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國有企業制度管理辦法范文1
摘 要：國有企業推進建立具有中國特色的現代國有企業制度，亟需規范的企業經營管理支撐，煙草等部分行業的工業企業在這方面雖然進行了努力，但依舊存在系列問題，而且這些問題暫時可能無法得到有效解決，只能在允許的情況下盡可能的修正和完善。
關鍵詞 ：現代企業制度 工業企業 經營管理
一、現代企業制度需要規范優化企業經營管理
目前理解的現代企業制度的宏觀實現環境是市場經濟，其實現推進主體或者說載體是企業法人制度，其制度內容的核心是有限責任制度，其比較詳細而簡要的內容和特征主要有五點，一是要求形成明晰的產權關系；二是確保目標企業在經營管理方面有比較充分的自主權限，當然有一個前提是循規守法；三是要確?；蛘哒f保證出資者的權責，不過往往比較有限；四是目標的生產和經營應該按照市場化原則推進，而非主要依靠官方或其他外力；五是法人治理結構確保完善，并且確保落到實處。
在國內，談及構建現代企業制度往往是針對國有企業而言的，目前的一個主導呼聲是建立具有中國特色的現代國有企業制度。其實，這種構建及落實本身就是一種國有企業的系統而全面地轉型，在這個轉型過程中需要企業經營管理的規范優化配合，這種需求邏輯主要有三個方面：一是轉型改革的啟動推進需要規范的企業經營管理支撐，因為前者實際上是一種適當的冒險行為，如果缺乏企業經營管理的有效支撐，難以啟動。二是轉型改革在不同階段的既有成果需要一定水準的企業經營管理保障，否則可能成為無源之水。三是其推進主體自身的轉型也就是企業法人制度的落實，需要一定水準的企業經營管理推進配合，否則可能導致轉型改革在形式上成功但同時面臨著破產的境地。
對于現代企業制度境遇下的企業經營管理的主要內容，主要有八點，一是以戰略管理為方向；二是以質量管理為主線；三是以采購管理為重點；四是以資金或資產管理為關鍵；五是成本管理為基礎；六是以現場管理為窗口；七是以人本管理為根本；八是以企業文化管理為靈魂。
二、工業企業經營管理的現狀及主要問題
部分國有企業在構建現代企業制度推動自身轉型改革的過程中，比較重視其中的部分內容，在質量管理、資金及資產管理、成本管理等方面出現了一定的成績和成效。不過，其他方面的情況卻不容樂觀，存在多方面的問題。
一是人本管理力度偏弱。在現代企業制度及相關模式下，要求突出人本管理的色彩，其中最關鍵的一個表現是靈活利用各種活動或機制吸納更寬廣層級的人參與經營管理?？上У氖牵瑹煵莸刃袠I的國有工業企業的企業經營管理僅限于中高層管理人員涉及，基層甚至部分中下層管理人員也缺少基本的話語權，這從根本上制約了其經營管理水準的發展潛力。
二是戰略管理模糊或缺失。煙草等行業的部分國有工業企業因為獨特的過去，及專賣制等現存系列情況的制約，導致缺乏比較明晰的戰略管理，甚至沒有這方面的意識。對此，最顯著的表現是因為其面臨的競爭限制及煙草等特定行業市場規模的局限，部分工業企業在其優勢競爭力培養方面缺乏主動意識和定位行動，或者說有定位但模糊，談不上準確及精確。
三是行業或地方保護痕跡嚴重?，F代企業制度境遇下企業經營管理的實現環境是市場經濟，即需要特定企業主體完全融入市場的相對自由的競爭中。這些，雖然暫時利于特定企業的市場份額保持及開拓，便于其實現短時期的盈利提升，但會在根本上影響其經營管理水準的提升及核心競爭力的打造。
四是缺乏以市場競爭為基點的管理創新意識和習慣。煙草工業企業等國有企業構建現代企業制度，基本上都是比較系統而全面地轉型或變革，在企業經營管理方面需要強化創新意識及習慣，并在此基礎上形成系列創新舉動和成果，以此促成變革和轉型的成功。不過，在部分煙草工業企業等國有企業中，存在較強的惰性阻力，各式保護痕跡又助長了這種惰性，導致他們模式市場競爭帶來的壓力，更不會形成因此而主動推進管理方法或制度創新。
五是企業文化管理步伐滯后?，F代企業制度在國有企業落實的最深層次表現是在思想意識方面的滲透落實，具體而言就是形成與之相符的企業文化，對此需要企業文化管理的同步甚至稍微超前發展。不過，在部分煙草工業企業等國有企業中，沒有完全意識到文化管理的重要性，沒有刻意推進企業文化建設，即使推進企業文化建設也流于形式而輕其實質，甚至放任自流了，沒有在思想意識方面形成推進現代企業制度實現及企業經營管理水準提升的動力。
三、提升工業企業經營管理水平的可行策略
對于如上所言及的各種問題，基于系列客觀條件的限制，部分問題暫時無能為力整改。所以，只能從實際出發，尋找可行的動點盡力推進。
一是傾力打造與時俱進的企業文化。對于煙草工業企業等相關企業而言，已經構建現代企業制度與其適應的企業文化相結合，做到二者同步，在可能的條件下企業文化可以適當先行。具體而言，煙草工業企業上下各層級的全體員工應該揚棄過去計劃經濟體制或作為行政事業單位的思維遺留，應該清醒地意識到市場競爭條件下應該具備的競爭意識、經營意識、責任意識、創新意識和風險危機意識，并將這些意識內化到自身素質中。
二創新踐行新形式管理方法。與現代企業制度相適應的企業經營管理的具體實現，需要系列與之相對應的管理方法與手段的踐行及成功為支撐。對于煙草工業企業等系列企業組織而言，應該在敢于揚棄及舍棄過去基于經驗、權威等支撐起來的一言堂式的管理模式，轉而接納并踐行信息論、目標管理、經濟預測學、決策論等管理方法，并且強化或者說注意和信息化時代的相關進展成果相結合，持續推進各種新手段和方法的持續推陳出新。
國有企業制度管理辦法范文2
一、國企財務管理現狀的分析
隨著改革的不斷深化,出現了傳統模式的束縛與現代新模式不確定的沖撞,引起了國企財務管理的混亂狀況,表現在以下幾個方面。
1 企業重改制,輕財務管理
企業要適應現代市場經濟的發展,改制是必然的,但是,企業以及相關部門把過多的精力和注意力放在產權改革上,而忽視了另一個與企業改制休戚相關的問題,那就是在企業改制的同時,必須建立現代財務管理模式,企業不論進行怎樣的產權制度改革,管理都是第一位的,對現代企業而言,企業理財效率的高低不僅關系到企業的業績,甚至關系到企業的生死存亡,因此,無視現代財務管理制度的建設,同樣會阻礙現代企業制度的建立。
2 企業管理者缺乏現財觀念和現財意識
目前,我國不少國企在改制過程中得到了自主理財權時,往往會形成觀念和意識上的誤區,表現在:第一,認為資金越多越好,籌資比用資重要,不少企業把理財的重點放在千方百計籌資上,認定企業的理財目標就是籌資,據統計,國有企業的資金80%為負債,沉重的債務利息導致企業經營成本過高,經營利潤用于歸還貸款利息,但事實上很多企業缺乏的是營運資金的能力,而不是資金總量。第二,籌資最好的方式是發行股票。由于股票籌資可以使企業獲得永久性資本,對于企業而言,存在還本及必須支付股息的壓力,因此,改制后上市籌資便成為企業追逐的目標,不考慮負債籌資。據統計我國上市公司的平均負債率僅為34%,遠低于國際公認為50%的警戎水平,不但喪失了財務杠桿效益,還會使企業付出極高的籌資代價,也不利于企業資本結構的優化。第三,資本擴張越多越好,改制后,企業理財的重點已轉向資本營運,但有相當多的企業都把資本擴張當成資本增值的捷徑,熱衷于收購、兼并、及大比例轉增和送股,出現經營效益的增長與資本的增長無法同步,經營業績滑坡,引起財務狀況的惡化。第四,認為保有實物資產比保有現金資產更重要,忽視了流動性管理的需要。
3 理財目標不明確
隨著經濟體制的改革,國家逐漸將利潤作為考核企業的首要目標,利潤最大化就順理成章地成為企業財務管理的目標,以利潤最大化作為財務管理目標存在如下缺陷:①利潤最大化沒有考慮利潤實現的時間。②利潤最大化沒能有效地考慮風險問題,這會產生不顧風險的大小去追求最多的利潤。③利潤最大化往往會使企業財務決策帶有短期行為的傾向。應該看到,將利潤最大化作為企業財務目標,只是對經濟效益的淺層次的認識,存在一定的片面性。
4 企業財務監督與約束機制的建立滯后
通過改制,一大批企業因獲得經營自主權而獲得生機,但與此同時,由于監督與制約機制的缺乏,企業的“內部人控制”現象日益嚴重,企業經營者利用其“內部人”身份通過與員工共謀取得企業控制權的相當大部分,并以此來侵蝕作為“外部人”股東的合法權益。由于企業沒有建立起財務關系,既不能做到所有者、決策者、經營者和監督者分別到位,又不能形成一種既相互協調、合作,又相互制衡、監督的機制。
總之,建立現代企業制度的目的是通過規范的公司制改組,培育和發展多元化投資主體,推動政企分開和企業經營機制的轉換,使企業成為適應市場的法人實體,為企業的發展建立一個良好的制度支持體系。改制使企業的產權清晰了,組織形式變換了,但若仍然沿襲舊有的經營管理方式,照樣發展不起來,根本原因在于,很多已經改制的企業尚未建立起與現代企業制度相適應的財務管理模式,企業的財務管理還沒有完全回歸企業,企業的法人治理結構很不完善,企業的財務監督與約束機制還有待建立。
二、構建與現代企業制度相適應的財務管理體系
隨著企業改革與發展形勢的變化,支持國有企業改革和制度創新是發展先進生產力的客觀要求,通過對國有企業與財務管理方式的調整,有利于形成以出資人管理為中心的企業資產與財務管理的新框架。在這個新框架中,政府逐步形成出資人財務制度,規范企業的財務行為,這樣做既有利于現代企業制度的建立,也有利于形成政府作為出資人對企業的制約機制。
1 建立以出資人為中心,以國有資本為紐帶的財務管理體系
對于建立以出資人管理制度為中心的企業資產和財務管理新體系,主要包括以下幾個部份:①國有資本投入的管理。包括國有資本布局、規則,國有資本的設置,國有資本的增加和減少,國有資本保全和增值的原則等。②國有資本營運的管理,包括國有企業合并、分立、對外投資、轉讓、質押擔保、國有股減持、關閉破產等國有資本的變動管理,注重國有資本的優化配置,放大國有資本支配、調動的功能和建立國有資本的退出機制。③影響國有資本權益的重大財務事項的監管,并實行規范化的管理辦法。④國有資產收益的管理、包括稅后可供分配利潤、產權轉讓收入的收繳、收益分配使用的原則和辦法,以及國有資本經營風險和責任。⑤國有資本保值增值考核和評價、經營者的激勵機制和風險責任、財務分析和預警系統等等。⑥國有資本運營主體的責權利及監督、法津責任等。
2 實行財政管理與財務管理的統一
隨著現代企業制度的建立與市場經濟的發展形勢的變化和公共財政框架體系的建立,財政對企業資產與財務分開管理已不適應經濟發展和改革的需要,財政統一管理企業已是大勢所趨。第一,政府通過法律和制度的辦法強化對國有和國有控股企業的管理,對企業符合市場需求的行為予以引導和扶持,并通過法律手段創造各種所有制公平競爭的環境。第二,資產和財務合一,有利于規范企業兼并、收購破產以及優勢企業重組上市等經濟行為,可以運用各種財政政策手段,調整國有經濟的布局和結構,支持高新技術等優勢企業的發展,逐步形成國有經濟進入優勢領域和退出非優勢領域的機制,有利于國有經濟戰略性調整。第三,資產與財務統一管理,有利于形成以出資人管理制度為中心的企業資產與財務管理的新框架。基于以上的原因,新體系的建立就應該是統一企業資產與財務管理,由財政部設置專門的管理機構,行使統一管理職能。
3 財務職能轉化為有效培育與配置財務資源
現代財務作為企業管理系統中最重要的組成部分,其最本質的職能應該是有效培育和配置財務資源,處理分配關系、組織現金流轉、安排資金或資本、財權合理配置等,它是“有效培育與配置財務資源”系統的一個側面或一個組成部分。這里所說的財務資源,應當包括資金資源、自然資源、市場資源、人力資源、知識產權和組織管理資源等。財務管理的實質就是通過合理的財務制度安排、財務戰略的設計和財務策略的運作,有效地培育和配置財務資源,以求出資者的利益最大化和協調化,維持理財主體的可持續發展。
4 重塑財務目標,形成以國有資本財務管理預算制度
在以出資人管理制度為中心的企業資產與財務管理的新框架中,出資者的財務管理的首要目標,就是資本保全,確保資本的安全,即確保投資人最初投入資本的安全不受損失是出資者財務管理的基礎目標。資本的保全既包括原始資本的價值也包括無風險投資中應得的收益。最終目標在于實現資本的增值,表現在超出原始資本的價值可以確認和計量,包括了無風險報酬和超過經營預期的所實現的收益兩個部分,此外,資本的無形增值(如商譽、品牌)可以確認和計量,而要實現資本的保值、增值必須實行國有資本的預算。國有資本預算是財政部門以所有者身份將其依法擁有的資本收益等資產用于再投入的收支計劃。編制國有資本預算,能夠全面反映國有資本收支狀況,是市場經濟條件下實現所有者職能,確保出資人到位的基本手段,它應包括的內容是:公共支出預算,國有資本預算和社會保障預算在內的管理體系,其中:國有資本預算是國家預算的重要組成部分,也是企業財務與財務管理的結合點。
5 加強內部控制制度,完善國有企業內部財務管理
加強企業內部的控制,政府應制定更為具體的法規,促使企業根據財務控制的要求實行分層授權制,即股東大會給董事會授權(決策權),董事會給經營者授權(執行權),同時,股東大會給監事會授權(監事權),建立責權利明確的所有者控制體系,嚴格按照《會計法》的要求建立崗位分設、流程規范、互為牽制的組織結構和完善有序的業務處理流程,提高內部財務控制的理智性。
三、構建與新制度相適應的監管與評價體系
隨著財政部《企業國有資本與財務管理暫行辦法》的頒布,明確指出國企財務考核與評價應以國有資本保值、增值能力為核心,以財務效益、資產營運、償債能力和發展能力四個方面為基礎,在具體建設上,還應不斷完善以下幾個方面:
1 委派國企監事會和財務總監
現代企業制度實行所有權與經營權的分離,由于所有者與經營者的利益目標并不完全一致,加之經營者直接控制著企業的主要經營活動,在信息不對稱的情況下,很容易產生經營者以犧性所有者利益為代價,來實現個人(或集團)利益最大化的行為,所以,現代企業制度下,既要給經營者合法的、獨立的經營權,但也不能放松對經營者的監督和約束,委派國企監事會、財務總監就是為了強化所有者對經營者的財務監督,它符合現代企業制度的要求。國企監事會不參與和干預企業生產經營活動,其主要職責是對企業的經營狀況實施財務監督,審查國有企業資產運營和盈虧狀況,對企業經營者執行國家法規的情況和經營業績做出評價;財務總監應有較強的獨立性,獨立行使制衡與監督權力,同時,建立對重大事項的報告制度和考核財務監督效果的評價制度。
2 建立財務管制體系
在完善監督管理的基礎上,對國有資產的監督和評價還應從內部和外部兩個方面加強管理,在外部財務管制方面,財政部門以國有企業為對象,對國有資產投入的管理、企業資產營運的監督、企業重大財務收支的監督、國有資本收益的管理、企業財務考核與評價、違法違規的法律等內容作出評價,按照建立現代企業制度和保障出資人權益的需要,合理界定財政部門在企業資產與財務管理方面的權利和義務,規范企業資產管理和財務行為。對國企內部財務管制中,應采取的政策是:第一,適度集權制。主要為適度集中籌資權和投資權,包括股權投資與轉讓、固定資產構建與處置、貿易交往與銷售、新產品的投資開發等,形成相應的工作制度,提高決策的科學性。第二,建立內部報告系統。報告企業經濟業務事項處理過程的信息,如重大經濟業務事項處理跟蹤報告、損益報告、費用報告、現金流量報告和資產質量與債務形成等情況的報告,它是動態地了解被監督企業情況,發現問題和及時進行動態控制的重要手段。第三,成立內部結算中心。統一內部結算單位現金收入、資金撥付、對外籌資和往來結算,它能有效地強化資金管理,控制財務收支,提高財務信息真實性和及時性。第四,中間審計。通過設置企業財務中間審計,能夠盡早發現問題,制止不良傾向,威懾違規行為,強化內部財務管制。
3 制定國有資本預算考評制度
在現代企業財務管理中,財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算內預計財務狀況和經營成果,以及現金收支等價值指標的各種預算,編制國有資本財務預算,是建立現代財務制度的一項重要工作。企業財務預算必須服從決策目標的要求,盡量做到全面地綜合、協調、規劃企業內部各部門各層次的經濟關系與職能,使之統一服從于未來的經營總體目標的要求。財務預算能使決策目標具體化、系統化、定量化,能夠明確規定國企有關生產經營人員各自職責及相應的奮斗目標,使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法。企業的總目標通過預算被分解成各級各部門的具體目標,如果各級各部門都完成了自己的具體目標,企業的總目標也就有了保障,國企資本的保值、增值便有了保障。現代化生產是許多共同勞動的過程,不能沒有責任制度,而有效的責任制度離不開業績的考核,通過考核,對每個經營者的工作進行評價,并據此實行獎勵和安排人事任免,從而促進現代企業制度的完善。
參考文獻:
國有企業制度管理辦法范文3
【關鍵詞】國有經濟 改革 市場經濟 社會主義
一、根據市場經濟體制背景，對國有企業進行改革
傳統意義上的經濟體制直接決定了國有企業本身便屬于政府的附屬物品，其根本意義上僅僅是一名生產者。但是從市場經濟體制看來，他所要求的企業必須是一個具有獨立個性的市場主體，并且是自負盈虧、自主經營的經營者以及生產者。只有企業具備了這樣的性質以及地位，在能夠擁有自主經營的自負盈虧以及決策機制的激勵機制甚至是約束機制，同時才能對市場所反映出來的信息正確地接受，才能夠起到對資源合理配置的作用，才擁有運行穩定的市場經濟。所以，對于國有企業而言，其改革的根本就在于讓企業自己成為能夠自負盈虧、自主經營、自我發展的市場競爭中的核心。能夠實現這一目標的最有效方式，就是建立起符合市場經濟相關要求的權責明確、管理科學、產權清晰以及政企分開的現代化企業內部管理制度。
但是，從我市的實際情況看來，就大多數的大中型企業而言，其本身的經營機制并沒有得到根本性的改善，并沒有達到國有企業改革的要求。其主要表現為以下幾個方面：政府、企業之間的權責并沒有有效地區分開來；企業本身也沒有形成良好的自我約束機制。
而這些問題的成因就在于并沒有解決企業本身的資本形式。國，乃國家，國有企業，乃是國家的企業，其所有的權益都隸屬于國家，而那大部分經過改革的公司都是采取的“國有控股”或者是“國有獨資”的辦法，只是名稱變了，性質還是國有企業。在國有企業進行現代化企業制度相關的改革過程中，應該以十五大所提出的多樣化公有制度為主要的改革思想，并且根據實際規模以及對國民經濟層面實際的地位以及領導作用，進行內容不同的企業組織形式。
針對我國經濟名牌企業——國有企業而言，其直接影響給我過經濟的成長以及發展，所以筆者建議可以實行國家控股或者是獨資形式，對于一些國家的經濟發展責任，其應該盡量地多執行，并且將企業經濟與社會效益進行有效的結合，同時在結合的過程中，應該以社會效益作為重點。
針對其他領域或者是行業來講，特別是針對一些具有較大競爭力的國企而言，其中包括有大量的中型企業或者是大型企業，從原則上來講，應該將其改造成通過國家進行控股的股份公司或者是有限公司，這也是所說的企業所有制，對于一些規模較小的企業，應該選擇合作股份制度，從而使其成為一個真正獨立的主體。
二、根據我國社會主義環境下經濟體制實況，根據國有經濟的作用以及地位，對國有經濟進行改組調整
對于國有經濟而言，其在計劃經濟體制以及社會主義方面的經濟體制下所起到的作用以及實際地位是完全不同的。在傳統意義下的計劃經濟體制中，國有制經濟實際的地位，是對國民經濟領域內的各個環節實現獨占，其作用只是對國家指令性計劃的實施進行保證。而在社會主義方面的經濟體制下，公有制經濟的地位，是主體，而并非是獨占；而對于國有制經濟而言，起作用也不是對國家指令性的計劃的實施進行保證，而是在整個國民經濟環境中占據絕對的主導地位。
對于我國而言，現有的經濟（國有）格局，其形成環境也是計劃性經濟體制，其主要的特點是：規模小、企業分散；涉及的領域過寬；整體素質低，實際工作效率低。正是這種情況，使得我國國有經濟的自我發展極大程度地受到限制，并且對社會主義方面的市場經濟對國有經濟所提出的要求不適應，所以，必須對國有經濟的布局進行戰略調整、改組。
首先，應當按照社會主義方面的市場經濟體制中公有制經濟所起到的主導地位對國有經濟進行調整。并且對公有制經濟本身的主導地位進行保證，增強其競爭力，加強國有經濟所有內容，實現對國有經濟市場競爭力的提高。例如組建政府特大型獨資公司集團——重慶渝富集團有限公司積極參股、控股國有企業，利用渝富公司入股平臺，政府參與國有企業的管理、改革和經營，發揮政府特有的優勢促進國有企業的改革和發展等。
其次，必須根據社會主義方面的市場經濟體制中國有經濟所占有的主體地位，對國有制經濟進行一定的調整。但是在調整的過程中必須保證：（1）必須將對市場經濟以及本身的認識進行提高；（2）在執行調整的過程中，必須保證堅定不移的調整意志；（3）在進行調整的過程中，對于調整方案必須有條不紊的進行，對國有企業堅持“抓大放小”的針對政策，并且這里的放小指的是通過改組聯合等手段對小型國有企業實行非國有制度的改革。
三、國有經濟發展建議概述
在進行現代化國有企業制度改革的過程中，該必須進行更深層次的改革，那就是建立在國有經濟的基本特性上的，對國有經濟管理形式的改革。其改革的管理對象及時國有資產的者。管理地目的就是為了這些稱呼上的所有者變成企業資產的實際所有者；具體的管理辦法就是將西方的委托經驗以及我國改革成功的中國案例進行取長補短，合則自用，建立一定的各風險分配以及激勵制度，給國有資產的實際管理者們一個金飯碗和一個緊箍咒。
整合國企的資源，組建國企企業集團，發揮集團優勢。如重慶市政府組建的化醫集團、水務集團、燃氣集團、經紡集團及地產集團等國有企業集團，積極整合集團優勢，優化配置資源，發揮國企領頭作用。加強股份性改造，引入民營資本和國外資本，讓優秀民企和國外企業參與國企的管理和改革。推行國企整體上市，讓市場改造國企，增加國企信息透明度，增加國企的市場競爭意識和危機意識，拓展國企的融資渠道等。
參考文獻
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國有企業制度管理辦法范文4
據介紹，有關部門曾經文件，要求國有企業進行股份制改組時，必須保證國家股或 國有法人股的控股地位。目前在國有企業改制上市的實際操作中，已經不再執行這“一刀切 ”的做法。
國家股或國有法人股之所以要退出一般競爭性領域，其目的之一是為了提高企業的整體 競爭力?，F在，我們的企業把打造競爭力或者叫核心競爭力提升到前所未有的高度。那么， 中國企業到底有什么競爭優勢？企業有沒有競爭力，主要看企業有沒有競爭優勢。中國企業 的競爭優勢，被以往“大而全、小而全”模式完全分散化了。中國企業原本有很好的競爭基 礎，比如，國有企業能得到銀行的大量貸款，迄今還占工業貸款的70％，廉價的勞動力，一 貫的低成本擴張以及政府的優惠措施的保護辦法等。但反映在市場上的競爭優勢為什么十分 疲軟呢？原因就是：中國企業是在“大而全、小而全”這種模式下生存，包括各種股份制形 式的民營和集體企業。正是這種模式，導致企業一直采取仿制的辦法去經營企業。這很像農 民種地，種小麥的地區你很少發現有人去種蔬菜。作為企業就是你生產什么我保準也生產什 么。這些年企業把社會包袱甩得差不多了，但有學者還是忍不住地問：“為什么勞動分工在 中國難以發展？為什么中國老是搞些小而全的企業，而西方國家卻能發展出大規模的面向市 場的跨國公司？”其實，這里既有企業的演變過程因素，更有企業制度的問題。中國的企業 制度與外國的企業制度有很大的差別，外國企業如果出了問題，用不了多長時間就能立馬糾 正過來，而中國的企業如果走錯了路，直到撞個頭破血流才回頭?！巴频怪貋怼边@個詞也許 就是這么出來的。這就給我們提出兩個必須思考的問題：一個是企業改革的最大教訓是什么 ？第二個是什么才是中國企業的最大競爭優勢？
我們的企業尤其是國有企業，從每年向銀行的大量貸款數額以及各種融資渠道看，并不 缺錢。問題是他將大把大把的鈔票全部投入到無效率的環節上，這叫重復建設、亂上項目或 者說是騎著驢找馬。他不是一心一意地打造驢，然后把驢變成馬。這個現象在20世紀90年代 比較普遍。一塊好鋼他不是用在刀刃上，而是放在刀背上，倒頭來還反問別人：“這刀為什 么不快？”這就是我們的最大教訓。所以，導致現在許多企業難有出色的競爭優勢。過去的 20年里，很多企業之所以都能賺上一把，最大因素是中國的消費市場一直處于短缺狀態。現 在產品飽和，消費需求能力提高，這就迫使企業必須把產品做好。有學者研究的很到位：“ 今后將不存在好的行業，只有好的企業。或者既不存在壞的行業，只有壞的企業?！彼裕?今后只有好的產品和好的服務才是我們最大的競爭優勢。聯想品牌的創始人柳傳志當年啃著 方便面搞技術創新，海爾品牌的創始人張瑞敏當年在眾人驚訝的眼皮底下，把一批冰箱銷毀 了，也是從技術創新下刀，現在兩大品牌都具有很強的競爭力。
國家的競爭力是吸引資源的能力，企業的競爭力是賺錢的能力。
國有企業制度管理辦法范文5
關鍵詞：國有企業；績效管理；人力資源；市場競爭
一、概述
績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發員工潛能為中心的科學管理模式。首先，績效管理強調以采用科學合理的方法來對員工的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定，從而在企業內部構建公平、公正的良好氛圍；然后，績效管理將評定結果與分配、晉級、人才選拔掛鉤，從而提高員工工作的積極性和主動性；最后，通過績效考核的結果，來指導企業后續的人力資源，從而及時發現問題、分析問題和解決問題?？梢哉f，績效管理是企業人力資源管理的核心內容。
二、實施績效管理的目的
1.提升國有企業的經濟效益
國有企業是國民經濟的重要組成部分，其不僅每年為國家繳納了大量的稅金，同時也為社會提供了龐大的就業崗位，可見國有企業發展水平的好壞對國民經濟有著重要的影響。但國有企業長期受到了計劃經濟的影響，只有不斷完善內部管理體系，才能從根本上提升國有企業的投入產出效益，才能提升國有企業的經濟效益。
2.促進國有企業的改革與發展
自從改革開放以來，國有企業開始了漫漫的改革發展之路，從國有企業內部普遍存在的“鐵飯碗”、“大鍋飯”思想就可以看出，內部工作效率滯漲成為了制約國有企業進一步發展的成因，所以堅持政企分開、所有權與經營權分離，并逐漸引入職業經理人現代化企業制度，成為了當前國有企業改革與發展的重要課題。而在這一過程中，建立、健全績效管理制度，以此來明確各崗位的職責，則成為了關鍵。
3.完善國有企業的企業文化建設
競爭是市場經濟的永恒話題，但在限制競爭以及“國家兜底”的情況下，無論是企業管理者還是普通員工，都容易出現缺乏競爭精神、工匠精神、創新精神的問題，從而在國有企業內部形成散漫自由、相互推諉等負面氛圍。所以，只有通過績效管理的鞭策作用，才能讓國有企業逐漸建立起直面市場風險的企業文化，以此來不斷增強企業管理者和員工的競爭意識。
三、國有企業績效管理的現狀分析
績效管理屬于人力資源管理的范疇，人力資源管理制度的不斷完善在一定程度上促使企業的可持續發展，同時諸多企業管理者也深刻意識到績效管理的重要作用。但在具體的實踐環節，還存在一定的問題，其主要體現于以下幾個方面：
1.績效管理落實不到位
對國有企業而言，該問題主要表現為推卸責任、工作效率低下、缺乏外界監督等，究其原因，還在于績效管理與薪酬待遇、職務調整、職業發展相脫節，各項規章制度也僅僅是“寫在紙上、貼在墻上、掛在嘴上”，無法對企業管理者及員工構成有效的激勵和約束作用?；蛘邔⒖冃Э己艘暈樯霞壊贾孟聛淼娜蝿?，待需要檢查時，企業管理者才會去做這個工作，在人力資源部規定的表格上填表、打分、劃分等級，然后交表存檔，之后就沒有了下文。即便有，也是通過非正式談話的方式進行，這使得考核結果沒有真正服務于企業管理，同樣員工既不能從績效管理中獲得收益，又不會存在損失，這就使得績效管理工作流于形式。
2.對于績效管理的認識存在偏差
績效管理主要是一種注重過程的內部管理辦法，但因為其大多是以最終結果的形式反應出來，所以部分企業管理者就容易僅重視最終結果，而忽視了最終結果形成的過程。比如，國有企業的年度銷售指標、利潤指標、股權收益等結果，只是戰略目標的階段性體現，并不能表現出員工的素質和能力，如果抱著“不管怎么做，只看最終結果”的態度，勢必會導致員工的目光短視、行為短期，甚至出現損害企業長期利益的情況?？梢哉f，只看重考核結果，而忽視了過程，沒有分解長期指標的考核，無疑是“殺雞取卵”。
3.考核后的相關問題未得到反饋
問題反饋是績效管理工作的重要內容，如何采取適當的方式，將存在的問題情況及時反饋給員工，成為了構成績效管理閉環的關鍵。從作用來看，其主要體現于三個方面：第一是使員工了解企業管理者和其他員工對他的真實評價，是其更清楚地知道自身的長處以及存在的缺點，從而對員工的思想和行為構成激勵作用；第二是幫助員工查找不足的原因，明確未來的整改方向，達到既能保持以往的優勢，又能揚長避短的目的；第三是提高績效管理工作的公開化、透明化，并通過廣大員工的集體監督，來促使績效管理工作得以不斷完善。但在實際工作中，企業內部往往存在輕視問題反饋的現象，這極大程度地削弱了績效管理工作的激勵作用和約束作用，甚至讓廣大員工覺得“考而不核”的感覺，嚴重挫傷了員工參與績效管理工作的積極性。
4.考核指標缺乏科學性
科學合理的考核指標，是充分發揮績效管理導向作用的前提。但部分國有企業在實踐過程中，存在考核指標模糊不清、目的不明確、生搬硬套的問題。一般來說，可將與員工工作成果直接相關的考核指標視為任務績效，而將與員工工作態度、工作表現相關的考核指標視為周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也便于后續的操作和評價。比如，部分國有企業在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，這就使得績效考核不具備可操作性，得出的結果也與員工實際情況相去甚遠。
四、加強國有企業績效管理的對策
基于上述幾個方面的問題，筆者認為有必要進一步加強國有企業績效管理，以便于達成企業目標，并且對員工、部門和企業績效的持續提升。
1.提高企業管理者的素質
企業管理者的素質高低，直接影響企業的生存與發展，高效的管理，可以激勵員工充分發揮潛能，從而幫助企業形成核心競爭力。特別是在市場競爭越發激烈的當下，產品和服務同質化嚴重，同類企業在技術、設備等方面的差異性越來越小，因此國有企業要想在市場經濟的大潮中嶄露頭角，就必須苦練“內功”，以提高企業管理者素質的方式來促進內部管理水平的不斷提高。（1）人品：能力固然重要，但人品是成就事業必不可缺少的條件。一個整日小肚雞腸、多疑、見不得別人好的人，即使身居要位也不會長久。作為企業管理者要想實現企業的可持續發展，還需要以正直的人品作為依靠。（2）責任心：作為各項工作的管理者和引導者，企業管理者只有積極發揮自身的主觀能動性，絕不簡單應付和輕信盲從，以認真對待每一項工作，勤于思考，善于總結，才能探索出符合企業實際情況的管理途徑。（3）善于學習：企業管理者要想提高管理能力，必須要勤于學習，與時俱進，以更加精通的專業知識和業務能力去影響下屬，從而有效彌補知識陳舊、思想老化等方面的問題。
2.建立、健全良好的考核機制
績效管理是企業的一種持續性管理辦法，通過及時地發現問題、分析問題和解決問題，才能使其更好適應企業的發展。所以，要正視績效管理工作中的諸多弊端，以在謀求企業可持續發展的同時，對具體的管理辦法進行有效的創新，確保該項工作的有效開展。需要注意的是，績效管理應該始終堅持服務于企業目標的原則，而并非單純將其視為賞罰的依據，確保在結合企業實際情況的基礎上，將企業的戰略目標層層分析、落實，由總體部分追溯到個體部分，通過每個不同層次的績效來達到企業的整體績效指標。由此可見，企業和員工是密不可分的，只有不斷促進企業和員工的進步，以制定出相符實際情況的考核制度，才能實現企業和員工的共贏局面。
3.建立好的溝通渠道
有效的溝通對企業的發展十分必要，在績效管理的過程中，從考核的設定到考核的落實以及信息反饋，都需要相關人員進行相互的溝通，從溝通中，謀求制度的完整。通過有效的溝通，才便于企業管理者了解到各員工的真實情況，才能運用合適的管理辦法進行考核，這些均是保證考核結果真實性和有效性的基礎。當員工對考核結果存在意見或異議時，企業管理者要對異議、意見予以重視，如確定的確存在問題時，要立即進行完善，以充分體現績效管理的公平、公正。有效的異議可為后期的考核工作打下堅實基礎，減少錯誤的發生率。對于異議表述可實行面對面的會談或是相關的文件遞呈。經常性的指導能夠有效地完善其管理制度，對于管理制度中存在的相關問題可定期開會進行商討，這樣在運用中才會減少其錯誤的發生率。另外，為避免企業內部出現溝通渠道不暢或信息孤島的問題，還需要考核者與被考核人員進行有效的溝通，考核者要傾聽被考核人員的真實想法，對于考核過程中存在的相關問題，考核者要做出相應的記錄，以便在后期考核中對于考核制度的更新，這樣才能真正凸現績效管理在企業中的重要性。
4.以績效管理來完善激勵措施
績效管理要講求激勵和淘汰雙管齊下，國有企業要有科學完善的評價系統，能正確、公平、公正地評價員工的工作成績，考核方法要將定性與定量二者相結合，不能為了考核而考核，要讓考核真正有激勵作用，員工能通過績效管理的實施和工作考核實現部分淘汰、部分獎勵，確保企業與員工的互動關系，真正讓績效考核制度規范化、科學化，讓員工的貢獻獲得公正的待遇。另外，員工績效評價結果可用于多個方面，根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一種公平的氛圍和環境，以激勵員工提高績效水平，從而凝聚員工。比如，在薪酬發放上，企業可根據全年績效考評等級與工資等級提升緊密掛鉤，使員工看到未來的希望和努力的方向，還可以在評優、評先、培訓開發、職業發展、職位晉升等多方面體現員工績效評價的結果。五、結束語綜上所述，如果將外部市場競爭視為國有企業發展過程中面對的機遇和挑戰，那么強化績效管理，則是讓企業直面市場競爭和充分把握發展機遇的有效辦法。所以，績效管理工作要始終堅持以完善的管理制度來起到推動作用，進一步提高員工的積極性、主動性和企業的核心競爭力，從而確保企業戰略目標得以實現。
參考文獻
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國有企業制度管理辦法范文6
關鍵詞：股票激勵 現狀及存在的問題 對應策略
一、股權激勵概念和目的
作為建立現代企業制度，股權激勵制度是現代企業制度的重，也是完善公司治理結構的重要環節之一。所謂股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、高級管理人員以及其他核心員工進行的長期性激勵手段。在我國，企業普遍采用的股權激勵方式主要有：股票期權、限制性股票、股票增值權、虛擬股票等幾種方式。
長期激勵的目的是通過使經理人在一定時期內持有一定數量的股權，享受股票的的增值收益，并承擔一定的風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值，實現企業與經理人的共盈。股權激勵克服企業經理人的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
二、上市公司股權激勵現狀
根據證監會公布的相關數據，自 2005年12月《上市公司股權激勵管理辦法》（試行）以來，截至2011年12月31日，滬、深兩市共有303家上市公司公告了股權激勵計劃方案。已獲證監會無異議備案的共205家，已公告中止計劃的為75家。
（一）股權激勵實施主體
從目前中國企業對長期激勵實施來看，創業型中小企業實施股權激勵計劃相對比較活躍，從資產所有者形式來看，民營公司占絕大多數，這也體現了民營公司面臨的政策環境較國有控股上市公司更寬松，實施的主動性也更強。
（二）股權激勵主要方式
從各上市公司股權激勵方式來看，股票期權、限制性股票成為股權激勵的主要方式。在國有控股上市公司中，因操作簡便，且不涉及股權變化，基于股價變化的股票增值權成為重要的激勵方式。
（三）國有上市公司股權實施現狀
根據證監會提供的數據表明，至2011年，實施中長期激勵計劃的上市公司中，民營控股為245家，國有控股背景的上市公司為58家，僅占總數的81%。
三、國有企業中長期激勵中存在的主要問題
與民營企業不同，國有企業管理層一直都受到社會的高度關注。盡管大多數國企尤其是上市國有控股公司，同樣也面臨著市場化、國際化的競爭環境，但是由于國有企業的一些特性，國企的管理人員薪資水平的高低一直倍受爭議。國有上市公司管理者既是企業經營者，又是政府任命，薪酬的高低與市場和經營無關，甚至有時需要管理者自我的道德約束。如何留住最優秀的管理和技術人才，除了傳統的薪酬體系，中長期激勵是留住最核心人才的重要手段。
（一）治理結構不夠完善
盡管上市公司基本建立了完整的公司治理結構，但是董事會并沒有真正發揮代表股東利益的作用。上市公司外部董事數量上不夠，薪酬委員會成員專業化、職能化和市場化不足。董事會在股東利益代表和重大決策中更多代表大股東利益，對小股東關注不足，董事會對高級管理人員的選聘、考核、激勵職能沒有到位。企業經理人不是由充分的市場流動產生的，而是由政府向企業派出管理人員。上市公司自己考核自己的現象比較突出。
（二）激勵力度有限
2006年國資委下發的《國有控股上市公司實施股權激勵試行方法》的通知中明確規定：高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平的30%以內（境外上市公司40%，作者注）。盡管國有上市公司絕大多數屬于競爭性行業，其經理人的薪酬應該是由市場供求。國有企業管理部門的規范約束，隔斷了上市公司企業經理人與自由市場的互動，更多地關注了內部的公平，即企業管理人員與公務員，上市公司與非上市國企管理人員的“公平”。
（三）激勵考核不盡合理
首先，激勵門檻不斷提高。2008年，國資委、財政部又下發了《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》，提高了激勵考核的門檻。除了對激勵對象進行年度業績考核外，對企業的業績目標水平提出了應不低于公司近三年平均業績水平及同行業平均水平要求。企業如果前幾年實現了較為快速的增長，隨著進入成熟期和基數增大，很難再保持以前的高速度，則喪失了授予的基本前提。
其次，激勵對象的選擇僅限于公司高級管理人員，一些核心價值崗位或重要員工很難納入激勵范圍，，股權激勵的作用很難得到充分發揮出來。
（四）激勵方案兌現困難
1、過程復雜
根據公司治理結構，公司的最高權力機構在股東大會，而國有控股上市公司除了股東大會，更重要的是要得到國資委的批準。根據規定，上市公司國有控股股東在上市公司董事會審議其股權激勵計劃之前，要與與國有資產監管機構進行溝通協調，同意后報董事會審議，同時將審議決議報國資委，最后再交由股東大會批準。對國有上市公司來講，要同時在公司治理結構下和國資委的同時批準。程序的復雜增加了激勵計劃的實施難度。
2、激勵方式單一
盡管國資委規定了股票期權、限制性股票、股票增值權等多種中長期激勵機制，但真正符合國企特點，具有一定操作性的，除股票增值權外選擇范圍很窄。
3、行權兌現困難
從方案制定到批準，要經過一個較漫長的審批過程，而激勵方案一旦得到批準，兌現的過程則更加漫長。除了規定的授予金額、限制期限、分期領取、年度考核外，還要在獲得國資委批準的前提下經過董事會、股東大會的批準才能實施。
四、國有企業中長期激勵如何實現突破
國有企業如果真正發揮股權激勵的作用，增強企業的核心動力，筆者認為需要在以下幾個方面有所突破：
（一）完善上市公司內部治理結構
完善國有上市公司的治理結構主要通過對股東大會、董事會、監事會和經理人的職責和功能進行明確的界定，明確上市公司與控股母公司及國有資產管理部門的關系。首先要逐步實現企業經理人聘用制度，而不是行政任命。其次，要增強董事會的獨立性，增加外部獨立董事數量。監事會真正發揮監督股權激勵的實施的職能，對公司及員工績效進行公正的考評等。筆者無意否定國資委的相關管理規定和要求，國資委作為大股東有權力做出相關規則要求，但是母公司也要考慮到上市公司也是在正常的競爭性的市場環境中生存，股權激勵的目的以通過激發管理者工作熱情和公司績效，束縛太多，大大降低了激勵的初衷，執行效果也大打折扣。
（二）建立健全職業經理人機制
為進一步促進股權激勵的有效實施，政府減少“有形的手”對企業行為的行政干預，盡量按照市場經濟的要求，改革經理人的選拔、聘用機制，強化市場在資源配置和人才價格發揮的作用。建立企業職業經理人機制，才能擺脫企業管理者亦官亦商的尷尬地位，才能解決國有上市公司企業管理者能力、業績和激勵的匹配。董事會選拔和作用的標準主要是經理人的能力，形成一種公正、競爭性的企業經理人篩選、淘汰機制。
（三）制定合理的績效考核體系
合理的績效考評體系是有效實現股權激勵的前提。在設定企業門檻指標時，選取財務指標應以反映實際經營結果的絕對值為標準，而非以增長率等相對值標準，這是因為企業在不同的發展階段相對值的標準不同。在設置整體績效條件時，需要參考公司的歷史績效狀況、現今發展階段、行業環境以及同行對標等條件，制定既有利于公司發展又相對合理的指標。在設定企業在考核企業經理人考核指標時，應當兼顧經營結果、經營動力和經營保障指標三者的平衡。除財務指標外，也應考慮必要的定性指標，注意企業長期與短期目標的結合。
（四）解放思想，簡化流程
股權激勵只有兌現才能有效發揮激勵作用。國有資產管理部門應在有效監管的基礎上，重點針對方案制定、審批流程、兌現獎勵等各個環節作減法，企業實現約定目標就要兌現，這樣才不至于企業管理者對長期激勵失去信心。
五、結束語
真正完全建立國有企業上市公司的激勵機制，使之發揮杠桿激勵作用，還需進一步深化國有企業改革。尤其是國有資產管理部門，要適應時展潮流，建立符合中國特色的國有企業管理經驗、規范，在股權監管的基礎上解放企業自身活力，不斷創新，真正發揮國有企業管理者的能力和潛能。這需要的不僅是智慧，而且有時是需要壯士斷腕的勇氣。今年3月17日新任國務院總理在記者招待會上的表態，提出了國家行政機關要減少審批環節和流程，轉換政府職能，為釋放國有企業活力，國有企業上市公司股權激勵的春天也許已經降臨。
參考文獻：
[1]楊波.國有企業上市公司股權激勵常見問題及對策.人力資源管理， 2011
