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利潤考核方案范文1
企業為有效開展生產經營，必須提前對生產經營活動做出規劃，編制全面預算、業務預算、財務預算，確定考核指標體系，制定預算考核方案，為生產經營制定綱領性的文件，指導生產經營，實現經營目標。
財務預算考核方案中，考核指標體系通常以生產指標、利潤指標為主，結合貨幣資金回收等現金流量指標對各責任中心、利潤中心一并考核，該考核法能把各項指標很好的統一起來，引導各責任中心、利潤中心圍繞該指標體系搞好生產經營。
但在買方市場條件下，生產不均衡、賒銷等經營問題成為中小企業經營管理中的常態，給企業生產經營過程帶來很大影響，譬如，有的利潤中心有的月份生產指標完成較好，但利潤指標沒有完成，相反，有的月份生產指標完成不好，但利潤指標完成的較好，月底公司進行業績評價時對這種情況怎樣做出綜合評價，形成合理的評價結果呢，該考核方法對此問題做出了合理解決。
二、利潤-工資考核法推廣應用的范圍
利潤-工資考核法更適合于公司規模不大，會計核算健全，經營的各種產品、勞務之間關聯度不高，聯系不密切，可以成為獨立經營的單位，即能把公司整體生產經營以產品或勞務為載體，劃分為公司獨立經營的各個成本費用、利潤等責任中心，保證技術上可行。
三、利潤-工資考核法的操作要領及填制方法
利潤―工資考核法的主要思路是：把生產過程和銷售過程作為兩個單獨的系統分別進行考核后，再把兩個系統創造的價值（考核結果）之和作為各責任中心業績評價依據，與工資收入充分掛鉤。
具體計算方法是：銷售過程中創造的價值是各責任中心本期實現凈利潤之和，并按考核方案規定的一定比例，得到分成利潤，生產過程中創造的價值是各責任中心進行產品生產創造的價值，即計入生產成本中的工資，兩者之和就是各責任中心本期應得工資。該工資是一個具體準確的數據，因為所有數據來源于賬簿。該考核方法遵循了預算考核的目標性原則、公開公平原則，總體優化原則。為便于操作，考核方案規定，應得工資可以累積使用，因為生產的不均衡或生產與銷售的不同步，各期之間經營成果就不均衡，為降低不均衡帶來的影響，必須進行累計考核。
具體計算格式是用表格的方式列示，具體填寫方法如下：
主營業務收入欄：以銷售利潤明細表主營業務收入欄為依據，以利潤中心為單位分類加總合計填制。
主營業務成本欄：以銷售利潤明細表主營業務成本欄為依據，以各利潤中心為單位分類加總合計填制。
營業費用欄：以利潤中心的營業費用明細帳為依據填制。
管理費用欄：按經濟責任制的有關規定填制。
利潤欄：為主營業務收入扣減成本費用后的余額填制。
分成利潤欄：根據經濟責任制考核對利潤欄的數額分成。
生產應得工資欄：有生產任務的情況下，根據生產成本明細帳中計提的工資數扣除工資待扣項的余額后填制。沒有生產任務情況下根據生產成本明細帳填制但為負數。
本月應得工資欄：即為本月應發工資等于分成利潤加本月生產應得工資。
累計實發工資欄：至本月止各廠實際已發放工資的準確數額，根據工資發放表填制。
附注欄：根據生產成本明細帳和營業費用明細帳填制。
考核結果欄：由單位負責人根據本月應得工資欄的數據批示各位本期實發工資數。
考核欄：負責考核人員簽字以示對數據負責。
負責人欄：負責人簽字以示核準。
四、利潤-工資考核法的優勢
一是利潤―工資考核法解決了在生產與銷售不同步的情況下工資分配問題。
二是利潤―工資考核法解決了職工最關心的工資構成問題，對許多不懂財務會計的職工來說，公司完成多少利潤并不是他們最關心的，他們最關心的是工資問題。利潤―工資考核法使職工進一步明確了他們本期應得工資以及結余工資的準確數額。
三是利潤工資考核法以產品或勞務為載體劃分各個獨立核算的利潤中心，有利于提高職工的積極性、主動性，完成目標后能增強成就感。
四是利潤工資考核法數據一環扣一環，邏輯性強，數據準確，便于操作，避免人為操作的影響，考核結果客觀、公正，充分體現會計核算要求。上述這些都是傳統的利潤考核法無法做到的。
五、利潤-工資考核法的作用
利潤―工資考核法全面反映了各責任單位生產與經營的各項指標，成為反映公司經濟效益的晴雨表，不僅給指導生產和領導決策提供了可靠依據。具體表現如下：
一是利潤―工資考核法增強了考核過程、考核結果的透明度，避免了人為調節。
利潤考核方案范文2
關鍵詞：工程項目；團隊；激勵
HX項目團隊從屬于HX工程項目管理公司，主要從事河西地區青奧會政府工程的工程項目管理工作，HX項目團隊的人員按照不同職能組成，團隊成員學歷均在本科以上，年齡通常在28-45歲之間，都具有中級以上職稱或專業技術證書。隨著工程項目的增多和業務量的增多，團隊的人員結構和配置也隨之調整，但是現有的激勵方式已逐漸顯出弊端，無法適應新的工作變化的要求，對原有方案進行調整，設計新的團隊激勵方案成為亟待解決的問題。
1.團隊激勵存在的問題及分析
1.1薪酬
（1）薪酬標準和結構不合理
通過薪酬調查，HX工程項目團隊薪酬對比同等規模企業項目團隊，一般要比市場50P分位低約25%，也就是說，目前HX項目團隊成員的付出和企業得到的利潤相比，薪酬明顯偏低，對團隊成員而言，難言公平。同時，基本年薪和績效年薪的比例，目前是各50%計發，依據雙因素理論，基本年薪可看作是保健因素，績效年薪可看作是激勵因素，績效年薪與當年考核掛鉤，對應相應績效系數，評級越高，績效年薪也隨之增加，激勵作用明顯。按照收入風險系數配比，管理人員的變動收入比例應該大于固定收入，而且基本年薪作為企業固定成本，對個人激勵作用偏弱，因此，激勵效果并不顯著。
（2）缺乏團隊薪酬計劃
目前的薪酬結構里面并沒有團隊薪酬的制度性規定，主觀隨意性較大，而要對團隊進行有效激勵，增加團隊合作和互信，團隊薪酬是必不可少的，工程項目管理企業的團隊薪酬通常為年度獎金和項目獎金。目前HX項目團隊的薪酬與績效的相關度較低，薪酬沒有體現出企業貢獻度，而通過團隊薪酬的解決，可以使個人、團隊、項目的利益緊密聯系在一起，個人目標、團隊目標和項目目標也就得到了統一，在有效激勵的同時實現了共贏。
1.2 考核
（1）績效考核缺乏定量指標
目前采用的是德、能、勤、績考核，基本以個人半年總結和年度總結報告文字敘述為準，除銷售指標和財務指標外，大部分為定性文字敘述，而且，員工并沒有參與到指標的設定過程，當市場環境發生變化時，指標也沒有相應的調整機制，考核人員也多憑印象評級，主觀成分過重，隨意性較大。這樣的績效考核并沒有為員工的晉升、調動、加薪提供的一種手段，失去了績效考核的本來意義。而且由于考核缺乏有效的反饋，團隊成員并不清楚自己的問題所在和需要改進的方向，考核起不到應有的作用。
（2）團隊績效考核體系不完備
團隊績效只是團隊個人績效的累加，項目責任書往往成為項目負責人自己的總結參照。團隊績效的考核同公司的任務指標和個人的任務指標沒有建立起聯系，指標的設計往往只關注短期利益與財務指標，公司、團隊、個人三個考核主體之間缺乏關聯，且沒有得到相應分解和細化，團隊考核主要看施工量和回籠資金，同時憑領導印象，只是自上而下的評價，沒有從財務、客戶、組織和學習四個維度進行，沒有指標的量化，離正確的績效指標層層分解還有較大差距。
1.3 培訓
培訓效率低下。目前采用的是網上課堂為主的培訓，網上課堂的好處是培訓時間靈活、課件選擇豐富，不過關于培訓的要求只是規定了累積學時，并沒有根據崗位和個人需求進行課程解決和規范，并且沒有后續跟蹤環節，缺乏針對性的輔導和交流學習的措施，對授課的質量難以保證。出于成本角度，培訓只局限于常用和應急的需求，沒有與個人發展和企業發展相匹配。同時，對于資格證書和在職學習的鼓勵只是停留在口頭，并無實質性的措施，對員工學習積極性沒有有效激勵。
1.4 授權
團隊缺乏自。團隊目前組織架構以職能制為主，屬經理型領導團隊，這種架構的最大劣勢就是缺乏自，換句話說，就是每件事都必須在請示匯報過以后方可執行，考慮到HX項目團隊都在項目現場辦公，信息的傳遞主要通過公司OA系統、郵件或電話溝通，而且有些事項須書面確認，一來一回也就影響了辦事的效率，也影響了團隊工作的積極性。
1.5 企業文化建設
企業文化是企業的價值觀、行為準則、經營理念、等方面的集合，是企業發展的精神動力，對企業和團隊起著無形的激勵作用，通過企業文化建設，員工的工作積極性和創造性可以得到有效的激發。但是，企業文化不是靠幾句口號喊出來的，也不是爛熟于胸就有的，企業文化是在員工、團隊、組織日常的工作中、一言一行中，潛移默化形成的，是沉淀于員工、團隊和組織內部的，企業文化的形成最關鍵的就是需要制度的維護和落實。HX項目管理公司有著自己的企業文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，卻難以感覺到它的存在。
2.團隊激勵方案的設計
2.1 設計的思路
由個體、團隊、組織三個層面，從薪酬、考核和培訓三個方面入手，提出可行設計方案，建立具備應用價值和可操作性的HX項目團隊激勵方案，從而調動團隊成員積極性，增強其團隊凝聚力和合作意愿，引導其實現團隊目標，達成組織績效。
2.2 設計的內容
囿于篇幅所限，本文著重探討團隊層面的激勵，即從團隊的角度出發，著眼于薪酬、考核、培訓，進行激勵方案的設計。
2.2.1薪酬
（1）績效年薪
要體現出團隊合作意識和團隊績效，則需要引入團隊績效考核等級，結合團隊績效考核等級和個人考核等級，確定最終的考核系數（詳見團隊考核）。也就是說，團隊考核等級越高，個人考核系數也隨之上升，而等級之間的差額即可理解為團隊績效獎金，起到了激勵作用。
（2）項目獎金
項目獎金與團隊和個人掛鉤，把項目獎金考核標準明確，制度化，會對團隊整體的激勵和效率的提升起到積極作用。項目獎金產生的前提是項目有利潤，結合HX項目團隊和工程項目實際情況，作如下解決：
項目獎金=項目超額凈利潤*項目獎金系數*項目團隊考核系數
其中：
項目超額利潤=項目實際凈利潤-項目預期凈利潤（由經理辦公會于項目開始前決定）
項目獎金系數由經理辦公會研究決定（通常在10%以內）
項目團隊考核系數由團隊考核確定
這樣的設計，一是項目必須有凈利潤且是超額凈利潤，二是通過預期凈利潤和項目獎金系數可以有效控制成本，三是團隊考核系數可以激發團隊的合作，同時由于是超額利潤的獎勵，在公司內部也不會引起不滿，較為公平。
2.2.2考核
（1）團隊考核
團隊的有效激勵需要清晰的團隊目標支持，團隊績效考核同樣舍棄原有的德、能、勤、績考核指標，引入平衡計分卡指標體系，引申出KPI考核指標，結合360度考核進行設計。由總經理、財務總監、人力資源部和團隊自評，對應KPI目標值，根據權重打出得分，然后再根據考評主體權重計算出最后得分，根據得分情況對應考核等級或考核系數，結合考評的權重計算出得分，考核分數由上半年得分和年終得分加權計算得出。
考核分數=上半年得分*40%+年終得分*60%
然后對應得出團隊績效等級，等級分為定量和定性指標。定性指標和個人績效結合，用于計算績效年薪。定量指標則用于計算項目獎金。
2.2.3培訓
（1）培訓流程的設計
培訓工作的開展需要清晰的流程，培訓流程的設計應該包括需求分析、計劃的制定、計劃的實施以及效果評估幾個環節，總之，培訓流程的設計以解決員工的實際學習需求為導向，旨在加強員工的參與和調動其學習熱情，以轉化為生產力。
（2）培訓課程的設計
培訓課程的設計就是將培訓目標落實，根據培訓目標，確定培訓的課程、形式、時間、教材等等。和福利計劃類似，HX項目團隊的培訓課程也分為專業課程和通用課程，團隊成員可以根據自己的需要自行選擇，滿足不同學習需求。
2.2.4授權
組織架構的重設。相比較原有組織架構，調整后的結構引入了矩陣制的特點，其帶來最大的變化就是HX項目團隊獲得了授權，自得到大大的提升。項目團隊可以在授權允許的范圍內做出日常經營，報備總經理即可，總經理和財務總監起到監督的作用，項目團隊的級別上移，獲得了極大的操作平臺，激勵效果明顯。
2.2.5 學習型組織的建設
首先，通過學習本公司企業文化，制定共同追求的發展目標，從思想和行為上實現團隊成員與企業之間的高度認同，通過價值觀的統一激發員工主動提升人生價值的責任意識，形成積極、團結、和諧、穩定的發展整體，為學習型組織的建設統一思想。
其次，根據團隊現狀和資金實力，對成員進行有針對性、實效性的管理培訓。在團隊內部建立完善的“自主學習機制”，提倡和鼓勵員工主動學習。使得在建設學習型組織的中后期階段能夠形成自主學習的良好風氣，并使之成為習慣而得以延續。
第三，提倡“無邊界行為”學習。項目團隊成員之間雖然專業、職能不同，但之間的相互了解和學習必不可少，通過了解和熟識各個崗位的職能和運轉情況，有利于團隊成員換位思考，相互理解、相互支持，從而在最短的時間內對問題提出建設性的處理方案。
利潤考核方案范文3
前不久，國資委了最新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，其中引人關注的是，經濟增加值EVA(Economic Value Added)首次取代了凈資產收益率(ROE)，成為2010年國資委對央企負責人進行經營業績考核的核心指標之一。這意味著EVA考核將在央企全面推行，利潤不再是惟一考核標準。
2010年，央企價值管理的序幕正式拉開!
EVA，一個并不陌生的概念
EVA這個概念，大家并不陌生。EVA最早是由美國思滕思特公司(Stern&Stewart Co.)于1982年提出，是指公司經過調整后的稅后凈營業利潤減去該公司現有資產經濟價值的機會成本后的余額。EVA的基本原則是任何公司的財務指標必須是最大程度地增加股東財富；一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程度。換言之，投資者獲得的收益至少要能補償投資者承擔的成本，EVA如果為負，哪怕會計利潤為正，投資者獲得的收益未能彌補所承擔的成本，其實質只是虛盈實虧。
在2008年，國資委就開始鼓勵央企引入EVA進行年度經營業績考核，規定凡企業使用EVA指標且EVA比上一年有改善和提高的，給予獎勵。2008年，有中海油、中國建筑、一汽集團等93戶央企自愿參加了國資委試點考核。
在今年年初的國資委會議上，國資委副主任黃淑和對2010年全面推行EVA作了如下表示：“2009年初，國際金融危機持續擴散蔓延，世界經濟嚴重衰退，中央企業生產經營面臨著諸多不確定性因素，考核目標確定難，完成任務更難，經營業績考核工作承受了空前的壓力。2010年全面推行經濟增加值，是為了強化價值創造導向，引導央企更加注重資本使用效率，做大做強主業，注重風險防控?！?/p>
我國的中央企業憑借著自身得天獨厚的先天優勢，占用了大量的資源與巨量的資金，其行業壟斷地位使得多數企業獲得高額回報并非難事。傳統的績效考核主要從利潤出發，考察凈資產收益率(ROE)和資產收益率(ROA)等財務指標，這些財務指標可以分析企業的營運效率，但也忽視一個重要問題：資本成本。而在資本成本中，經營者又往往忽略了權益資本成本。金融危機爆發之前，華爾街的投行都維持著較高的ROE，其原因就是因為其杠桿率高，ROA高于融資成本。但是資金鏈一旦出現問題，ROA低于融資成本，高額的債務立即令這些金融大鱷傾家蕩產。在危機影響下，資本的成本不斷提高，資本結構也將發生變化，2010年緊縮信貸的背景下，債務資本將在總資本中下降，企業獲得銀行貸款變得更加困難，這種情況必然要求企業管理層更多關注資本的成本問題。
EVA指標提醒管理層，所有的資本都是有成本的，扣除所有成本之后的那部分，才是真正的盈余。利潤不是EVA，有利潤不等于為股東創造價值。當EVA大于等于零時，才說明企業在保值增值。以往在利潤指標指引下，央企傾向于擴大投資和生產規模，從賬面上看，資產總額增加了，利潤總額也增加了，但實際上可能并未創造更多的股東價值。
EVA，新的投資價值判斷
EVA，一個指標，如何評價央企的績效?如何考核央企的高管?拋棄了ROE之后，創造價值成為考核央企負責人的重要指標。
《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》附件中規定了EVA的計算公式：
經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率
從中可以發現，稅后凈營業利潤的計算涉及利潤表的調整；資本成本的計算涉及資產負債表資本占用的調整。根據思滕思特公司的研究，精確計算EVA需進行多達164項會計調整，但國資委的方案進行了簡化處理，放棄了大多數會計調整，只進行利息支出、研究開發費用、非經常性收益、無息流動負債、在建工程等主要財務指標的調整。比如，按企業會計準則，研發費用中的研究費用是費用化處理，開發費用資本化，EVA調整時只需對研究費用進行資本化。雖然國資委作了相關規定，但企業在內部實施EVA考核方案時，卻仍有必要全面研究國資委的方案，根據企業不同戰略定位、業務特點細化和補充相關要求，以及確定企業的會計調整項目。
EVA，并不只是一個績效評價模型或者體系，真正意義是在戰略選擇、戰略規劃、經營決策、兼并收購、資產處置、業績考核和薪酬激勵等廣泛領域引入價值管理理念與模式，引導管理層像股東一樣思考長期價值創造。EVA還能促使企業慎重地選擇融資方式，是債權融資、股權融資還是利潤轉增股本，哪種方式能使投資者價值最大化就選擇哪種方式。
以投資決策為例，企業傳統關注投資回報率(ROI)，當企業債務較多時，會從一定程度上提高ROI，但企業的負債和股本的變化并不會完全出現在ROI的計算中。EVA則是將股本的變化、資本的成本都要考慮在內，因此有時ROI依然在提高，但EVA卻可能出現負值，EVA就能夠及時準確地為管理層提供投資回報的參考，能夠全面地考察所投資的項目是否真正賺錢。
EVA考核之憂
EVA，絕非十全十美，有自身缺陷，也有我國應用過程中存在的階段性不足。
其一，抑制投資。這是固有缺陷。比如，當投資一項新資產時，在使用初期，其賬面價值較大，EVA偏低。如果采用直線法折舊，隨著折舊增加，資本基礎逐漸變小，EVA逐漸增長，造成了進行大量新投資的公司反而比陳舊資產較多的公司的EVA低。不幸的是，直線法折舊是大多數企業的折舊政策。
其二，資本成本率的確定。資本成本是計量EVA的一個關鍵因素，由于我國資本市場不成熟，無法準確計量權益成本，對于未上市公司來說，無法計算權益資本市值和總市值，在試點階段，國資委統一規定按照銀行三年期貸款利率作為資本成本的，現行方案只確定了一個較低的資本成本率5.5％。嚴格意義上，每個行業風險不一樣，股東要求回報也不一樣，一刀切的做法不合理卻也很無奈。
其三，EVA短時間內推行難。EVA最基本的要求在于所有員工包括高管要接受EVA的理念，必須要求全方位覆蓋，涵蓋從企業主要負責人到副職、職能部門管理人員，從集團公司到所屬全部子企業或單位、全體員工，確保企業資產保值增值的責任和壓力從上到下層層傳遞，而不是僅僅“一張皮”。國企，或者擴大到很多國內企業，最大毛病之一就是執行力差，制度流于形式，先進理念的深入人心再到決策方法、管理手段、激勵方式等方面的全面轉變非一朝一夕。
其四，會計質量是否能滿足EVA要求是個問號。財務數據的可靠性影響到EVA的準確性和真實性，會計調整的
合理性又影響到稅后營業利潤，同樣影響到EVA，EVA的計算必須有完善的內控、良好的職業判斷力和職業道德素質的人員作為保證，現實環境卻不容樂觀。
其五，如何執行國資委方案。國資委方案的約束力并沒有明文規定，統一、簡化操作不符合企業的實際經營狀況，據了解，目前相當數量的央企只是簡單照搬國資委的方案。實施過程中可能會有問題，比如，企業的不同發展階段應該側重于不同的業績評價指標，成長期時，新產品、新市場的開發更重要，業績評價指標應關注銷售增長率和目標市場的份額。但是，這一階段的EVA嚴重偏低。企業的自主性應有合理、恰當的明確。
價值管理，成為企業新挑戰
央企EVA考核，標志著利潤為王向價值至上的轉變。同時，對所有企業都具有重要的借鑒意義：企業的資本成本率應成為我們關注的重要指標。
企業價值具有前瞻性，一般在財務上我們認為是指企業未來現金流量按加權平均資本成本進行折現的現值，它反映的是企業未來獲取現金流量的能力及其風險的大小。實現企業價值管理，很明顯是一個系統工程，建立以EVA為核心的價值管理體系是一個有效途徑。
首先，全面引入EVA理念體系。采取各種措施保證全員認同理解EVA，毋庸多言。這里強調EVA中的核心要點，第一，強調資本成本，包括支付給債權人的利息和股東投入資本的機會成本，第二，突出主業，EVA的測算過程中，要將營業外收入和營業外成本從凈利潤中扣除，企業應把經營重點放在主業上，這也符合央企主輔分離的最新要求，第三，做好長期規劃，避免短期行為。
其次。制定合理方案。前期做好調研工作，明確企業的戰略定位、戰略規劃、運營理念、組織架構、行業狀況、階段重點項目，整理規范企業會計政策，收集檢查歷史財務數據，確定會計調整項目和資本成本率，初步測算歷史EVA數據與預期EVA數據，與管理層做好溝通。
再次，根據企業實際情況，建立基于EVA的財務管理體系，其中應包括幾個方面，第一，針對公司的不同層級建立EVA價值核算中心，EVA價值核算中心是一個實體權責中心，具有獨立財務衡量等特點，并設立EVA業績考核委員會；第二，確定各EVA中心經濟增加相關指標，并設計其他關鍵指標和權重；第三，建立對EVA結果分析機制，制定專門分析機構或專人對EVA中心原始資料調整、匯總、分析，總結哪些行為和決策為EVA的創造做出了貢獻，哪些行為和決策侵蝕了股東的財富；第四，形成信息反饋機制與EVA報告機制，使EVA中心與上級管理層掌握EVA結果與評價；第五，對薪資結構進行調整'EVA考核與人事激勵分配掛鉤，可引入EVA獎金、EVA股票期權計劃等。
最后，制定價值提升的財務策略。相關策略包括：對現有資產進行全面管理，處置不創造或較少創造價值的資產；應采取業務外包、行業退出、縮減生產線及減少存貨和應收賬款水平的手段，處置不符合企業戰略規劃及長遠來看回報遠小于資本成本的業務；現有的投資回報高于資本成本的業務，應采取提高產品質量、豐富產品種類、提高產量，以及尋找價格更合理的原材料供應商等更具競爭力的手段，提高現有業務的利潤率和資本周轉率；對投資回報率高于資本成本的項目，應加大投資規模，提高總體資產的價值創造能力等等。
說易行難!
建立以EVA為核心的價值管理體系將是―個不斷實踐、逐步改進的過程。然而，經濟客觀形勢的發展，使得走向價值管理之路已是必然要求。千里之行始于足下。
要關連接
《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》節選
第八條 年度經營業績考核指標包括基本指標與分類指標。
(一)基本指標包括利潤總額和經濟增加值指標。
1 利潤總額是指經核定的企業合并報表利潤總額。利潤總額計算可以加上經核準的當期企業消化以前年度潛虧，并扣除通過變賣企業主業優質資產等取得的非經常性收益。
2 經濟增加值是指經核定的企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額(考核細則見附件1)。
附件1
經濟增加值考核細則
一、經濟增加值的定義及計算公式
經濟增加值是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。
計算公式：
經濟增加值=稅后凈營業利潤一資本成本=稅后凈營業利潤一調整后資本×平均資本成本率
稅后凈營業利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發費用調整項一非經常性收益調整項x50％)×(1-25％)
調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程
二、會計調整項目說明
(一)利息支出是指企業財務報表中“財務費用”項下的“利息支出”。
(二)研究開發費用調整項是指企業財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發費”和當期確認為無形資產的研究開發支出。對于為獲取國家戰略資源，勘探投入費用較大的企業，經國資委認定后，將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發費用調整項按照一定比例(原則上不超過50％)予以加回。
(三)非經常性收益調整項包括：
1 變賣主業優質資產收益：減持具有實質控制權的所屬上市公司股權取得的收益(不包括在二級市場增持后又減持取得的收益)；企業集團(不含投資類企業集團)轉讓所屬主業范圍內且資產、收入或者利潤占集團總體10％以上的非上市公司資產取得的收益。
2 主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益：企業集團(不含投資類企業集團)轉讓股權(產權)收益，資產(含土地)轉讓收益。
3 其他非經常性收益：與主業發展無關的資產置換收益、與經?；顒訜o關的補貼收入等。
(四)無息流動負債是指企業財務報表中“應付票據”、“應付賬款”、“預收款項”、“應交稅費”、“應付利息”、“其他應付款”和“其他流動負債”；對于因承擔國家任務等原因造成“專項應付款”、“特種儲備基金”余額較大的，可視同無息流動負債扣除。
(五)在建工程是指企業財務報表中的符合主業規定的“在建工程”。
三、資本成本率的確定
(一)中央企業資本成本率原則上定為5.5％。
(二)承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1％。
(三)資產負債率在75％以上的工業企業和80％以上的非工業企業，資本成本率上浮0.5個百分點。
(四)資本成本率確定后1三年保持不變。
四、其他重大調整事項
發生下列情形之一，對企業經濟增加值考核產生重大影響的，國資委酌情予以調整：
(一)重大政策變化；
(二)嚴重自然災害等不可抗力因素；
利潤考核方案范文4
商業模式立體化
商業模式貫穿于整個企業的產品服務和信息流體系。好的商業模式帶給企業的不僅僅是單純的利潤增長，更多的是企業文化的沉淀和企業內在價值的提升。2010年，企業對商業模式的探索呈現出立體化趨勢，價值鏈定位、業務系統、盈利模式等構成商業模式的重要因素在這個階段都有不同程度的發展。
產業鏈整合與細分齊頭并進。2010年，國企和民營企業在產業鏈范圍內的運作呈兩極化趨勢，國企在整個過程中扛起了產業鏈整合大旗。以中糧集團為例，集團公司2010年在全國各地原有資產的基礎上加快投資整合步伐，投資范圍從飼料加工、畜禽養殖到屠宰加工、深加工到冷鏈配送，持續推動了糧油食品的“從田間到餐桌”的全程“全產業鏈”戰略。在“全產業鏈模式”下，公司以消費者和客戶需求為向導，覆蓋面從農產品原料到終端消費產品，通過全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制，縮短了產品生產周期，節約了中間成本，有效的提升了企業整體競爭力。
相對于國企的“全產業鏈”式擴張，民營企業利用其“短小精悍”的優勢積極探索專業技術、合理規劃資金投向，在細分行業中大放光彩。廣州國光長期專注于揚聲器和音響產品的研發生產，成為國內為數不多的能進入專業高保真，監聽音箱等高端領域的企業，四維圖新憑借其新興通信技術一躍成為中國第一。全球第五大導航電子地圖供應商。從產品的細分到業務的細分，使龍頭企業更聚焦于自身的專利技術研究，也使得優質資源、資本將進步向優勢企業靠攏。
輕資產模式備受青睞。相對于傳統企業看重實物資產的特點，輕資產模式更看重的是企業的無形資產，如核心技術、流程管理、治理制度、企業品牌等。這種資產占用企業資金極少的特點也正是輕資產模式備受資本市場青睞的原因。如美邦服飾，巨星科技等開始逐漸放棄自身原有模式，利用自身品牌及渠道優勢，建立起輕資產品牌戰略。企業通過自身對市場需求的整合能力和快速反應，能夠有效的組織資源，以最少的有形資產投入，獲取最大的經濟回報。
盈利模式縱橫延伸。上市公司盈利模式作為商業模式的重要組成部分在2010年取得了巨大發展，多數企業不僅僅局限于自身固定的盈利模式，開始積極探索企業自身盈利模式以外的贏利點，增值服務無疑在這個年度成為了企業的首選。立思辰的創新稱為盈利模式拓展的典范。作為首批創業板上市公司的一員，立思辰憑借多年經驗總結出了四種不同的收費模式，有的放矢地針對不同的客戶：企業設備全購置型，全租賃型，半購置半租賃型和全外包型(客戶無需考慮設備的購買，由立思辰提供設備，但是服務單價比相對偏高)。這四種收費方式都是按照打印數量收費，區別在于優化設備時的支付方式上，前期支付越高的企業，后期服務費用就越低廉，反之亦然。
股權激勵理性化
伴隨行業競爭加劇，上市公司間人才流動也日漸頻繁。鑒于此，上市公司紛紛推出股權激勵方案，方案的激勵機制較以前上市公司有較大的優化，更為科學和理性。
股權激勵實施率大幅度提升。2010年，63家公司新公布股權激勵計劃，未實施終止的只有1家。而2009年公布的30份激勵計劃中未實施終止的有4家，2008年公布的61份激勵計劃中未實施終止的更有31家之多，2007年和2006年未實施終止的公司也分別有6家和10家。2010年實施股權激勵的公司在數量上比以往更多，實施率也比往年明顯增高很多。這一現象體現了上市公司在擬訂股權激勵方案時已經不再跟風，而是出于自身真正的需求，上市公司也在這個過程中逐漸完成了由感性向理性的轉變。
民企漸成激勵主角。從推出股權激勵的上市公司類型來看，2006年實施股權激勵的公司中，央企6家、外企1家、地方國企14家、民營企業18家，民營企業約占公司總數的46％。2007年實施股權激勵的公司中，民營企業約占了公司總數的42％。這個比例在2008年和2009年分別上升至57％和79％。近一年來，民營企業更是成了絕對的主角，實施股權激勵的63家上市公司里有57家是民營企業，占公司總數的90％。
冷門行業激勵升溫。在經歷了前幾年房地產、信息設備、醫藥生物等行業實施股權激勵的熱浪之后，2010年諸如公共事業，紡織服裝業等冷門行業也開始逐漸探索激勵計劃。相對于往年熱點突出的局面，這一年來公布股權激勵計劃的公司的行業分布已趨于平均化。
方案設計凸顯理性。2010年公布的激勵方案在內容和形式等上呈現出了更多的理性
一是，激勵覆蓋面有所擴大。相對于過去激勵對象較少、激勵覆蓋面較窄的現象，2010年推出的股權激勵方案在激勵范圍上有所擴大，除了公司管理層，更多方案涉及到公司的技術人員及核心員工。
二是，考核條件更加嚴格。大多數上市公司主要以凈利潤增長率，凈資產收益率為業績目標。數據顯示，早期公布的股權激勵方案中大多要求凈資產收益率在10％左右，而年均凈利潤增長率多在10％-25％之間。而最近公布的激勵方案中考核條件有明顯的提高，如2010年6月公布激勵方案的路翔股份，在考核條件方面規定2011-2013年，加權平均凈資產收益率不低于10％、11％、12％，并以2009年凈利潤為基數，2011-2013年凈利潤增長率達到或超過40％、80％、120％。
過去的考核條件通常以凈利潤增長率為考核指標，而企業單期的凈利潤高增長率只能說明企業在當期內業績有爆發式的增長，不能全面地反映企業的成長價值。近年來上市公司在擬定激勵方案時逐步引入“復合增長率”的概念，作為一個長期時間基礎上的核算指標，復合增長率能夠更準確地說明企業的潛力和預期，更全面的反映出企業的成長價值。
利潤考核方案范文5
關鍵詞：企業運營 財務管理理念 財務戰略功能 保障措施
現代企業財務如何實現更好地為企業運營保駕護航是我們急需解決的問題，企業財務功能也急待從傳統的會計核算向高級財務管理提升，這也是我國企業財務管理的發展方向，下面我從三方面內容淺談一下現代財務如何實現為企業運營保駕護航。
一、明確財務管理理念
財務要實現為企業運營保駕護航首先要明確財務的戰略管理理念。在很長一段時間里，我國很多企業財務人員一直崇尚“會計利潤至上”的財務管理理念，這樣一來就導致企業為追逐高額的會計利潤而鋌而走險。如部分企業為加大會計利潤而不斷增加賒賬銷售，導致大量的壞賬出現，最終使企業現金流斷裂，發生倒閉。利潤最大化是一個絕對指標，沒有考慮企業的投入和產出之間的關系。例如，同樣獲得100萬元的利潤，一個企業投入資本500萬元，另一個企業投入700萬元，若不考慮投入的資本額，單從利潤的絕對數額來看，很難作出正確的判斷與比較。利潤最大化沒有考慮利潤發生的時間，沒有考慮資金的時間價值。例如，今年獲利100萬元和明年獲利100萬元，若不考慮貨幣的時間價值，也很難準確地判斷哪一個更符合企業的目標。利潤最大化往往會使企業財務決策行為具有短期行為的傾向，只顧片面追求利潤的增加，而不考慮企業長遠的發展。由此可以看出，財務戰略管理理念對企業運營有著舉足輕重的作用。我認為“會計利潤至上”不是現代財務管理的目標，而“價值管理”才是我們真正的努力方向，價值管理也就是我們通常所說的股東財富最大化，這里面最關鍵的是企業的盈利能力和風險控制水平，企業價值管理的目標簡單來說就是使企業的盈利能力得到提高同時控制好公司的財務風險，為此，我們財務人員首先需要樹立“價值管理”的理念。
二、制定并實施相關財務戰略功能
在有了明確的財務管理理念后，我們要制定和實施相應的財務戰略功能，這也是我們財務日常的工作方向。為了更好地為企業運營服務，財務應具備四大功能，即投資功能、融資功能、經營管理功能和資本運營功能。投資功能包括參與制定所投資項目的方案，并對所投資的項目進行過程管理，現在多數企業很重視投資項目的方案制定，但對所投資的項目過程管理往往會忽視，企業財務在參與制定項目投資方案的同時應積極參與制定所投項目的考核指標，這其中包括量化財務指標和非財務指標，一般企業大多只關注財務指標而忽視非財務指標，這樣就會出現項目管理者只注重財務指標的完成而忽視其他方面，如項目管理者為了完成財務指標，違規生產，導致安全隱患。投資功能還包括統一所投項目的會計核算辦法，檢查項目的內控情況，審核項目的股權激勵政策等，統一會計核算辦法有利于整個企業集團的統一口徑，有利于橫向的比較及考核，定期與不定期檢查項目的內控情況可以督促項目負責人完善內控建設，降低企業風險，審核項目股權激勵政策可以防止激勵政策激勵過度，侵害股東權益，從而實現過程管理。融資功能包括制定并實施公司的融資方案，如制定銀行借款方案、票據貼現、票據的背書、應收賬款保理、項目打包融資等。通過一系列的融資方案解決企業營運過程中的資金需求。經營管理功能包括財務核算、財務分析管理、預算管理、內控體系建設、稅務籌劃五大方面。建立企業內部統一的核算模式和預算模式是基礎，同時，應將核算結果與預算、考核有機地結合起來，促進企業的發展；建立現代分析系統可以為企業在市場競爭中提供指導性意見；通過建立及完善內部控制體系是減少企業風險的重要部分，是保障企業在高速發展的同時減少經營風險，實現保駕護航；稅務籌劃成功與否的關鍵是稅務籌劃方案制定的好壞，企業財務人員在制定稅務籌劃方案的同時應積極與稅務師事務所等中介機構進行溝通，避免合理避稅演變成逃稅，良好的稅務籌劃保證了企業不發生違規、違法事項，同時為企業合理避稅、減輕企業稅負作出貢獻。資本運作功能包括企業（集團）內資金統一調配及使用、參與企業并購策略、聯營方案、資產重組方案、拆分上市方案的制定及實施。統一的資金調配可以提高企業資金的使用效率，減少企業的財務費用。企業并購成功與否關鍵是看并購策略是否完善，因此，并購策略應包括并購的融資方案、如何支付對價、并購后的整合方案及并購后的會計處理等。企業財務通過建立、完善財務戰略的四大功能，不斷為企業運營發展提供無形的動力。
利潤考核方案范文6
每到一年的年終，對于公司各層員工進行績效考核時，都要有完整的績效考核方案，以下提供的年終績效考核方案的范本，僅作參考。
某公司是某民營醫療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫院尋找目標醫院，評估各目標醫院，并與目標醫院前期接觸，在集團與目標醫院談判的過程中起主力作用。某公司的組織構架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業務部門，這兩個部的部門目標完成情況直接關系某公司組織目標的完成情況。某公司的業務發展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規的績效考核制度。今年年末，集團高層授意**公司總經理著手建立科學合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。
一、案例分析
(一)某公司運作模式的特殊性
某公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
(二)員工工資行業競爭力情況
某公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。
經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
(三)人力資源管理的重點目標
根據公司經營目標和業務流程的分析，某公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與**公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對某公司績效考核方案設計的建議
(一)核心業務部門的績效考核方案
從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性;另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業績考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。
因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎;同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
(二)公司其他部門的考核辦法
采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。
根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。
如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
(三)具體考核和獎勵辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數
(四)年終獎金發放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
(1)在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
(2)在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
(3)在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20.
1.4市場部內部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權(該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權，分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況)，其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。
1.5其他部門內部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=(預算金額—實際發生的費用)×40;
2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25;
3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法
根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
(1)公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10;
(2)公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15;
(3)公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20;
(4)公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25;
(5)公司實現401-500萬利潤對應提成比例30;
(6)公司實現501萬元以上對應提成比例35.
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內部分配辦法
如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法
該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
(五)績效考核主體
由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。
(六)績效考核載體
