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業績獎金分配方案范文1
關鍵詞：高校；管理；工勤；績效工資
中圖分類號：F244 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0106-03
參照美國康奈爾大學斯奈爾教授根據價值和稀缺性劃分的人才標準[1]，可以把高校工作人員劃分為如下四個崗位：專業技術崗位、管理崗位、教輔崗位和工勤崗位。專業技術人員為高校的核心人才，但其他人員也是學校的重要組成部分，在學校的正常運行中起著不可或缺的作用。所以關于他們的績效工資分配方案必須要詳細研究，慎重設計。
一、設計非專業技術人員績效工資分配方案應注意的原則
1.異質性原則。貢獻異質性指的是要根據專業技術人員、管理人員、教輔人員和工勤人員的不同工作特性，分別設計績效工資中的報酬要素及權重，以有效地激勵各類人員的積極主動性[2]。當前，絕大部分高校對管理人員和工勤人員進行考核時，只是簡單的套用專業技術人員的考核標準。這種考核標準由于設計的初衷和目的有其特殊的針對目標，所以如果簡單的搬運到考核非專業技術人員的工作績效上，將不能真實的評價其工作實績，也無法有效激勵他們發揮自己的主動性和創造性。一個比較可行的方法是將非專業技術人員的工作績效最終體現在專業技術人員的工作業績上，專業技術人員與非專業技術人員的工作績效體現互動協同效應[3]。
2.系統均衡原則。高校內部不同崗位的績效工資結構水平應當與這些崗位對學校的貢獻一致，亦即系統內部均衡。績效工資結構設計不僅要考慮同一系列不同層次的崗位，也要考慮不同系列的崗位，還要考慮不同系列或崗位的相互關聯性和平衡性?？冃ЧべY分配要注意將個人利益與學校整體發展戰略結合起來，要堅持以按勞分配為原則，多勞多得、優勞優酬，向關鍵崗位、拔尖人才、教學科研一線傾斜，適當拉開分配差距，充分發揮績效薪酬的激勵導向作用。同時，要妥善處理好學校內部部門之間、系列之間、專業之間的績效薪酬分配關系，績效工資既要體現業績貢獻，又要防止差距過大。
3.市場化原則。在社會主義市場經濟條件下，各勞動力是處在市場中的，所以薪酬的制定必須遵循市場的價值規律，不遵守這個規則，就不可能得到所需的人才，取得滿意的業績。如對工勤人員則應實行市場化模式。主要根據本地區、本行業勞動力的市場薪酬調查結果，比照當地勞動力市場上同類人員的工資價格并結合學校的辦學效益來制定相應標準[4]。
二、設計管理崗位績效工資的具體分配方案
管理人員按行政級別劃分薪酬職級，采用以職務為導向的薪酬類型。
績效工資=管理崗位津貼+能力績效津貼
管理崗位津貼：固定部分，根據所聘用的管理崗位等級（任命的職務）確定，體現職責貢獻。
能力績效津貼：浮動部分，根據考核情況和其職稱等級、學歷、工作年限、任職年限和教學科研人員的平均業績績效情況等確定。體現能力水平和歷史貢獻，并通過教學科研業績，來體現管理崗位的業績績效。
因管理人員的業績成績很難做出量化的測算，故應加大其考核力度，明確職責條件，嚴格考核程序，明確考核成績，以此作為能力績效津貼的重要參考指標。職稱和學歷是衡量能力的顯性因素，且較客觀，易操作；資歷體現歷史貢獻，意味著工作經驗的積累與豐富，代表著能力或潛能的提高；管理人員的工作績效最終必須體現在教學、科研人員的工作績效上，教學科研人員與管理人員的工作績效具有互動協同效應，通過績效工資的分配，來調動管理人員的工作積極性。
我們主要研究浮動部分績效津貼的具體計算方法：
1.依據寬帶薪酬理論，能力績效津貼設1~14共14個檔次，確定各崗位適用的津貼檔次范圍?？稍O檔次間的績效津貼為等比數列（等差數列類似），邀請人力資源管理專家確定公比r。則第i檔次的績效津貼為：Pi=a*ri-1，其中a是第1檔次的績效津貼。
2.對能力績效津貼的影響因素賦值：
根據上述賦值可計算管理人員的能力分值：
例：某教師，正科崗位，工作10年（其中科員4年、副科4年、正科兩年），均考核合格，本科學歷，中級職稱。則其能力分值為：
Y =0.5*10+（0.3*4+0.35*4+0.4*2）+4+10=22.4
因管理崗位變動較多，為便于計算，可粗略認為其工作10年中，現崗位（正科）兩年，其余8年均為前任崗位（副科）。這樣就可近似計算出能力分值
Y =0.5*10+（0.35*8+0.4*2）+4+10=22.6
由此可計算任意一名管理人員的能力分值Y，令d=TRUNC （Y/5，0），d即為其績效津貼檔次（TRUNC是取整函數），所得余數保留到今后的累計能力分值中。
3.全校隨機抽取樣本。設共抽取樣本n個，其績效津貼檔次分別為d（i），i=1，2,3，……，n
設S為所抽取樣的能力績效津貼總額（確定量）。
則有
S= ■Pd（i） =■ a*rd （i）-1（1）
以此可計算出第1檔次的績效津貼
a0=S/■rd（i）-1 （2）
即得出每個檔次的績效津貼為a0*ri-1。
4.具體運行后，管理人員的累計能力分值按如下方式增加：取得高一級職稱等級，其累計能力分值加5；取得高一級學歷，其累計能力分值加相應數值；年終考核合格，其累計能力分值加（0.5+任職崗位系數）；年終考核處級優秀，其累計能力分值加（0.5+任職崗位系數）*2；年終考核校級優秀，其累計能力分值加（0.5+任職崗位系數）*3。
5.管理人員績效津貼檔次的變動：當其累計能力分值增加到5時，便執行上一個檔次的績效津貼，同時累計能分力值減5。當達到本崗位最高津貼檔次時，為體現出其工作的歷史貢獻，規定累計能力分值必須增加到10時，才可執行上一個檔次的績效津貼。
崗位變動時，若原績效津貼檔次不低于新任崗位的起點績效津貼檔次，則仍執行原績效津貼，累計能力分值不變；若原績效津貼檔次低于新任崗位的起點津貼檔次，則執行新任崗位的起點津貼檔次，同時累計能力分值歸零，重新累計。
6.管理人員i的績效津貼計算公式為：Si=a0*rd（i）-1*t
a0：第1檔次的績效津貼，r：績效津貼公比，d（i）：管理人員i的津貼檔次，t：教學科研人員的平均業績績效率，即當年教學科研人員的平均業績績效與某參考年限的平均業績績效（固定參考值）之比。體現學校教學科研人員的業績績效取得情況。這樣便把全校的工作視為整體，以學校的教學科研業績為基礎，決定管理人員績效津貼的發放。
7.如上，計算出所取樣本的業績績效工資，請專家分析、判斷，如有不妥之處，對各項指標的權重、業績賦值做進一步的修訂。以上方案經全校公示，教代會通過，即可實施。管理人員的各檔次績效津貼標準及其參數也應于一個聘期（一般三年）重新確定一次。
三、設計教輔崗位績效工資的具體分配方案
教輔崗位人員主要指在實驗技術、圖書資料、信息網絡等崗位工作的人員?？纱篌w分為兩類：
1.實驗技術崗位：它與教學、科研工作密切相關，可參照執行教學科研人員的分配方式。按專業技術職務劃分薪酬職級，采用以績效為導向的薪酬類型。
績效工資=專業崗位津貼+業績績效津貼
專業崗位津貼：固定部分，根據所聘用的專業技術崗位等級確定，體現能力水平和歷史貢獻。業績績效津貼：浮動部分，根據教學、科研的具體業績、教學科研人員的平均業績績效情況等確定。體現業績績效，注重長期激勵。并通過教學科研業績，來體現教輔崗位的業績績效。
2.圖書資料、信息網絡等崗位：它們帶有更多的管理、服務性質，可參照執行管理人員的分配方式。按行政級別劃分薪酬職級，采用以職務為導向的薪酬類型?？冃ЧべY=管理崗位津貼+能力績效津貼。
管理崗位津貼：固定部分，根據所聘用的管理崗位等級（任命的職務）確定，體現職責貢獻。
能力績效津貼：浮動部分，根據考核情況和其職稱等級、學歷、工作年限、任職年限、教學科研人員的平均業績績效情況等確定。體現能力水平和歷史貢獻，并通過教學科研業績，來體現教輔崗位的業績績效。
四、設計工勤崗位績效工資的具體分配方案
按工人技術級別劃分薪酬職級，采用以績效為導向的薪酬類型。
績效工資=技能崗位津貼+業績績效津貼
技能崗位津貼：固定部分，根據所聘用的技術工崗位等級確定，體現能力水平和歷史貢獻。業績績效津貼：浮動部分，根據其在本行業內所做出業績的數量、質量；取得的獎勵、成果；獲得的榮譽稱號和教學科研人員的平均業績績效情況等確定。
要引進勞動力市場供求機制和勞動力市場價格，并以此作為工勤人員平均績效工資的重要參考指標。在把握績效工資總量的基礎上，以按勞分配為原則，測算每個人的績效總量，核定績效工資。
績效工資的發放，實行學校、學院兩級管理。學校對學院核撥工資總量，由學院按上述計算方法，自行確定各參數變量，自主發放。使得管理重心下移，調動院系管理積極性，易于實現不同學科、不同專業（師資、工作量分布、科研水平、專業特點）的分類管理；學校按博士點（碩士點）、國家（省）重點學科、重點實驗室等情況，提高績效工資的一定比例，核撥給學院或研究團隊，由其自主發放，充分考慮到個人激勵與集體激勵相結合；注重考核激勵，加大對考核優秀教師的獎勵程度，獎金隨績效工資按月發放；對于作出突出貢獻的教師，給予特別獎勵，提高激勵程度，吸引、穩定特殊人才，使他們能安心鉆研、勇于創新。
參考文獻：
[1]文躍然.薪酬管理原理[M].上海：復旦大學出版社，2005：50.
[2]徐建挺.從二級包干看高校崗位績效工資分配制度改革[J].廣州大學學報，2009，(9).
業績獎金分配方案范文2
關鍵詞：事業單位；績效工資；研究
中圖分類號：S757 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0054-01
一、中心現行績效工資分配現狀
中心是中直事業單位，經費主要來源是中央財政撥款，中心在地方事業單位收入分配改革制度指導下，結合單位的實際情況，充分發揮單位的優勢，制定適合單位收入分配的績效工資方案，突出績效工資在收入分配中的促進和激勵功能，有效推進單位和諧協調發展；中心現有人員執行國家事業單位工資制度，人員的工資標準依據國家文件規定，根據所在地工資文件規定標準執行，績效工資從二一年一月一日起開始實施，績效工資成為中心職工工資收入的主要來源。
二、中心實施績效工資分配方案分析
1.實施績效工資與規范津貼補貼相結合
清理核查津貼補貼是事業單位實施績效工資的關鍵環節，中心在實施績效工資分配方案時，與清理規范津貼補貼工作相結合，全面核查國家統一規定的津補貼外放的津貼補貼和獎金。根據中心的收入來源、支出去向、帳戶情況和津貼補貼實際發放水平，規范收入分配秩序，堅決取消資金來源不合法、不合規定的項目，對清理后的津貼補貼進行適當歸并，作為規范后的津貼補貼納入績效工資。
2.績效工資分配原則合理
總量控制，總體和諧。績效工資總量原則上不突破上級核定控制線，在職人員平均績效工資水平與離退人員生活補貼水平差距不大，實現總體平衡。
崗位分類，以崗定酬。合理拉開不同崗位的績效工資分配檔次；績效工資與崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤；績效工資隨崗位變動而變動。
效率優先，兼顧公平。按照崗位職責、工作業績和貢獻大小確定各崗位績效工資。完善與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系的優績優酬的分配激勵機制。同時，防止差距過大，出現兩極分化。
績效考核，動態管理。根據崗位職責，制定定性和定量相結合的崗位考核實施辦法，對每個崗位定期進行業績考核評定，獎優罰劣；按照內部分配方案，兌現崗位績效工資，對崗位績效進行動態管理。
重點傾斜，尊重人才。適度向關鍵崗位、重要崗位和苦、臟、累等艱苦崗位傾斜；注意向高層次人才、優秀人才傾斜。
3.崗位設置全面規范
中心根據人員類別情況，對專業技術人員、行政管理人員、工勤人員的具體崗位，進行了全面規范的設置；績效工資是以崗位職責為重點，以績效考績為核心，把職工的勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、“崗變薪變”的新型工資分配制度。
4.績效考核制度科學到位
績效考核是績效工資分配的前提和基礎，中心制定了全面的考核制度，根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。根據考核結果，在分配中堅持多勞多得，優績優酬，重點向關鍵崗位、高層次人才、業務骨干和突出成績的工作人員傾斜。同時，妥善處理單位內部各級各類人員的獎勵性績效工資分配關系，防止差距過大。
三、中心實施績效工資后存在的問題
1.執行績效工資標準問題
由于中心所在地廣西區人民政府對于績效工資標準的規定，各地區可以根據當地財政水平出臺相應的績效工資標準，導致了不同地區存在不同的績效工資標準，不同地區的標準差別較大，從而產生不和諧因素。中心作為中直單位，在執行績效工資標準的時候，是該執行所在地省級標準還是地區級標準，很難把握；如何根據中心的實際情況，充分利用績效工資政策，制訂出既符合上級規定又適合中心發展的績效工資標準，充分發揮績工資的激勵作用，是中心績效工資管理的首要問題。
2.崗位設置問題
崗位工資實施的基礎有待完善。崗位工資的實質是以崗定薪，實施崗位工資要先進行崗位評價，再以崗定薪。中心崗位管理基礎較為薄弱，崗位類別多樣化，加上單位編制控制，給科學定崗、崗位評價工作帶來很大的工作難度。由于崗位工資先于崗位設置“政策入軌”，造成崗位工資實施的基礎不盡科學合理。中心應在對現有崗位進行科學分析和評價的基礎上，建立起一套合理的崗位設置制度并加以落實。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設人，崗變薪變。
3.績效考核問題
嚴格績效考核，加強內部管理。中心應根據年度工作任務和考核要求，根據單位人員構成情況，合理設置崗位，確定崗位職責，充分考慮各崗位工作量、責任、風險等因素，建立健全考勤制度，目標管理制度，成本核算制度，質量評估制度等，具體操作時，要根據事業單位自身特點、人員結構，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，便于考核者、被考核者準確地把握內涵，減少因對考核指標理解有異而導致的偏差，力求對職工進行客觀評價，確?？己说目茖W性、公正性、嚴肅性。
4.事業單位分類改革問題
國務院關于分類推進事業單位配套文件中，明確提出要“按照分類指導、分步實施、因地制宜、穩慎推進的原則，做好其他事業單位績效工資的實施工作”，“各地區、各部門要根據實際情況，適時起步，分階段推進，逐步到位，進度上不搞‘一刀切’”。中心在分類改革中如何定位，上級主管部門最后審批結果等因素，都決定著中心績效工資政策實施連續性，關系到中心職工的切身利益，也是中心職工熱切關心的問題。
5.績效工資調整問題
績效工資政策文件規定，績效工資水平控制線可根據經濟發展水平、財力狀況和物價水平等情況適時進行調整。中心在實施績效工資過程中，應建立績效工資動態調整制度，使職工的績效工資收入隨著中心經濟發展而增長，真正實現協調和諧發展，從而能夠充分調動職工的積極性。
參考文獻：
[1]鄧福生.事業單位績效工資改革成效探討.中國經貿，2010（12）.
業績獎金分配方案范文3
關鍵詞：構建 工作量考核 績效工資 分配體系
目前公立醫院績效分配大多采用以收支結余為主導的全成本核算方式，已經不符合時代的發展，弊端不斷顯現。國家在《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中指出“實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性”和國家衛生計生委“九不準”，要求公立醫院績效分配不能和收入、處方掛鉤，建立以工作數量、效率為基礎的績效工資分配體系替代傳統的收支結余為基礎的績效體系。建立一套以工作數量、質量、風險、技術等要素考核為基礎的績效體系，就要對醫生的勞動強度、技術要素、風險要素進行考核。山東省千佛山醫院在國內較早地建立了以RBRVS為基礎的工作量績效考核體系，取得了很好的效果。目前，山東省省立醫院、山東省中醫院和山東省腫瘤醫院基于RBRVS為基礎的工作量績效體系也在推進過程中。
一、以資源為基礎的相對價值理論RBRVS
RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎的相對價值”。20世紀80年代末，由于考慮到當時的醫療服務市場失靈，醫療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關法案，旨在改革當時備受爭議的醫療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎的支付辦法。在國會的支持下，哈佛大學于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎的相對價值研究，即我們所說的RBRVS。
在RBRVS體系中，醫生提供醫療服務所需資源投入主要有三種：
第一，醫生的工作量：包含工作時間、服務的復雜度，即所需要的技巧和強度;第二，醫療項目所需要的成本：包括辦公室房租、設備折舊、水、電、人員工資等;第三，責任成本：指可能的醫療糾紛或醫療事故所造成的機會成本。
其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）
TW代表醫生勞動投入總量，RPC為不同專科的相對醫療成本指數，而AST是?？朴柧毘杀镜哪杲鹬笖?。這個評估體系的主旨是衡量出不同醫療項目的相對資源投入量。比如，在心外科，將并不復雜的“動脈導管未閉封堵術”選為參考項目，并指定其所需勞動量為100。如外科醫生判斷“法洛氏四聯癥根治術”的勞動量是“動脈導管修補術”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯癥根治術”的勞動量為450。在得到醫療服務項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉換因數計算出醫療費。
二、基于RBRVS以工作量為基礎績效工資方案的特點
建立以醫院發展目標為導向，以醫務人員勞動價值、工作量為評價基礎，統籌效率、質量、成本的績效工資體系，具有以下特點：
1.服務醫院戰略，體現正確導向?？冃ЧべY改革方案要以醫院發展戰略為導向，鼓勵擴大服務量、提升效率、優化病種結構。
2.符合政策約束，創新分配機制?！蛾P于深化醫藥衛生體制改革的意見》和國家衛生計生委“九不準”的頒布，績效工資與收入不再掛鉤，所有的績效工資與收費金額不再產生直接關聯關系。
3.滿足公平，實現結構優化調整。通過績效工資增量，依據本院的歷史因素和行業發展規律調整各崗位的分配結構。
4.勞動價值主導，統籌學科發展。依據工作量、工作質量（勞動強度、技術含量、風險程度）、直接成本、關鍵業績指標結果進行績效工資分配，統籌考量績效制度對學科建設和發展導向作用，將原成本核算口徑作為績效工資扣除項直接納入新方案，計算公式如下：
績效績效工資=（工作項目×數量×項目分值×項目每分值的價格D直接成本）×綜合目標考核結果%
成本口徑上體現資源消耗與占用，鼓勵職工節約并提高效益、效率。成本包括設備使用費、人力成本、材料等。本次實施中區分計價材料與非計價材料的成本。在醫護分開中，能確認給醫或護的成本，分別確認。計價材料收支節余為負數的由醫生承擔，其余不能確認的各負擔一半。
三、基于RBRVS以工作量為基礎的績效考核體系構建
（一）總體原則
1.效率優先、兼顧公平。依據醫院總體發展目標，根據工作任務不同，結合工作數量、質量優劣和滿意度等不同情況，恰當拉開分配檔次，實現多勞多得、優勞優得。同時考慮客觀情況導致的不合理，給予相應科室適當的政策照顧。
2.總量控制、持續發展。每年年初根據醫院發展目標和財務年度預算，預測工資總額及績效獎金總額及在業務支出所占比例，確定績效總量。科學有效地利用資源，保證醫院可持續發展。
3.循序漸進、平穩過渡。按照醫院總體發展戰略，績效管理改革實施分階段進行，實現改革平穩過渡。
4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫師類、護理類、醫技類和行政后勤類四大類，各類別又根據崗位職責、技術含量、風險程度分為若干小類。如醫師類分為內科醫師、外科醫師、醫技醫師三小類。合理確定獎金分配權重，比如醫師：護理：醫技=1：0.6：0.5。
（二）實施步驟
1.分解目標，建立科室工作目標列表，簽訂綜合目標管理責任書，明確各級負責人責任。首先，基于醫院發展目標，將醫院發展目標逐層分解到每個科室及相關人員，明確業績衡量方法，全面實施業績評價，進而持續提高單位績效水平，從而保證醫院目標的實現。同時，逐步建立以公益性為核心的公立醫院醫療質量、安全、服務和綜合績效評價體系。
2.設立各類別關鍵考核指標KPI，建立相應的考評體系，強化日?？己?。建立綜合考核體系，如醫療工作綜合目標控制體系、門診、醫技工作綜合目標控制體系、護理工作綜合目標控制體系、精神文明建議綜合目標控制體系、科室管理綜合目標控制體系、醫院感染綜合目標控制體系、科研教學綜合目標控制體系、醫療保險綜合目標控制體系、效率、效益綜合目標控制體系、醫院質量、安全與服務的監督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結果及時與科室負責人溝通，以幫助科室改正提高為目的。
3.堅持推進科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據醫院分配原則，集合科室業務特點，制定科室二次分配方案。科室分配方案體現工作量、臨床質量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術等因素，明確獎金的基礎來源，增加獎金的透明度。門診和手術獎金分配至人、病房獎金分配到醫療組。同時兼顧科、組、成員，既確保對醫療組專業學術權威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。
（三）績效方案設計
1.醫師績效
按醫療項目統計工作量計算醫師績效費，扣除科室可控成本后與質量控制指標綜合計算。
醫師績效=（醫師工作量×績效費率D可控成本）×質量考核分數
醫療組績效獎金=（醫療項目1×（RVS1）+項目2×（RVS2）+…）D醫師可控直接成本
“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強的成本。包括不計價衛生材料、辦公用品、被服、通訊費等。
“質量考核分數”為每月根據藥品比例、百元衛生材料支出等綜合評價指標計算得出的考核分數，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標超標，將扣除相應分數。最終得分直接與當月績效掛鉤。
2.護理績效
護理績效=（實際占用床日數×護理時數×床日單價+醫療收入×上年度可控成本率D當月領用可控成本）×質量考核分數
公式中，“實際占用床日數×護理時數”部分為工作量指標?！按踩諉蝺r”根據三年來護理系統的績效獎金發放情況和工作量情況測算得出。
“醫療收入×上年度可控成本率-當月領用可控成本”部分用以控制護理病區的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據歷史數據測算得出的病區可控成本占同期病區醫療收入的比率，反映的是病區在一段時間內可控成本的平均支出水平。該部分的計算結果如果是正數，表明當月可控成本小于平均水平，這一部分將獎勵給病區。反之，將從病區績效中扣除。
3.技師績效
技師績效=（工作量指標×單位績效費D科室可控成本）×質量考核分數
以藥劑科為例，以處方量為績效指標，乘以每單位績效費得出績效工資。這樣就避免了藥品價格對績效工資的影響。同樣，檢驗科的化驗項目數、影像科的拍片數量、心電圖室的檢查人數等等，都可以設計成績效指標。公式中的單位績效費可以使用各醫技科室以前年度績效工資發放情況和工作量情況測算得到。
4.質量考核
沒有考核的績效是注定要失敗的。質量考核控制是績效分配的重要環節，也是保證醫院公益性的重要手段?？冃Э荚u及分配機制根本目的是為了激勵廣大醫護人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細化有可能造成醫護人員個體之間缺乏協作溝通，二是有可能造成醫護人員對功利的過度追逐。因此必須輔之以一定控制體系。控制體系是以綜合目標管理責任制管理形式實現的，將各職能部門具體管理職責及臨床管理的重點關鍵指標進行量化，以責任書的形式落實到各科室。責任書內容包括質量管理、效率效益、科研教學、科室管理等四大類多項指標，滿分可以設置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強對患者花費與滿意度的考評分值，并將考核結果與月（年）度績效獎金掛鉤（科室當月實得獎金為：績效獎金×綜合評價分數），這樣有效的把激勵與控制、功利性與公益性、個體與整體等諸多因素結合起來，從而確保了醫護個體、科室與醫院、醫院與患者之間的各方利益都能在醫療過程中得以實現。
參考文獻：
[1]黃鶴妹.從年終考核到績效管理――山東省千佛山醫院績效工資改革紀實[J].中國衛生人才，2010（1）.
[2]陳鵬.RBRVS評估系統在南京某醫院績效考評的運用研究[N].廣西師范大學，2013.
業績獎金分配方案范文4
1、人力資源戰略、體系：根據公司發展戰略，全面統籌規劃公司的人力資源戰略，包括為公司主管以上的管理者進行職業生涯規劃設計，做好接班人梯隊建設。并依據戰略組織制定及監督實施公司人力資源發展的各項規章制度、計劃、實施細則和工作流程。健全公司人力資源管理體系，保證人力資源有效支撐公司各部門業務達成目標。
2、招聘：根據公司的業務發展目標，制定人力資源規劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規范招聘流程，并參與關鍵崗位應聘人員的面試篩選，提高招聘質量，降低招聘費用，確保公司人力資源存量滿足業務發展需要。
3、培訓：根據業務發展需要，通過挖掘、分析培訓需求，制定并組織實施員工培訓計劃，組織技能考核鑒定，監督培訓效果評估，合理控制培訓費用，確保員工培訓覆蓋率及培訓滿意度達到公司要求，提升公司的人力資源質量，支持業績目標的達成。
4、考核：根據公司業務導向，制定績效考核管理制度，落實考核指標并監督執行，統計考評結果，管理考評文件，做好考評后績效改進、溝通及不合格員工的辭退。根據績效與工資掛鉤的規定，協助老總審核各職能部門獎金或提成分配方案。以提高員工的績效水平。
5、薪酬福利：跟蹤業績薪酬水平，結合國家福利政策，制定激勵性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月工資數據，監督員工社會保障福利的發放。確保穩定和激勵員工隊伍。合理控制人工成本。
6、勞動關系：根據公司的用人規定，負責員工勞動合同的簽訂和管理工作。及時處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項提供參考意見。受理員工投訴，代表公司處理勞動爭議、糾紛或進行勞動訴訟。確保建立和諧勞動關系，維護公司良好的雇主形象。
部門員工管理：根據部門業務發展計劃，制定本部門人員編制計劃和人員發展計劃，負責選拔及培訓新員工，合理分配下屬的工作職責、工作任務并督促其執行，組織部門技能培訓，定期考核下屬的工作業績并指導其業績改善，以建立并培養高效能的行政干部梯隊，支持部門業務完成。
行政方面：
1、行政制度、流程、工作計劃制定及執行：負責建立并優化公司內部的管理體系、各項行政管理制度及相關的流程，并督促、檢查及評估制度和流程慣例執行。制定行政部工作發展規劃、年度及月度工作目標與工作計劃，并監督其實施。以提高公司內部管理的規范性和有效性。
業績獎金分配方案范文5
企業業績計量問題實際上是尋找一個能間接反映企業價值增加的指標，它應該既有較好的計量性，又能較好地反映股權價值的增加。EVA正是基于一種在會計基礎上發展起來的價值評價指標。
（一）EVA績效體系概述 在企業剩余收益、經濟利潤等概念基礎上，20世紀80年代末，美國思騰思特咨詢公司提出了EVA（Economic Value Added，經濟增加值）的定義和EVA績效體系。該體系從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業績效管理，其中獨特之處在于它的激勵機制——EVA獎金池制度。企業EVA紅利獎金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經營層的積極性，又可以防止經營層的短期決策風險。因此在累計EVA獎金支付與累計業績之間建立了比較穩定的聯系。但是EVA作為單一的創造價值能力指標，難以在綜合績效考核中發揮更大的作用，為此，美國思騰思特咨詢公司把平衡計分卡（BSC）與EVA結合，新創了EVA平衡計分卡。其特點是將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長。EVA平衡計分卡仍然從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面構成四個維度，施以不同的權重來加以評價企業績效。
EVA最顯著的特點是改進了傳統的會計利潤指標忽視資本成本等缺陷，EVA績效管理應用的核心工具是EVA紅利獎金池以及與股票期權結合的相關激勵工具等。
（二）EVA紅利獎金池 EVA紅利獎金池是企業依照EVA或EVA增加值來核定績效獎勵，并設立獎金池（獎金庫），將超過目標獎金分期發放，后期經營業績不佳時進行扣減，在業績持續上漲時，繼續發放，以保持企業的經營持續性。
EVA紅利獎金池的制度設計主要包括EVA目標值、獎金目標值的確定等。其中，XY紅利計劃，以EVA和EVA增量值EVA為基礎，即不管企業的EVA值為正為負，都可以加以考核和激勵。當EVA>0時，計劃紅利=EVA×x%+EVA×y%；當EVA≤0時，計劃紅利=EVA×y%；其中，x%和y%為規定的提取比例。XY紅利獎金制度由于考慮了當EVA為負數時，為了激勵減少EVA的負值而給予的獎勵，因此，也可以促使企業的業績得以改善。而當EVA為正值時，為了鼓勵創造更多的EVA，也給予EVA一定比例的激勵，這樣可以為企業和經營層都提供更多的EVA。
現代紅利計劃的公式為：計劃紅利=目標紅利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超額EVA增量，即實際EVA-預期EVA增量。這更有利于計劃紅利的改進，讓企業股東和企業經營層更加明確基本的EVA獎金預期和超額獎金預期。還更強調對超額EVA增量的考核獎懲。這是因為（EVA-EI）可能為正，也可能為負。
二、EVA研究回顧
趙治綱（2010）指出，國際上將EVA的研究大體分為三個階段，其實也就是對EVA與現金流折現來表示企業價值的比較研究、EVA作為企業業績評價指標的可行性研究、以及EVA與企業激勵機制的關系及實踐探索過程。
在EVA作為績效評價工具的優缺點分析方面，孫錚，吳茜（2002）指出，用EVA指標進行業績評價，較為復雜的是賬面價值的調整和指標的計算，用計算結果評價業績反而顯得相對簡單。王燕妮、王波（2004）通過比較分析，認為EVA作為評價企業業績的一項財務指標，同樣具有其它財務指標的事后反映和對非財務信息重視不夠的不足之處。但僅就從財務方面評價企業業績而言，EVA評價的全面性、真實性又是其它方法所遠遠不及的。
在EVA指標具體運用方面，沈燕（2010）基于EVA指標的分析，認為從EVA和EI的思想到橫向比較，克服了單純以EVA為考核指標導致的責任轉移問題，能夠較客觀衡量出管理者業績。閆曉慧（2011）則探討了BSC（平衡計分卡）與EVA的整合問題，認可兩者綜合運用可以解決定性指標和定量指標的結合問題。
在EVA績效應用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵中的運用，證實了基于EVA的紅利計劃激勵模型在改進傳統經理層激勵模式，增進激勵績效方面效果顯著。但是，在國務院國資委的《中央企業負責人經營業績考核辦法》中，提出了對EVA進行考核，卻沒有采用EVA紅利計劃等工具。這也表明，EVA紅利計劃等工具的優越性還難以被國有企業廣泛實踐應用。
上述文獻指出了EVA在作為績效評價工具方面存在優缺點，提醒在EVA績效應用中注意揚長避短。因此，對EVA績效考核的應用價值前景要給予肯定，EVA是對企業會計利潤指標的有益補充，EVA不可能完全替代利潤指標在會計信息中的重要作用。因此，在績效指標設計、運用評價方面，如何兼顧會計信息的統一標準以及滿足不同信息使用者的需求，是值得進一步探索的。另外，EVA績效應用，關鍵在于用EVA績效管理理念來指導工作，而不是讓一套內容繁多，計算復雜的EVA調整計算公式來困擾員工的工作。EVA作為一種績效考核體系，在國外企業中應用效果顯著。但EVA在我國企業實踐中還存在的各種缺陷，要避免教條主義，要進行適當的修正、創新，如何把EVA的思想精髓與我國企業的特色進行融合，走出一條中國特色的EVA績效考核激勵之路，這正是不斷探索EVA的核心所在。最后，在EVA績效應用方面，在企業績效指標預算環節中，如何把EVA計算過程和運用化繁為簡，如何把EVA績效激勵作用更為顯現出來，彌補會計利潤指標在績效激勵管理方面存在的缺陷，是理論研究和企業實踐探索的重要方向。
三、EVA在SD公司績效指標預算管理中應用的模擬分析
SD公司是一家有20多年歷史的國有企業，以工程設計為業務龍頭，并帶動工程施工和工程服務方面的業務開展。其母公司為SD集團公司。SD公司的發展目標是成為業內知名的建筑裝飾設計工程公司，目前公司從業人數在90人左右，其中設計人員、工程施工管理人員共20人左右。公司經營層由SD集團提名，公司董事會聘任。
（一）SD公司績效管理存在的問題 主要表現在：（1）缺乏價值規劃管理、EVA指標的重要性未得到重視。體現為公司仍然是依照較為傳統的利潤指標為主的KPI績效考核，無法將員工績效與企業長期戰略利益有機統一起來。項目績效激勵機制不明顯。公司也缺乏對形成企業核心競爭力的產品和服務的科技研究和經費投入。（2）預算管理存在所有者與經營者利益沖突問題。體現為SD公司工資總額在不斷增長，但公司利潤增長不明顯。這表明以利潤指標等為主的績效考核體系，對EVA的關注偏少。（3）公司人力資源管理未得到高度重視，員工的主觀能動性由于受薪酬體系的限制，難以發揮。主要體現為公司在項目管理中，項目預算成本控制獎懲不到位，特別是成本控制節約的獎勵機制還不到位。
根據SD公司目前存在的績效管理難題，如果再一味強調資本利益，忽視員工的智力成本在企業效益創造中的特殊作用，將難以發揮員工的智力成本優勢，為企業創造更多的價值。因此，需要強化工程項目對公司的EVA貢獻的價值管理，建立更有效的項目盈虧激勵機制，在效率優先兼顧公平的原則下，把EVA激勵思想逐步推廣到企業的各項業務中去。
（二）基于EVA的SD公司績效預算指標體系構建 預算指標的科學合理性是開展經濟績效考核和分配的基礎，在原來以利潤總額為核心的指標體系下，集團一般要下達如營業利潤、新增合同額、營業收入、工效掛鉤工資總額等指標。因此績效指標具有明顯的計劃管理模式，也極大限制了企業的自主性，特別是利潤總額與工資掛鉤的辦法，沒有考慮到利潤額增長并不一定給企業投資者帶來真實的利益的缺陷。
（1）以EVA值為核心，進行經營績效預算指標的擬定。SD集團可以模擬實施以EVA指標為核心，以BSC為框架的績效體系，運用EVA紅利計劃來改進績效激勵，改變短期和長期績效不匹配的問題。因此，集團在進行充分調查評估測算后，在核定資金成本為6%的情況下，仍然可以達到6%。因此，集團下達SD公司2013年的EVA率為6%。根據綜合考核要求，擬定EVA相關指標，如表1所示。
而對于形成企業核心競爭力的產品和技術的科研投入等因素對EVA的影響，考慮到EVA調整因素的復雜性，在預算指標制定過程中，可以先不考慮對會計利潤的諸多調整因素，每年依照審計中介機構出具報告確認的年度會計報表指標，對各調整因素再進行逐一核實確認影響結果即可。
（2）以EVA值為績效考核中心，結合BSC工具，設立SD公司EVA紅利計劃。作為EVA紅利計劃的關鍵，是設立SD公司EVA獎金庫。作為EVA紅利計劃核心的內容，即關于經營班子在EVA紅利獎金庫所占的比例、核心員工所占的比例，以及當年可發放EVA紅利額度等，集團公司可以結合EVA和BSC綜合體系的要求，從財務指標、客戶關系，內部流程以及學習創新等維度，選擇與長期戰略更為緊密有效的考核指標來加以考核經營班子。
（3）SD公司實現績效的路徑擇優分析。SD公司根據績效預算指標進行分析，找出實現各項績效目標的路徑。公司認為提升項目管理水平，減少資源占用、資源浪費以及控制項目成本，提升項目毛利是實現績效指標的主要途徑。目前，公司的主營業務毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業的毛利良好值在15%左右，優勢值在20%以上。公司在成本管理上挖潛的空間相當大，而當前最需要解決的是項目績效管理和激勵改進問題。因此，公司實現績效目標的主要工作方向是項目精細化管理，把減少材料浪費和成本不合理損耗作為項目管理核心任務，并加大項目績效獎勵力度。經過綜合分析測算，可以得到如表2的方案，并進行可行性比較和方案擇優。
第一方案，如果公司繼續維持原有的管理模式、水平，以提高收入為路徑，雖然公司會計利潤仍然會有所增長，但由于工資總額、社保費用的增長，也導致營業費用的增長幅度大于利潤增長幅度，因此，當年與2012年比較，雖然利潤總額有增長，但凈資產收益率為負增長，且EVA為負數。這表明企業員工的收入增長并沒有給企業投資者增加有效收益，兩者的利益出現了沖突。這種方案還沒有考慮到公司當前的各種資源，也難以支持營業收入的擴大。因此，方案一實施難度大，也難以得到集團認可。
第二方案，與2012年比較，通過對成本費用控制挖潛，提高了毛利率，就相應增加了近70萬元的利潤總額。公司的“增收節支”效果明顯。與方案一相似，在外部市場環境較為不利的情況下，增收難度較大。而且由于EVA超額紅利太少，核心員工獲得的收益不高，因此，方案二應進一步改進。
第三方案，公司把練內功作為提升效益的重要路徑，通過降低項目可控成本，將營業毛利提高2%。盡管營業收入比基礎年少了1000萬，但在工資總額比方案一增長了近65萬元的情況下，完成集團各項指標，而且凈利潤增長近39%，經營層的紅利獎金庫也達到了60萬多元。通過經營層與核心員工分享紅利獎金，激發對公司經營業績的持續健康增長的長期關注和努力。因此，方案三是通過努力完全可以達到的一種預期目標。
（4）SD公司EVA績效激勵結果。通過以上方案比較，第二和第三方案，都是可以選擇的經營策略，都可以促使企業經營管理層認識到企業現有的資源在短期內難以在業務拓展方面有更明顯業績，而把經營重點轉為練降低項目可控成本，同樣也能夠實現較好的經濟效益。這兼顧了企業、員工和經營層的各自利益，并將企業考核的目標都集中在關注EVA績效上來，也即統一了短期、長期的經營績效評價標準，奠定了利益共享的基礎。這是實施EVA績效考核最重要的目的。假定企業經營層最終選擇了方案三，并完成了預期的目標，則在EVA紅利模式下，超額完成了原有的會計利潤預算指標109.13萬元，按照擬定的紅利分配方案，集團超預算利潤和公司經營層的個人紅利收益，分別達到了48.35萬元和60.78萬元。雙方利益的增長效果十分明顯。通過分期發放經營層的紅利，進行逐期滾動，也有利于企業經營戰略的穩定持續發展。
由此可見，在企業績效指標的擬定和實施考核過程中，由于EVA在會計利潤的基礎上，利用資本成本作為最基本的激勵調整因素，來鼓勵企業經營層和員工最大限度考慮企業長期均衡發展，充分考慮所有者利益保護以及企業各方利益的協調。為了實現企業價值最大化，實現員工價值最大化，經營層會更加重視規模與價值管理并重的增長模式，從而提高了企業的資本營運效率。
由于EVA激勵調整因素并不僅僅限于資本成本，因此EVA調整項目，要根據不同的對象，進行差異化調整。如果企業偏離本身已有的競爭優勢，盲目追隨EVA調整項目，將很有可能影響企業的正常的前進方向，甚至出現事倍功半的情況。例如，在EVA計算方面，科技研發投入是正向鼓勵的，但如果科技研發投入的投入產出研發產出比低下，那么這樣的研發投入就不值得鼓勵。
企業的根本任務是創造財富，企業管理的一個很重要的挑戰就是不斷提高企業創新力（生產率），從而為企業（主要是各類投資者以及企業的員工）帶來更多財富。企業所有者讓渡部分剩余收益給經營者和核心員工，讓他們由單純的固定收益取得者演變為公司剩余收益的分享者，從而顯著地提高對經營者和員工的激勵作用，是現代企業收益分配方式的重要變革。以EVA紅利獎金為主的EVA激勵體系，在績效指標制定導向上，比會計利潤指標，更能夠協調企業所有者和經營層的中長期利益。
業績獎金分配方案范文6
從性質上講，績效工資就是獎勵工資，就是獎金。獎勵的目的，在于獎勤罰懶，獎優罰劣，用分配上的差別進一步提高勤者優者的積極性，刺激懶人業績欠缺的人知恥后勇。在學校，績效工資額度普遍比過去自行發放獎金高了許多，可為什么在某些地方、某些學校效果適得其反呢？
這是因為，現行績效政策沒有破解四個“阻力”：
認知阻力
工資，《現代漢語規范詞典》的解釋是指按期付給勞動者的勞動報酬，《現代漢語詞典》的解釋是指作為勞動者報酬付給勞動者的貨幣或實物。兩者都表達了工資是勞動所得的內涵，只不過前者強調工資的時間性，后者強調工資的外在形式。工資因分類角度不同而名目繁多，因定性標準不同而千差萬別。面對工資，盡管人們心態不一，但有一點是共同的，那就是：工資是身份和人事隸屬關系的象征，不是勞動所得；只要身份有，關系在，工資一分也不能少。人們的這種認識源于過去吃大鍋飯的觀念。這種認識和觀念也在一定程度阻隘了績效工資的合理分配。
績效工資由基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩項構成，基礎性績效工資占績效工資總量的70%，由財政部門按月直接打卡發放，無須經過單位；獎勵性績效工資占績效工資總量的30%，由財政部門期末或年終按單位人頭數劃到單位，由單位在考核的基礎上確定分配方式和辦法，由單位發放。正因為“30%”是按單位人頭按一個平均數劃拔，又冠名為“工資”，所以絕大多數教職工都認為“錢是我自己的”、“錢是國家獎給我的”只要夠工作量，只要上了班，就應該拿全“30%”。這和國家“充分發揮績效工資分配的激勵導向作用……根據考核結果，在分配中堅持多勞多得，優績優酬，重點向一線教師、骨干教師和做出突出成績的其它工作人員傾斜”的要求背道而馳。按照國家要求制訂出的方案，必然讓很多人無法接受，招致很多人的反對、抵制，尤其是學校中那些工作量小，工作態度不正確或業績平平的教職工，反對、抵制的情緒和聲音特別強烈。普遍的心態和看法就是“拿我的錢去搞獎勵”“用我的錢請人來管理我”“把我的錢分配給別人”等等。盡管教育部的指導性文件說得明明白白，但是他們的認識只局限于個人利益，有意無意曲解誤解績效工資政策。時至今日，這種認識仍然根深蒂固，難以改變。
編制阻力
編制是政府調控人事的重要工具。但是編制始終是滯后的，和現實存在時間差，再加上其他一些主客觀因素，于是就存在具體單位缺編制和超編制的現象。
績效工資按單位職工人數核撥，不考慮單位職工人數是否達到或超過編制標準。但是，編制問題事實上比較嚴重影響了績效工資的分配。超編的學校教職工工作量普遍較輕，超課時費較少甚至沒有；而缺編的學校，超課時和超工作量不同程度存在，缺編越嚴重，超課時和超工作量就越嚴重，超課時費就越多，因而用于獎勵其它項目和獎勵全體人員的總數就減少了，個人收入也就相應降低了，造成了學校與學校之間的嚴重失衡。同時各級不同的學校，在學生的規模上有所不同，質量好的學校，生源充足，人數爆滿；質量差的學校，生源枯竭，人數較少，學校與學校教師的工作量、勞動強度完全不同，而在收入上形成多勞少得和少勞多得的事實存在，形成非常明顯的矛盾。人們認為，編制配給是政府的事，是政府行為，缺編的后果不應由單位承擔，更不應由個人承擔，超課時費等相關的費用應由財政單獨核算并補足，超課時費的標準遵循《勞動法》的規定，要考慮學科特點、職稱結構，不應偏低。
由于城市化的趨勢，優質教育資源主要集中在城市或區域中心的學校，因而，大量的農村學生涌入城市學校，加劇了這些學校的師資緊張程度，尤其是那些辦學質量高、聲譽卓著的名校，教師缺額更大，績效工資的矛盾會更突出。
身份阻力
身份和待遇的關系，完全由地域和職業限定，因此，從全社會講，存在城市和農村、大中小城市、行業之間的差別。而在學校，表現在兩個方面，一是教師和職工，一是干部和教師。從理論上講，在學校，教師教書育人，干部管理育人，職工服務育人，都有育人的職責；事實上，教師是學校發展的最重要的基礎，是核心競爭力?？冃ЧべY向一線教師傾斜，既是硬性政策，也是基本思路，但是，怎么傾斜，傾斜多少，頗費思量。差別大了，職工的收入減少，職工不滿；差別小了，教師的積極性得不到提高，教師有氣。瓶頸在于教師和職工的工作量難以比較，不能從工作時間上比較，不能從貢獻上比較，不能從勞動強度上比較。但又的確存在著時間、貢獻、強度的差異。學校干部是學校的關鍵力量，全部的管理事務都要由大大小小的干部去布置、實施、監督和完成，因而大大小小的干部享有一定的待遇，是不爭的事實；但是享受的標準、范圍、程度都沒有統一的規定。學校領導干部的待遇難以找到最佳的能夠既讓普通教師也讓行政干部滿意的解決方案，使得領導干部的待遇成為學校分配中最為敏感也最具爭議的問題。目前學校領導干部基本都擔任了課堂教學工作，有的教學任務是滿工作量，有的是超工作量，收入普遍高于相應教學工作量的教師和職工。廣大教職工自然不能接受，大多數教職工認為領導干部的待遇不應在績效工資中分享。領導干部的待遇應該有一個權威的說法。
“質”量阻力
質量是生命線，提高質量是各行各業生存發展的基礎?？冃ЧべY名為“績效”，就是要求考核各類人員的業績，考核工作的“質量”，通過質量獎勵，強化人們的質量意識，樹立正確的工作態度，形成良好的風氣。按照績效政策，對于教師，應該考核其半年或一年的教學成果，考核學生的成績提高或成長的狀況；但從實際情況來看，學校操作起來比較困難，因為平時業績考核不好確定標準，而真正便于衡量教師業績的就只有畢業考試的數據。義務制教育學校平時不能用考試結果用學生的分數來衡量，也不可能等到六年或三年畢業后才對相關教師進行考核。高中階段質量檢測比較頻繁，相對容易考核，但要考慮的因素太多，受限制的因素太多，難以兼顧又不得不兼顧，比如生源質量問題、班級的管理和班風學風問題、學科特點問題、課時多少問題等。這些問題對于績效的影響，沒有理論依據，沒有科學定律，沒有標準算式，因而制訂出來的方案總是差強人意，難以達到合情、合理、合法的全員擁護的高度。對于職工，應考核其半年或一年服務教育教學的貢獻情況，論功行賞；然而，職工的工作的種類不一樣，上班的時間不一樣，科處室的工作量不一樣，人員配置不一樣，考核很難統一標準。于是，不少學校更多地從工作“量”上考慮，而對工作的“質”即“績效”的考核顯得異常蒼白無力。某個學校所制訂的績效工資分配方案，比較全面地兼顧了工作量獎、班主任津貼、超課時或代課補貼、教研成果獎、學科競教獲獎、年度考核優秀獎以及體現工作態度的教案書寫、作業批改、出勤情況等，但是，由于教師與職3-3-作量的差別、班主任工作量與教學工作量的差別以及基本課時與超課時的差別客觀存在，而這些差別無法科學地定性和定量，所以人為地確定一個比例來核算教師與職工的工作量，這個比例必須要有但尺度很不好把握，大了，職工收入減少，小了，教師收入降低，四年來不斷調整，始終沒能讓兩者都能滿意。至于班主任津貼及其他各種獎勵，在績效工資總額中的比重越來越小，為的是避免產生大的矛盾。
正因為存在著上述四個難題，不少學校在實行績效工資后產生了一些新的問題。有的學校吃大鍋飯，搞平均主義，消解了大家的積極性；有的學校鬧成一團，不是教師找校長鬧就是職工找校長鬧，甚至出現罷工罷課、上訪的情況，校長和領導班子難以應付，身心俱疲；有的學校教職工拒絕承擔本職工作或基本工作量以外的其它事務，不愿多干工作；甚至有人不要獎勵性績效工資干脆以種種理由不上班（有70%作保障，嫌30%全拿都太少）等等。
績效政策以構建和諧教育，促進教育均衡發展為目的。要實現這一目的，就必須要破解上述四個難題，走出困境。國家有關部門應制訂出切合學校實際的政策；地方教育行政主管部門應加強指導，細化措施；各級各類學校應廣泛征求教職工的意見，結合自身實際，使分配方案盡可能科學、完善。否則，國家這一重大的惠民惠教政策無法起到應有的作用。
