前言：中文期刊網精心挑選了公司管理制度及流程范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
公司管理制度及流程范文1
【關鍵詞】風險管理；上市公司；公司價值
一、引言
企業風險管理是我國近年來較為熱門的話題，尤其在現階段國內經濟下行壓力加大、外部環境存在較大不確定性等諸多困難下，加強全面風險管理工作顯得尤為迫切。研究成果表明，風險管理可以通過降低盈利和股價的波動性、減少額外的資本支出、增加資本效率和發揮風險管理策略的協同效應等方式來增加公司價值[1]。作為中國企業的佼佼者，上市公司集中了我國的優勢企業和優質資產，是我國經濟建設的主力軍，在國民經濟發展中發揮著中流砥柱的作用。風險貫穿于企業經營決策的全過程之中，如果上市公司風險大量積聚、顯化及蔓延，不但會導致公司價值毀損，影響資本市場的健康發展，甚至還會危害到整個國民經濟的穩定發展。盡管目前不少上市公司已經啟動風險管理工作，然而，現有風險管理多是基于內控規范基礎上的合規化的風險管理，還沒有達到以企業價值最大化為目標的風險管控。由此，本文針對2007—2013年上市公司披露的《風險管理制度》中存在的不足進行分析，探討如何完善上市公司全面風險管理制度建設，從而提高風險管理的有效性。
二、已披露上市公司《風險管理制度》概況
國務院國資委2006年開始在央企試點全面風險管理，2010年全面推行。自2007年以來，上市公司也開始關注和重視風險管理工作，制定了諸如《全面風險管理制度（辦法）》《內部控制及全面風險管理辦法》《風險評估管理制度（方法）》等規章制度（以下統一簡稱“風險管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自發對外披露了《風險管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面風險管理辦法》，年份分布情況見表1。鑒于現階段上市公司公布風險管理相關信息仍屬于企業自發行為，目前披露風險管理制度的上市公司數量很少，但可喜的是呈逐年遞增趨勢，說明上市公司已從制度層面入手提高企業整體風險管理水平和效率。但從近四年披露的總家數占總樣本的比例（87.8%），可以看出，我國當前上市公司風險管理制度的建立時間比較短，加上建立全面風險管理體系的企業只約占樣本的25.6%，說明我國上市公司整體上處于風險管理的初級階段。在風險管理制度制定權上，為體現公司風險管理的戰略性、整合性和全局性，一般是由董事會來制定風險管理制度并向股東大會負責。從樣本可以發現，在披露了風險管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事會制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事會下屬的審計委員會制定的，說明董事會在風險管理中的重要地位，是企業風險管理管理的決策領導機構。鑒于金融行業的特殊性，樣本中的6家金融企業將予以剔除。
三、已披露上市公司《風險管理制度》重點內容解析
（一）風險管理組織架構體系
有效進行風險管理的前提是擁有一個職責清晰的風險管理組織架構體系[2]。風險管理是一個系統工程，需由主體內的一個有機的組織來實施并執行各自的職責，才能實現風險管理的目標。風險管理組織架構體系主要是明確風險管理相關部門、崗位及其相應的職責。從68家樣本公司中，發現有33家上市公司采用的“三層級”的風險管理組織架構：各職能部門和業務為單位風險管理第一道防線；內部審計部門和董事會下設的審計委員會為風險管理第二道防線；董事會及股東大會為風險管理第三道防線。只有云煤能源一家公司設立“五層級”的風險管理體系：董事會為第一層級，全面風險管理委員會為第二層級，風險管理部門為第三層級，各職能部門為第四層級，各子、分公司為第五層級。風險管理體系設置的層級越多，職責劃分越明確，越有利于風險管理工作的細化，但也可能會使得風險信息傳遞及風險處理的效率降低等等。進一步分析發現，樣本公司中有24家只說明公司各部門的風險管理職責，忽略了風險管理決策機構和核心管理機構的職責，7家公司沒有涉及風險管理各層級的職責，這顯然不利于企業對風險管理的具體實施和風險績效考核。
（二）風險管理流程
風險管理流程是確保風險管理制度行之有效的重要基礎。從風險管理流程與方式來看，68家樣本公司存在一定的差異。其中，大多數公司借鑒了《中央企業全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》）中風險管理流程的五個環節：收集風險管理初始信息；進行風險評估；制定風險管理策略；提出和實施風險管理解決方案；風險管理的監督與改進。有的公司設置了四個流程環節，是將風險管理策略納入風險評估環節，如德賽電池、江南高纖、久立特材等；長春一東只設立了風險評估與應對兩個流程。而出版傳媒在其風險管理制度中介紹了籌資、采購等六項風險控制的重點，沒有從整體上設立風險管理流程。整體來看，風險管理流程在形式上已初具雛形，但仔細研讀每份風險制度后發現，很多公司對風險管理流程的內容是直接引用《指引》中相關指導，并沒有根據公司自身特征對流程進一步強化和細化，在風險管理應對措施方面缺乏針對性，往往達不到事前控制的目標。
（三）危機與重大風險事件的應對
近年來，上市公司雖然整體實力明顯增強，但重大風險事件時有發生，如投融資風險、生產安全風險等，給企業和股東帶來巨大損失。重大風險的信息反饋、溝通機制有利于董事會有效及時地獲取風險管理信息，從而提高企業風險預警能力。然而，在68家樣本公司風險管理制度中，單獨制定危機及重大突發風險事件應對處理程序的公司只有7家，通常由公司審計（法務或監察）部在接到公司其他部門或分、子公司的突發風險報告后，組織評價突發事件的影響，制定風險應對方案。重大風險應對措施都是常規性的管理改善，并沒有很好地針對風險的特點，制定相應解決方案。
（四）風險管理輔助系統
風險管理制度的順利實施需要相關輔助系統的配備與支持，如風險管理信息系統的建設、風險管理文化的形成、考核制度明確獎懲措施。很多公司風險管理文化還遠遠沒有形成，大部分人員認為風險管理僅僅是形象工程，并沒有將風險管理理念完全領會，最終導致諸多“低級風險”。沒有考慮風險管理在實施過程中需要其他相關輔助系統的支持，這將不利于風險管理有效性的發揮。
四、完善上市公司風險管理制度的對策建議
（一）戰略層面構建風險管理體系，厘清風險管理部門職責定位
風險管理是企業戰略管理的重要組成部分，需要企業決策層給予充分的重視，應當由最高層自上而下從戰略上把控，從全局觀看待和處理企業面臨的風險問題。為避免風險管理流于形式，有條件的企業可以考慮設立風險管理專職機構，作為傳遞、溝通風險信息和及時指令的平臺和窗口，實現公司層面對風險控制的常規化和實時性。其次，風險管理是一個系統工程，需由主體內的一個有機的組織來實施并執行各自的職責，才能實現風險管理的目標。但是，對于風險管理的組織構成層級及范圍沒有統一的標準，同時，各個企業大小不等、規模不一，風險管理組織也會有較大的區別，但明確風險管理部門的職責定位和工作要求是成功實施風險管理的重要基礎。為保證風險管理體系運行順暢，風險管理職能部門的定位應與現有業務流程相融合。
（二）建立專項風險評估制度，動態監控重大風險管理
風險管理流程的制定尤其是應對措施需要結合公司自身情況，加強針對性，達到事前控制的目標。在根據風險評估的結果確定重大風險后，沒有規定如何對重大風險預防、監控及動態管理。由此，企業要進一步健全風險評估機制，董事會負責督導企業進一步完善風險評估常態化機制，企業高風險業務以及重大海外投資并購等重要事項應建立專項風險評估制度，在提交決策機構審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風險和應對措施的專項風險評估報告，風險管理職能部門要堅持對上述重要事項的風險評估進行程序性、合規性審核。另外，要逐步建立健全重大風險監測預警指標體系，實現對重大風險管理全過程的動態監控，確保重大風險可控。
（三）實施年度風險管理報告制度，加強價值與風險信息披露
雖然上市公司沒有強制性實施《指引》，很大程度上只是“參照執行”，但要想進一步深入推動，可以鼓勵開展風險管理的年度報告制度，將《指引》的相關要求細化到報告要求中去，推動和引導企業開展全面風險管理。另外，推動建立上市公司價值與風險管理信息披露制度，將價值管理和風險管理情況及時向社會公眾披露，接受股東的監督和評價。
（四）注重風險管理輔助系統支持，培養全員風險管理意識
上市公司應當把風險管理工作建成一項長效機制，做到主動防范和預警風險，為企業的長遠發展保駕護航。這就需要不斷加強相關制度建設，如風險信息化管理，重大風險公開、風險管理考核、風險管理獎懲制度，真正落實全面風險管理工作。由于風險管理涉及各個部門、各個崗位、各個業務模塊、各個管理流程，屬于全員管理，需要全體員工都參與進來，如此，就需要公司具備風險管理的文化，這是一個長期而持續的建設過程。
作者:林 琳 單位:青島農業大學經濟與管理學院
【參考文獻】
公司管理制度及流程范文2
一、我國集團公司財務管理存在的問題
（一）資金監管不嚴格
集團企業的形式決定了多個賬戶的存在，這給監督下屬企業的財務行為帶來了困難。松散的監督制度導致了許多集團企業中存在著冒領、浪費、貪污等行為。有穩定收入的下屬企業或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現巨大資金缺口，出現高成本借貸；在這兩種現象的共同作用下，形成了集團企業的財務上的“雙高”。外部銀行結算的流通方式造成了內部企業間結算費用居高不下；下屬企業獨立融資，規模小，吸引力差；各企業獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業的整體資金優勢。
總的來說，集團企業財務管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當前松散的財務管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業資金運作效益的提高。
（二）預算管理不規范
有的集團公司的預算管理單純依靠領導決定和財務人員自覺意識，沒有形成制度約束。當資金吃緊、領導重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規范的初步預算方案，但是在執行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數集團企業的預算編制沒有形成有效的技術和信息支撐，而是依賴領導一時興起的決定；預算執行中沒有“循規蹈矩”，預算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發現，造成財務部門和業務部門的權責不清，給提升資金使用的效益和業績評估帶來困難。
（三）重業務管理，輕財務監督
集團企業的領導把主要精力投放在了下屬公司的經營管理、人事調配、業績分析、政策制定以及各種項目的監管和審批上，而很少插手預算制定、預算控制、財務風險預測等財務管理工作，對于企業的財務信息掌握的不準確、不全面，容易造成資金流失和風險的形成。
二、改進措施——財務管理制度的創新標準化
財務管理制度創新是伴隨著集團公司的發展而變化的，制度的創新既要伴隨著公司未來的發展趨勢去預訂，又要根據公司的發展現實去修改。人?？萍脊矩攧展芾順藴驶闹贫葎撔略O計主要有三個方面。
（一）針對集團財務管理特殊模式的管理要求設計的制度
這部分制度有統一性和強制性，不因經營公司的特殊性有所改變，主要內容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務預算管理制度和資金管理制度，財務預算管理制度關鍵點在財務計劃的編制、財務計劃的執行、財務計劃的分析，財務計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務計劃。財務計劃作為經營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據，財務計劃的管理可以充分表現集團公司對經營公司的調度能力和監控能力，同時又是充分調度經營公司領導班子的積極性和在集團內推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據。資金管理部分一則是遵循國家相關法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經營公司管理現狀的特殊規定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現金及銀行票據管理辦法；資金計劃管理制度表現的是對各經營公司現金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現金流風險的有效控制；銀行賬戶和現金、銀行票據管理制度強調的是合法性和紀律性，集團公司對經營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權和審核權，對各經營公司的資金調度有嚴格的審批權，對公司資金支付的審核權限有嚴格的規定，并對違反規定的行為有嚴格的懲罰措施。總之，作為集團公司對各經營公司財務控制和資源利用的制度基礎，這部分財務管理制度帶有強烈的強制性和統一性，是針對集團公司的財務管理需要所作出的有針對性的硬性規定，各經營公司必須嚴格執行，沒有任何差異性對待。
（二）在集團基本統一的要求下，各經營公司可以根據自身特殊情況不必高度統一的財務管理制度
這部分制度不要求整個集團高度統一，各經營公司可以根據各自的情況在一定程度上進行差異性設計，但這種設計出的制度必須經過集團公司認可；制度內容主要包括財務人員的組織構架和崗位劃分、固定資產管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產、銷售等管理制度。這些制度涉及的內容跟經營公司的實際經營情況密切相關，企業的經營規模、地域特征、資產結構、流程關鍵點等都決定了各經營公司間很難達到制度的統一性；既要符合企業實際經營需要，又要滿足企業集團的管理和信息需求，是這些制度設計的基礎；組織和崗位部分有集團統一的職責劃分，跟標準化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關，主要表示財務核算和控制的各項任務的詳細分工和執行權限；固定資產管理制度內容包括關于固定資產的一些會計估計、購置審批權限及日常管理職責；差旅費及各項業務內容的管理制度跟流程再造的內容相對應，可以認為是各流程控制點權責的詳細說明。
參考文獻：
公司管理制度及流程范文3
作為上汽集團的對外經貿公司，上海汽車進出口有限公司（簡稱“上汽進出口”）于1985年2月成立，目前已與五大洲80多個國家和地區建立貿易關系，相繼在美國、歐洲、香港建立公司，近兩年又在印度、中東建立分公司。業務范圍涉及汽車及零部件、附件以及其他機電產品等的出口，國外整車進口及其批發、零售和維修，汽車生產用技術、設備、零部件及原材料的進口。
上汽進出口要立足國內市場和部分國際市場，加快布局全球商貿網絡，完善以信息、流通、金融為核心的國際商貿功能，圍繞上汽集團的生產采購和產品出口，構建全球性的服務體系，成為汽車行業國內領先、國際知名的供應鏈組織者和增值服務提供商。
面對公司的快速發展和宏偉戰略目標，原有零散、多重、老舊的制度文件已經遠遠不能滿足要求，如何建立相配套的管理制度保障？如何解決實際執行與制度規定“兩張皮”？上汽進出口對流程和制度提出了適應性的調整要求：流程制度從導向性上需響應戰略要求；流程制度要支持管理、業務開展要求；流程制度需要滿足各專業化體系（ISO、內控）的要求；流程制度需符合管理和監管的相應法規要求。
根據以上要求，上汽進出口提出制度建設優化的主要目標：
統一：構建流程框架，建立流程責任矩陣，明確相關流程和制度的責任主體，使得公司能在一個框架完整的流程和完整的制度下工作；
流暢：完善流程制度而非推到重來，通過流程制度要使管理和業務運作流暢，能滿足公司戰略和業務發展的要求；
自控：建立適合流程管理和制度完善的長效機制，實現監督、制約、警告的機制，滿足各專業化體系要求，使得流程制度更好的運行。
針對以上建設要求和目標，AMT在深入調研訪談之后，提出了以下的解決方案：
全面梳理制度：AMT根據上汽進出口的實際情況，以流程為主線，對制度進行全面梳理，按照業務領域分類分級，從全局的視角，形成緊密鏈接的業務鏈，實現對端到端流程和制度的呈現。
明確責任部門和責任人：根據流程的分類分級，落實流程和制度的歸口管理部門，明確流程和制度的責任人和主要職責。
建立流程制度的管理保障機制：建立流程制度的制訂、審批、、變更的管理機制，實現對流程制度的管理，同時通過制度的信息化，保障制度的執行落地。
建立流程制度的持續優化審計機制：建立流程制度審計的原則和要求，明確流程制度審計的發起部門，規定各部門對自身流程進行定期自評優化。通過流程監控與審計機制，保障流程和制度的執行。
為了推動流程制度優化的變革和共識，培養企業內部的專業人員，并形成全員的流程制度意識，項目過程中充分發動企業內部的人員參與：
文件編寫64人：文件編寫過程中，流程制度的責任人負責各自流程制度的設計撰寫，共計64人參與編寫工作。
溝通討論477次：文件編寫過程中，針對存在的問題和難題，項目組和流程制度的責任人舉行各類跨部門、跨崗位的溝通討論477次。
培訓12場次：項目中開展了近12場針對全員或部分員工的流程制度的培訓，使尊重制度、遵照制度深入人心。
首次制度簽字率97%：文件編寫完畢后，需要編制責任人和相關領導審核、簽字確認，由于制度撰寫過程中的相關責任人的全程參與，首次制度簽字率高達97%。
管理制度梳理優化為上汽進出口帶來的價值：
建立了完善的制度管理體系：通過全面梳理和大掃除，原有上汽進出口制度的保留比例為17%，新增和完善的制度比例為83%。在項目組和編制責任人的共同努力下，最終確定的管理制度基本上能滿足上汽進出口各項工作開展的需求。
公司管理制度及流程范文4
1.梳理流程，明確部門職責。工程公司原有的管理方式一直延續著多年以來形成的管理習慣，存在著一定程度的業務流程交叉或部門職責交叉的現象，通過項目初期的業務流程梳理，促使各部門打破各自為政的界限，集合討論，解決了許多業務流程中存在的問題，通過責權利的再劃分，建立和完善了符合現代企業制度要求的內部運營結構，形成科學的決策、執行和監督機制。
2.健全制度，實現企業法制。內控體系中制度文件的編寫是在原有的管理制度文件基礎上查疑補缺，揚長避短，改變了以往工作中因制度不建全而導致的人為因素影響管理決策的現象，實現了公司管理的“法制”化。
3.合理授權，提升責任意志。內控體系如同企業安全的防火墻，其中的授權機制能夠保證所有業務活動均按照適當的授權進行，促使公司的經營管理活動協調、有序、高效運行，減輕了高層決策者的管理負擔，強化了職能部門的責任意志。
二、內部控制體系的經驗
1.項目的成功與否取決于思路是否清晰。按公司業務流程設計，根據公司經營的總流程，圍繞加強公司財務管理；按流程分成市場開發、工程管理、物資管理、財務管理模塊，在各模塊內又分成若干專業小模塊；各模塊的設計采取由上到下，從各處室的職責開始到落實具體經營業務和崗位職責；公司的經營業務凡與會計內部控制相關的均列入制度控制的范圍；按各處室和分公司能承擔的職責，合理分配責任范圍。
2.劃清職責權限控制是解決人為管理因素存在的重要手段。劃清職責權限是為了建立互相制約的原則和基礎。從控制的要求出發，應實行每一筆經濟業務必須由兩人及以上人員共同經手完成，每一筆經濟業務記錄也須由兩人及兩人以上共同處理才能完成，以形成相互制約的工作關系。
3.在流程清晰的基礎上進行關鍵業務流程控制。企業應重點對主要經濟流程及其相關流程進行事前控制，而非是解決問題式的事后控制。因此，我們把企業的資產管理、物資采購、工程投資、往來款支付等業務，作為重點管理對象而明確規定工作流程。
三、內控制度建立與實施過程中存在的困難與不足
在公司內控項目進行的過程中，也不可避免地遇到了一些操作上的難題，除去部分企業內部常見的一般性問題，如慣性管理，人為因素或部門間的職責不清等；但因其所處行業和所從事經營業務的特殊性，在內控制度建立過程中最大的困難來自于客觀因素的影響所導致的成本失控或預算超標，以及因政策性工程而導致的搶工或窩工問題。這些問題長期存在，一方面干擾了公司整體經營計劃與內控管理制度要求的實施，另一方面也給了基層管理者不受管控的合理借口。從而也迫使公司不斷的從中協調，或特事特辦，一事一議的現象普遍存在。
同時，在建立內控管理體系的過程中，我們也發現了許多自身的不足之處，尤其體現在管理力度與執行效率，人員能力與專業素質上，這兩方面將成為今后工作改進的重中之中，需加以引導和教育，從根本上解決在內控管理制度體系中因人為因素而導致的執行障礙問題。
四、內控管理制度體系修訂與改進的建議
內控管理制度體系是從企業系統觀點出發做整體考慮，在制度設計中合理平衡職責權限，一方面需設計不同部門間的制約條款，規定主要經濟業務的工作程序，另一方面在制度修訂與改進的過程中，應注重保持一定的管理彈性空間，避免出現教條主義，不能讓管控制度成為制約組織活力的障礙，更不能出現一抓就死或一放就亂的局面。
因此，在修訂過程中，要充分重視來自執行層面的意見，從管理實際出發，不能從管理的理想狀態出發，始終堅持實（時）效性原則，定期進行修訂，剔除不適用的條款，始終保持內控制度的活力與有效性。
參考文獻：
[1]李敏.內部會計規范與監控技術[M].上海：上海財經大學出版社，2003.
[2]趙保卿.內部會計控制制度設計[M].上海：復旦大學出版社，2005.
公司管理制度及流程范文5
一、 加強公司制度化建設，推進行政辦公規范化
1、 加強制度建設。擬定本部門飯堂管理制度、車輛管理制度、宿舍管理制度、浴室管理制度及各崗位工作職責、細則、業務流程等，內容涉及行為規范、資產保護、行政日常管理等方面。
2、 調整優化組織設置和人員編制。行政部門下設汽車隊、綠化組、餐廳、環衛組4個小組，編制人員數27人，現有人員21人。行政部門各崗位有了更細致化的分工，使各項工作在組織上更加明晰和有序。是一些事務性、技術性比較強的的工作提到日程上。
3、 強化行政管理，推進規范化建設
首先，狠抓員工禮儀禮貌行為規范管理，其次，辦公環境秩序的監察工作。在員工行為規范和辦公環境等自律方面加大檢查監督力度。不定期對員工禮儀禮貌、辦公環境進行檢查，營造良好的辦公環境。
二、 強化管理措施，嚴格行政日常管理
食堂管理方面：完善了公司食堂管理制度，增加了食堂物品出入庫管理臺賬，明確了賬務管理規定，與上年度相比飯菜質量及種類有較大改善，全年沒有出現食品安全責任事故。
員工培訓方面：加強內部培訓，提高技術人員服務意識及素質養成意識。
行政接待方面：全年共安排接待28場次，方便了來賓用餐，節約了行政開支，圓滿完成了公司的各項接待活動。
車輛管理方面：針對全年新進車輛較多的實際，行政部推行了派車單制度、定點油卡加油規定等，有效控制了油耗。加強車輛保養管理，嚴格按照公司制度執行。
綠化管理方面：針對新增綠化面積較多，相對人手不足實際，按區域專人專管，定期進行灌溉、施肥，對有問題的花草樹木進行化驗，及時解決病蟲害的預防問題，綠化樹木成活率較往年明顯提升。
宿舍管理方面：針對宿舍管理人員配備不足的實際，建立、健全了宿舍管理制度及考核制度，定期組織公司部門負責人對宿舍衛生進行檢查，提高了住宿員工對制度的執行力。
三、 正視差距，努力改進存在的問題和不足
從一年來公司行政管理運行看，公司還存在人員流動性較強、員工素質養成教育培訓不到位、企業文化建設基礎不牢固等問題，給公司發展帶來了許多負面影響。xx年，我部將結合公司發展狀況和發展趨勢，計劃從以下幾個方面開展工作1、 加強理論學習、業務學習、強化服務與管理意思，制定相應的考核管理制度，明確分工，充分調動積極性，努力提高人員的綜合素質，使服務管理工作再上新臺階。
2、 以完善員工的崗位職責為契機，強化崗位意識、責任意識。通過梳理崗位工作流程，明確責任界限，提升員工服務意識與服務水平。
公司管理制度及流程范文6
關鍵詞:企業制度 制訂 要素
企業管理可分為人管人、制度管人、文化管人三個階段,目前我國多數企業還處于制度管人階段,這就要求企業管理者會做制度,這是制度管理的前提。但現實中很多企業的管理制度規范性、可行性有待提高,制度所需要的管理語言尚需完善。企業制度制定的流程和步驟、企業制度應具備的要素,這些都是管理者們必備的技能。
規章制度對于每個企業來說,都是差異化的,也就是制度的制訂要符合企業的現實情況。第一,企業需要的制度大類不盡相同。例如,甲企業需要的制度,乙企業就不一定需要,這與行業屬性、經營范圍、企業所屬區域的地方法規等諸多因素有關。所以,在制度制訂中不要采用“拿來主義”,很可能其他企業需要的制度你根本不需要。第二,同類制度在不同企業其內容不盡相同。同類制度內容有所差異,甚至懸殊很大,這主要是由企業高管的經營管理理念決定的,同時也受到行業屬性和地區法規等因素的影響。
很多人一提到寫制度,就上網下載,然后將公司名字直接替換成自己的,內容幾乎是照搬硬套。這是絕對不可取的,寫制度的時候,可以上網查資料,但不是將內容生搬硬套,而是通過查詢,研究管理制度的形式、要素以及管理語言的運用。管理制度的具體內容因企業的不同千變萬化,但我們總能從這千變萬化的內容中總結提煉出具有共性的東西,這就是制度應具備的主體要素和輔助要素。
一、企業管理制度的主體要素
主體要素是一項制度必不可少的組成部分,一般由以下10項內容構成。
1.目的。簡要說明制定該制度的原因及意義,雖然這項要素對于制度的執行無關緊要,但制度的目的起著制度執行的引導作用,不可小覷。制度目的的描述應該是具體的,簡短的,不能長篇大論,也不能說“為了企業發展”等等這類“放之四海而皆準”的模糊語言。
2.適用范圍。指制度約束(使用)的部門和崗位,要全面列舉,切忌遺漏。
3.適用工作。指制度所要規范、約束的工作范疇。
4.工作規則。這是制度主體要素中的重要部分,一般要說明工作原則、該做什么、不該做什么的問題。工作規則可根據具體內容進行分類說明。
5.工作程序。指工作任務開展的具體流程步驟,是解決“如何做”的問題,這項內容一般可用流程圖來說明,這樣更容易讓人看明白。
6.處罰條款。指相關人員違背工作規則和辦事程序后,對當事人采取的處罰措施,一般由經濟處罰和行政處罰兩種。
7.職責部門。指對該制度的執行情況承擔第一責任的部門,一般是該項制度的推行部門。
8.監管機構。指有權力、有職責對制度的執行者進行監管與處罰的部門及崗位。
9.解釋權屬。指負責對制度進行講解和釋疑的部門或崗位,一般是制度的制定部門。
10.生效與修訂。指制度頒布實施的條件、時間與修訂的條件。
二、企業管理制度的輔助要素
輔助要素雖然沒有主體要素重要,但輔助要素是否健全,可以看出一項制度的規范程度。合理設置輔助要素,可以幫助制度管理者高效、無誤地對各項制度進行分類管理。輔助要素一般由以下6項內容構成。
1.制度屬性。即制度類別,一般可按職能分為行政制度、人力資源制度、財務制度、生產制度、營銷制度、采購制度、研發制度、質量管理制度、信息管理制度、物流管理制度等等。
2.制度名稱。指某一項具體制度的名字,企業規章制度一般由“規定”、“制度”、“辦法”、“規程”等后綴標識,但要注意后綴標識的一致性,保持各項制度的整體美感。
3.制度等級。一般指制度的重要性和涉及層面,比如可按適用層面分為基本制度與局域制度?；局贫仁枪舅胁块T普遍適用的制度,比如考勤規定;局域制度是公司某一專業領域的制度,比如應收賬款管理規定。
4.制度編號。對制度的編號有多種方法,其目的都是為了方便檢索查詢,這里不再列舉。
5.制度版本。該項內容說明了制度的修訂頻次,這便于管理者清晰了解制度制訂過程的來龍去脈。
6.頁碼標識。說明了某項制度的總頁數和每一頁的順序數,方便了制度的管理和閱讀。
理解了管理制度的每一項要素,制度制訂自然就水到渠成了。管理制度中的每一項要素都是一個筐子,企業每一類工作都是由許多果子組成的果樹,管理制度的制訂過程,就是將這些果子放進筐子的過程,我們將所有果子都放到對應的筐子里,那關于這顆果樹的管理制度也就完成了。
