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初創公司的股權激勵方案范文1
股權激勵是指授予公司高管一定的股權以激勵他們更好地從公司股東角度決策，使其以股東的身份參與企業決策、分享利潤，有利于公司業績的提高。股權激勵制度產生于20世紀50年代的美國，從90年代開始才在亞洲國家得以發展。2006年5月，雙鷺藥業、中捷股份和萬科股份成為首批通過證監會評審的3家上市公司，拉開了中國上市公司試行股權激勵制度的序幕。本文在前人研究基礎上選取2000至2013年廣東省實施股權激勵的上市公司為樣本進行實證分析，為廣東省上市公司的財務治理提供理論依據。
2.文獻回顧
最早提出股權激勵與經營業績理論的是Berle和Means，他們認為，股權的過度分散使股東無法確保管理人員符合股東利益最大化的目標。當管理人員基本不持有或只持有少量股份時，可能會利用手中權利來追求非貨幣性利益，損害股東利益[1]。此后，Jensen和Meckling提出了“利益匯聚假說”，認為管理層持股匯聚了管理者和股東利益，管理層持股比例應與公司財務績效正相關，并指出股份較少的管理者不能最大化股東財富，因為他們會追求職務特權消費帶來的好處[2]。Liebman考察了1980-1990年478家美國公司高管人員的薪酬和公司業績的關系，發現公司價值與高管薪酬呈比較強的正相關關系，這種強關聯是由管理者所持股票價值變化引起的[3]。Aboody、Johnson和Kasznik以1990-1996年間1773家公司的有關數據和指標為樣本研究發現，適當地對高管進行股權激勵會改善公司績效[4]。
以上學者肯定了股權激勵與財務績效的正相關性，然而也有部分學者持否定態度。Fama和Jensen提出的“管理者防御假說”認為管理層持股比例太高，可能控制董事會侵占其他投資者的財富，減少公司價值[5]。Demsetz研究發現，當管理層掌握公司控制權將更多地進行自身利益最大化的經營活動，公司價值隨著股權激勵比例的增加而下降[6]。Robert C.Hanson和Moon H.Song在研究股權激勵比例與股東權益關系時發現，股權激勵比例與公司的績效之間負相關[7]。
Morck，Shleifer和Vishiny認為，管理者持股和公司績效的相關性并非始終一致，不同持股比例，二者的相關系數存在顯著差異，這就是“區間效應理論”[8]。Akimova和Sehwodiauer以1998-2000年烏克蘭202家大中型企業為樣本進行研究，發現股權激勵比例較低時公司績效與股權激勵正相關，比例升高到一定水平二者呈負相關[9]。Victoria和KrivogorSky選取87家歐洲上市公司凈資產收益率指標為樣本進行研究，表明二者不存在顯著相關性[10]。
國內學者對此也進行了大量研究。張維迎通過研究認為現代企業兩權分離導致公司管理層與股東存在利益沖突。對管理人員進行股權激勵可提高公司業績[11]。杜興強、王麗華選擇會計績效指標、市場指標和股東財富指標構建模型，發現管理當局薪酬與公司以及股東財富前后成兩期的變化均成正相關而與本期市場指標的變化成負相關，與上期市場指標變化正相關[12]。蘇冬蔚、林大龐從盈余管理角度對股權激勵的實施效果進行研究發現：通過激勵預案的公司，其CEO股權和期權報酬與盈余管理的負相關關系比較微弱，由此得出股權激勵政策與公司績效負相關[13]。任國良基于1998-2008年上市公司數據，發現高管薪酬對企業價值有非線性的“U”型影響[14]。林朝穎、黃志剛、楊廣青、謝幫生基于生命周期視角，選取創業板上市公司2013年數據為研究對象發現：從初創期到成長期、成熟期再到衰退期，股權激勵對創業板上市公司業績成長的影響，是先降后升的“U”型關系[15]。何凡選取2005-2007年41家實施股權激勵的上市公司為研究樣本，將每股收益表示的公司績效與股權激勵比例進行回歸分析，發現股權激勵水平與公司業績不存在顯著的相關性[16]。
總之，對于股權激勵與公司財務績效之間的關系國內外學者通過實證研究得出不同觀點。本文利用廣東省實施股權激勵的上市公司為樣本，分析實施股權激勵是否會對企業財務績效產生影響。
3.實證研究
3.1研究假設：1）廣東省上市公司股權激勵與財務績效正相關；2）廣東省上市公司的規模、股權集中度和資產負債率會影響公司的財務績效。
3.2實證模型：本文將建立兩個模型進行實證研究，基于主成分分析的綜合績效評價模型和股權激勵對公司財務績效影響的線性回歸模型。
3.2.1綜合財務績效評價模型：F=α1f1+α2f2+……+αmfm
F：公司綜合財務績效總指標；αm：旋轉后第m個因子方差貢獻率與累計方差貢獻率的比率；fm：第m個因子的得分。
3.2.2線性回歸模型：以股權激勵比例為解釋變量，綜合績效財務總指標F為被解釋變量，公司規模、股權集中度和財務杠桿為控制變量，建立線形回歸模型如下：
F=β0+β1MHR+β2SIZE+β3DAR+β4LSR+ε（F：公司綜合財務績效評價值；β0：常數項；βn：系數；MHR：股權激勵比例；SIZE：公司總資產的自然對數；DAR：財務杠杠（資產負債率）；LSR：股權集中度（第一大股東持股比例）；ε：隨機擾動項。）
3.3樣本選取
3.3.1樣本數據來源
本文以2000-2013年廣東省實施股權激勵的上市公司為樣本，總共得到83個樣本，以它們所公布的財務數據為樣本進行實證研究。（數據來自巨潮資訊網和新浪財經網）
3.3.2變量定義
被解釋變量：選取樣本公司中的11個財務指標，采用主成分分析法得到綜合財務績效評價因子F。具體包括：主營業務利潤率；凈資產收益率；總資產報酬率；流動資產周轉率；應收賬款周轉率；總資產周轉率；流動比率；速動比率；基本每股收益；總資產增長率；每股凈資產。
解釋變量：上市公司公告中股權激勵草案（修訂稿）中的股權激勵比例；
控制變量：資產負債率；公司規模（總資產賬面價值的自然對數）；股權集中度（第一大股東持股比例）。
3.4實證分析
3.4.1主成分分析。在進行主成分分析前，首先對選取的11個財務指標用SPSS進行KMO和Bartlett檢驗。結果顯示，計算值為972.302，自由度為55，Sig值都為0.000，說明所選取的11個財務指標可以進行主成分分析，且提取出的4個主成分的解釋總方差達到81.451%。
結果顯示R方為0.272，說明方程的擬合度不好；表4中F為7.3，Sig值為0.000，說明方程通過了有效性檢驗。但表5中顯示，解釋變量的t值為-1.331，Sig值0.187>0.05，未通過顯著性檢驗，說明廣東省上市公司的財務績效綜合指標與股權激勵間無顯著關系。同理，公司規模和股權集中度與公司財務績效之間也沒有顯著線性關系，資產負債率與財務績效負相關。
從以上分析，本文得出兩個結論：1）拒絕假設一，即廣東省上市公司股權激勵與公司財務績效之間不存在相關關系；2）公司規模、股權集中度對公司財務績效無影響，財務杠桿與公司財務績效負相關。
初創公司的股權激勵方案范文2
關鍵詞：股票期權；約束機制；短期行為；道德風險；激勵扭曲
中圖分類號：F830．9 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2008）04－0071－03
為進一步促進上市公司建立健全激勵與約束機制，依據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》及其他有關法律、行政法規的規定，中國證監會2005年12月31日正式《上市公司股權激勵管理辦法》（試行），允許已經完成股權分置改革的上市公司實施股權激勵，并就具體的實施條件、辦法、程序、監管和處罰進行了明確的規定，該辦法從2006年1月1日起實施。其實，自股票期權在我國出現至今，就一直備受爭議，特別是2006年底，伊利集團總裁潘剛獲得了1 500萬份股票期權，行權價格為13．33元，有效期為8年，消息一經公布，立即引起軒然大波，股票期權再次成為人們熱議的焦點。
一、股票期權激勵的基本原理
1952年，一家名叫菲澤爾的美國公司，為避免公司主管們的現金薪金被高額所得稅率吃掉，在雇員中推出了世界上第一個股票期權計劃。1974年，該計劃獲得了聯邦與州法律的認可，并開始迅速發展。股票期權的基本內容是指企業董事會、股東會賦予高級管理人員及技術骨干的，在未來特定時期內以預先確定的行權價格購買本公司股票的一種選擇權。行權后以持股額享有企業分紅、配股等權利，并可以在一定條件下轉讓，以獲得價格增值收益[1]。
1．股票期權在國內外的發展
20世紀90年代，伴隨美國股票市場的異常活躍，股權激勵制度逐漸釋放出巨大的能量，并形成一股世界性浪潮。全球排名前500強的大型工業企業中，至少有89％的企業已向其高管人員實行了期權計劃，且每年源于ESO的收入比重也在呈逐年上升的態勢。在美國規模最大的1000家公司中，經理人員收入的1／3左右都以期權為基礎，在高科技企業尤為普遍。1999年，通用公司CEO韋爾奇個人的收入總額達到9 450萬美元，其中，工資性收入為4 600萬美元，行使股票期權獲得的收入為4 850萬美元。2000年世界第二大獨立軟件制造商Oracle公司CEO拉里?艾利森通過行使期權獲得了6．81億美元的收入。艾利森用期權以每股22．5美分的價格買進2 220萬股股票，然后在市場上以每股32美元售出。據戴爾電腦公司遞交給美國證券交易委員會的文件稱，在2001財政年度，其董事會主席兼CEO邁克爾?戴爾通過行使期權獲利1．987億美元；總裁兼COO凱文?羅林斯也通過行使期權獲利4 200萬美元。
股票期權在中國出現的時間較晚。1998年夏，聯想、四通兩大高科技企業率先在中關村發起了以股票期權為主要內容的產權制度改革，備受各界關注。年終，兩大企業的八位董事相繼減持公司股票并套利1．2億港元。其中，聯想集團總裁柳傳志至少獲利244萬港元，常務副總裁李勤則獲利1 366萬港元，四通公司董事長段永基獲利3 583萬港元，曾經轟動一時。
2．股票期權的激勵機制
一個完整的股票期權計劃通常包括行權價、行權方式、行權期間和有效期等基本要素。如果在有效期內，股票的市場價格上漲，高于事先確定的行權價格，股票期權的持有者可獲得潛在收益（行權價和行權時市場價之差）。這時通過行權，即以較低的價格購買公司股票，然后，按照較高的市場價格出售股票，可以獲得現金收益。反之，在此期間如果股票的價格下降，低于行權價格，股票期權的持有者可以放棄行權，當然也會給受與者造成巨大的損失。正因為如此，股票期權又被稱為“金手銬”和“燙手的山芋”[2]。
股票期權制度就其本質而言，是利用一種長期、潛在的收益激勵經理人，調動其持續地為企業服務，避免其行為的盲目性和短期化，并且承諾經理人在未來享有經營收益分享權。股票期權適用于已經上市的股份有限公司，尤其適用于那些成長性較好的、具有一定的發展潛力和科技含量的、盈利水平較高的上市公司。
二、股票期權激勵的優勢
在高級管理人員中實施股票期權可以將公司價值作為一個重要變量納入到企業經營者的收入函數中，有效解決公司中普遍存在的“委托一”矛盾，從而確保企業經營者和股東在利益實現渠道上的同一性，使經營者報酬與風險相對稱，并將經營者與企業結成利益共同體的一種長期激勵約束機制。
1．防止短期行為
傳統的薪酬體系主要有工資、津貼和獎金三部分組成，爾后又出現了基本工資加年薪的薪酬體系。兩種工資體系雖然與企業的經濟效益掛鉤，但只是與企業上期的績效有關，而與企業的長期利益或者企業價值無關，因此，均無法避免委托問題的出現，道德風險和逆向選擇依然存在。職業經理人作為獨立的經濟行為主體，出于追逐正常利潤的沖動，不可避免地會出現決策短期化、掠奪式經營甚至尋租行為。而在股票期權制度下，授權日與到期日往往在3－10年之間，受與者若想行使期權，必須著眼長遠努力工作，最終使業績的提升體現為股價的上揚，使“由自己定工資”變為“由市場定工資”，因為從長期來看，上市公司的股價與其長期效益存在較強的正相關。
2．強化約束機制
股票期權作為一項能有效約束企業人才流失的制度，可幫助企業吸引并留住優秀的經理人。如果經理人在其任期內離開公司，就必然喪失其未行使的期權，這無疑加大了經理人的轉換成本。思科、Sun等公司的優秀管理者及員工，經?？梢缘玫讲⒊钟泄拘掳l的股票期權，為不喪失其未來的收益，大都不會輕易離開公司。因為離開將意味著不能再行使期權，從而面臨巨大的機會成本。
3．節約現金支出
盡管采取股票期權會攤薄每股的收益，但幾乎不用公司支付額外的現金，從而減少現金支出的壓力，正所謂“公司請客，市場買單”，因而受到初創企業和高成長公司的歡迎。如微軟創建初期，主要通過派發股票期權來節約現金支出；百度也一直實行員工期權制度，也就是說早期的創業員工在為百度任職一段時間后都自然成為百度的“股東”。據百度內部人士透露，在百度成立之初，就制定了完善的期權分配方案。2004年4月，百度內部進行拆股，以一拆二，所有員工的期權增加一倍?，F在的百度有8位億萬富翁，54位千萬富翁和240多位百萬富翁。股票期權之所以會節約現金支出，還因為股票期權可以稅前扣除，從而減少了所得稅支出。思科因此少交的稅額由1998年的4．22億美元、1999年的8．37億美元增加到2000年的25億美元。
三、股票期權激勵的局限性
股票期權激勵縱然有以上優勢，然而，在實施的過程中，卻不盡如人意，出現了諸多的問題，特別在股市低迷和經濟蕭條時，其局限性尤為突出。
1．誘發新的道德風險
股票期權的激勵機制是，如果股票市場是“牛市”，受贈人就會獲得相當高的收入；但如果是“熊市”，其股票期權便一文不值，即報酬激勵效應失效，而且隨著“熊市”的出現，股票期權所有權效應也無法產生，而且還可能導致管理層侵蝕股東利益[3]。例如，美國安然、世通等公司倒閉時，公司CEO（首席執行官）被指控做假賬粉飾公司業績，誤導投資者，分析CEO做假賬的心理動機，一個重要原因就是他們的股票期權即將到期。在經濟蕭條時期，公司業績難以保持高速增長，公司股價難以上漲，眼看股票期權收益要落空，于是他們鋌而走險，通過做假賬蒙騙投資者，拉升其股價，從而行使股票期權，從中獲利。
2．股權激勵容易扭曲
股票期權的激勵邏輯是建立在這樣一種前提之下的，即股票市價與公司的長期效益正相關。也就是說，經理人員的業績（勢力程度）能夠通過股價充分反映出來，經理人員工作越努力，公司業績越好，公司的股價就越高，經理人員就能從股票期權中獲得更多的報酬。然而，股票市場的系統風險和市場風險的存在無疑弱化了股票期權最重要的激勵功能?？v使股票市場較為成熟的美國股市，這種相關性也僅僅表現為一種趨勢。
在系統風險存在的情況下，當股市低迷時，即使公司經營業績良好，股價也會持續下跌；當股市活躍時，即使公司經營業績平平，股價也會上漲。同理，在市場風險存在的情況下，股價也會偏離其價值。正因如此，股票期權日益受到冷落。美國微軟公司日前舉行了年度股東大會，會上正式通過了新的員工薪酬方案，允許公司給員工發放限制性股票，取代實行了17年之久的發放股票期權方式。在微軟剛剛透露其薪酬改革意圖之后，歐洲的好幾家公司，包括戴姆勒?克萊斯勒公司和德國最大的軟件公司SAP在內，也表示正在重新考慮自己的薪酬計劃。而在美國，據《亞洲華爾街日報》報道，德勤會計師事務所日前對196家美國高科技公司首席執行官的調查結果顯示，65％的被調查者稱正在尋找新的激勵方式來代替股票期權。在上市高科技公司當中，83％的被調查者表示將放棄以股票期權的方式來獎勵員工或公司領導層，63％的高科技公司稱將采用新方式對員工進行獎勵。
3．缺乏普遍的適用性
股票期權雖然被認為是解決委托問題的良方，但實際上，并非任何行業、任何企業都適合采用股票期權。即使在政策法規允許、資本市場完善等外部條件完全有利的情形下，股票期權也缺乏普遍的適用性[4]，在采用時，還要考慮企業的行業特征。對于那些以人才為關鍵成功要素的行業，如高科技行業、生物醫藥行業、電子網絡行業等，推行股票期權激勵會相對有效；而對于利潤相對穩定且比較成熟的行業，或者在一些資源壟斷型行業和資本密集型行業等，股票期權就難以發揮很大的激勵和約束作用。比如，可口可樂公司的盈利主要源自其百年配方，而非員工的創意，用大量的股票期權作為激勵手段的作用就比較小。
四、對中國推行股票期權的思考
不容質疑，我國現行的薪酬制度確實不能恰當地估計和承認經理人員的貢獻，引發了消極怠工、“59歲現象”，甚至導致優秀企業家流失。云南玉溪紅塔煙草集團有限責任公司原董事長、總裁儲時健無疑是1998年新聞人物之一。這位在17年間塑造了中國第一香煙品牌并創下800億元利稅的企業家，身敗名裂于，被判處無期徒刑。由于在任時每創造1億元利稅，他的收入才1 000元左右，這種嚴重的不對稱，導致心理失衡，使其退休時走上了犯罪道路。這種“59歲現象”在全國引發了一場一直延續至今的關于企業家價值的討論。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報在2001年4月所做的調查顯示，接受調查的上市公司中，59％認為現行的薪酬制度不能吸引和激勵人才，認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。因此股權激勵制度在我國也是醞釀已久，但是在不斷發展和規范的過程中，有幾個問題我們一定要注意，也就是賦權主體代表性問題、績效評價體系的科學性問題和證券市場的有效性問題，這幾個因素的綜合作用決定了一項股票期權的最終效果。
1．授權主體的代表性
我們知道目前在上市公司廣泛存在“內部人控制”現象，也就是高層管理人員控制公司的情況。這時搞股票期權，實際上是讓高管自己給自己定工資。為此，我們也采取了一些措施，如股權分置、國有股減持和獨立董事制度等。理論上，股權分置有利于法人股價值回歸和真正體現公司市值；通過國有股減持有利于其他法人企業的參股，改變當前用腳投票的局面；而建立獨立董事制度則是希望通過外部人參與來打破內部人控制的情況。但是，這些措施到底實施效果如何，還值得深入探討和認真評估。
2．績效評估體系的科學性
股票期權的授予是基于高管對公司的重大貢獻，因此如何評估高管的貢獻是實施股權激勵的關鍵。我國的上市公司70％都有國有背景，所以都有政策方面的支持和傾斜，那么公司成績的取得到底有多少是來自政策因素，又有多少是高管的貢獻，難以量化。朗咸平就曾炮轟海爾的張瑞敏，國家給那么多的優惠政策，誰都可以把海爾搞好。2006年我國電力行業完成銷售收入2．08萬億元，同比增長20％，實現利潤1 446億元，增長43％，在政府定價和壟斷經營的情況下，行業真正的利潤是多少？經營者的貢獻真正有多少？這些問題都值得探討。另外，我國目前財務制度和會計法規尚不完善，偽造虛假報表更是一大隱患，科學評估管理者的貢獻就顯得較為困難。
3．證券市場的有效性
股價在相當程度上反映上市公司的基本面，即未來的盈利能力。在一個多少有效的證券市場中，由于個股價格能夠反映該公司未來盈利能力，由此形成了對高層經理人員業績的度量評價功能。英美公司普遍運用了證券市場的這種度量評價功能，通過經理人員持股計劃和股票期權計劃對經理人員進行長期激勵。目前，在我國證券市場上，上市公司和證券經營者違法違規、嚴重損害投資者利益的行為廣泛存在；股價虛升，經常出現大幅度波動，與上市公司的預期盈利脫離了關系，使得證券市場喪失了對經理人員的評價功能。在這樣的情況下，再好的股票期權設計都會在執行中被扭曲[5]。
總之，在各種外部條件有待進一步完善、公司內部治理有待進一步深化的情況下，盲目推行股票期權激勵，可能會成為一部分高級管理人員侵蝕國有資產和中小股東利益的工具。因此，現階段，應綜合考慮我國的基本國情和股票期權的優勢以及局限性，審慎地選擇某些上市公司，有限度地推進股票期權的試點工作，不斷總結經驗，逐漸完善和推廣這一工具。
參考文獻：
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初創公司的股權激勵方案范文3
分散型股權公司在我國的起步交往，其發展優勢尚不能凸顯出來，反之在發展過程中往往會因為外部條件不利，內部發展緩慢，而出現很多管理問題。主要的管理問題包括內部經營意見分歧、財務控制問題頻繁、經營決策的長遠考慮欠缺。這些問題容易使得分散型股權公司在市場競爭中處于不利地位。為了轉變這些經營問題，本文分析了分散型股權公司的特征，根據其特征進行了公司發展過程中存在的問題剖析，探索了分散型股權公司的治理對策，并對這類公司的未來發展趨勢進行了預測。
2.分散型股權公司的特征
2.1基本特征
分散型股權公司的特征就是股權分散，企業中擁有若干個持股比例相近的大股東存在，其余股份由眾多的小股東分散持有。這種公司的特征就是通過分散型個股權控制進行企業管理，在治理過程中能夠有效避免“專制形態”，但同時也會產生管理和開發意見分歧。因此說分散型股權公司的特征有利也有弊端，股權結構分散體現在每個股東的股份占有比例很少，只有個別股東占有10%左右，其余的股東只有3%以下，當遇到投資等機會時，分歧比較大，決策周期長，短期行為比較嚴重?？偨Y來講：（1）優點：有利于產生權力制衡，有利于民主決策。（2）缺點：容易降低公司的反應速度，很可能錯失機會，降低工作效率。
2.2股權結構特征
分散型股權公司的股權結構特征以分散結構為主，這種結構模式使得公司內部能夠形成股東之間的制約，這種制約不是制度形成的，而是股權結構對經營權的一種直接反應。分散型的股權結構使得公司內的理性思考增多，避免了一股專制的問題產生，同時這種思考也使得企業內部的分歧增多，需要通過股權結構的管理進行相應的制約。股權結構方面的管理包括內部治理機制和外部治理機制。內部治理機制是企業所有相關利益者之間的一種權力分配制度，是解決股東、經營者、債權人及職工等相關利益主體所產生的委托問題的制度規則。外部治理機制指企業經營所處的產品市場、資本市場、經理人市場等外部市場環境。股權結構對企業管理結構的影響體現在內部、外部治理兩個方面。
3.分散型股權公司發展過程中存在的問題
3.1投資決策問題
當遇到投資等機會時，分散型股權公司的投資決定會產生很多分歧，過多分歧的結果就導致企業投資決策周期長，容易延誤時機。這種情況就使得公司的投資往往會以短期投資為主，容易出現突然危機。分散型股權公司在投資決策上產生分歧的例子很多。案例：譯言網絡公司成立之后，共吸納了7位股東。趙嘉敏、張雷、趙愷作為創始人，分別占有28%、25%、25%的股份，陳昊芝占有10%。其他三位股東分別是新東方早期初創者之一陳平以及趙嘉敏和陳昊芝各自的一位朋友，他們享有其余股權。2010年開始，譯言公司內部股東因為投資決策問題產生了嚴重的分歧，迫于商業化生存的壓力，直到2009年年初的股東會上，在公司當前發展情況、公司未來發展方向等方面出現嚴重分歧。一方面股東認為，譯言的流量下降、譯文量下降、用戶量下降，時政類文章增多，譯言成了憤青聚集地。因此要求對網站內部的內容應該實行付費閱讀的方式。另一方面股東認為，公司當前的發展狀況良好，企業不存在嚴重的版權風險和經營風險，不應該冒著嚴重的經營風險去進行“付費閱讀”的轉變。在這樣的分歧下，譯言公司正式進入了股東分解的局面。從這些問題就可以看出，分散型股權在進行投資、經營方面都會存在股東決策分歧的問題，過于嚴重的分歧問題就會使得企業的發展出現隱患，嚴重影響企業的長遠發展，嚴重的時候還會導致企業解體，被市場經濟淘汰。
3.2激勵作用缺乏
分散型股權公司的股東較多，不同股東之間往往會出現不同的利益紛爭，而且合作共進的精神也需要不斷地維持。由于股東內部的小股東所占的利益較小，企業經營權也就相對較小，在面對經營過程中出現的問題時，小股東往往會抽身室外，不僅不會積極進取地維護企業利益，反之還容易出現通過內部舞弊手段套取資金的現象。這些問題產生的原因主要就是因為企業內部的激勵體制過于淡薄。例如，通用汽車公司的五個最大的股東（他們自己也是代表非常分散的小股東的機構投資者）持有的全部股票加起來還不到該公司股票的6%。由于小股東擁有極少的表決權，他們投票對股東大會的決議不會產生任何影響，反而徒增自己的成本，于是股東理性地選擇了不出席股東會議，或是將自己的表決權委托給經理代行表決權完事，這就是所謂的股東冷漠現象。在如此嚴峻的問題面前，分散型股權公司企業必須要將公司的管理權和利益分配權力進行調整，并通過法律手段進行相應的管理制約，保證激勵政策能夠順利實施。
4.分散型股權企業管理對策
4.1完善公司管理架構
分散型股權公司的治理必須要完善公司管理架構，管理架構優秀模式的形成需要建立職責明確的管理層。管理層的的職權必須要明確，這樣才能避免出現過多的分歧，例如公司內部的董事會、經營層、監事會三者職責的界定必須明確。董事會的職責包括制訂公司的基本管理制度；執行股東會的決議。經營層的職權包括：組織日常的經營工作，實施董事會的決議。監事會的職權包括：查公司財務；對公司董事、總裁、副總裁、財務總監和董事會秘書執行公司職務時違反法律、法規或《公司章程》的行為進行監督；核對董事會擬提交股東大會的財務報告；提議召開臨時股東大會和董事會；代表公司與董事交涉或對董事。這些明確的職權設置能夠確保經營層按照董事會的決策運轉，確保董事會能夠有監督控制部門的制約。對于分散型股權公司的管理架構設置可以從這樣幾個方面來實現：（1）實行“崗位工作說明書”制度建設。根據公司行政管理架構和職能部門，對每個工作崗位制定了詳細的“崗位工作說明書”。明確了各工作崗位的職、權、責，增強了各部門之間的協調性，理順了各崗位之間的關系，使公司的經營運作得以更加順暢。（2）建立同股同權制度。根據同股同權原則,公司的大股東與中小股東應具有相同的股東權利,而唯一的區別是大股東的表決權份數多于一般的中小股東的份數。具有控股地位的大股東有能力也有動機去侵害中小股東的利益。因此,建立健全針對中小股東的保護機制有助于中小股東實現其股東權利。要建立健全中小股東保護機制最重要的是要完善監事會制度。首先是增加中小股東在公司監事會的比例，以此來激發小股東的經營管理積極性。（3）從法律方面確定監事會的作用。從法律上引進和確認獨立監事會的作用，并允許董事會設立專門委員會。我國公司董事會之所以不能真正履行董事會的職責，或者在履行職責時忽視公司利益、損害股東利益，其中一個重要原因在于董事會的構成單一，其成員基本上來自控股股東，在董事會的議事和決策過程中很少聽到不同的聲音，很多董事習慣聽命于由控股股東委派的董事長的旨意，對需表決的議題不進行認真的甑別、思考和權衡，也不判斷在文件上簽字可能導致的法律風險。針對這一問題的醫治良方只能是引進獨立董事制度，大比例引進外部董事進入董事會。法律上應允許有關的管理公司、咨詢公司、律師事務所、會計師事務所、投資銀行、保險公司、基金公司等向上市公司委派階段性的全職董事或兼職董事，以改變目前公司董事會基本由內部董事組成的現狀。
4.2內部激勵約束機制的建立
激勵約束，即激勵約束主體根據組織目標、人的行為規律，通過各種方式，去激發人的動力，使人有一股內在的動力和要求，迸發出積極性、主動性和創造性，同時規范人的行為，朝著激勵主體所期望的目標前進的過程。對于分散型股權公司的治理必須要強調所以股東的激勵因素，強化全部的激勵能力。為了更好地建立相應的約束機制，可以從這樣幾方面著手：（1）首先，必須進一步加強董事會的建設，理順股東大會、董事會、監事會及高級管理層之間的關系，建立董事會針對風險管理和內部控制的定期評估報告制度，董事會構成高度專業化和國際化，內設機構和議事程序比較完備，作用得以充分發揮。切實根據公司法要求，從強化約束的角度進一步完善公司法人治理機構。為強化內部治理結構，共同發揮股東會、董事會、監事會以及經理層相互制約、相互激勵的分權式法人治理機制。（2）其次，要建立完善的法人治理結構。其中一個很重要的內容就是在董事會下設立薪酬委員會,薪酬委員會負責編制長期激勵計劃與年度實施方案,以及長期激勵計劃的日常管理。獨立董事與獨立監事是薪酬委員會中的當然委員,或者說,薪酬委員會中必須有獨立董事和獨立監事擔任委員。以人力資源管理改革、考核體系優化、企業文化建設和管理制度規范為抓手，建立符合市場經濟規律的、適應公司發展戰略要求的、責任風險收益相統一的長期激勵約束機制。（3）其次，積極完善信息披露管理體系，按照監管法規的規定和上市規則的要求進行信息披露，主動接受外部的監管和監督。再次，切實履行監事會職責，不斷強化監督職能，組建了下設的專門委員會，在審核定期財務報告、加強企業管理機制建設、確保依法合規經營等方面發揮積極作用。按激勵的責任基礎劃分,股權激勵模式可分兩大類：一類是基于股價的股權激勵,另一類是基于業績的股權激勵。前者的典型模式是股票期權,即上市公司授予特定人員在一定期限內以事先約定的價格和條件認購本公司股票的一種權力。被授予人實際購買這種股票即是行權,行權價和市場價的價差即是被授予人的收益。（4）另外，還可以在完善經營者“年薪制”的基礎上逐步實行“經營者持股經營”的激勵方式，同時對經營者實行“特殊”的社會保障制度，實現長效激勵。區分不同、行業、不同企業，實施與風險相對稱的年薪制，在確定基薪的基礎上，逐步提高風險抵押金和效益工資在年薪中的比例，但也要嚴格規定和執行經營者對非政策性虧損應承擔的扣款、撤職等處罰條例。
4.3管理會計的權限設置
企業內部管理會計的設置是保證企業的經營決策正確性的重要措施，管理會計又稱“內部報告會計”，職責是以企業現在和未來的資金運動為對象，以提高經濟效益為目的，為企業內部管理者提供經營管理決策的科學依據為目標而進行的經濟管理活動。在分散型股權的環境下，企業管理會計通過對財務情況的系統核算，能夠更為全面綜合地考慮生產、經營、市場、政策和競爭對手等諸多因素，來實施對企業產品、生產、經營和市場的全面控制和管理。這種決策意見的提供就能夠很好地避免企業股東的經營分歧，將正確的經營決策傳遞給最高的經營者，保證整體經營項目的成功?；谶@些原因的考慮，分散型股權公司的管理會計的權限必須有所提升，要在保證管理會計基本權限的同時，將其提供的經營決策建議提升到董事會的研究議程上來，強化財務管理機制。同時董事會還應該給管理會計和財務工作人員獨立行使財務監督的權力，會計人員既享有職權，又負有責任，不受經營者的制約和控制，改變了以往聽命于企業領導的狀況，使會計人員參與經營管理和經營決策的作用進一步加強。這種制度體現可以在很大程度上防止發生會計人員被架空或會計人員與下屬企業領導聯合的腐敗現象，既增強了各單位建立自我約束、相互監督的自覺性和主動性，又有效地消除了滋生腐敗的土壤，較好地堵住了誘發腐敗的漏洞。
4.4財務控制的法律制度支持
分散型股權在進行內部治理的過程中必須要重視財務控制，并通過財務控制的實效性來實現正確的、無分歧的投資決策。為了保證財務控制的真實有效性，企業內部必須加強對財務控制的法律制度支持。例如：美國公司就是股權結構分散的典型代表，其資本市場能夠很好運轉的重要一條，就是美國屬于對投資者法律保護較強的普通法系國家，而我國則是屬于對投資者法律保護較弱的民法法系國家。此外，過分分散化的股權結構，容易導致產生另一類問題，即內部管理者和外部股東之間的利益沖突。例如：方正科技、飛樂音響、愛使股份、華晨控股這些公司因為股權非常分散，經常被股票市場的投機者炒來炒去，爭奪公司控制權的事件不斷發生，公司的經營業績不斷下滑。為了轉變這些情況，必須對公司內部的財務控制進行相應的法律手段輔助管理，在財務審計、內部審查、監察會行使權力的同時必須借助法律武器，用全面的法律條例對公司內部財務管理者的行為進行控制，使得法律制度能夠充分保護投資者的利益，能對董事會和經理層的行為進行有效監督和約束，能保證董事會最大限度地維護所有股東的利益，同時也避免了大股東控制對其他股東可能造成的傷害。
初創公司的股權激勵方案范文4
一、投資協議書甲方：
乙方： 有限公司
經甲乙雙方友好協商。在平等互惠的基礎上，就乙方在 縣產業集聚區興建“_____”相關事宜，雙方達成如下協議：
1、乙方在 縣設立獨立法人資格的企業，投資_____萬元興建“__________ ”，占地_____畝，位于__________，具體面積以實際征地面積為準。預計每年可實現產值_____ 萬元，實現利稅_____ 萬元。
2、乙方在簽訂協議后十個工作日內將該地出讓意向金 萬元付至甲方指定賬戶上，乙方取得土地和規劃許可、準建等手續后，_____內土建按圖紙完工，投產時間為_____。
3、乙方投資項目必須符合國家有關產業政策，且投資強度每畝 萬元以上(即固定資產投資_____萬元)，基建工程從奠基之日起 內完成，建筑密度_____以上，容積率 ，綠化率15-20%。項目入駐前，乙方需向甲方提供項目的可行性報告、廠區規劃設計方案和投資計劃書，甲方幫助乙方辦理項目環評、立項、工商、稅務、機構代碼、安全生產、注冊登記、報建等手續，費用由乙方承擔。
4、甲方負責為乙方投資興建的“_______________ ”所需的 畝建設用地實行建設與配套同步的四通一清：即通電(高壓線路通到廠區門口)、通水(供水和排水管道到達廠區外接口)、通路(到廠大門口)、通訊網絡、地上附著物清除。
5、甲方負責為乙方投資項目所需建設用地做好規劃選址，乙方向甲方指定賬戶交納土地出讓意向金 萬元/畝，甲方自收到乙方土地出讓意向金后進行掛牌程序，90個工作日內辦結土地證，規劃許可證、建筑許可證。在辦結土地證的次日起5個工作日內，甲方按實際征用土地面積計算土地出讓金，多退少補。
6、企業投產后，享受五年稅收優惠政策。企業繳納的增值稅、所得稅縣本級地方所得部分前 年由受益財政按月全額支持企業，后 年支持50%。
7、為保證乙方工程順利實施，甲方成立由縣級領導干部為組長，各職能部門為成員的項目建設指揮部。公路、交通、公安、建設、環保等有關職能部門在_____縣境內給企業提供便利，搞好服務。未經縣政府批準，任何部門不得擅自檢查、扣押、罰款等。
8、如本協議甲方違約，乙方有權要求另一方承擔賠償責任。乙方不能按時完成土建工程，土地出讓金按每畝 萬元補納，如不能按時投產或不能完成投資額度，不享受第6條優惠政策，甲方有權收回土地使用權。
9、此協議一式陸份，甲乙雙方各叁份，自簽字、蓋章之日起生效，未盡事宜雙方協商可補充協議。
甲 方： 乙 方：
代表人： 代表人：
年 月 日
二、投資協議書投資項目：×××××有限公司
投資方：
合作期限：由××××年××月××日到××××年××月××日
項目地址：××××××××××
一、合作條款
雙方本著互利互惠與共同發展的原則，經各方充分協商，決定由×××發起，由***作為本項目的天使投資人，聯合投資以下創業項目，特訂立本投資合作協議。
1、投資計劃
創業型企業：×××××有限公司，是以××××為主營業務，預計初期(頭××個月)投資額約為××萬元。
2、股權投資及股東分工
本項目目前由×位股東組成，××××年前的投資預算為××萬元。
一、由×××x作為天使投資人，出資××萬元占該項××%股份。出任企業戰略及投融資顧問，主要負責項目的整體戰略規劃和對外融資。其只參與運營過程監管，不直接參與日常管理運營。無薪酬。享有×個董事投票席位。協議期內，其將授權委托×××代為行使本項目的股東權利和義務，出任監事職務，負責企業的運營、財務、采購和行政等方面監管事務，不直接參與項目的日常管理運營，無薪酬。
二、由×××出資××萬元占該項目××%股份。出任執行總監(CEO)兼企業法人代表，全盤負責項目的統籌運營和行政管理事務，無薪酬。享有×個董事投票席位。
三、由×××出資××萬元占該項目××%股份。出任運營總監(COO)，主要負責××××××事務，無薪酬。享有×個董事投票席位。
四、由×××出資××萬元占該項目××%股份。出任技術總監(CTO)，主要負責××××××等事務，無薪酬。享有一個董事投票席位。
3、利潤分配和風險承擔
利潤分配
利潤-納稅-提留基金(發展基金30%+員工與管理層獎金5%)=紅利(按股份比例分配) 風險承擔
各股東對企業債務的承擔，是以其當期在本企業擁有的股份比例為限。
二、特別約定條款
1、保護條款
以下事項須經董事會討論通過且須獲得天使投資方的贊同票方能通過：
(1)導致公司債務超過×萬元的事由; 超過×萬元的一次性資本支出;
(2)公司購并、重組、控股權變化和出售公司部分或全部資產;
(3)公司管理層任免、工資福利的實施計劃;
(4)新的員工股票期權計劃;
(5)公司購入與主營業務無關的資產或進入非主營業務經營領域;進入任何投機性、套利性業務領域;
(6)公司給第三方的任何技術或知識產權的轉讓或許可;
(7)公司給管理者或員工的任何借款;任何與公司發起人或員工有關的關聯方交易;
(8)××位創始人股東必須承諾全職擔任上述職務最少×年。如屬其個人原因在×年任職期間退出有關職務的，除屬股東會決議的正常職務調動或不可抗力事項，否則，其應向公司無償移交其持有股份的50%，并支付其退出時該職務所需的工資福利，作為聘請新的職務替代者，直至支付至余下的任職期。退出職務的股東，可保留董事席位，但要取消董事投票權。
(9)如項目在三個月內結束運營而解散的，在處分公司清算后的剩余資產時，天使投資方占70%，在六個月內結束運營而解散的，天使投資方占50%.
2、增資擴股條款
1、為保證公司股權安全及長遠發展，在增資擴股時需引入戰略性股東。公司將來在引入股東增資擴股時，由股東各預留一個推薦新股東席位。新股東的加入必須符合公司利益最大化和戰略投資性股東的定位，且必須得到天使投資人同意。
2、除公司章程另有規定外，原則上各股東應先按其當期擁有的股份比例進行減持，以迎合新的戰略性股東加入。日后，任何股東若有出讓股權行為，在同等價格下必須優先出讓給現有公司股東，由現股東先按股份比例自愿認購。
3、為保護公司利益和原股東權利，根據公司法及公司章程規定：任何股東都有權就引入新股東而要求召開股東會，以投票方式進行表決，未獲得超過五分之四董事席位投票同意的視為無效，具體安排由股東會議決議。
4、共售權：本輪次投資完成后，公司原股東欲出讓股權給第三方時，投資方可以同等條件將所持股權出售給第三方，第三方購買方拒絕購買投資者持有的被投資方股權的，出售方亦不得出售其股權。
意義：以上規則的最大意義是可以最大限度地保護所有股東的權益，確保股東擁有按股份比例增資和獲得股權收益的權利。
3、股東股權保障條款(防稀釋條款)
1、項目在將來增資擴股過程中，原始股東的股權將不可避免會因應新股東的加入或多輪股權融資而被稀釋。為提前應對這些可能出現的情況，現股東一致同意：如日后出現以上情形，股東會確保天使投資方在本項目的最低持股為15%，×××為15%，×××為15%，×××為15%.此為原始股東的最低股權額度保證，期間股東可以因應其個人的意愿，將股份減持低于上述規定的百分比。
2、為保證原始股東的最大利益及公司控制權的安全，各原始股東出讓的股權，必須優先由其它原始股東按其同期持有的股權比例購買。如在公示期仍無原始股東購買，才可向外界出讓其所持有的股份。
3、任何一方股東，在公司年度計劃中需要增資擴張時，需盡力募集股權比例規定該期股東應投入的資金。如有股東在當年財務結算年度未能足額出資的，該年度股份比例則自動遞減到其實際出資額的比例。其它感興趣的股東可優先按其持有股份的比例出資填充，獲得當年的股權分紅收益。
4、上年度未完成增資額的股東，在第二個財務結算年開始，可重新注入上年尚欠部分的增資款，而其該年度的股份比例將重新修正至實際出資額，獲得與當期實際股權的分紅收益。 意義：以上規則的最大意義是可以最大限度地保護所有原始股東的權益。
4、股權激勵
管理層分紅
為體現全職股東及高管所擔當職務對公司作出的貢獻，股東一致同意：在每年的稅后凈利潤中，向CEO額外配發3%，向COO、CTO分別額外配發1.5%的分紅作為職務獎勵。有關職務獎勵直至其出現職務調動、自愿離職、合作期滿或公司出現自發的清算結業行為為止。 期權池
公司將來如果出現股權融資行為的，為激勵管理層提升企業效益和管治能力，幫助員工從職業規劃過渡到事業規劃，確保優秀的人才不會流失，各股東一致同意：為非股東的項目執行團隊管理層，預留當期企業股權總額的5%，作為期權池讓他們優先認購。
5、其他約定
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三、股東權利與義務
股東權利
1、作為股東，各方可隨時查閱和監管來自采購和運營方面的財務數據。為保證企業內部運營管理的高效和廉潔，每月企業的會計帳目，貨款結算和單筆超過100元的開支報銷項目，必須提交給各方股東共同簽署批準后方能入帳。
2、根據《公司法》和《公司章程》的規定：各股東均具有對企業內部的重大決策方面的表決權利，有參與制定和行使股東會股東決策的權利。
股東義務
1、各股東應盡心盡力，克己奉公，勤勉負責，為企業創造最大效益。
2、保守公司商業秘密，一切以本企業利益和聲譽為重。
3、各股東一旦簽定本協定書，就必須嚴格執行有關協定書所列條款，行使股東權利和承擔股東出資及其它法定義務。
四、違約責任
1、競業禁止條款：為免與公司的核心利益產生沖突，在合作期內，所有股東無論在職或離職期間，均不得直接或間接從事與有關的行業，否則將視為嚴重違約。違約方應即時清退出股東會，并將其當期所有股權的50%無償出讓給公司作為違約金。
2、任何一方股東未按本協議依期如數繳納出資額的，每逾期10日為一個階梯，違約方應向公司繳付其應出資額的2%作為違約金，直到出資完畢為止。
3、由于股東任何一方違約，造成本協議不能履行或不能完全履行時，除應按出資總額20%支付違約金外，守約方有權終止協議并要求違約方賠償全部經濟損失。如雙方同意繼續履行協議，違約方應賠償其違約行為給公司造成的損失。
4、初創企業在運營過程中需要股東臨時增加投資以應付開銷，各方股東再按股份比例進行增資。各股東應克盡本份，努力在出資期限內完成出資任務，不得拖欠，否則按以上規定按違約處理。
五、注意事項
1、本協議書為公司章程的有效組成部分，如與公司章程有關條款有沖突的，以本協議書內容為準。本協定書內容如要修改，需按公司章程和公司法適用條款實施。
2、以《公司法》和《公司章程》為本協議書的補充文本，如以上條款有與《公司法》抵觸的情況，以《公司法》有關條款為準。
3、本協議如有未盡事宜，合作雙方再行友好協商一致，以補充條款方式載明。
4、各股東在履行協議中如發生糾紛，應由各方友好協商解決，協商不成的，雙方可選擇向簽約地法律機構提出仲裁和訴訟。
5、本協議正本一式三份，各股東各執一份，企業存一份，同具法律效力。本協議自簽定即時生效。
初創公司的股權激勵方案范文5
在這種背景下，GDM公司2009年創立于北京，專注連鎖零售的細分市場――水果與干果的連鎖零售。由于行業自身的特點，GDM在薪酬管理領域存在著零售行業及初創企業的共性問題。隨著人才競爭的加劇，如何保留核心人才已成為企業競爭中的首要任務，如何在人工成本可控的情況下既能激發員工主動性創造性，又能讓員工安心工作增加穩定性，這就需要企業結合自身需要，設計一套適合的薪酬體系。
關鍵詞 連鎖零售 崗位評價 薪酬體系
一、薪酬設計的管理學理論
首先是工資決定理論，代表人物是亞當?斯密和大衛?李嘉圖等，他們認為工人的工資應滿足工人的最低生活水平需要，即工資決定的依據是最低生活費用保障；之后，穆勒、克拉克、馬歇爾拓展了工資決定理論，穆勒提出的工資基金理論認為工資水平由剩余價值決定，即資本扣除了設備消耗、原材料消耗和利潤后的剩余價值決定；馬歇爾的供求均衡理論認為工資由勞動力的供給與需求決定；
其次是個體激勵理論，被譽為科學管理之父的泰羅為激勵員工和區分員工的工作效率，提出了“計件工資”制度，這也是最早的關于薪酬效率原則的體現；
再次是團隊激勵理論，在個體激勵的基礎上，甘特提出了“完成任務發獎金”、約瑟夫?斯坎倫提出了“利潤分享計劃”，即在工人提高個人效率的基礎上，鼓勵相互合作強調以團體為目標進行合作而不是單純的競爭；
然后是心里滿足理論，詹姆斯?林肯認為激勵員工的不是金錢而是對他們既能能力的認可；勒特里斯?貝格爾認為工人除了對工資感興趣外更關心不同的工資能確切反映他們所作出的不同貢獻；懷特?威廉斯的工資權益理論也認為工資是相對的，是相對其他人所得到的相對工資，在此基礎上才出現了亞當斯的工資公平理論直指工資分配機制，即工資分配是否公平對員工個人滿意度有直接影響，從而間接影響員工的工作狀態和效率。
最后是全面報酬理論，道格拉斯表格雷戈Y理論的關于人性的假設成為全面薪酬管理的理論基礎，即員工個人目標與組織目標的結合時可能的；赫茨伯格的雙因素理論中，工資的激勵功能也肯定了這一點；在馬斯洛的需求層次論的基礎上，奧爾德佛進一步提出了ERG理論，即人在同一時間可能有不止一種需要起作用，如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強烈；維克多費洛姆的期望理論更實在期望的基礎上提出了員工期望、組織承諾、員工個人評價機制及之間的關聯性。隨著薪酬理論研究的逐漸成熟，薪酬方式、體系、結構的研究逐步完善，馬丁?維茨的分享經濟理論、多蘿西?伯杰的薪酬結構體系等理論極大豐富了全面報酬理論。
綜合以上理論內容及國內薪酬管理的發展，本文認為一個全面有效的薪酬體系至少要包括以下幾方面：
1、固定工資：形式有基本工資、崗位工資、技能工資、能力工資等，是全面報酬中滿足員工基本需求、對員工過往經驗及所從事的工作的肯定，是組織能夠給予員工的安全感。這里的重點有兩個：其一，絕對工資的合理，即結合公司承受能力及市場水平的適當標準；其二，相對工資的合理，即員工絕對工資之間關系的標準適當；
2、短期激勵：形式有獎金、績效工資、提成等，是全面報酬中能夠促進員工短期工作效率的部分，可以對員工短期內工作完成情況進行評估并將結果加以應用，是薪酬效率原則的體現，是企業戰略落地的重要保障；
3、長期激勵：形式有利潤分享、股權或期權激勵、員工持股等，是全面報酬中對員工所作出的貢獻、員工的發展、員工的穩定等因素的綜合體現，是企業戰略的延伸；
4、福利體系：廣義的福利包括物質和非物質兩部分，前者如加班費、津貼、補助、帶薪休假、保險等，后者有培訓機會、公司品牌、工作環境發展預期等。是在固定工資基礎上滿足員工更多需求，提升員工滿意度進而提升員工效率增加員工穩定性的途徑，是公司企業文化的外在體現。
二、GDM公司職能部門薪酬現狀及問題
首先公司沒有標準的薪酬架構，職能部門員工的薪酬主要由面試結果、總經理經驗性的認識，結合公司承受能力及應聘者期望最終決定，部分人員薪酬在行業內沒有競爭力，無法留住核心員工，絕對薪酬部分不合理；
其次由于沒有科學評估的薪酬標準，未與崗位價值個人能力相結合，造成相對薪酬部分參差不齊，缺乏內部公平性，部分員工的工作倦怠效率低下，相對薪酬部分也不合理；
再次，薪酬僅包括固定部分而缺乏可變部分，對員工短期內工作沒有客觀的評估，也沒有對應的激勵機制，違反了薪酬的效率原則，無法激勵員工的積極性和創造性；
最后，公司的長期激勵僅僅在年終獎體現，而且年終獎的發放也沒有統一標準，完全根據董事長的個人分配，公司中層對公司戰略毫不關心，公司目標與個人目標脫離，核心人才穩定性差；
三、GDM公司職能部門薪酬體系設計
1、固定工資：以崗位工資作為固定工資的基礎，結合個人評價作為定薪依據
（1）崗位評價
首先，根據公司3-5年發展戰略，設計公司組織結構，確定所有職位，形成公司和各部門的組織結構圖；
其次，以美世咨詢IPE（國際職位評估）系統第三版為基礎，根據“3P1M”原則對職能部門所有職位從4個維度10個因素（版權保密）進行評估，并結合公司現狀進行適當調整；
職位（Position）：根據職位價值、市場比對價值、公司薪酬定位確定職位薪酬等級范圍，體現以崗定薪；
業績（Performance）：根據公司、部門和個人業績表現確定變動薪酬，倡導團隊高績效文化，體現以績效定薪；
能力（Person）：根據任職者能力及表現，確定個人在職位薪酬范圍內具置，體現以能力定薪；
市場（Market）：以市場薪酬水平和普遍薪酬管理方法作為制定薪酬政策的基礎，確保薪酬水平在人才市場競爭力。
然后，根據所有職位評估得分，形成GDM公司所有職位的薪酬等級并最終匯總成職位圖譜；
最后，綜合考慮員工能力與崗位任職資格、經驗等的匹配程度，及考慮員工的績效表現等因素，即要考慮“人崗匹配”，確定員工的實際給付薪酬。
（2）外部薪酬調研：通過網絡、行業調研、薪酬報告等渠道，對2-3個標準職位的薪酬標準、工作時間、福利待遇等信息進行調研，得到全行業及連鎖零售行業該職位的不同平均薪酬水平；
（3）薪酬結構設計
確定公司薪酬策略：根據公司實際情況及市場水平，確定公司薪酬政策為跟隨策略；
中位值、級差、寬幅、疊幅的確定：根據市場掉情況、公司薪酬政策線確定中位值，并確定合理的級差、寬幅及疊幅；
2、短期激勵
（1）績效考核：以職位價值為基礎，以員工個人績效表現為依據的激勵性收入。意在于通過考核促進公司年度經營績效的完成。其水平高低與員工所在團隊和個人業績評估結果直接相關；
（2）績效調薪：根據員工的績效水平和處于薪酬區間的位置，對員工薪酬進行不同幅度的調整；
3、長期激勵：是以公司年度效益情況和員工業績為依據的激勵型收入。是鼓勵員工努力創造優良的工作業績、實現業績目標，從而促進公司經濟效益提高的收入部分，其水平高低與公司效益和個人業績評估結果直接相關。
4、福利體系
（1）保證社會保險的全員繳納；
（2）增加法定節假日的福利；
四、進一步優化方案
1、長期激勵
為激發中層管理者積極性，做好核心人才保留，設計利潤分享計劃或股權激勵；
初創公司的股權激勵方案范文6
［關鍵詞］薪酬管理；戰略；競爭力
作者：王紅旖，浙江大學圓正控股集團有限公司。（浙江杭州310027）
自20世紀末以來，隨著管理理論和實踐的不斷融合沖撞以及科學技術的快速發展，企業管理層面傳統的人力資源管理模式慢慢成為企業發展的掣肘，企業家需要站在更高的層面去思考人力資源和其他經營資源的匹配和調整問題，從企業發展戰略角度推進人力資源管理成為現代企業經營管理的重要環節。薪酬管理作為人力資源管理中的核心子系統，理所當然應該用戰略眼光重新進行審視，戰略性薪酬管理理論由此而生?；谌肆Y源在企業發展中的重要作用，高水平的戰略性薪酬管理能力是企業獲取競爭優勢的重要獨特能力。一方面，對企業中高層管理者而言，薪酬管理天然屬于企業戰略中的一個環節，需要和企業戰略導向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理關系企業整體目標和員工目標的統一，薪酬體系的設計直接影響到企業人員能動性的發揮。只有在戰略指導下設計出合適的薪酬體系，才能吸引和留住企業所需要的優秀人才，從而提升企業的市場競爭力。相比于傳統意義上的薪酬管理，戰略性薪酬管理基于更為豐富的設計依據，能夠依托更為多元化的薪酬政策，從而拓展薪酬的內涵和作用。
現階段對戰略性薪酬管理的研究多從理論上進行學理分析，而對于如何在實踐中有效地進行應用缺乏系統性的闡述。本文試圖在系統性闡述戰略性薪酬管理內涵的基礎上重點描繪戰略性薪酬管理的系統構建框架，并結合具體的人力資源規劃咨詢項目進行論述。
一、戰略性薪酬管理體系功能分析
（一）適應企業發展戰略
不同的企業戰略需要有與之相匹配的薪酬管理戰略。隨著外部環境的變動，企業戰略會在愿景框架下進行調整和適應，相應的經營管理內部各類子戰略也應該隨之發生變化。例如在不同的企業生產周期或行業周期內，企業可以采取增長型戰略或者維持型戰略，這兩種不同的戰略類型就需要完全不同的薪酬戰略去匹配。對于增長型戰略，企業強調對新市場的開發、新產品的創新設計以及相對較高的風險承受能力。此時，薪酬戰略的導向應該是引導員工和企業一并成長并享受高速發展帶來的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相對較少，同時匹配獎金或者期權等長期激勵措施能夠讓員工持續地和企業一起奮斗，最終留住核心技術人員和管理人才。而對實施維持型戰略的企業而言，企業的發展更重視穩定性，以保持自身的市場競爭力。此時，薪酬戰略需要考慮到勞動力隊伍較為穩定的特點，為員工提供更為持續、可預見的薪酬預期和發放標準。
Stevenson和Jarillo［2］也同樣強調成長型企業需要與成熟型企業不同的控制和激勵。首先，企業需要讓員工有追求機遇的動力，并能積極貢獻和推動企業發展。其次，需要加強企業文化建設，讓員工擁有勝任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］認為作為成熟企業，不能簡單地實行績效制度，而是要考慮一系列激勵機制，比如在職崗位培訓、團隊協作培訓等。
（二）持續培育企業核心競爭優勢
21世紀，人才是最為寶貴的財富應該成為社會各界的共識。人才的使用，需要有正確的用人觀念以及合適的用人機制。戰略性薪酬管理把薪酬作為人才管理的重要工具，是企業培養自身核心競爭力的有效手段。通過發揮薪酬的導向作用，增強企業面對市場環境變化的適應能力，因此企業在不同的發展階段應該把握住自身的戰略和最為重要的目標是什么，需要什么樣的人力資源去匹配，進而在薪酬管理上進行差異化的針對性設計。
（三）提高對核心員工的吸引力
核心員工對任何一家企業而言都是最為重要的，而戰略性薪酬管理能夠有效吸引和留住核心員工，并不斷激發員工的主觀能動性，最大限度地發揮人力資源價值。如何提高對核心員工的吸引力，戰略性薪酬關鍵要體現在三個方面。一是戰略導向性，即薪酬體系的設計必須符合企業的發展目標，有利于戰略實施。二是外部競爭性，即企業員工的收入水平具有較強的市場競爭力，能夠為企業發展吸引和留住優秀人才。三是內在公平性，即在企業內部，不同機構、不同部門和不同崗位員工的薪酬收入具有相對可比性，在能者多拿的前提下相對公平。
同樣，Lopez-Cabrales［4］發現核心成員對企業組織效率起著舉足輕重的作用。如果企業管理者能準確評估核心成員特殊的價值，將會極大提高企業的效能。
（四）改進成本效率
眾所周知，勞動力的成本往往在一個公司的運營中占很大的比例，所以勞動成本將極大地影響企業競爭優勢。通過合理地削減這些成本，可以使公司獲得成本領先的優勢。在服務業和其他勞動密集型企業中，勞動成本對競爭優勢的影響尤為明顯，這些企業收入的40%～80%將用于勞動成本的支出，即作為雇員的薪酬和津貼。一個企業若想在人力資源投資中獲得適當回報并由此獲得競爭優勢，那么它就必須控制這些呈螺旋式上升的成本。當與報酬相關的成本不斷增大時，企業就可能會通過以較高的價格將較高的報酬轉嫁給顧客的手段，轉而走向被迫采取凍結工資或大量暫時解雇員工等一些有害行動來解決問題。
Prendergast［5］提到績效制度在給企業帶來良好效益的同時，也會因為其相應的高工資給企業帶來一些風險。因此，控制這樣的風險對于企業的長期發展非常重要。企業需要對激勵機制的實際效用有準確的評估，并在一些無法實現及時、準確監控的情況下，更加謹慎地選擇績效機制［6］。
二、戰略性薪酬管理體系的構建
（一）基于戰略的薪酬管理模型
戰略性薪酬管理需要有一個系統化的設計框架和思路，從企業整體戰略的角度全盤思考。既要考慮薪酬管理體系對企業戰略目標的促進關系，又要考慮薪酬管理體系內部不同層面和架構之間的相互匹配和協同效應，最終從制度和技術層面制定具體的實施細則（如圖1所示）。
圖1戰略性薪酬體系模型
在進行薪酬體系設計時，不能孤立地去考慮單個制度或者某一個模塊下的若干個制度，而應該在企業戰略的框架下，基于人力資源戰略和薪酬戰略的要求去通盤考慮。企業在發展過程中逐步從小到大，從粗放式管理到精細化管理。在企業初創期，他們往往根據需要分階段、分步驟制定薪酬管理制度，如從工資制度考慮獎金制度甚至股權激勵措施。這些制度在不同的時期符合企業的發展需要，但如果沒有整體的考慮，而忽視了固定薪酬和浮動薪酬、短期激勵和長期激勵之間關聯性的話，就可能會導致不同薪酬制度之間難以發揮協同效應甚至出現沖突。因此，在戰略性薪酬管理的設計過程中，一定要注意薪酬系統的完整性和協調性，真正達到促進企業均衡、持續健康發展的作用。
（二）戰略性薪酬管理的構建步驟
1.梳理企業的發展戰略和組織架構。明確企業的發展戰略，了解其使命和遠景，這是成功實施戰略性薪酬管理的首要任務。只有符合企業的戰略目標，了解階段性企業的發展重心和著力點，才能通過薪酬戰略的制定產生激勵效果，將個人的發展目標和企業的發展目標有機結合。在這里，可以對企業所處的競爭環境進行分析，了解企業所面臨的機遇和挑戰，明白企業的優勢和劣勢，從而對企業的戰略定位有著清醒的認識。
組織結構是企業實現各項業務和工作順利開展的重要保證，是員工的分工協作體系。做好崗位職責的設計工作，這既是每個員工作為企業一員發揮自身價值的基礎，也是企業組織架構中最為基礎的構成。根據業務流程，不同的崗位構成相應的部門，相互協同發揮作用。同時，要根據行業屬性、企業發展階段、員工數量和勞動復雜性程度等因素，設計合適的管理幅度和層次，既保證管理對企業發展的有效引導，又要避免人浮于事、過于僵化的管理體系。最后，要處理好集權和分權的關系，處理好集團和子公司以及不同獨立業務條線之間的問題處理模式。
2.制定薪酬戰略。在明確企業整體戰略的同時，首先需要對薪酬管理系統建設的戰略有一個規劃。正如上文所說，行業的差異、企業發展階段的差異甚至企業家經營管理理念的差異，都需要企業制定差異化的薪酬戰略。這其中沒有好壞之分，關鍵在于其是否適合企業的發展，是否能夠最大程度地激發員工積極性。通過結構化的薪酬體系設計，需要能在短期內有效推進即期經營目標的實現，能在長遠發展上為企業打下良好基礎。因此，企業在設計薪酬制度前，首先要明確本企業的薪酬戰略是什么［7］。
其次，需要分析影響薪酬戰略的相關因素，這里主要是從企業文化和企業發展階段兩個角度進行審視。企業文化是企業發展的軟性能力，需要薪酬政策導向的相互適應。比如崇尚狼性文化的進攻性企業需要匹配高激勵的薪酬政策，不然企業文化難以落地和執行。當然，薪酬制度在一定程度也會影響企業文化，成為塑造企業文化的驅動因子。同時，企業在發展的不同階段，所面臨的主要問題和挑戰也各不相同。因此，薪酬政策必須和企業的發展階段相關聯，抓住不同階段企業的戰略重點和業務重心，利用薪酬政策對不同類型員工的引導實現員工滿意度的提高，進而推動企業的發展。
最后，可以對企業設計具體的薪酬戰略，在其中需要把握好設計的基本準則。一是公平性原則。公平是薪酬體系的基礎，只有達到相對公平、公正和公開，員工才會認可和接受薪酬管理的約束，真正發揮激勵作用。二是激勵性原則。薪酬戰略要想發揮作用，就必須能夠有效激發員工能力，讓員工的付出和回報成正比。在公平基礎上的差異化激勵，既不會造成企業內部的矛盾沖突，也可以有效激勵和鼓勵那些為公司做出重要貢獻的員工。三是競爭性原則。薪酬設計需要充分考慮外部市場的競爭性，在競爭激烈的行業中只有保持最有吸引力的薪酬管理體系才能留住最優秀的人才。四是合法性原則。合法是現代企業必須遵守的經營底線，薪酬管理同樣如此。偷稅漏稅等行為雖然一定程度上帶來員工薪酬的表面增長，但將會為企業發展帶來重大隱患，最終會降低員工對企業的信心，不利于員工的穩定和持續的成長。
3.確定具體的薪酬體系。目前，常用的薪酬體系包括崗位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系，其實質是企業依據員工所從事的工作自身的價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格確定其基本薪酬水平。［8］可以看出，崗位薪酬體系是基于崗位性質和工作內容為設計標準的薪酬體系，而技能和能力薪酬更多地是通過考慮員工個人的業務素質和能力水平來確定薪酬。
在體系確立的基礎上，需要確定整體的薪酬水平。通過對員工的調查，得出崗位價值評估的分數，計算出所有層級的相對系數，也就是薪酬層級系數，從而各層級員工的薪酬總額就可以確定。接著，對于薪酬的組成結構進行確認。作為國內企業而言，目前仍然是把物質薪酬作為薪酬結構中的絕對主導力量。主要的物質分配形式有工資、福利、津貼、獎金與激勵等，根據公司不同階段的發展戰略要求，以及不同職類和職層人員的激勵特點，運用不同的分配形式進行組合，以達到最佳的吸引人、留住人、激勵人的效果（如表1所示）。特別需要注意的是，對于特殊員工群體的薪酬管理，需要有特定的單獨方案設計。比如公司的高層職業經理人、有一技之長的技工、有專業能力的技術研發者等。
4.形成薪酬制度。在戰略性薪酬管理體系確定的情況下，還需要將其固化下來，形成公司的薪酬制度。通過書面化的規章條例，一方面可以讓員工清楚地了解到企業所執行的薪酬管理標準，明白自己的薪酬定位以減少員工的抱怨，另一方面也可以提升員工的工作積極性，將企業的整體戰略和薪酬提高的途徑告知員工，加大團隊的凝聚力。
三、案例分析：以某電子科技有限公司為例
由于篇幅關系，這里無需對每一個設計階段進行詳細說明和展示。下文中將某電子科技有限公司簡稱為A公司。
（一）公司薪酬、績效管理現狀描述
人力資源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占較小的比重，這一方面說明了人力資源在傳統的企業經營中所處的位置，另一方面提示在實現部分工資放開的政策條件下，實施薪酬改革使員工的薪酬具有較強的競爭力仍有很大的操作空間。但是，通過調研可以發現，公司內的不少員工對于現存的薪酬制度有所不滿。這主要體現在以下幾個方面：員工基本滿意現有薪酬水平，但滿意度較以往有所下降；缺乏較科學的崗位評價體系；不同層級的工資水平差距較大；分配機制未能與工作業績、考核結果和貢獻度掛鉤；薪酬主要體現在物質方面，缺乏全面的激勵機制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用結構工資制度，由基礎工資、崗位工資、獎勵工資加工齡工資與津貼組成。該項工資分配方式遵守了國家有關法律法規，突出了崗位因素在分配中的主導作用，在實行的早期起到了較好的激勵作用，但分配機制未能與員工工作業績、考核結果和貢獻度掛鉤，未能體現激勵、競爭的思想。從目前的工資結構來看，固定部分比例過大，薪酬工資水平主要與行政級別掛鉤，而與工作量和考核結果關系不大。同時，總部員工的獎懲制度不明確，員工既不了解通過何種方式和途徑可以獲得更高的工資水平，也不必擔心工作價值的下降會導致工資水平的降低。
（二）公司薪酬體系調整方向分析
通過調研和問卷分析，設計者對A公司薪酬體系調整方向進行確定，在這里，僅以薪酬設計所依據的要素指標進行介紹。薪酬結構的設計，需要考慮一定的要素指標以及公司的實際情況。在問卷中，我們對學歷、職稱、工齡、勞動力市場價格、崗齡、崗位價值、績效考評結果和職務大小8個要素指標的重要程度進行了調查（結果見圖2）。8個指標的得票數高低順序為：績效考評結果、崗位價值大小、工齡長短、職稱高低、職務大小、學歷高低、崗齡長短和類似工種勞動力市場價格。此外，從問卷填寫者對以上8個要素指標的排序情況看，最重要的三個要素依次是：職務大小、崗位價值大小和績效考評結果。在問卷實際填寫當中，還有3名員工提出應把崗位風險大小列入薪酬設計要素指標中。由此可以看到，A公司員工對于薪酬的組成部分有一個比較明顯的權重要求傾向，這將是薪酬設計中所需要關注的主要因素之一。
（三）戰略性薪酬管理體系構建
1.多樣化薪酬結構。為了克服過去的簡單工資確定體系，根據現代公司的傳統薪酬結構框架，對A公司的員工薪酬組成結構進行了如下的設計（見圖3）。
如此這樣，不同崗位級別對應的薪酬結構有所不同，級別越高績效工資所占比重越大，而級別較低的員工將以崗位工資為主。這既有效激勵了員工，又可以兼顧公平。
2.明確合適的晉升通道。作為一個高科技的民營企業，A公司不僅需要有強大的研發實力，并將其投入到批量生產中，還需要有優秀的銷售人才去開拓市場，在激烈的競爭中擴大自己的生存能力。在公司得以快速發展的同時，專業化的管理層人員直接決定著公司的發展方向。因此，為了和不同崗位的薪酬評定相適應，公司崗位被劃分為管理序列、技術序列、生產序列和銷售序列，為不同類型員工的職業發展路徑和個人職業生涯的導向進行了有力的支持，這些都是非物質激勵方法的主要組成部分（如圖4所示）。
圖4A公司員工提升途徑
通過這樣的設計，無論你是技術人員、銷售人員還是管理人員，都可以在本職工作優秀的基礎上得到向上提升的空間，而不存在任何的“絕對優勢”的可能性。
3.采用寬帶薪酬設計，按能分配。A公司原有的崗位共分為七個層次，每個層次的薪酬待遇相差較大，而事實上部門的下級對整個公司的貢獻率有時是要大于不少上級領導的。因此，需要重新設計寬帶性的薪酬綱級，保證打破過去的“不可逾越”。具體看，可以通過綜合考察崗位所需的專業技能、崗位影響力、崗位責任、工作強度、工作壓力等因素，將公司全部崗位分為15個崗級，每個崗級由若干個檔級組成，共計75個崗薪（如表2所示）。
