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國有企業全面預算管理辦法范文1
【關鍵詞】國有企業；預算；預算執行
一、前言
2007年6月25日出臺《中央企業財務預算管理辦法暫行辦法》，該辦法的施行標志著國有資本經營預算進入了實施階段，推行財務預算管理逐漸成為各類國有企業實施科學管理的通行做法。8年多來，企業的財務預算已逐漸發展成為涉及企業各個方面的具有企業綜合性質的全面預算，預算的編制和執行都得到了不斷的完善。但是預算的準備、編制、通過、發文最終都是為了預算得到最終的執行，只有執行才能發現問題、解決問題，實現國有企業的經營戰略目標并實現利潤最大化，有效提高國有企業的經營管理能力、優化其內部控制壞境，發揮國有經濟主導作用。正是因為預算在國有企業中的重要地位，因此，作者希望通過對預算執行問題的探討，找到執行的應對辦法，從而使預算能夠更好地執行，對國有企業的發展起到更好的助推作用。
二、目前國有企業預算管理的特點
1.既是國家上級主管部門的要求，也是企業自身管理的需求
所謂國有企業，在國際慣例中僅指一個國家的中央政府或聯邦政府投資或參與控制的企業。在中國，國有企業還包括由地方政府投資參與控制的企業。政府的意志和利益決定了國有企業的行為。國有企業作為一種生產經營組織形式同時具有營利法人和公益法人的特點。其營利性體現為追求國有資產的保值和增值。其公益性體現為國有企業的設立通常是為了實現國家調節經濟的目標，起著調和國民經濟各個方面發展的作用。因國有企業所有權和經營權是分離的，國家作為所有者，往往只能通過預算來考核來衡量經營者的經營狀況。這是一個國有企業與其他類型企業不同的地方。而作為一個企業，經濟性質上還是要自主經營、自負盈虧的，因此，經營者往往也是通過預算來加強內控、衡量經營成果和作為開展經營活動的行為準則。
2.既是決策的具體化，又是控制生產經營的主要依據
預算框架的搭建，既為經營者提供了國有企業經營的總體要求（如：營收要求、利潤要求、國有資產的投資規模、國有資本投資額、投融資狀況等等），反映了國家上級主管部門的基本要求，同時又能從各預算項目數據、為生產經營的方方面面指明了方向，提出了要求，成為控制生產經營的主要依據。
3.已由最初的財務預算發展成為企業全面預算
國有企業預算經過八年多的發展，已由最初的財務預算發展為現在的企業全面預算，預算的項目越來越細，具體包括了資產、折舊明細預算、工資薪酬、人員規模等人力資源預算、投融資預算、現金流預算、營收利潤預算等等）。預算已經成為兼具資源分配、控制、激勵、考評的全面管理體制，有效組織和協調著企業生產經營的全過程。
正因為預算在國有企業中的地位無比重要。因此，各國有企業每年對預算的編制和執行都花費大量的人力、物力。隨著預算編制的細化，企業在經營中的管理也應該更加細化。
三、國有企業預算執行的現狀及問題
1.預算管理制度不健全
雖然國有企業每年都會花大量的人力、物力組織編制預算，但是在預算管理和執行的制度上往往并不健全，沒有明確各部門的責任，也沒有把預算的編制、執行、結果進行考核，沒有獎懲措施，因此，制度的不完善造成了預算執行的松散，員工沒有執行的積極性，預算管理流程混亂。
2.預算管理水平較差
國有企業預算的編制及管理涉及企業經營的整個過程，預算的編制涉及各個學科的知識，例如會計、稅務、經濟法等，對預算編制人員知識素養和專業技能要求很高，只有高水平的預算管理人員才能編制出促進企業發展的科學的預算，而目前國有企業為調動各部門人員積極性，鼓勵全員參與，導致管理混亂，管理人員管理水平參差不齊。
3.預算執行效果較差
由于國有企業預算管理的起步、應用都比較晚，在管理理念上不太成熟，預算編制基礎薄弱，有的預算甚至極不合理，也缺乏科學性，嚴重降低了預算指標的針對性、合理性和準確性，降低了人員的積極性，導致部分國有企業的預算控制力度較弱，導致預算執行隨意、更改隨意，執行效果差，預算成了擺設，成為一紙空文。
4.預算成為利益的工具
預算本來是企業經營過程管理的一種參照，因主管部門對下屬企業經營的不了解，數據的嚴格性審核不夠，導致一些預算成本比實際成本高得多，而對一些經營者來說，這變成了一個漏洞，在不影響考核的情況下，年底前往往會突擊用款，用足預算。
四、影響國有企業預算執行的因素
1.預算組織體系
現階段，國有企業特別是小的國有企業沒有一整套完善的預算管理制度，沒有專門的預算管理機構，沒有專門的預算編制、管理、執行及考核評價人員，沒有健全的預算組織體系，導致預算組織松散，人員積極性不高，預算管理執行不力。
國有企業全面預算管理辦法范文2
關鍵詞：國有企業；預算管理；優化
1引言
在國有企業快速發展的過程中，要想強化對企業的規劃與控制，預算管理將會是最直接有效的方式，對于企業來說，資金流是企業能夠穩定運營的重要血液，精確的資金支出以及預算管理，能夠大大降低企業經營過程中可能遇到的財務風險，同時在對內控機制進行完善的同時，還能夠大大降低企業的操作風險。對于大多數的國有企業來說，都擁有自己的財務部門，如果能通過財務部門，合理確定預算期內的資金，對充分發揮財務部門的服務作用來說，有著重要的意義。
2資金預算存在的問題
2.1預算管理意識薄弱、無預算管理文化
當前階段，大多數國有企業在開展財務管理工作時，其更傾向于核算，企業領導層并沒有意識到資源預算管理對企業發展的重要性，在編制資金預算表時，僅僅是為了滿足形式上以及各級領導的要求，在整個企業基層人員內部也并沒有形成較強的預算管理意識，同時企業內部也缺乏一定的預算管理氛圍，因而使得整個預算管理工作僅僅停留于形式上。相較于民營企業來說，國有企業在發展的過程中有著更加便捷的融資渠道，其可以用于銀行貸款的指標數量也非常多，因此即使在企業運營的周期內出現資金周轉困難問題，則可以受到政府部門的幫助，因此在這樣的局面下，就會導致非常多的企業管理者認為，資金預算管理對企業的發展并不重要。
2.2預算編制方式不合理、預算準確性差
在國有企業運營發展的過程中，許多的企業管理者認為資金預算管理屬于企業財務部門的工作范疇，但是卻忽視了在企業發展的過程中，各個部門的運營都會涉及到資金的支出、都會涉及到企業內部的每一個工作人員，因此整個預算工作的定義和權責都不夠明確，整個企業內部的預算管理氛圍和環境都比較差，無法樹立一個科學有效的預算管理氛圍與文化。在這樣的企業運營狀態下，如果仍然采取剛性的預算管理辦法，則會使得整個企業的發展受到巨大的限制，而如果僅僅采用柔性的預算，則無法充分發揮預算管理的作用，會導致整個預算管理流于形式，不管選用哪種情況，都會加劇企業內部各部門之間的矛盾，會對企業的長遠發展帶來較大的影響。
2.3預算審批制度不健全，預算執行力度不夠
現階段，大多數的國有企業采用的都是資金支出的集中式管理，但是由于企業的經營管理的過程中，涉及到的管理工作非常多，大多數企業領導的工作都非常繁忙，因此很多情況下，領導們都沒有多余的精力對企業經營發展過程中涉及到的每一筆的大額資金支出都進行精確的審核，因此無法更好地適應業務開展的各種需要。在實踐工作的預算審批環節中，多數國有企業的預算審批過程都非常的混亂，沒有規范的審批流程，而在預算執行工作開展的過程中，也并未執行詳細的預算審批明細，因此經常會出現超預算審批以及預算外審批的問題，相關的經辦人員也就無所適從，大大削弱了整個預算執行工作的力度，使得資金支出的預算管理始終無法得到剛性的管控，最終的結果就是整個預算支出管理流于形式。
2.4預算執行自動化管控、反饋程度低
當國有企業內部的權力部門批準了相應的資金支出預算之后，單位資金支出預算表中的支出項目就會非常繁雜，在此基礎上想要對其進行剛性的控制，就會有著較大的難度。從國有企業預算管理工作的發展現狀來看，大多數實行剛性管理的企業，都會有一部分采用的是人工控制的方式，所謂人工控制就是預算管理人員，能夠結合支出明細，進行逐條信息的匹配，從而進一步確定每一筆支出是處于正常預算范圍、超支預算、支出外預算的哪一種。人工控制方法的應用，不僅整體效率非常低，差錯率高，還難以向企業的管理者提供準確的預算執行情況，在企業經營發展的過程中，無法從管理的深度和廣度來對執行效果進行更深層次的分析。
2.5考核體系不合理，考核指標單一
由于國有企業的經營規范非常大，業務的涉及范圍也非常廣，因此其并表單位也會涉及到多個行業，包括建筑業、房地產業以及農業和制造業，對于不同的行業來說，其發展過程中的資金支出情況也是大不相同的。但是，從當前各國有企業的實際發展狀況來看，大多數集團企業內部的考核體系非常的簡單，考核的指標也非常的單一，因此會導致部分的并表單位對現有的考核制度產生抵觸的心理。
3完善國有企業自資金預算支出管理的對策建議
3.1培養預算文化、全員參與資金支出預算
對于處于現代化快速發展過程中的國有企業來說，建立一個良好的企業文化對企業的長遠發展來說，有著非常重要的作用和意義。但是要想在企業內部建立一個全新的企業文化，是離不開集團領導的強力支持，對于當前階段的國有企業來說，對于預算管理文化的培養可以通過以下幾個方面的內容來開展：①集團的管理層，要能夠給予預算管理工作的開展足夠的重視，要能夠清晰地認識到開展預算管理工作的必要性與可行性，并且要積極采取措施，克服磨合期間剛性預算所產生的不必要的摩擦，在企業內部堅定不移地推行資金的預算管理工作；②除此之外，全面資金預算管理體系的明確，需要對相應的崗位責任進行更加細致的劃分，防止預算工作的開展流于形式，同時為了讓更多的工作人員能夠積極參與到預算管理工作中，還要能夠召開相應的預算管理工作啟動大會，向更多的工作人員傳輸預算管理的思維與理念，使得每一位工作人員都能夠參與到預算管理工作中去；③最后一步就是要能夠在預算執行分析的基礎上，及時聽取各工作人員的意見，要能夠結合實際發展情況，對預算的呈現性質進行進一步的優化。
3.2完善預算編制方式，提高預算的準確性
在對資金的支出預算進行編制時，為了提高整個預算編制結果的準確性，需要企業內各部門、各工作人員之間的配合，都能夠積極主動地加入到預算管理工作中，同時還能夠承擔一定的崗位責任，這些工作對于國有企業來說，是確保資金支出預算準確性的重要舉措。在對企業的業務和財務融合系統進行開發時，需要盡早考慮到企業經營發展過程中可能涉及到的資金預算管理，甚至是企業的全面預算管理，因此在系統建立的過程中，我們需要從業務端抓數據，并以此為依據來生成并表單位的資金預算支出表，資金預算支持表在生成之后，需要交由并表單位內部進行集體的研究分析，在對存在錯誤進行修正之后，由財務人員按照統一的模板來進行上傳，最后就能夠集中匯總到單位的資金預算表中。對于實際的資金預算表的呈現方式，需要由企業自身的需求和習慣來進行設置。
3.3強化預算執行力度，規范支出審批機制
在執行預算管理工作的過程中，有兩個問題需要企業去進一步的明確，第一個需要明確的就是整個預算管理，屬于相對量還是絕對量，工程情況下，涉及到平衡資金流動多的企業和資金流動量相對來說比較小的企業，需要采用絕對量和對量雙指標的控制方式；第二個需要明確的問題就是，對于并表單位來說，是對其整個月度資金支出進行總量控制還是進行單項控制，在實際操作的過程中，一般會建議管理費用等日常的小額支出采用總量控制的方式，對于項目投資或者是原料采購等單筆大額支出，則采用單項控制的方式會比較的合理。在進一步明確控制目標之后，需要將經過審批的月度資金預算支出導入到相應的資金預算管理系統中，這樣就能夠根據規范的字段，使其能夠與實際支出情況進行自動化的匹配，并且還能夠對每一單筆的支出進行細致的分類，包括預算內支出、超預算支出、預算外支出等。對于預算內支出來說，需要對資金的支出審批進行進一步的簡化；對超出預算支出的審批，則需要依據規定的審批流程和權限來開展相應的審批工作；對于預算外的支出來說，則需要重新履行相應的審批流程，之后再結合實際的資金支出情況進行審批。對于當前階段大多數的國有企業來說，在對預算系統進行制定時，可以預算制定一個簡單的預算管理體系，這樣就能夠通過實際運行的狀態反饋，在全面調研的基礎上，對預算體系進行不斷的完善。
3.4建立控制及反饋信息機制，提高預算分析能力
在對資金預算管理系統進行開發時，為了方便企業更好開展資金預算管理工作，所建立的管理系統中還應該包含通過關鍵字段的匹配，就能夠自動計算出資金支出申請單位所提交的資金屬于哪一類型的功能，同時還能夠及時發現在任意的時間節點上，預算支出與實際支出之間所存在的差異，這樣能夠便于企業領導或者是預算管理人員更好了解到相關信息。除此之外，各國有企業還可以依據自身的個性化需求，借助資金預算系統來對資金支出與收入之間的比率、資金的余額等情況進行分析，這樣對整個預算管理工作質量和效果的提升有著非常顯著的作用。
3.5持續評價執行效果，不斷優化預算評價體系
在預算管理系統運行的過程中，我們可以結合各參與方所反饋的問題，來對整個預算管理工作開展過程中所呈現的內容和所采用的形式來進行全面的分析，從而使得最終得到的預算管理結果更加的合理與公平，同時也具有參考的價值。除此之外，隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，國有企業的預算管理水平和信息化水平都得到了大幅的提升，因此在這樣的時展背景下，國有企業要能夠對自身的預算考核指標進行進一步的豐富與優化，并且以此來依據對各類權重指標進行確定。例如，在國有企業運營管理的過程中，我們可以對資企經營資金的支出和流入之間的關系以及支出資金與企業利潤之間的關系，進行綜合的比較分析，并在此基礎上形成一套，能夠對并表單位資金支出預算編制制度合理性進行評價的體系。
3.6加強預算考核
所謂預算考核，指的就是對國有企業內部，各個責任主體的預算管理過程和預算管理結果進行合理的評價，同時也是通過考核制度的存在來對整個預算管理流程起到一定的約束作用。對于資金預算管理考核工作來說，具體的工作應該由國有企業內部的預算管理辦公室來負責，并且在考核的過程中還要通過兩個級別來進行考核。首先就是企業所處的省公司，要能夠對轄區內的各部門以及各市區公司來進行考核，而市公司的預算辦則需要對本級各部門以及各縣級公司進行全面的考核。對于考核方式的選取來說，當前階段主要可以分為月度考核和日常的記錄考核。其中日常記錄就是對各個部門在整個預算流程中的執行情況進行記錄，需要記錄的內容包括預算編制制度的完整性、準確性和及時性，這些信息都是開展預算考核的重要依據。對于月度考核工作來說，主要是依據月末企業重點項目的預算執行率來進行最終的考核，為了提高員工對考核的重視程度，要能夠將考核結果與最終的績效工資保持密切的聯系，并及時兌現考核過程中存在的獎懲問題。在預算考核工作開展的過程中，還有以下內容需要加強關注：首先就是在對企業的總體預算完成情況進行考核時，要能夠以企業整體的目標來作為主要的考核依據，這樣就能有效避免部分部門只顧眼前利益，而忽略企業總體發展目標問題的出現；其次在預算管理工作開展的過程中，必須要始終遵循公平、公正、公開的原則，做到獎罰分明；最后要建立預算考核的責任人制度，國有企業內各部門的負責人為考核的第一責任人。
4結束語
總而言之，隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，財務管理工作也在向著更加智能化和現代化的方向發展，財務的記賬功能正在不斷地被削弱，更加突出的是整個財務的管理職能，因此對于現代化發展中的國有企業來說，要能夠意識到資金預算管理工作的重要性，要認清當前階段的經濟發展形勢，對自身的財務管理方式進行不斷的優化創新。當前階段，大多數國有企業的資金預算管理還存在著非常多的漏洞，因此加快研究、積極采取措施，解決這些問題，建立集成性更好的操作系統，對于整個企業的發展來說，有著非常積極的作用，這也為更好地迎接財務共享時代的到來打下了堅實的基礎。
參考文獻：
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[2]胡丹楓.探索國有企業全面預算管理優化途徑[J].納稅,2019(24):281,283.
國有企業全面預算管理辦法范文3
關鍵詞:國有企業 財務管理 問題與不足 對策與建議
一、前言
所謂財務管理是在一定的整體目標下，關于資產的購置（投資），資本的融通（籌資）和經營中現金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。
二、當前國有企業財務管理中所存在的問題與不足
1.國有企業內部控制制度有待完善
我們不少國有企業對建立內部控制制度不夠重視，致使內部控制制度不健全，或有關內容缺乏合理性。許多不相容職務未按規定分開，不能達到互相制約、互相牽制的目的。如有的國有企業財務人員既是財務會計，又兼辦公用品的采購，使會計事前、事中、事后審核監督流于形式。還有的企業有章不循，只是將訂立的制度“印在紙上，掛上墻上”，流于形式，只是為應付有關部門檢查。然而在具體執行上卻大打折扣，使內部控制制度名存實亡。
2.預算管理不完善，預算編制缺乏科學性和嚴肅性
預算管理是國有企業財務管理的中心環節，但在企業經費預算中往往因為預算編制內容不全面、預算收支范圍過于狹窄、所依據的政策和數據不準確等。在資金使用上往往事先無計劃，缺乏統籌安排，各項支出存在較大的盲目性，不能將有限資金用在刀刃上，因而導致資金使用不高。另外，在實際工作中財務預算常常被隨意調整的現象，這嚴重影響了財務預算的嚴肅性和穩定性。同時并未對預算執行結果進行考核，導致預算缺乏應有的約束性。
3.國有企業財務從業人員的素質有待提高
財務人員作為財務管理的參與者，其對國有企業的財務風險也存在一定程度的影響。如一些財務人員在會計核算中，不了解財務會計動態，對于新的會計政策從未聽聞，以至于不會采用新的會計處理方法來進行會計核算，在核算中往往漏洞百出，一定程度上影響了財務風險控制。另外，還有一些財務人員對于國有企業的工作認識不正確，認為國有企業財務工作是個“鐵飯碗”，不會有失業的風險，因而不注意對自身素質的加強，如不重視參加專業的財務會計學習培訓，不主動了解國家新的財會政策，對于新的財會管理辦法閉門造車。
三、加強國有企業財務管理的對策與建議
1.健全固定資產管理制度，提高設備使用效益
國有企業要建立健全物資收發保管制度，嚴格執行，合理發放。本著誰使用誰管理的原則，責任落實到各責任部門和個人。對固定資產要實行雙重管理：一方面，國有企業要按現行制度進行總括記帳管理，使用固定資產的責任部門實行責任管理，并確定責任期、固定資產完好率、利用率的 考核指標；另一方面，加強固定資產日常管理工作，重視固定資產預算，把握采購、驗收、保管中不相容崗位相互分離的制度，明確責任。
2.加強國有企業內部控制體制建設
內部控制的有效性直接依賴于負責創建、管理、監控內部控制的人員的誠信和道德價值觀念。國有企業應當將強調誠信和道德價值觀念作為企業文化的重要組成部分加以建設。1）按照《會計法》和《內部會計控制基本規范》的規定，國有企業領導者是國有企業財務與會計工作的第一責任主體，對本企業財務會計報告的真實性、完整性以及內部控制制度的合理性、有效性負主要責任。2）財務人員要增強按照法規和相關文件政策認真實施內部控制的意識，在具體的執行過程中應嚴格按照相關法規和辦事，這也是其基本的職業規范。同時要防止無原則，惟命是從的人治情況，樹立人人平等的觀念，以標準制度為依據，堅持原則，秉 公辦事，不循私情。
3.強化預算控制和管理
預算是財務管理的一項基礎工作，既要充分合理地利用本企業現有的資源，又要節約支出，避免經費使用上的浪費現象，優化經費使用的支出結構。要使資金達到最佳效益，國有企業在制定年度經費預算時，必須堅持量入為出，收支平衡的原則。收入預算必須做到既要積極又要穩妥。支出預算要堅持統籌兼顧、保證重點、勤儉節約的原則，對經常性支出要適度從緊，建設性專項支出的預算要量力而行，要堅持以收定支、收支平衡，不搞財政赤字預算。
4.全面提高國有企業財務人員素質
隨著國有企業體制改革的不斷深化，對財會人員提出了更高的要求。現代財務管理要求財會人員由傳統的“核算型”向“管理型”和 “經營型”會計轉變，這就要求財會人員素質過硬以適應市場經濟發展。國有企業要結合本企業的具體情況，對會計人員加強培訓，全面提高會計人員的專業判斷能力和職業道德水準。組織會計人員參加政策法規、業務知識等方面的培訓和學習，增強會計人員的職業道德和法制觀念，大力培養知識經濟時代需要的復合型人才。
四、結語
總之，在國有企業改革的不斷深化的新形勢下，為應對新形勢給我們的國有企業的財務管理提出了新的要求，帶來了新的挑戰，當前我們國有企業在財務管理中須注意，健全固定資產管理制度，提高設備使用效益、強化企業內部控制體制、合理編制預算，加強預算控制和管理以及全面提高國企財務人員素質來提高財政資金的使用效益，來降低國有企業的運行風險，為國有企業各項既定目標能順利保駕護航。
參考文獻：
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國有企業全面預算管理辦法范文4
關鍵詞：行政事業單位;國有資產;預算管理;相應措施
在經過長時間的改革，預算管理制度得到了快速的發展和完善，相關的預算分配逐漸向著規范化的方向發展。但在改革的過程中，行政事業單位國有資產由于受到各方面因素的影響，還存在很多問題，對國有資產的合理配置造成一定影響，比較常見問題主要有：配置標準不完善、資產利用率低下等，這些問題得不到有效的解決會使行政單位國有資產與資產的預算管理出現脫節的現象，使預算管理無法發揮實際效果，所以對于行政事業單位的國有資產而言，必須從預算管理角度入手，加強資產管理的力度，為資產預算的改革提供有利條件。
一、行政事業單位國有資產概述
國有資產是由國家通過不同方式進行捐贈、撥款等或活動，是國家的綜合體現。根據國有資產的用途和作用，通?？蓪匈Y產分為三大類，分別是非經營性、經營性和資源性。
第一，非經營性。具有非經營性特點的國有資產是一種不涉及商品貿易的國有資產，所以這種國有資產并不是以獲利為根本目的的，通常情況下這類國有資產指的就是行政事業單位所對應的國有資產，主要包括教育、政府機構等，并且還包括廣大人民的公共設施，在人們的日常生活中具有十分重要的作用。
第二，經營性。與具有非經營性特點的國有資產相反，具有經營性特點的國有資產的根本目的就是為了獲利，所以此類資產會大量的投入在商品貿易環節中，主要包括證券交易、商業銀行以及國有企業等。
第三，資源性國有資產。具有資源性特點的國有資產是國有資源的統稱，這類資產在一定程度上會為國家帶來直接的經濟價值，主要包括礦物資源、水力資源、能源和森林資源等形式。
二、行政事業單位國有資產預算管理辦法
（一）預算管理與資產管理相結合
在行政事業單位國有資產預算管理中，單位的財政部門需要在掌握現階段實際情況的基礎上，采取有效措施將預算管理與資產管理進行充分結合，使其發揮出預想的效果，并從行政事業單位的角度加強資產配置環節的管理力度，對于資產配置過量的情況而言，實行抵制策略，不會納入資產預算管理中，創建完善的固定資產預算體系，嚴格遵循公共財政主體結構建立的相關原則，結合行政單位的具體職能、工作人員數量和分布，根據實際的需求制定多角度的資產分配標準，作為行政事業單位國有資產支出的重要依據。與此同時，還要做好采購等環節的管理工作，加強相關法律法規的研究力度。
（二）完善行政事業單位國有資產部門預算制度
預算管理是行政事業單位國有資產管理的重要基礎，首先，應逐步完善預算制度的內容，通過考察和學習，拓寬預算制度的范圍，并在此基礎上結合行政事業單位的戰略規劃，完善資產預算的滾動管理制度，使行政事業單位的工作計劃與戰略性規劃充分結合，并以此為依據，完成優化行政事業單位資產支出的考績方法的任務。在此之后，對資產預算進行全面的動態管理，在預算管理制度編制的過程中，對資產合理配置標準進行深入的研究，做好資產購置預算的分類和細化工作。通過嚴格的國有資產配置制度，可從根源上將資產分配不均的問題進行有效的解決。在資產預算制度執行的過程中，創建進度報告，對預算制度的執行情況實施全面的監管，達到規范資產購置行為的目的，從而促進行政事業單位國有資產的利用率。
（三）完善資產配置標準體系
完善資產配置標準體系是行政事業單位實現資產預算高水平管理的重要前提。如今，大多數行政事業單位還沒有形成完善的資產配置標準體系，傳統意義上的配備標準已經無法滿足社會發展的要求，而且其自身還存在諸如管控能力不強等問題，所以加強資產配置標準體系的建設逐漸成為行政事業單位的首要任務。根據實際情況，制定合理、統一的資產占用標準，作為國有資產有效管理的重要依據。從實際的角度講，完善資產配置標準體系的過程較為復雜和困難，不僅要對資產的類型進行準確的判斷和劃分，還要對各個地區的特點和要求進行全面的分析。資產配置標準的制定過程，在遵循基本原則的同時，還要盡可能地提高靈活性，先著手研究具有一定代表性的問題，為相同類型問題的合理解決提供參考，另外在制定標準時應嚴格遵循因地制宜的基本原則。在制定資產配置標準的過程中，需要將占資產總量大頭的率先實施制定，等到相關的技術經驗成熟完善之后再對其他類型的資產進行標準制定，運用這種方法能在短時間內，實現高水平的資產配置管理，而且操作方法相對較為簡便。在當今社會中，行政事業單位資產的大頭主要有房地產、辦公設備等方面。因此，在實際情況中，應對此類資產的配置標準率先進行制定。
（四）完善實物資產費用定額管理
由于行政事業單位國有資產的組成較為復雜，而且在制定資產費用標準時無法運用定額的原則，所以在資產預算管理中應采用費用定額管理制度。如今，大多數地區都逐步完成了人均定額標準的制定工作，并且還對共用經費總額進行了核算，從而突出了該定額管理法的科學性。但這項管理制度對于預算制度改革而言，還需得到進一步的細化。例如，在對汽車維修所需費用進行核算時，如果單一按照統一的規定，而忽視汽車的實際情況和型號，勢必會對費用核算造成影響。對于實際的資產消耗應根據單位的性質進行定員定額的核算，然而在房屋等資源的占有量核算時，并不能使用這種核算方法。
三、結束語
在完善資產規范化管理的過程中，還需要創建科學的信息管理系統，實現行政事業單位國有資產分配和管理信息的共享，提高透明度，使資產預算管理制度發揮出最佳效果，從而在源頭上杜絕事件的發生。
參考文獻：
[1] 莊序瑩.事業單位國有資產管理的制度設計、治理機制及其他[J].財貿經濟，2011（6）：21-23.
國有企業全面預算管理辦法范文5
關鍵詞:建筑企業;全面預算;流程
一、我國建筑企業的主要特點
目前,我國建筑企業數量較多,大中型建筑企業性質單一,其在企業屬性、經營范圍、組織形態、組織機構、管理水平、市場占有率和技術含量等方面呈現如下特點:
(一)企業屬性多樣化,但經營范圍單一
目前,我國建筑企業大多數都屬于國有企業或國有絕對控股企業,其市場份額占絕大比例,許多中小建筑企業屬于民營性質,其施工產值和市場份額等影響較小。建筑企業經營范圍單一,主要從事房屋和土木工程、安裝工程,涉足其他領域還比較少。有些大型建筑企業開始向相關多元化發展。
(二)組織機構形式多級化,組織形態矩陣式
我國建筑企業一般有二級組織機構、三級組織機構、二級和三級混合機構、集團式機構。這些導致建筑企業全面預算管理的設計和實施帶有一定的差異性。一般采取矩陣式組織形態,不同于一般制造業采取職能式組織形態。項目部基本上是雙重領導,項目員工既對項目經理負責,又對企業職能部門領導負責,我國建筑企業實施事業部制的還比較少。
(三)管理方式比較粗放,市場占有率偏低
除幾個大型國有建筑企業外,許多建筑企業基本上還是比較粗放式管理。投資者為了及早收回投資,導致建筑企業盲目趕進度、工期,忽視質量、安全等因素。國內建筑市場還沒有徹底向國外建筑企業開放,相對還是比較封閉,一些大中型國有建筑公司在第三世界國家開拓了較大的市場,但基本上承包了一些技術含量較低的土建工程,國外市場短期內還難以大規模開拓。
二、建筑企業實施全面預算管理的流程
(一)優化企業組織結構體系
由于該建筑企業大多數施工班組技術條件較高,企業內外均存在較大的業務空間,故考慮采用事業部制企業組織形態,相應成立鍋爐事業部、汽機事業部、焊接事業部、建筑事業部、電氣事業部和熱工事業部等,還可以成立機具租賃、電力檢修和環保工程等公司,積極開拓外部市場。另外,全面預算管理的實施任務艱巨,可以考慮聘請專業機構或成立專門組織來組織實施、培訓,可以節約時間、提高效率,起到事半功倍的效果。管理基礎比較好的企業可以從相應部門抽調精干人員成立專門組織,專門負責全面預算管理的實施、貫徹和執行等任務。
(二)建立全面預算管理組織機構
企業實施全面預算管理,首先要成立相應的組織機構。根據該建筑企業的實際情況和國有企業特征,設置全面預算管理審批機構、預算管理委員會、預算管理辦公室及各責任部門等機構。
1.預算管理審批機構
全面預算管理的審批機構的職能由總經理兼任。根據預算管理委員會審議后的草案,負責審批全面預算方案、預算外調整方案等。
2.預算管理委員會
既是全面預算的審議機構,也是決策的參謀機構。由經營副總經理擔任主任,其他副職領導、副總會計師、副總經濟師擔任副主任,委員由財務部及各職能部門負責人、各項目經理、各下屬單位負責人組成。其主要職責如下:負責組織制定全面預算管理制度、方法及有關流程;研究制定實現預算管理目標的重要措施,并安排落實,督促預算管理目標的實現。
3.預算管理辦公室
預算管理辦公室是全面預算的執行機構,掛靠財務部。主任由財務部長擔任,副主任由經營發展部、工程造價部部長擔任,成員由財務部、經營發展部、工程造價部相關人員組成。其主要職責如下是具體制訂預算管理辦法和政策,傳達預算的編制方針、程序,具體指導各部門、各子公司預算的編制。每期預算執行完畢,及時形成預算執行報告和預算差異調整分析報告,交預算管理委員會審議等。
4.各責任部門
各責任部門指機關各職能部門、各項目部、各事業部等其他各下屬單位,主要職責如下:根據預算管理委員會下達的預算目標,將企業整體預算編制要求與本單位的實際情況相結合,具體制定本單位該年度的預算計劃。對預算依據、測算基礎和計劃控制措施進行詳細的說明,定期提供預算實際執行數據,并及時上報預算沖突。
(三)建立全面預算體系
全面預算管理體系,主要指經營、財務、投資、戰略等全方位的計劃。一般企業全面預算管理體系,包括生產經營預算、銷售廣告預算、成本費用預算、資本支出預算,現金預算,目標利潤預算,戰略預算等內容。可以大致分為以下三大預算:第一,業務預算,包括主營業務收入預算、完成工作量預算、人工費預算、材料費預算、機械費預算、其他直接費預算、間接費預算、分包單位成本預算、管理費用預算等。主要涉及收入、成本、費用及業務量方面的預算。第二,財務預算,是關于資金籌措和使用的預算,包括現金預算、預算會計報表(總預算)等,與制造業一致。第三,資本支出預算,主要包括固定資產購置預算、資本投資預算等。
(四)全面預算的執行與控制
1.預算監控
預算的編制單位同時也是初級的監控部門。各班組、各事業部現場工地、各事業部、各項目部、機關各職能部門等都是初級監控部門。各單位負責人根據本部門的預算標準執行監督和控制,根據本單位的預算來控制成本費用的支出。預算管理委員會、總經理以及審計部是預算的間接監控部門。預算管理委員會對執行單位的全面預算進行審議、監控。總經理進行最后的審批。審計部參與預算考核等方面的監督、審查,并按有關審計制度進行審計。
2.預算報告制度
企業應建立預算報告制度,各預算執行單位要定期(每月)與不定期報告預算執行情況。對預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的因素,進行認真分析,提出改進經營管理的建議和措施。
3.預算內資金控制
各責任單位應嚴格按全面預算的預算標準進行資金控制,企業根據各責任中心的不同權限,實行分級審批制度,并在最終審批人審定后送財務部審核。財務部根據全面預算與企業資金總體情況,辦理支付手續。超過全面預算標準以外的資金支出,按預算外資金控制程序執行。
4.預算外資金控制
預算外資金支出實行逐級審批制度,即先由部門審批,再交分管領導審批,最后總經理審批后,由財務部審核并辦理支付手續。預算外資金支出均由各責任中心根據工作的實際需要,填寫資金支出申請,申請應包括支出者、支出目的、支出必要性、支出方式等內容。
(五)全面預算分析與考核
分析與考核在全面預算中占有重要位置,預算分析為預算考核提供支撐和依據,預算分析需要多層次多角度進行分析,必須與企業績效考核緊密結合,預算考核指標很多,不同行業、不同企業可以根據自己的具體情況,選取關鍵性指標。根據建筑企業的特點,除了傳統財務指標外,還可以選取質量、安全、工期等方面的指標。企業可以以某項目部為考核對象,結合企業內部承包責任制、相應的激勵約束機制及相關的績效考核指標,在物質和精神兩方面進行獎勵,具體落實到各責任部門和員工,以起到激勵和約束的效果,達到各自的既定目標。
三、建筑企業全面預算實施過程中應注意的問題
(一)正確認識全面預算管理
長期以來,無論在哪一行業實施全面預算管理,均存在一個共同的錯誤認識,即預算是財務一個部門的事情。在預算編制中,應注意組織機構建設,努力避免將預算編制、實施和控制由財務部門承擔的錯誤認識。由于財務部門獲悉的信息不完整,部門職權受限制等原因,財務部門承擔整個預算管理工作,很容易導致財務部門與其他部門的關系緊張,也難以保證預算管理工作的權威性和嚴肅性。企業應成立預算管理機構,一般由企業領導層、銷和財務部門的負責人等兼任。條件好的建筑企業,部分成員可以專職,以保證預算管理的質量。
(二)全面預算管理設計應體現整體性
全面預算管理是一種整合性管理系統,不僅僅包括全面預算管理制度本身,還包括與之相關的成本管理、資金管理、企業文化建設等。在全面預算管理制度設計過程中,不僅要體現制度的嚴肅性和一定的靈活性,更注意全文的整體性,避免割裂開來。全面預算還應與企業文化建設緊密結合。預算工作涉及到全部單位、部門和全體員工,單位、部門或員工,都是預算的制定者、預算的執行者和預算的被考核者,也是預算信息的利用者,堅持以人為本的道德理念,努力避免為做預算而做預算,通過平常的企業文化建設,努力克服本位主義和違背道德行為的影響。
(三)處理好全面預算與工程預算的關系
由于建筑企業的特殊性,各單位、部門及員工都對工程預算比較了解,初次實施全面預算管理,會存在一個重要問題就是,全面預算與工程預算的關系問題。認識全面預算管理與工程預算管理的區別與聯系,為全面預算管理在建筑企業中的應用、實施和管理提供了很好的益處,能起到事半功倍的效果。全面預算與工程預算二者在成本分析的比較基礎方面、各自的側重點、包含范圍、基礎數字來源和管理狀態等方面均不同。但二者的很多信息可以共享,互為利用,互為補充。工程預算可以為全面預算提供很多基礎數據和資料,方便了全面預算的編制和實施,全面預算極大限度地發揮了工程預算的管理功能。
四、結語
綜上所述,全面預算管理作為一項非常實用和有效的管理工具,其推行和應用對提升建筑企業的管理能力將起到十分重要的作用。建筑企業推行全面預算管理,除了要做好業務預算、財務預算和資本預算等常規基礎預算外,還應該結合建筑行業的特點和企業實際情況,因地制宜。隨著建筑行業競爭的不斷加劇,以及政策法律環境的逐步規范和透明,將會有越來越多的建筑企業推行全面預算管理,建筑企業應該根據自身的特點,形成適合本企業的全面預算管理制度,真正達到實現企業發展戰略目標,整合企業資源,提高經濟效益的目的。
參考文獻:
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國有企業全面預算管理辦法范文6
關鍵詞:企業全面預算管理；模式構建；健全途徑
一、全面預算管理概述
(一)全面預算管理的內涵
預算作為一種傳統的方法，對企業的財務、人力及固定資產等資源進行分配，以此來實現企業的戰略目標。通過預算來對企業戰略目標及實施進度進行監控，可以控制成本支出，對企業的現金流量及利潤進行預測。全面預算管理反映的是企業未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃)，它以實現企業的目標利潤(企業一定期間內利潤的預計額，作為企業的奮斗目標，將目標利潤作為依據，進而制定作業指標，將銷售預測作為基點，進而對完成銷售預測所需的成本支出進行預算，并編制預期資產負債表、資產損益表等，對企業未來一段時間內的財務狀況及經營成果進行反映。具體來說，全面預算管理包括資本預算管理、財務管理、投資管理及籌資管理等多方面內容，對企業各部門或是子項目的需求及利益進行統籌協調，保證企業資金安全的前提下，提升企業資金的運作能力。
(二)全面預算管理的發展
1911年科學管理之父泰羅創立了“科學管理學說”，是預算管理發展的基礎；1921年，美國國會頒布《預算和會計法》，使預算漸漸的被應用到企業之中，并在企業管理過程中發揮作用；20世紀40年代末，新的管理思想在西方不斷涌現，對預算管理理論的產生起到了推動作用，預算管理汲取組織行為學理論，使預算更接近實際情況；20世紀60年代，企業管理中應用系統理論，促進了預算管理的進一步發展，使其更具規劃性及全局性；20世紀70年代，西方興起零基預算法，此階段預算管理從理論應用到具體實踐；20世紀80年代后，諾頓與卡普蘭創造了平衡記分卡，將平衡記分卡作為基礎，對預算、戰略及非財務指標進行連接，形成卡普蘭預算模式；之后，隨著計算機技術、科技、網絡技術發展的深入，企業管理領域應用了新型管理系統，即企業資源計劃（ERP）系統，使企業的預算管理深入到生產制造、質量監控及售后服務等方面。以上為西方國家預算管理的發展過程，下面對我國預算管理的發展過程進行闡述。20世紀50到80年代，我國尚在實行計劃經濟，企業管理上一般應用前蘇聯的模式。20世紀80年代，隨著變革我國企業開始廣泛應用西方的管理會計，并與自身情況相結合，使預算管理在我國的發展更為深入，形成了我國特色明顯的責任成本預算制度；20世紀90年代，我國經濟體制發生改變，并在1994年頒布《公司法》，并開始全面借鑒西方的預算管理制度；2000年9月，國家經貿委《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》，要求企業構建及試行預算管理制度；財政部在2001年與2002年，分別頒布了《企業國有資本與財務管理暫行辦法》與《關于企業試行財務預算管理的指導意見》；國資委2004年頒布《中央國有企業戰略管理辦法》。一系列制度辦法的頒布說明政府愈加重視預算管理，并對現代企業制度基本內容進行規范。
二、企業預算管理問題的提出
(一)企業預算管理主要問題分析
現階段，我國應用全面預算管理的企業愈來愈多，因認知程度、企業規模、管理水平的不同，預算管理發揮的作用也各不相同，尚存在問題。一是，重視預算編制，實施預算控制能力偏低。預算編制并不是資源實際的投入，企業戰略及預期目標的實現不僅受預算編制的合理性決定，也受投入時間、方式及使用效果的影響，僅注重編制而不重視執行過程的控制，常常會導致預算目標無法實現；二是，激勵不足或是激勵不當的情況?，F階段，諸多企業沒有完善的激勵制度，無法充分調動員工的積極性，使得預算目標無法實現。預算的主體是企業員工，同時員工也是預算管理的重要性因素，有的企業有激勵制度，但是激勵制度設置不當，預算松弛就是主要的原因。三是，預算考核激勵制度不完善。對預算各個執行部門進行階段結果的審核及評價，及時對預算中偏差進行更改，合理性高的考核機制能夠起到激勵作用，反之則不發促成預算目標的實現。
(二)企業建立全面預算管理的必要性
市場瞬間風云變幻，企業能夠把握時機提升市場占有率成為企業發展的重要內容，預算管理是滿足信息社會對于財務管理要求的主要途徑，故此，實行全面預算管理具有必要性。滿足市場經濟發展需求，企業需實行全面預算管理。企業環境及經營活動日漸復雜，若籌劃缺乏統一性，可能阻礙企業的發展，并且企業的經營及發展處于一個變化的、不確定的環境中，必須對市場進行預測，通過預算管理對市場的風險進行規避及控制；現代企業制度的建立必須有全面預算管理作為支撐。在明確企業目標的基礎上，通過全面預算管理對各部門及量化級經營管理的責任進行劃分，使考核獎懲制度具有更高的合理性，為企業長期發展打下基礎；企業經營目標的實現同樣需要實現全面預算管理。
三、企業全面預算管理模式的建立與完善
(一)全面預算管理環境創設
企業全面預算管理的順利實施離不開環境的創設，環境作為影響因素，可以從以下幾個方面進行環境的創設。第一，企業自上而下，全力推行全面預算管理，領導層給予高度的重視與支持，并對過程進行及時的管控，使員工感受到大力推行全面預算管理的決心；二是建立合理的組織機構及內部規章制度。除了思想意識環境的創設，還可進行相應制度的完善，打造一個規范的預算環境，對組織結構進行優化整合，使其更具合理性，同時對規章制度加以完善，使預算編制能夠與實際相符，進而提升企業控制預算管理的能力；第三，ERP系統環境的構建。傳統的全面預算管理因科技、網絡等環境，在編制時的難度較大，當經濟業務出現變化時，不能對動態數據進行及時的統計，進而導致目標無法實現。故此，信息環境的構建不容忽視，需對科技手段進行充分的利用，消除信息孤島，構成企業信息資源的集成系統。
(二)企業預算信息質量的提升
企業預算信息質量的提升與財務管理信息化具有直接關系，故此，企業需提升預算信息的質量，同時還需加強全面預算管理軟件的應用程度，并且做好預算模塊與其他模塊對接及掛鉤的工作。此外，企業要依據自身情況的不同，構建完善的標準化、信息化、規范化的財務信息體系，以此來保證全面預算管理編制、分析、調整及考核的有效性及準確性。全面預算管理主要是對企業未來一段時間內的經營情況進行預測，能夠較為直觀的反映出企業存在的問題，并作出及時的調整，信息質量的提升是保證這一過程的重要前提。企業還需構建自動對標系統，對市場、生產、采購、資金籌措等信息進行及時的采集，對預算指標及指向情況進行監控及對比，對預算執行情況的信息質量有所保障。
(三)預算管理激勵機制的建立
預算管理機制建立的方法有很多種，均需做到從實際出發，將員工作為主體。物質激勵作為預算管理中的的主要激勵機制，企業關注物質激勵的同時還應高度關注精神激勵，并將二者相結合，方能充分調動員工的工作熱情及參與預算管理的積極性；激勵機制要多層次進行，充分了解員工的需求，盡可能做到激勵制度的合理性；激勵機制的建立要考慮到個體的差異性，將差別激勵作為原則。企業中，員工具有不同年齡特點，受教育程度也各有不同，故此，建立激勵機制是要充分考慮個體的差異性，不斷激發員工的內在潛能，提升其創新能力，是保證預算管理能夠順利進行的重要因素之一。
(四)領導層的參與和支持
領導層對于全面預算管理的認識程度決定了全面預算管理實行情況，故此，領導層必須給予預算的編制工作極大的支持，意識上高度重視，行動上高度參與，并在態度上全力配合。率先服從預算的相應約束，維護預算的嚴肅性。此外還要正視預算管理實施的必要性，從企業的戰略目標出發，對企業的資源進行最大程度的優化整合，對現金流進行控制，有助于企業生產經營活動的開展，使戰略目標得以實現的必要因素。
四、結束語
經濟社會及全球化進程的不斷深化，使企業間的關系愈發復雜，企業要想在經濟浪潮中不斷發展必須實行全面預算管理。預算管理考核制度的構建能夠提升預算目標的實現幾率。企業構建及完善預算考核評價體系時要注意兩個方面，一是預算編制，二是過程及結果的考核，此外，企業全面預算管理的順利實施，離不開全體員工的參與，自身應樹立正確的預算管理理念。企業唯有完善全面預算管理方能為企業發展提供堅實的內部基礎，進而提升企業的綜合競爭能力。
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