業成本池(Activity Cost Pool)和成本要素(Cost Element)｡
(1)資源(Resources):資源是成本的源泉,一個企業的資源包括有直接人工､直接材料､生產維持成本､間接制造費用､以及生產過程以外的成本(如廣告費用)｡
(2)作業(Activity):作業是企業為提供一定數量的產品或勞務而消耗人力､物力､技術､智能等資源的活動,作為資源和產品成本中間環節的作業具有以下三個特點:①作業是一種資源的投入和另一種效果產出的過程;②作業貫穿于企業運營的全過程;③作業是可以量化的,即作業可以采用一定的計量標準進行計量｡
(3)作業中心(Activity Center):作業中心是相關作業的集合,它提供有關每項作業的成本信息,每項作業所耗資源的信息以及作業執行情況的信息｡
(4)資源動因(Resources Driver):資源動因是衡量資源消耗量與作業之間的關系的某種計量標準,它反映了消耗資源的起因,是資源費用歸集到作業的依據｡在分配過程中,由于資源是一項一項地分配到作業中去的,于是就產生了作業成本｡將每個作業成本相加,就形成了作業成本庫｡
(5)作業動因(Activity Driver):作業動因是指作業發生的原因是將作業成本庫中的成本分配到成本標的中去的依據,也是資源消耗與最終產出溝通的中介｡
(6)成本對象((Cost Objects):是成本分配的終點,它可以是產品也可以是顧客｡分配到產品或顧客的成本反映了成本對象消耗的作業成本｡
2.作業成本法的計算原理
作業成本法(Activity Based Costing)的計算原理是建立在以下兩個前提之上:①作業消耗源;②產品消耗作業｡依據以上兩個前提,作業成本計算法的基本原理可以概括為:確定產品(或客戶)所消耗的資源,依據不同的資源動因將生產過程中的資源分配到作業;然后依據不同的作業動因將生產過程中的作業分配到產品(或客戶);最后分別匯總各種產品的作業總成本,計算各種產品的總成本和單位成本｡由此可見,作業成本計算法將著眼點放在作業上,以作業為核算對象,依據作業對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業中去,再由作業依據成本動因追蹤到產品成本的形成和積累過程,由此得出最終產品成本｡
二､銀行的作業成本詞典､成本動因及作業計量指標
1.銀行的作業詞典｡作業詞典是一個作業清單,其中包括作業名稱､描述､產出及適當的分類｡作業詞典是作業信息的核心部分｡
銀行一般應在兩個層次上界定作業;第一,界定銀行各部門的主要作業;第二,界定各部門主要作業的組成部分｡根據不同需要對作業的層次界定也不盡相同,為進行產品成本核算及客戶能力分析需要界定層次較低的作業｡因為只有作業的層次界定的盡量低,才能使界定的作業比較具體,才便于建立作業與資源､作業與成本對象之間的對應關系,從而為比較準確的計算作業成本､產品成本和客戶成本及銀行進一步進行產品及客戶的盈利能力分析奠定基礎｡基于此目的的銀行作業一般劃分為:行政管理､人事管理部､財務管理部､系統運行部､外匯交易部､票據服務部､交付服務部､柜臺服務部和貸款服務部｡各個部門還有其詳細的作業劃分,由于篇幅有限,僅以交付服務部為例來說明,交易服務部作業又可進一步劃分為:通過支票付款､通過SWIFT系統付款､通過SWIFT系統接受付款､銀行內資金劃撥､接受1萬元以上的付款､電匯､信匯､開立匯票､通過BACS付款等｡
2.確定成本動因｡成本動因是指那些導致作業(或作業成本)發生的因素,在銀行的作業成本動因中,有可能幾個成本動因影響著許多作業,許多作業也可能都受一個或幾個相同的因素影響｡這些因素可能是內部動因,也可能是外部動因｡就銀行來說對任何業務都可能產生影響的外部動因一般包括以下因素:市場變動､整體經濟情況､競爭定位､金融監管､客戶需求等;銀行管理層可以有效控制的內部動因則包括以下因素:產品開發､分銷渠道的數量和種類､業務的數量和多樣性､風險政策､客戶服務質量等;而一些特殊的產品或客戶還有其特定的動因｡
3.確定作業計量指標｡作業計量指標一般都與數量､價值､質量和服務水平有關｡比如短期可變成本就可以通過使用與數量有關的作業計量指標分配到產品上｡而長期成本則要考慮那些耗用時間多或成本價值高的作業放到優先位置,對這類作業的計量指標一定要慎重確定,既要考慮作業所支持的產品､服務和客戶中的多樣性,也要分析作業在每個產品､服務和客戶中的績效差異程度｡銀行的主要作業成本計量指標為:所提品和服務的數量､使用的分銷渠道的數量､服務質量､接受服務的客戶數量､所提品的價值及完成交易的數量｡
三､基于作業成本法的銀行產品成本核算模型
基于作業成本法的產品成本核算的思想是通過作業成本核算得到各作業的成本,再將產品､服務或客戶所涉及的各項作業的成本進行累加,最終得到產品､服務或客戶的成本｡
1.作業的直接成本的歸集｡銀行作業直接成本包括該項作業所耗費的利息費用､營業成本､呆賬準備金､直接人工成本及專項費用,為計算方便將其分為人工直接成本和非人工直接消耗成本和專項費用三大類,其中專項費用是指為某一產品或服務而專門設置的一些部門和設備的全部費用｡
(1)非人工直接消耗成本成本核算如下所示:
公式(1)中,dm是非人工直接消耗成本;Yi是第i種直接消耗的單位價格;Gi是第i種直接消耗的用量,W是外購產品或服務的價格;n是消耗的種類｡
(2)直接人工成本成本核算如下所示:
公式(2)中,dl是直接人工成本;T是工時定額?鴉ρ是平均小時工資標準;r是附加工資對標準工資的百分比;m是人工數量｡
2.作業間接費用的分配｡進行間接費用分配時首先要將成本分攤到作業,一般可以通過兩種方法進行:一是通過利用現有的工作計量指標來估算進行各項作業所占用的時間;二是對于沒有包括在現有工作計量體系中的部門,估算部門中進行各種作業所占用的時間比例｡
提品或服務過程中典型的費用歸集｡銀行的間接費用一般可歸集為一下幾類:一是管理性作業和維持性作業,包括場地､餐飲､安全､系統開發､財務控制､人士､戰略規劃､行政管理､公共關系和銀行營銷等;二是固定資產折舊及稅金;三是水､電､氣等能源動力費｡
(1)確定和計量各類資源消耗,將資源消耗價值歸集到資源庫,核算如下所示:
公式(3)中,RC:資源消耗的總價值;RCi是第i種資源所消耗的價值;m是資源的種類｡
(2)確定資源動因費率｡第i種資源的資源動因費率是指在生產過程中,一定時期內i資源的總消耗量與i資源動因總量之比,即每單位資源動因所引起的資源消耗的數量,其計算公式如下:資源價值分配到作業價值庫,確定各項作業成本,核算如下所示:
I=1,2,……,mj=1,2,……,n
公式(4)中RAij為第i種資源分配到j作業的資源動因分配率;RDij為第j個作業消費第i種資源的動因量;n為作業個數;m為資源種類｡
(3)有了資源動因費率之后,可根據每項作業消耗各種資源動因的數量,對生產過程中的資源進行分配｡每項作業從各種資源分配所得的費用之和,即為每項作業的制造費用分配額｡公式如下:
公式(5)中,ACi為第i種作業的作業成本｡
(4)確定作業動因分配率｡第i種作業的作業動因費率是指在生產過程中,一定時期內i作業的總消耗量與i作業動因總量之比,即每單位作業動因所引起的作業消耗的數量,核算如下所示:
I=1,2,……,nj=1,2,……k
公式(6)中,RCij為第I種作業分配到j種產品或服務的作業動因分配率;ADij為第j個產品或服務消費第i種作業的動因量;n為作業種類;m是產品或服務個數｡
(5)將作業成本分配到各種產品或勞務,確定產品成本:
公式(7)中,Cj為產品或服務的間接費用的作業成本｡
3.作業成本的計算｡生產過程中的各作業所消耗的非人工直接消耗､直接人工､間接費用與專項費用之和,即為該產品或服務的作業成本｡其計算公式如下:
TCj=dmj+d1j+Cj+Zjj=1,2,……,k(8)
公式(8)中,TCj為第j種產品的總作業成本｡
四､基于作業成本信息的銀行產品盈利能力分析
作業成本信息為客戶經理或客戶關系經理､產品經理和組織單位經理提品或客戶盈利能力分析奠定了基礎｡依據這種信息,客戶關系經理能夠分析產生非盈利客戶的原因(價格､交付成本､壞賬､消費產品數量等)和產品的交叉銷售,從而為總體盈利能力做出更多的貢獻毛利,并把營銷/銷售資源集中在最大利潤的產品和服務組合上;部門經理可以運用這方面的信息,發現盈利性產品組合,并激勵客戶經理進行交叉銷售｡通過產品或客戶的成本及其貢獻毛利的分析,將銀行產品或客戶劃分為四個區域,如下圖:
(1)區域Ⅰ,產品或客戶消耗的成本高､貢獻毛利少,屬于非盈利的產品或客戶,此時需要分析成本高貢獻毛利小的原因,如為銀行可控動因,則通過分析進行改善,否則剔除此類產品或客戶｡
(2)區域Ⅱ,產品或客戶消耗的成本額高､貢獻的毛利大,屬于盈利較少的產品或客戶,該區域關鍵是分析成本高的原因,通過分析作業成本的每一個作業,剔除不增值作業,改善增值小的作業,從而提高效率降低成本,使這類產品或客戶向第Ⅳ區域轉換｡
(3)區域Ⅲ,產品或客戶消耗的成本低､貢獻毛利小,屬于盈利較少的產品或客戶,該產品或客戶已處于成熟期,降低成本的可能性不大,是市場競爭激烈的微利產品,銀行可根據自身實際情況決定是維系還是剔除｡
(4)區域Ⅳ,產品或客戶消耗的成本低､貢獻毛利高,是銀行的盈利產品和客戶,需要大力發展,并激勵客戶經理進行交叉銷售｡
通過作業成本法能準確得到單位產品的成本､每筆金融交易的成本及每個銷售渠道的成本,從而發現改進成本分配的方法｡采用作業成本法,信息的可靠性得到了大幅提高,從而提高了收入與成本間差額的準確性和無偏差性,為管理階層進行產品的盈利能力分析奠定了基礎,從而改善了管理階層的決策能力｡
參考文獻:
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盈利能力的基本概念范文5
關鍵詞：數據挖掘；CRM；挖掘過程
中圖分類號：TP18 文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2008)19-30009-02
A Breif Analysis of Data Mining's Application in CRM
WU Xue-qin
(Sichuan TOP Vocational Institute of Information Technology, Chengdu 611743, China)
Abstract: CRM is an important application domain of data mining. Based on the basic definition of data mining and customer relationship management, this article introduces the application of data mining in CRM and the process of data mining.
Key words: Data Mining(DM); CRM; DM Processing
1 引言
信息社會中數據的爆炸性增長，“豐富的數據與貧乏的知識”問題的日漸突出，產生了對強有力的數據分析工具的需求。決策者迫切需要將海量數據轉換成有價值的信息和知識。數據挖掘為這一需求提供了強有力的技術支持。CRM是現代電子商務活動的核心部分，是數據挖掘的重要領域。如何對海量數據進行分析和挖掘，充分了解客戶的喜好、購買模式等，從而發覺客戶數據中蘊含的知識來強化跟蹤服務和信息分析能力，使企業以提供更快捷和周到的優質服務，提高客戶滿意度，吸引和保持更多的客戶從而增加營業額，降低企業經營成本?；诖耍治鰯祿诰蛟贑RM中的應用是非常必要的。（數據挖掘及其在CRM中的應用研究已經成為學術界和企業界共同關注的領域。）
2 數據挖掘
2.1 數據挖掘的概念
從技術的角度講，數據挖掘（Data Mining）就是從大量的、不完全的、有噪聲的、模糊的、隨機的實際應用數據中，提取隱含在其中的、人們事先不知道的、但又是潛在有用的信息和知識的過程。
數據挖掘有很多不同的術語名稱，除了常用的“數據挖掘”、KDD等稱呼外，還有如下若干種稱法：“知識抽取”（Information Extraction）、“信息發現”（InformationDiscovery）、“知識 發現”（KnowledgeDiscovery）、“智能數據分析”（Intelligent Data Analysis）等。
2.2 數據挖掘的功能
2.2.1 發現與預測
數據挖掘就像在“數據山”上尋找挖掘“知識金塊”，如果不采用強有力的工具，這些“金塊”就很難找到，即使找到也會花費非常高的代價，就像大海撈針。然而，無論是找“金塊”還是找“針”，這些只是數據挖掘的功能之一，即發現功能。而數據挖掘還包括預測功能，通過它，不僅可以在“數據山”中找到目前需要的“金礦”，還可以幫助我們預測新的金礦或銀礦在山的什么走向，以使我們盡快找到新的金礦。發現與預測功能是進行數據分析的兩種重要形式。
2.2.2 關聯規則挖掘
數據關聯是數據庫中存在的一類重要的可被發現的知識。若兩個或多個變量的取值之間存在某種規律性，就稱為關聯。關聯可分為簡單關聯、時序關聯、因果關聯。關聯分析的目的就是找出數據庫中隱藏的關聯規則或關聯網。關聯規則可記為AB，A稱為前提，B稱為后續。由于數據庫中數據量非常龐大，數據間的關聯函數有時并不知道，即使知道也可能是不確定的，或帶有一定可信度的。因此，利用數據挖掘的關聯分析功能所發現的規則性往往帶有可信度。而數據關聯的支持度是指該關聯在數據庫中出現的頻率。
除了上面介紹的功能外，序列模式發現、依賴關系或依賴模型發現、異常和趨勢分析等也都屬于數據挖掘功能。
3 客戶關系管理
客戶關系管理（CRM，Customer Relationship Management）的概念最早由Gartner Group提出，其目的是為企業提供全方位的管理視角，賦予企業更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。
CRM是一種以客戶為中心的市場營銷理念和策略，它以信息技術為手段，對業務功能進行重新設計，并對工作流程進行重組。它集合了大量的現代信息技術。CRM的焦點是自動化并改善銷售、市場營銷、客戶服務和支持等領域的與客戶關系有關的商業流程。它的目標是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、盈利性和忠誠度。
4 CRM中數據挖掘過程
在CRM中數據挖掘過程中，一般有兩種描述方式：以技術為中心的數據挖掘過程和以商業為中心的數據挖掘過程，本文主要介紹前者。以技術為中心的挖掘過程是把主要精力應該用于保證數據的處理和運轉以及不斷地試驗和改進數據挖掘技術。圖1是以技術為中心的數據挖掘過程。
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圖1 以技術為中心的數據挖掘過程
以技術為中心的數據挖掘過程主要描述從技術角度進行數據清理、集成、選擇、變換等數據處理，使用智能方法提取數據模式，依據興趣度度量，識別有價值模式，最后使用可視化和知識表示技術，向用戶提供挖掘的知識。
5 數據挖掘在CRM中的應用
數據挖掘在CRM中的應用主要分為如下五種情況：
5.1 客戶群體分類分析
近年來,特別是在電子商務環境下一對一營銷正在受到企業的青睞,這意味著企業要了解每一個客戶,并同其建立起持久的關系。利用數據挖掘技術可對大量的客戶分類,提供針對性的產品和服務。
5.2 客戶的獲得、流失和保持分析
企業的增長和發展壯大需要不斷維持老客戶和獲得新客戶。數據挖掘可以幫助你識別出潛在的客戶群,提高市場活動的響應率,使你做到心中有數,有的放矢。
5.3 客戶盈利能力分析
對于一個企業來講,如果不知道客戶的價值,就很難做出合適的市場策略。很顯然,不同客戶對于企業來講,其價值是不同的。數據挖掘技術可以用來分析和預測不同市場活動情況下客戶盈利能力的變化,幫助企業制定適合的市場策略。
5.4 客戶滿意度分析
分析客戶對企業產品和服務的滿意度,可以幫助企業改進客戶營銷策略,從而增加客戶的忠誠度。數據挖掘可從零散的客戶反饋信息中,分析出客戶的滿意度。
5.5 客戶信用分析
分析客戶信用,對商家很有意義,對不同信用級別的客戶,采取不同的賒銷方案等。數據挖掘,可從大量歷史數據中分析出具體客戶的信用等級。
6 總結
綜上所述數，據挖掘技術在CRM中有著很重要的作用，其關鍵在于數據的收集和整理,目標客戶的選擇及和客戶接觸手段的選取。在CRM 中有效利用數據挖掘，可以為企業決策者提供準確的、有價值的信息，指導企業制定最優的運營策略，降低企業成本，增加利潤，從而加速企業的發展。
參考文獻：
[1] 張仰森.人工智能原理與應用[M].北京:高等教育出版社,2004:339-360.
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盈利能力的基本概念范文6
[關鍵詞] 企業業績評價；財務指標；平衡計分卡
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 007
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）23- 0011- 02
1 企業業績評價的基本概念
企業業績評價是指運用數理統計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標準，定量分析與定性分析相結合，對企業一定經營期間盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等方面進行的綜合判斷。
2 財務指標體系
2.1 財務指標的概念
財務指標，是指企業總結和評價財務狀況和經營成果的相對指標。財務指標分析，是以企業的財務報告等會計資料為基礎，對企業的財務狀況、經營成果和現金流量進行分析和評價的一種方法。
財務指標分析能夠將企業的管理成果予以量化分析，這樣便于考核企業管理狀況，以作為企業下一步投資、籌資及利潤分配的依據。因此，企業財務指標分析在企業管理中具有非常重要的作用。
2.2 財務指標分析的缺點
傳統財務指標分析是基于利潤的業績考核評價，因此不可避免地存在的局限性：第一，依賴的歷史信息，無法體現企業未來的發展狀況。第二，僅反映財務狀況，無法全面反映企業的經營狀況。第三，可能造成短視行為，忽視企業的長遠利益。第四，沒能有效考慮風險，無法正確反映企業目標。
3 非財務指標體系
3.1 非財務指標的概念
非財務指標，是指基于財務報表以外的更廣泛的企業信息的指標，是體現管理層績效和企業發展前景的更好的指示器。非財務指標必須定義明確且可予以衡量，指標體系應同時兼顧企業經營過程和結果，要與企業競爭策略相結合，應做到短期效益與長期效益相結合。
3.2 非財務指標的內容
非財務指標的主要內容見表1。
4 目前企業業績評價中存在的問題
4.1 片面追求會計凈收益，可能有損股東利益
企業的資本包括債務資本和權益資本，而現行的會計凈收益指標只確認和計量了債務資本的成本，忽略了對權益資本成本的補償。由于無須承擔權益資本的回報壓力，管理者往往會通過過度投資來獲得更大的會計凈收益。但是股東追求的不是會計凈收益的增長，而是正凈現值的投資，期望收益率低于資本成本的項目顯然損害了股東利益。
4.2 過于強調投資報酬率，容易導致內部沖突
單一使用投資報酬率對企業業績進行財務評價時，管理者會通過增大分子（基于現有資產取得更多收益）或減小分母（減少投資額）來使這個比率盡量變大。顯然，減少投資額比基于現有資產創造更多收益容易得多。在這種情況下，任何低于目前投資報酬率的投資項目或資產（即使其收益率高于企業資本成本）均會成為管理者不投資或處置的對象，因為這些項目或資產會降低企業現有的投資報酬率。由此可見，投資報酬率評價標準容易導致業績評價與企業價值最大化目標相悖，企業功能出現失調。
4.3 財務會計信息的不恰當使用，致使業績評價失真
企業財務會計信息主要服務于對外財務報告和短期經營控制的需要，因而受公認會計準則的規范和約束較多。企業業績的財務評價則屬于管理會計范疇。直接依據財務會計信息計算評價企業的經營業績，通常難以做到準確有效。
4.4 整體上的“大一統”現象
在當前的競爭環境下，企業的組織形式已呈現出多樣化的特征。不同行業、不同組織形式下的企業，其對業績評價的需要有所不同。目前的業績評價方法雖給出了具有共性的一般原則，但是針對某一行業、不同組織形式下的企業的業績評價方法卻很少，這給實際操作帶來了種種不便。
4.5 評價結果不能發揮其應有的作用
我國目前對企業績效評價結果的運用還處于探索實施階段，評價結果還沒有發揮其應有的作用。主要表現在：一是評價結果沒有與獎懲和干部任免掛鉤，不能充分發揮其約束激勵作用，原因主要是沒有相應的政策和制度性的保障措施，以及地方政府的重視與支持不夠。二是在某些行業，評價結果不能反映企業實際情況，有些行業，特別是某些壟斷性行業，靠行業的特殊性而不是靠自身的努力取得好的評價結果；相反，有些企業經過自身的努力，績效明顯改善，但評價結果卻不理想。這種情況也是影響績效評價結果運用的又一重要原因。
5 企業業績財務評價的對策和改進建議
5.1 以經濟附加值指標取代會計凈收益指標
經濟附加值是企業稅后凈營業利潤（稅后凈收益加上利息支出部分）扣除其全部資本（包括債務資本和權益資本）的機會成本后的剩余利潤。簡言之，經濟附加值就是超過全部資本成本的投資回報。它是企業業績評價和激勵補償系統的核心與基礎，是較具綜合性且比較成熟的業績評價指標。
首先，經濟附加值是扣除全部資本（包括債務資本和權益資本）的機會成本后的剩余利潤，是真實的經濟收益。如果企業的實際收益率低于該企業專門的、以市場為基礎的風險調整資本成本，在傳統的會計凈收益方法下，企業可能表現為盈利，但用經濟附加值指標計量，企業則表現為虧損。因此使用經濟附加值可以避免企業出現隱性虧損以至于損害股東利益。
其次，經濟附加值指標能有效避免內部沖突。它是一個絕對值指標，對于部門、企業和股東來說，經濟附加值總是越多越好，從而使企業的業績評價與其價值最大化目標相一致，促使管理者關注股東目標并為之努力。這是其他任何財務性業績指標都不可能達到的效果。
5.2 避免單一使用投資報酬率評價指標
投資報酬率評價標準將企業凈收益與其資本占用水平相聯系，有利于加強資本約束，是評價分權利潤中心（或戰略性經營單位）業績的適當指標。同時，它是以百分數表示的相對盈利能力，更方便于將企業的盈利能力同市場利率、加權平均資本成本、通貨膨脹率、行業標桿企業進行比較以及企業內部各部門之間進行比較。但正如前文所述，投資報酬率評價標準容易導致內部沖突，實踐中應盡量避免單獨使用。
5.3 對經濟附加值和投資報酬率指標的計算進行技術性調整
（1）將能夠產生未來收益的無形資產支出資本化。在計算評價企業經營業績時，對于能夠產生未來收益的支出應予以資本化，并在未來收益實現的年份攤銷，以使盈利能力的變化更為平穩，從而促使管理者在追求短期效益的同時也關注企業的長遠利益。
（2）將租賃資產計入投資基數。將原來當期費用化的年租賃費用區分為財務費用和折舊費用。其中，財務費用在計算投資報酬率或經濟附加值時不能歸屬于某一特定資產，而折舊費用可以作為被評價部門的費用。
（3）按物價變動水平進行調整。在通貨膨脹時期，為了準確評價企業的經營業績，我們必須將資產的原始取得成本重新表示為現時貨幣單位成本或現時購買力成本，以便對通貨膨脹引起的貨幣假象進行調整。
5.4 細化業績評價方法的適用范圍
現代經濟環境下，企業迫于競爭的壓力，必須不斷創新以獲取競爭優勢。生存的壓力使得行業、專業被進一步細化，基于市場機會而成立的企業動態聯盟越來越多。專業的細分、組織形式的多樣化導致了不同主體對業績評價方法有不同的需要。細化業績評價方法的適用范圍，以滿足不同主體的需要，一方面能夠提高具體業績評價方法的可操作性，另一方面也能有效發揮評價的作用，有利于企業的長期穩定發展。
5.5 建立和完善制度性保證措施
要制定相關政策，保障企業績效評價激勵約束作用正常發揮。要發揮企業績效評價激勵約束機制的作用，必須將改進措施落到實處。為此，除了不斷完善評價系統之外，應完善相應的配套措施和政策，將評價結果作為對企業及管理層評價、選聘、任免和獎懲的一項重要依據。
常用的財務指標與非財務指標相結合的業績評價方法就是平衡計分卡。平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵因素，并建立與之密切聯系的指標體系來衡量戰略實施過程，并采取必要的改進措施以維持戰略的持續成功。平衡計分卡主要是通過財務與非財務考核指標之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性平衡之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長和長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求平衡的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。
主要參考文獻
