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銷售考核方案范文1
1 公開量化績效考核
量化考核是將績效考核建立在量化的基礎上， 給每項內容細化出一些具體的內容， 每項內容劃分具體的檔次， 每個檔次對應一個分數， 每個檔次要給予文字性描述以統一標準[3]。唐唯佳等[4]將公開量化考核引入到手術室績效考核中， 制定手術室護士綜合考核評分標準， 從規章制度、職業道德、服務態度、勞動紀律、業務技能、專業理論、工作質量、工作數量、科研教育、出勤率等方面進行考核， 并且按得分的多少， 由高到低評定為四個等級， 即優、良、合格、不合格。綜合量化考核結果與工資、獎金、年終評先、晉升掛鉤。類似這樣的公開量化考核， 是現在許多醫院手術室正在應用的模式， 只是每個考核項目所占權重不一樣。這種考核方法表面上看是提高了護士的工作熱情， 但不是任何方面都適合用量化的方式進行衡量的，所以導致考核指標不能概括全面。
2 360度反饋法績效考核
360度反饋法又稱全視角考核， 即從所有可能的渠道收集信息， 從多個視角對員工進行綜合考評并提出反饋的方法。楊淑芬等[5]將360度反饋法引入到績效考核中， 制訂考核內容與評分標準的評價表， 包括基礎分、評議分、獎懲項目分， 基礎分和評議分在每個月統計中分別按所占比例折算， 獎懲項目按得分多少直接記錄。根據扣分標準對考核結果進行量化統計， 量化結果與獎金報酬掛鉤， 與評模、晉升掛鉤[5]。360度反饋法績效考核提高了手術室手術配合質量， 增強了護士的競爭意識， 提高了醫患滿意度。
3 彈性排班與績效掛鉤考核
為了體現出對手術室護士人性化管理， 許多醫院實行了彈性排班， 就是根據工作量的高低峰進行靈活調置工作人員， 避免出現高峰人手不足， 低峰人員空閑的情況， 這樣能更好的適應手術室的工作性質[6]。何潔靜將彈性排班與績效掛鉤對手術室護士進行考核， 實行8 h工作制， 每人每月工作時間超過172 h以外的工時按照1.5分/h積分，院發獎金科室進行二次分配時， 對超過的工時也有相應的獎勵， 不足172 h的進行扣除。這樣就增加了護士工作的積極性， 當科室工作量大時， 就容易對人員進行調配了， 不會再出現誰不愿意加班的現象。
4 平衡計分卡進行績效考核
平衡計分卡是一整套科學的管理體系， 能通過日常管理培育核心能力， 塑造差異化優勢， 突出了它的實施原則和實施過程。首先它要求科室圍繞戰略藍圖設計核心目標， 并建立基于平衡計分卡的戰略管理體系。即：醫院護理部科室， 三級管理體系。梁桂梅等[8]通過平衡計分卡的方法對手術室護士績效進行考核， 其考核內容包括德才表現、工作數量目標、工作質量目標、學分考評標準四部分。在效益工資分配上實行多勞多得， 優勞優得， 不勞不得。平衡計分卡作為一種新理論、新方法在科學管理的應用中， 體現了管理獨具的實效性、科學性、合理性。
5 激勵機制法績效考核
激勵機制是管理者根據法律法規、價值取向和文化環境等， 對管理對象之行為從物質、精神等方面進行激發和鼓勵以使其行為繼續發展的機制。美國哈佛大學心理學家在對職工的激勵研究中發現， 一般情況下職工的能力可能發揮到20%～30%， 而受到充分激勵后， 其能力可發揮到80%～90%， 相當于激勵前的3～4倍[9]。董玲等[10]將激勵機制與績效考核相結合并運用到獎金二次分配工作中， 打破平均主義分配， 調動員工的工作熱情。激勵機制是管理者根據手術類型、手術風險及護理勞動強度結合人員職稱、工作量進行量化分析， 實施績效計分， 服務質量和工作效率得到有效提升。并且進行了績效激勵前后的對比， 績效激勵實施后患者對服務滿意度提升， 醫生對醫護配合滿意度提升， 護士滿意度上升[10]。
6 信息化軟件績效考核
王利麗等[11]利用醫院信息化平臺， 采用計算機編程開發出手術室護士績效考核軟件， 此系統分為3個模塊， 即人員管理、系統設置和數據管理。將手術室護理人員績效考核指標輸入系統， 并賦予相應的權重系數， 從而進行護士績效考核統計工作。信息化軟件績效考核系統提高了患者滿意度與護士職業滿意度， 節約了護理管理者的統計時間， 提高了績效考核的效率。
7 關鍵績效指標法（KPI）績效考核
關鍵績效指標法（KPI）的理論基礎是“二八”原理， 是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理， 即一個企業在價值創造過程中， 每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的， 抓住了20%的關鍵， 就抓住了主體?！岸恕痹頌榭冃Э己酥该髁朔较?， 即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上[12]。常穎[13]根據KPI原理制定了手術室護士績效考核項目， 即工作量、工作業績兩大考評項目及相應的考核方法。督察考核小組人員根據考核細則進行檢查記錄， 每周早例會總結督察結果， 每月公示排名， 每月的獎金發放和督察結果排名掛鉤。利用關鍵績效指標法設計的績效考核方案激勵手術室護士不斷提升業務素質和護理質量， 推動了手術室護理事業的發展。
8 結論
績效考核作為一種現代管理理念， 越來越引起醫院經營管理層的重視。實施績效管理體系能夠將員工的努力與組織戰略目標緊密地聯系在一起， 通過提高員工個人的績效來提高組織的整體績效， 進而提高組織戰略目標， 所以績效管理具有重要的戰略意義。隨著我國衛生人事制度改革的逐步實施， 建立富有實效， 充分量化， 便于操作的護理人員績效考核制度已成為醫院亟待解決的問題[14]。手術室常為外科系統工作的“瓶頸”， 其工作質量和效率直接影響到全院及相關科室的床位使用率、平均住院日和床位周轉次數等重要工作任務指標的完成[15]。因此， 手術室應以一流的護理質量， 嚴格的規章制度， 精益求精的護理技術， 滿意的服務態度， 高水平的教學能力， 全心全意為患者提供最優質的服務。
參考文獻
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[12]李玉萍， 許偉波， 彭于彪.績效.劍.北京：清華大學出版社， 2008：100-103.
[13]常穎.關鍵績效指標法在手術室護士績效考核中的應用.吉林醫學， 2012，33（7）：1534-1535.
銷售考核方案范文2
【關鍵詞】 營銷人員 薪酬 激勵
引言
如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，將會在一定程度上對銷售人員的工作積極性有一定的負面影響，從而，導致整個企業的銷售業績和經營效益下降。為了推動企業市場營銷工作的可持續發展，則必須制定完善的企業營銷人員薪酬制度，建立健全的激勵機制，以增強營銷人員的工作積極性，壯大企業營銷團隊。
1.企業銷售人員薪酬激勵現狀
銷售人員對于今天的大多數企業來說是一個非常重要的群體，因為他們的努力程度能夠直接影響到企業的業績和市場的占有份額。如何能夠在市場競爭異常激烈的環境中，讓銷售人員以企業的戰略目標為指引，提高銷售人員的積極性和熱情，是關系到企業未來發展的關鍵。如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，就會影響銷售人員的工作積極性，導致整個企業的經營效益下降。
1.1 方案設計中存在的問題
目前，多數企業在對銷售人員進行激勵時還存在著許多問題，如薪酬激勵方案設計與企業發展進程、產品生命周期不同步；個體隱性報酬與整體薪酬激勵體系缺乏有機結合；銷售人員薪酬激勵模式過于陳舊，從而導致營銷團隊不穩定，人才容易流失。
1.2 買際操作過程中不夠嚴謹
（1）銷售人員底薪較低，影響員工工作滿意度。在現實中，大部分企業忽視銷售工作的對整個企業正常運營的重要性、對銷售人員工作條件的實際情況認識不到位。在銷售領域，銷售人員工作積極性的高低、能力大小，關乎一個公司的存亡。銷售員有責任讓公司用較小的成本，贏得最大的利潤。讓公司的銷售業績穩步增長的責任，銷售人員按公司承包合同等約定完成銷售任務后，基本薪酬與企業其他營銷人員相當，對員工缺少激勵性。
（2）薪酬方案過于簡單，采取“底薪+提成”伙“純傭金制”的薪酬結構，且考核不科學。底薪加提成對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好，會提高自己的工作動力，但是動力過大會使自己的工作壓力很大，每個月薪資的不穩定性讓營銷人員缺乏安全感。公司為減少支出，采用無基本固定薪酬和社保福利的純傭金制，變相將營銷人員應享受到的權利轉換成自己在公司的收益，銷售人員偶遇工傷或其他意外事件，得不到應有福利保障，即使用法律也難以維權。
（3）薪酬方案和銷售機會不公平。實踐中，不少企業的薪酬方案與銷售機會存在著不對等情況。比如，有的企業不是根據市場的變化來確定銷售人員的銷售量和薪酬激勵，薪酬方案在實行過程中缺乏繼承性，影響銷售人員的穩定性、工作積極性和企業的凝聚力。
2.產生上述問題的原因分析
（1）計劃經濟時代傳統的薪酬體系仍占相當的比例；
（2）企業內部分配制度的改革不徹底、不科學，只是將傳統做法進行局部變動，并未充分合理地發揮薪酬激勵的積極作用；
（3）重技術和生產、輕銷售，銷售人員收入較低，企業對銷售人員的薪酬激勵長期忽視；
（4）崗位定級不盡合理，因企業缺乏對銷售人員工作條件的了解，對銷售人員的崗位級別往往定得較低；
（5）對營銷人員的激勵偏重貨幣激勵，忽視員工較高層次的心理需求及所追求的個人價值的實現；
（6）企業與營銷人員之間變為純粹的雇傭關系，缺乏對營銷人員的人文關懷，不少銷售人員心情壓抑，缺乏工作熱情；
3.建立科學合理的薪酬激勵體系的建議
3.1 提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人
對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入期望一一創新的循環；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。為適應社會主義市場經濟不斷完善環境，我們必須提高思想認識，切實改變傳統做法，為銷售人員制定良好的發展路徑，貫徹落實“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立有效的薪酬激勵制度，以滿足員工個人需要為出發點，充分地調動銷售人員的積極性、創造性和智慧。
3.2 建立公平合理的薪酬激勵體系
在薪酬分配時企業應盡量確保各環節的公平性，如利用薪酬調查來監督并確保外部公平性，利用職位分析和評估來保證內部公平性，利用各種激勵手段來保證個體之間的公平性，而保證程序公平性則可以通過讓員工參與薪酬方案的制定過程來確保薪酬分配體系的透明度。
具體來說，銷售人員的薪酬體系可按以下五個步驟去設計：一是薪酬調查，作為薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，依據薪酬調查，我們才能有針對性的進行薪酬設計。二是確定薪酬原則和策略，在充分了解企業薪酬管理的現狀的基礎上，確定企業的有關分配政策與策略。三是做好薪酬設計的基礎性工作即職位分析，四是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，進行崗位評價，五是根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別。六是進行科學的薪酬結構設計。
3.3 科學全面地進行績效考核
建立科學全面地績效考核制度應首先制訂考核計劃，然后明確考核的目的和對象；其次選擇科學的考核內容和方法，確定合理的考核時間；最后進行技術準備，績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。另外考核人員的選拔也是十分重要的，對員工的考核結果有著十分重要的影響。
銷售考核方案范文3
這個案子是我在前一個咨詢公司打工時發生的，至今回想起仍感到非常遺憾。
A企業是地處江蘇偏僻小鎮的公司，公司歷史久遠，資產過億。我首次拜訪之前，他們見過不下六家咨詢公司的老總，包括我以前公司的老板，都不滿意。那時，我剛過了老板的面試，還沒正式報到。老板讓我去見見A企業的少帥。告訴我這是一個對方要求我們設計股權激勵的案子，不給我壓力。
拿單
地點：某城市茶座。坐在對面的少帥英俊帥氣，嚴肅中透露著少許焦慮。在介紹完我對企業管理的理解后，我直截了當地說：“B總裁，我們就不討論項目建議書了，請說出您面臨的問題。如果我不能解答，我們就到此為止吧?！盉總裁也不客氣，一個個十分具體的問題提了上來，我也一個個當即提出解決思路，以前做營銷總監的經歷幫了大忙。但模模糊糊中，我知道這些都不是主要問題。能夠肯定的是他需要一個穩定的過渡。我深吸一口氣對B總裁說：“要變革，首先要找出并穩定某些不能動的關鍵點和人。然后才能談變的問題?！盉總裁對此深以為然：“你是我見過的最穩的咨詢顧問?！?/p>
回到上海，正準備放松一星期再報到，老板打來手機：盡快報到，對方要求簽合同。
診斷
我帶領項目組成員進駐A企業開展工作：一對一訪談。六日后，在我住的賓館房間，我向少帥匯報了我們的診斷結果：四個主要問題。匯報完畢，他沉默了一下，臉色由白到紅：“了那么多年都不知道，你們怎么可能在短短六天就發現問題？……”我靜靜地看著他激動地說完，摔門而去。
第二天是年度營銷規劃會，我首先介紹了年度規劃的要點，聽了十分鐘發言，仍是老問題。那天剛好發高燒，于是閉目養神。晚上回到賓館，飯后出門買藥。手機響了，負責聯絡的Z總監打來電話：說老板讓他代表向我賠禮道歉，我提的問題都是對的。接著問我是否在賓館，老板已到大廳等我。
一番長談，少帥說出了他深埋心底的焦慮：對公司銷售骨干信心動搖無可奈何。談后，我立即給老板打電話：由于項目直接與銷售相關，需要延長診斷時間，我本人要親自駐點20天。
診斷報告中對客戶內部因素的深度剖析：
1、 公司骨干對少帥上任以來的能力表現不認可。這是導致他們決心出走的主因。
2、 個人目標與組織目標存在差異，形成老板著急、員工觀望的態勢。
作為公司目標遠有上市目標，近有新品推廣和04年銷售目標，如果順利實現，公司將上一個大的臺階。但這些都沒和員工個人目標（收入、職業生涯）明顯掛鉤。部分底層員工認為公司有比較豐厚的利潤，自己相對同行得到的太少；現在還留在公司，是因為工作沒有壓力，比較輕閑。中層員工對公司發展抱有希望，也期待公司對他們的將來有所承諾。
3、 績效考核沒有體現差別，區域間、個人間沒有可比性，考核中主客觀因素混為一談，基本沒有激勵作用。
沒有針對營銷工作特點將權、責、利分配到位?？冃Э己酥磺笃胶?，實際是平均主義。只重穩定，不重激勵和發展。對于考核中涉及的客觀因素變化沒有界定和剔除，考核不能體現對主觀行為的獎懲，也就缺乏效用。
4、 由于行業和地域特點，人才難招、難留是客觀因素。但對公司現有人才的能力發掘不夠，授權不夠，沒有在一定范圍內集中使用發揮拳頭的作用。
銷售本身具有淘汰率非常高的特點，稱職銷售員十分難得。同樣，稱職的某產品專家也稀有。要充分發揮企業現有的人才能力，必須要有統籌規劃。由于營銷總監缺位，造成這方面功能缺失。
在另一方面，對有能力的片區經理授權不夠（定價），使銷售在沒有策劃的情況下進行相應也沒有提供平臺鍛煉經理的市場策劃能力。這也影響到人才的穩定性。
20天后，我心里有了底：第一，股權激勵不能滿足客戶的需求（客戶自己也沒認識到）。因為銷售骨干不滿的是上面的能力，而不是待遇問題。第二，這里需要的是銷售激勵咨詢，當年業績上來了，隊伍也就穩了。同時，銷售激勵方案我已策劃好，并和骨干們溝通好了，取得共識。
轉變心理架構：
一、 在項目診斷時就開始一對宣導我預想的激勵方案，并取得六個片區中兩個片區經理認可，同意試點兩個不同的方案。
二、 我們給出績效考核的設計方法，讓各區經理自行設計績效考核方案。結果引來一片抱怨：沒時間，我們設計了要你們干嗎？等等。我十分堅決：如果你們沒有象我們一樣熬夜到早上4-5點，就說明你們有時間。如果什么都是我們做好的，你們能理解并執行好嗎？我們離開后，你們要修改時，還要再請咨詢公司嗎？
方案
針對年度銷售計劃下不去，銷售人員激勵不到位造成公司業績沒能達到應有水平的現狀，我提出以下方案：
一、 對于愿意接受公司年度銷售目標的片區經理（有一人），將目標與預算使用權捆綁。并實行月度檢核及偏差分析，放權到位的同時控制預算的使用。
二、 對于不愿意接受公司年度銷售目標的片區經理，將其下屬業務員的N個區域打散，重新劃分成N-1個區域。然后N個業務員對這N-1個區域進行投標。最后，沒中標的一人待崗。同樣，每個業務員拿銷售計劃，進行月度檢核。不行的下來，待崗的頂上。
出錯
按照當時咨詢公司的標準流程，主要負責拜訪客戶的我將我的方案向方案寫作顧問作了兩次溝通，以讓他明白我的想法。方案從寫作到成稿，其間經過了一個多月，而那個寫作顧問在交稿給客戶前也沒有給我這個項目組長過目（給老板多次過目了）。最后，方案寫成了三層四級式績效考核方案，跟我原來的想法完全無關。
客戶的第一個反應是看不懂。那時，我正和老板一起出差。老板趕緊讓我去客戶那兒救急。同時，讓另外一個同事按照我原來的想法重新寫方案。當我趕到客戶那里，原方案寫作者正得意洋洋從B總裁辦公室出來，沒問題了，客戶已經明白了。老板說了，從此你在這個項目里再不要說話了。我現在負責這個項目。
未幾，我離開了這家咨詢公司。傳來的消息是：這個項目的尾款未收回，客戶仍不明白如何操作，所以不滿意。
總結
一、 有時客戶提出的咨詢需求并不是真正的需求，作為專業人士應具備發現客戶潛在需求的能力。且要有糾正客戶錯誤想法的勇氣和魄力。管理咨詢也是一種藝術。
二、 優秀顧問的個人能力遠超過一個不合格的團隊。三個臭皮匠永遠頂不上一個諸葛亮。咨詢行業過于夸大團隊的作用了。一是為了樹立公司壁壘，防止顧問單干；二是為了提高收費的商業目的。
三、 客戶提出的咨詢需求，絕大部分離不開人的問題。方案永遠不是最重要的。重要的是如何轉變當事人的心理架構，將方案實施落地。所以變革管理咨詢非常重要。
“在‘2003年美國管理咨詢’的年度調查中，40%的人預測咨詢需求將從戰略咨詢過渡至項目實施咨詢，換句話說，從幫助公司決定要做什么的咨詢服務過渡至具體地去實施已決定要做的工作的方面的咨詢服務?！?/p>
銷售考核方案范文4
2、制定階段性銷售計劃,組織實施售樓部年度工作和銷售計劃,并完成銷售計劃。
3、協助和參與項目銷售策劃。
4、擬訂售樓部內部管理機構設置方案及各職位的職責范圍和標準。
5、與人事部門共同擬訂售樓部的基本管理制度。
6、培訓銷售人員,指揮協調現場人員,營造銷售氣氛,輔助成交。
7、擬訂售樓中心傭金提成及獎勵方案。
8、對銷售現場的整體監督、管理與控制。
9、制定售樓中心員工的具體管理規章。
10、提請聘任或者解聘本部門員工。
11、及時提交銷售報表,匯報所收集的信息、意見及出現的問題。
12、制定員工的招聘、教育與培訓計劃。
13、定期對本部員工進行考核、考查,對多次考核、考查不合格的員工進行處罰或解聘。
14、負責本部門各項業務(如銷售、合同、按揭、催款)的完成。
15、(及時協調和處理解決客戶與業主的各類投訴并反饋有關信息,認真做好售前和售后的各項服務工作。
16、負責售出單位認購書的簽收與審核。
銷售考核方案范文5
關鍵詞：技術服務企業；營銷；薪酬
一、前言
隨著我國經濟的興起，越來越多的技術服務企業逐漸涌現，他們并不生產制造具體的實物，而是提供各種技術服務、解決方案等無形的產品。技術服務企業往往擁有掌握專業技術的核心人才，側重技術研發，側重自主創新，有些甚至擁有自主知識產權。
技術服務企業的產品往往擁有較高的技術含量，難以被模仿，客戶群體為有技術需求的高端客戶。其營銷人員與一般企業的營銷人員不同，除需具備良好的溝通能力和營銷技能外，還需具備與產品相關的專業知識，使其能精準的了解客戶需求，并將客戶需求傳達給研發技術部門，為客戶提供針對。往往許多技術服務企業的營銷人員是由專業技術人員再接受營銷方面的培訓轉型而來的復合型人才。對于這類人員薪酬方案的設定成為了許多企業的難題。
二、幾種幸見的薪酬方案分析
技術服務企業性質往往以國有和外資居多。依托國有科研院所、外資機構的技術實力設立。企業性質不同，對于營銷人員薪酬的設計也有所不同，下面我們就常見的幾種形式進行分析。
(一)純工資
在計劃經濟體制下，技術服務企業多為國有科研院所等事業單位，工資由國家財政行政撥款，薪酬方案為按職別分等級的純工資方案。它使營銷人員收入有保障、有助于團隊協作、有助于培養企業長期客戶、有助于減少短期急功近利的行為。但隨著改革開放的深入，這種與個人業績無關的薪酬會讓人覺得薄待業績優良者而厚待業績惡劣者，不僅會降低個人的開拓性，而且會降低整體營銷隊伍的積極性，這種薪酬方案已逐步被“工資+獎金”的方案取代。
(二)工資+獎金
這種方案中，營銷人員除了可以按時領取工資外，還可以因為完成一定量的營銷工作而獲得獎金，對于當時收入尚未多元化的營銷人員來說有一定激勵作用。獎金及時彌補了純工資的不足，是對營銷人員一種物質和精神的雙重激勵。由于這種方案是以調動廣大企業員工的積極性從而搞好企業為出發點。故還存在純工資方案的一些痕跡。獎金與銷售額掛鉤并不緊密，隨著營銷人員銷售業績的上升，激勵實際上是不斷下降的。尤其是到了后期國有企業的獎金最終成了企業對于廣大員工的一種普遍化的獎勵，在外資企業逐步進入國內市場的競爭中，“工資+獎金”的方案也失去了起初的競爭力。
(三)工資+傭金
這種方案最初多被外資企業所采用，有些國內企業現也逐步推行。與“工資+獎金”的方案最大的區別是獎金的發放與銷售額關系不大，而傭金的發放則是與銷售額緊密聯系在一起的。這種方案是把銷售額按百分率提成作為傭金，連同工資一起支付。在保證營銷人員有部分穩定收入的情況下，又保持了對營銷人員較高的激勵。
工資與傭金的比例，以及傭金占銷售額的比例是在實踐中需不斷探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期內薪酬方案的相對穩定性。對于知名度較高、管理體制趨于成熟、客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于企業整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展。反之，如果一個企業處于起步階段，需要依賴營銷員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激營銷員工的工作積極性。國有技術服務企業大多偏重科研投入，營銷投入偏弱，其營銷人員傭金比例較重視營銷推廣的外資企業偏低。
(四)工資+傭金+獎金
這種薪酬方案兼顧了“工資”、“傭金”、“獎金”三者，在以銷售業績為主要考核指標、利用傭金和獎金以促進銷售工作的同時，增加了營銷人員的安全感，提高了他們對企業的忠誠度，有利于銷售工作的良性發展和企業的長遠發展。
在技術服務企業中，因其對營銷人員的專業技術能力要求高，營銷人員與研發人員同樣是稀缺資源。而且隨著外資企業的競爭加劇，營銷人員也會通過比較，考慮在目前企業中的收入是否合理，同時也會與企業其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得，所以有必要將其薪酬維持一定的水準，“工資+傭金+獎金”為較有競爭力的薪酬方案。
(五)工資+團隊獎勵金
“傭金”通常與個人銷售額掛鉤，企業難以推行團隊協作的營銷文化，所以許多大型技術服務企業引入了團隊獎勵金。將全體營銷人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人團隊獎勵金=總獎勵金×(個人貢獻／全體貢獻)。獎勵金按銷售額的百分比提取。這樣，不僅引導員工重視團隊合作，減少追求短期利益對企業的損害，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。然而個人貢獻比例的確定如何能客觀衡量，也是企業需進一步規范的。
(六)基于平衡計分卡繢效考核調整的固定工資+浮動工資
平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰略和績效管理工具，其四個維度的指標兼顧了短期與長期、成果與動因、外部與內部之間的平衡。平衡計分卡考核指標可從企業逐級分解到部門和個人，基于對企業、部門、個人KPI績效考核結果而決定的固定工資與浮動工資，是目前較流行的薪酬設計方案。
將企業、部門、個人三者KPI的完成成果，附加按不同部門、不同職級設置的權重，計算得出個人總績效。職級越高，企業KPI所占比重越高，部門KPI、個人KPI所占比重越低；職級越低，個人KPI所占比重越高，部門KPI、企業KPI所占比重越低。再根據個人總績效得分，調整固定工資增長比例和計算浮動工資。這種薪酬計算方法將企業、部門、個人三者績效有機結合，解決了企業利益、部門利益、個人利益的沖突，以達到利益的平衡點。將對于營銷人員的業績要求寫入KPI指標，可測量性、可操作性增強。目前世界500強企業有近半采用了此方案，國內部分企業也在逐步借鑒引用。
銷售考核方案范文6
1.目的和適用范圍
1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現，提高工作效率；通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工，以實現公司整體素質提升的目標，為工資、獎勵、升降、調動及教育培訓提供人力資源信息與依據。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實為依據，以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進行。3.職責3.1行政人事部負責組織和監督實施績效考核制度；3.2其他職責：3.2.1總經理負責實施對部門經理/主管的具體考核；3.2.2部門經理負責實施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進行評價。4.工作程序4.1考核標準4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態度）、能（能力）、績（業績）、勤（勤力）”四個方面進行考核；“業績”部分的考核根據公司、部門及個人的周、月年工作計劃和目標的完成情況來進行考核，具體考核標準參見附表；4.1.2公司優秀員工考核標準，詳見《優秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進行；4.2.2優秀員工考核：每年進行一次。4.3考評的權限4.3.1普通員工的評分由部門經理評定，部門經理的評分則由總經理評定；4.3.2行政人事部負責核對各部門的評分結果，并做整體匯總，匯總結果由總經理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優秀員工，行政人事部負責匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結果由總經理審批。4.4獎懲標準（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數*運營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數：（1）運營管理中心支持人員績效獎金基數詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運營管理中心員工績效獎金基數=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續三個月被評為d級者，公司給予通報批評，部門經理找其談話，連續三個月被評為e級或一年內累計四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經理/主管季度考核連續二次被評為d級者，公司給予通報批評，總經理找其談話，連續二次被評為e級或一年內累計二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續三個月或年度累計四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；（4）部門經理/主管季度考核連續二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據；4.4獎懲標準（方案2）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；（2）運營管理中心達標后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權重及組織架構為依據，實際獎勵金額以運營達成后部門總獎勵金額為標準。部門獎金總額=運營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務100%實現70%各部門提成比例如下：部門運營管理中心營銷管理中心培訓部銷售服務部技術部行政人事部財務部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發放說明：按各部門績效考評結果進行同比例發放，多出金額由公司財務部留存，公司按其部門當月工作實際結果另行獎勵。4.4獎懲標準（方案3）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數*績效考核分數/100；4.4.3績效獎金基數：公司補貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數：s*25%新的崗位收入目標總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分數為83分，則該員工該月實際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續2個月績效低于75分，或年度累計4個月績效低于75分，部門領導應協同行政人事部研討其他處理辦法，包括調崗、培訓、解除勞動關系等。4.5績效考核評定時間各部門應于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權對全部考核活動行使監督的權利，行政人事部負責接受員工的考核設訴及調查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結果由部門經理/主管反饋，并對考核結果進行答疑。4.6.3部門經理/主管月度績效考核結果由總經理反饋，并對考核結果進行答疑。5.本制度由行政人事部負責解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
