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企業員工獎勵制度范文1
關鍵詞：人才結構；社會環境；現代企業；工資福利制度
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01
前言
隨著我國社會經濟水平的不斷提高，現代企業的管理制度也有了一定程度的完善，企業經營制度和管理方式也有了較大程度的改變，企業員工的素質和工作狀態對于企業發展的重要性日益突出。企業員工和領導者對于企業發展而言，不僅僅是投入了體力和腦力勞動，而且自身的素質和優秀品質對于企業文化的構建也有著重要的影響。對企業各階層的員工進行合理的福利回報，不但能夠提高員工工作的積極性，還能促進企業可持續發展，所以建立合理科學的福利獎勵制度對現代企業發展有著不可忽視的作用。
一、企業工資福利制度的意義
1.目前現代企業的工資福利獎勵方式主要是通過在工資的基礎上發放獎金和補貼來提高員工的積極性。從哲學角度而言，物質是人們實現其他追求的基礎，是進行其他社會行為的首要條件，因此福利獎勵制度是企業提高員工工作積極性的主要手段。企業的工資福利制度不受經濟發展模式的影響，換句話說就是無論是市場經濟還是計劃經濟，工資福利制度都存在。在計劃經濟時代更多的是進行員工思想教育，主要是以精神鼓勵為主。對于現在的市場經濟，更多的則是通過物質獎勵來實現福利制度。
2.市場經濟不同于計劃經濟最明顯的表現就是市場經濟一切活動都圍繞著價格來進行。從經濟學角度分析，合理的價格機制能夠使交易雙方產生強烈的贏利心理，通過贏利心理的變化來實現刺激功能。比如對于企業而言，高額的利潤就是刺激企業生產更多質量合格產品的動力所在，隨著生產活動進行，企業會逐漸擴大生產規格。對于生產者而言，企業通常是培養員工自身命運與企業發展密切相關等意識來實現對于員工的激勵。
二、企業如何充分發揮福利制度的作用
隨著市場經濟的不斷發展，部分企業管理者認為，只要發放足夠的獎金就能夠充分的調動員工生產或者是工作的積極性，提高其注意力。但是經過長時間的實踐發現，單單發放足夠的獎金無法實現福利制度預期的激勵效果，反而無形中增加了企業的運營成本，阻礙了企業的發展速度。福利制度不單單是發放足夠多的獎金或者是其他福利就能實現其既定效果，福利制度的建立必須保證與員工的個人勞動價值與福利待遇相平衡，才能更好的調動員工的主觀能動性，實現福利制度長期有效的激勵作用。
1.選擇合適的福利表現形式
企業根據企業自身的發展情況和員工的工作狀態選擇合理的福利表現形式是實現福利制度激勵作用的首要前提。現階段企業對于員工的管理主要有以下幾個方面：正面鼓勵、反面責備、物質懲罰和辭退。企業管理者在制定工資福利制度時要充分考慮到企業自身的發展狀況，要在特定的發展時期制定符合其特點的工資福利制度，對于有利于企業文化建設的員工行為要加大力度進行宣傳，對于企業出現的違反管理規定的行為，要運用反面責備的方式規范其行為，如果企業員工出現嚴重違紀行為，則要通過一定的物質或者是其他方式的懲罰措施來硬性維護企業文化建設成果?？傊髽I管理者要根據企業實際的發展狀況，選擇合適的福利表現形式，這樣才能更好的實現福利制度對于員工工作的刺激作用。
2.根據企業發展情況建立動態福利制度
在選擇合適的福利表現形式后，企業管理者在落實福利具體獎勵制度時要注意避免建立一成不變的獎勵方案，要保證獎勵方案有一定的變化空間，即要建立動態的獎勵制度。比如根據企業發展需要，適當的調整各個部門的福利獎勵方案，如果采用發放獎金的方式則要適當提高獎金的發放金額。在保證企業福利獎勵方案的變化空間之后，企業管理者還應注意豐富福利獎勵方式的多樣性，保證福利制度的活動空間是為了針對工作內容不同的員工制定合理的福利制度，而豐富多樣的福利表現形式則更注重于企業整體的工資福利制度的建設。如果企業出現某位員工工作業績相當出色，企業要根據特例進行一次利獎勵，比如去年某房地產公司為了表彰某位售樓業務員突出的工作業績，為其發放了五百萬的年終獎。這樣不但能夠保證員工對于企業福利制度的滿意度，還能使企業制定的福利獎勵制度效益持續更長的時間。
總結語
總而言之，企業的工資福利制度是企業管理中不可或缺的組成部分，現代企業管理者要充分認識工資福利制度對于企業發展的重要性，要根據企業實際發展情況不斷豐富完善企業福利表現形式，使福利刺激手段與預期目標有機結合起來，建立符合時代特點的現代企業福利制度，提高企業管理的效率和質量，保證企業持續良好的運行。
參考文獻：
[1]張宏偉.我國企業集團薪酬體系的建立與實施[J].遼寧出版社.2012
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關鍵詞：企業成本；企業目標；企業管理
成本管理是企業管理的一個重要組成部分。在市場經濟中，任何企業都無法回避競爭，企業一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發展和萎縮的矛盾之中。企業之間、各產品之間、現有產品和新產品之間的競爭，涉及設備、技術、人才、推銷、管理等各個方面。
一、企業成本管理應始終服務于企業目標
任何一項管理行為，都將服務于一定的對象。對企業成本進行管理應始終服務于企業目標，即獲利。企業的目標能否實現，其受到企業內部與企業外部的共同影響，眾所周知，利潤=（單價-單位成本）*銷量，對不同企業生產的同一產品，在單價、銷量相同時，成本低的企業獲利一定是最多的；在利潤、銷量相同時，低成本企業的賣價一定低于高成本的企業，也就是說低成本的企業有條件低價售出產品以占領市場。因此，低成本理念是每個員工都應該具有的，只有樹立低成本理念，企業才能在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地；只有加以實施低成本、高質量和高產量的管理，企業的成本管理才能始終服務于企業目標。
二、低成本理念應成為企業文化的一個重要內容
在任何一項事業的背后，必然存在一種無形的精神，那就是共同的價值觀。由于市場競爭激烈，為使企業在競爭中立于不敗之地，企業的所有員工都應該樹立低成本理念，從我做起，從身邊的每一件事做起，拓展思路，勇于創新，不斷探索降低成本的新途徑。在企業生產經營的每一個環節，都存在降低成本的可能，問題的關鍵是在你做事的時候，你是否真正地把企業的利益放在心里。雖然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是強制人達到標準，理念、意識卻能引導人超越標準。因此，低成本理念應成為企業文化的一個重要內容。
三、企業成本管理重在實施
一個企業，沒有執行力，一切事情都是空談。首先，要使企業能夠持續經營下去，并取得較好的經濟效益，企業的生產經營決策至關重要。但是，再好的方案如果貫徹不好，或者沒有執行力，那企業也不可能取得好的效益。企業的成本管理工作要想取得成效，關鍵在于實施和監督，建立健全適合本企業實際的一套完整的成本控制系統，其包括組織系統、信息系統、考核制度和獎勵制度。在成本控制系統中，獎勵制度應該規定明確的獎勵辦法，讓被考核人明確業績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業績將會得到什么樣的獎勵。恰當的獎勵制度將引導人們去約束自己的行業，盡可能爭取好的成績。獎勵制度是調動人們努力工作、以求實現企業目標的有力手段。在實際工作中，仍然存在著獎勵制度的不完善問題，或者說是制度的不細致、不明確。隨著企業規模的不斷發展壯大，原來不被人們重視的一些小事，只要細細的算一算，其數字是驚人的，這又何止是一個數字，這是實實在在的效益和企業的競爭力。比如，在采購過程中，假設某種原料年需求量60萬噸，產品單位消耗為2，000KG/噸，在價格上每噸比平均市價少1元，1年可節約采購成本60萬元，噸產品可降低成本近2元，可大大提高企業的競爭力。只要企業的獎勵制度到位，這樣的目標是有可能實現的。在整個采購過程中，年降低采購成本又何止這60萬元；同樣的道理，在生產、銷售過程中，增加企業效益的潛力也是非常巨大的?？傊?，在企業的生產經營過程中，由于規模的擴大，我們應該細化管理，注重規模效益和成本管理，不斷建立健全成本管理體系，在各個環節充分發揮成本控制的作用，不斷增加企業的效益。
四、企業成本管理應不斷創新
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在中國現階段各大企業構建薪酬管理過程當中，主要面臨的問題主要有：在實施薪酬管理的設計過程中，缺乏制度性與系統性，而薪酬管理各項制度和措施通常只強調分散導向，使得薪酬管理的各項機制與體系的建設總額作用無法充分的發揮出來。在對薪酬管理的內部結構進行設計時，缺乏一定合理性，通常體現在無法拉開高比例固定的工資與收入之間的差距，長期浮動的薪酬比例較少變動，并且水平相對較低。在薪酬形式設計的過程當中，更多關注的是外在薪酬，而忽視了內在薪酬的管理；在薪酬制度的管理過程當中，透明度不夠高，缺乏互動溝通機制。
二、戰略性薪酬管理構建對策
1．完善薪酬結構管理。
要想有效的完善企業薪酬結構，必須合理的調整在薪酬結構當中浮動與固定的薪酬要素構成比例，從員工與行業所從事工作內容差異與職務差異來調整在薪酬結構當中浮動與固定的薪酬要素比例。此外，還要設定高競爭力與高公平性兼備的管理結構。對于不同崗位中的難易程度與復雜程度，立足于員工承擔工作責任與知識技能，對不同崗位所具有的價值進行量化評估，合理拉開薪酬之間的差距。同時還要從企業外部著手，對同一行業與同一區域薪酬整體實際情況科學考核，制定出與符合企業自身發展與生存的薪酬管理對策，利用完善的薪酬水平來招募更多符合企業需求的工作人員，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企業薪酬激勵制度。
要想保證企業預期價值持續增長，必須在企業管理者、工作人員與企業受益之間穿鑿出一套完整的激勵制度，這個制度必須適應企業中長期發展，促進企業價值合理分配，利用獎勵機制來提高工作人員工作積極性。通過股份激勵，促進企業經營管理者通過自身的股東身份來參與到企業的各個發展決策當中，并主動的承擔企業發展過程中存在的風險，分享企業經營利潤，讓經營管理者更加有動力去為企業今后的發展而奮斗。股權激勵同樣可以在工作人員身上實現，通過這個制度讓企業的工作人員將自身利益與企業利益有效的聯系起來，通過激勵制度，鼓勵員工為了獎勵努力，從而帶動員工積極性，加強員工競爭力，并通過競爭，進一步提高員工工作能力與工作水平，促進企業高速發展。
3.完善企業對員工援助機制。
企業除對員工采取物質激勵手段之外，還要給予員工一定的精神激勵，主要有授權于員工、評審工作績效及公開公平的晉升制度，還要給員工提高更深層次的學習與發展機會，根據員工的不同特征為其規劃合理的職業道路，充分調動員工工作積極性與創造性。除此之外，還要關注員工的崗位調動與裁員所造成的壓力，這些會造成員工對工作的滿意度降低，出現工作怠倦，對企業發展與員工士氣有極大影響。而采取員工援助機制，能有效緩解這些問題，可以通過設施保護員工的隱私系統與保持長期免費的福利支持等保障員工的權益，并安排專業的工作人員提供一些診斷評估與專業指導培訓機會，免費接受員工的咨詢，包括引導壓力、規劃職業、理財管理、心理健康及法律法規等問題，從而全方位的幫助員工解決問題。通過實施援助計劃，能夠讓工作人員充分的投入工作當中，提高員工的業績績效，改善工作的氣氛，加強員工的士氣，從而全面提高企業的管理與促進和諧發展。
4.完善企業的獎勵制度。
在設置薪酬的結構時可以添加一些團隊合作的獎勵，有效地縮小員工上級與下級的工資差距，過大的工資差距使得底層員工產生不平衡的心理。團隊合作獎勵能夠培養企業員工的團隊精神，有利于企業的發展。另一方面，企業要明確各團隊的職責，以完善獎勵和分配的制度，可用評選精英骨干的稱號等。在獎勵的過程中，實行公開管理，及時與各團隊溝通。在發薪酬時，不同團隊采用不同獎勵手段。當然，企業不僅要結合運用薪酬的現金與非現金薪酬制度，還要把獎勵時間的間隔進一步縮短，這樣才能及時、有效的保障獎勵制度的有效性與實用性。
三、結語
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引言
隨著時代的變遷，市場經濟更加開放自由加之全民創業、自主創業的熱潮，初創型企業的數量直線上升，尤其是大學生畢業創業的隊伍是越來越龐大。但是初創型企業在成立之初，規模比較小，各部門的人員配備不足，員工之間的默契以及正常工作流程還處于緊張磨合階段，影響工作效率的提高。人才是一個企業發展的不竭動力和源泉，初創型企業處于剛剛起步階段，無論是知名度還是經濟實力、管理水平都無法與成熟型公司相媲美，進而導致人才招聘比較困難，除此之外，初創型企業的工資待遇水平較低，管理比較不正規，更容易造成人才流失，不利于公司的長遠發展。
一、初創型企業人力資源管理的特點與存在的問題
（一）創業需要大量的資金投入和支持，一般會選擇找個信任的合作伙伴來共同創業，這在分散創業風險的同時，也為企業的人力資源管理帶來了一定的困難和弊端。創業初期，人才招聘比較難，因而大多會選擇聘用自己的親戚朋友等等，他們即是員工又是領導親戚朋友的雙重身份讓管理變得更加混亂，獎勵和處罰經常會因他們而變化，這給其他普通員工就造成了一種管理混亂、不思進取的認知，看不到未來發展的希望，容易產生不平衡或者嫉妒的心理，久而久之，影響工作積極性與效率的同時，還會造成嚴重的人才流失，制約著企業的健康發展。
（二）創業人員對管理方面的知識和內容不熟悉，缺乏人力資源管理的意識，不能按照每個人的特點和優勢來合理分配職位，造成大材小用或者不能勝任耽誤工作等情況的出現，加速企業人才的流失。
（三）初創型企業的各項規章制度不完善，薪酬管理不健全，加劇了企業員工流動的速度。企業創辦者對企業管理規章制度了解并不透徹，在制定不同職位薪酬水平的時候，容易比較模糊或者出現錯誤定位，引起員工的不滿而導致員工跳槽走人。
（四）缺乏有效的激勵制度以及工資發放不及時情況的出現是企業人才流失的重要原因，初創型企業的盈利項目剛剛啟動造成資金回籠不及時，導致工資不能按時發放，出現拖欠工資甚至用單位抵頂的一些物資來抵頂員工的工資的現象。此外，現如今社會經濟壓力增加，人們對于工作的要求并不會只滿足于眼前的工資薪酬，而是期望通過自己的努力獲得公司的認可，上升到更高的職位。但是初創型企業的人力資源管理系統中卻缺少這一方面的體現，導致員工的工作積極性低，在工作過程中出現懈怠，在“不得志”和“生活”雙重壓力下，自然而然的會選擇“另謀高就”。
二、轉變舊思想并創新人力資源管理模式
（一）轉變人力資源管理舊模式，制定合理的人才資源管理計劃，人才的競爭已經是企業競爭的重要內容之一，重視人才的管理，引進新型人才，增加企業的競爭力，是企業生存發展的重要途徑之一。企業的創始者要轉變思維模式，充分重視人才在企業發展過程中的重要作用，做到任人唯賢，招賢納士，把目光放的長遠一些，而不能單純的過分依賴自己的那些沒有什么才能的親朋好友。
企業創始人要充分認識到企業的現狀，加強人才管理方面的學習和培訓，學習新的管理理念和模式，并結合企業本身的狀況，發現原有的人力資源管理制度的不足之處，并加以改正和完善。
企業創始人不單單是企業的管理者，也是企業的風向標，要保持勤奮學習的態度，虛心接受別人的建議，勇于發現自身缺點并改正，營造出全單位人人學習的好風氣，為人才的引進創造積極進取的良好氛圍。
（二）完善獎勵制度和績效考核制度，對于為企業的發展做出貢獻的員工要進行表彰和獎勵，對于損害企業利益的員工必須進行處罰，做到賞罰分明?？冃Э己酥贫鹊拇_定可以更好的鞭策員工努力工作，也有利于公司對員工的能力進行綜合的評價分析。
（三）完善人力資源選拔制度，在提拔員工方面，必須做到綜合考察員工的才能、經驗、貢獻、工作態度等等，做到公平公正的競聘，讓員工看到自身發展的巨大空間，調動員工的工作積極性。
（四）組織培訓和學習，提升企業在人才管理方面的意識和水平的同時，還可以提升員工自身的綜合能力，從側面推動公司健康長遠發展。
企業員工獎勵制度范文5
――美國《財富》專欄作家史蒂文?克爾
國有企業激勵機制失靈，原因眾多，既涉及到國企的體制問題，又涉及到人們的觀念問題，從根本上看，都帶有積習性。
激勵的對象應當是誰
首先是國企體制方面的原因。從國企的情況看，目前經理人大多是主管機關任命，有的是國企董事會聘任。但即使是國企董事會聘任，實際上也是國企主管機關欽定，事實上跟委派沒有兩樣。國企的體制仍然是統得過死，缺乏活力。企業經理人從表面上看雖然是全權負責企業的經營管理，但實際上在激勵機制的建立和實施等問題上沒有決定權，仍需聽命于主管機關。國企主管機關在考慮下屬企業的激勵機制時，會注重企業之間的平衡問題，而不會聽從某一家下屬企業經理的個案主張。因此，如何激勵，激勵的對象應當是誰，國企經理人和主管機關往往發生碰撞，無法形成共識。如在企業應該激勵誰的問題上，國企經理認為應重點激勵技術創新、大幅提高勞動生產率和經濟效益的科技骨干，而有的主管機關認為企業各個層面的管理人員在維系著企業的運轉，他們才是激勵的對象。
其次是國企在觀念方面的原因。國企經理人在企業中始終是激勵的主體。就主管機關而言，他是被激勵者。就企業員工而言，他又是激勵他人者。目前，好多國企的經理人是委派或任命的，在一些國企的主管機關領導的眼里，委派到國企擔任經理人的干部，其職務、地位和機關部門領導相似，酬金不能有太大的差距，否則會引起不平。這一認識完全抹煞了國企經理的勞動、付出和不容回避的管理風險。國企經理人承擔的責任重大，其付出不論從精力、體力、時間上講，比其他人要多得多，而且在企業經營過程中出現的問題，還要承擔相應的行政、經濟、法律責任，這是一種重要的風險責任。包括《刑法》在內的多部法律對此均有明確規定。因此，國企經理人的酬金收入，除了付出以外，還應包含其在經營管理中的風險補償，企業主管機關不能不考慮到這一點。
再次是激勵形式方面的原因。不少國企的獎勵形式仍表現為平均主義大鍋飯，如設立的獎項中有全勤獎、安全生產獎等，一些國企內部，等級觀念嚴重，獎勵按職務高低，以固定的比例遞減，同一職位的干部，不論貢獻大小，獎勵金額相同。有的仍在實行模糊獎勵，員工中彼此不知道獎金數額。這些獎勵形式有違獎勵的目的，也失去獎勵的意義。排名世界之首的美國通用電氣公司的獎勵制度，使員工們愛企如家，拼命地干，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工，使獎金和效率、業績直接掛鉤。可見，我們有的國企的激勵機制和通用公司的獎勵制度在指導思想和目標追求上存在著很大的差距。美國《財富》專欄作家史蒂文?克爾針對一些公司把獎金檔次的設定和職務高低聯系的做法評論說：“把報酬和職位掛鉤，就會建立起一支忿忿不滿的隊伍?！?/p>
僅有物質獎勵是不行的
怎樣激活、規范國企的激勵機制，筆者認為應從以下幾個方面入手。
第一，明確激勵的主體對象。國企的激勵主體對象應是：國企的主管機關（國資局或國資公司）、國企經理人。
當國企主管機關為激勵者時，被激勵者是國企經理人，雙方是委托者和經營者的關系，即主管機關以合同聘用或委任形式，委托經理人負責對國企的經營管理。在委托關系中，應明確經理人的職、權、利。在職、權中，主要體現經營管理的權限，包括激勵機制的建立和實施，國企經理人可以根據企業業績和效益及員工對效益所起的作用，經過一定的程序，確定員工應得的獎金。在利的方面，委托關系也應明確，當企業實現既定效益時，經理人可以得到什么等級的酬金，超過預定效益時，經理人又可得到什么酬金。經理人得到酬金的依據是企業效益、所作貢獻及風險責任。
當國企經理人為激勵者時，被激勵者是企業員工。雙方是經營管理者和員工的關系。如上所述，經營管理者可以根據企業效益及員工的貢獻，合理、公正地確定員工應得的獎金。
企業員工獎勵制度范文6
關鍵詞：企業員工 積極性 創造力 激勵機制
中圖分類號：C961 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）08-225-02
眾所周知，人的本性之一，就是有一種滿足自己需要的欲望，一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人的行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性產生的基礎，也是激勵存在的重要依據。
一、建立考核、溝通、激勵三結合的機制
激勵在組織系統中不是獨立的，所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構建有單位特色的激勵機制，而一個完善的激勵機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
1.建立適度的考核制度?？己耸羌畹母鶕羌畹幕A。給人以適度的壓力，能激發人的潛能。在建立激勵機制時，要根據個人能力，給予其適度的壓力。如果壓力不足，也就是說個人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。特別是那些渴望施展自己才能的員工，會因工作沒有挑戰而灰心喪氣。俗話說，沒有壓力就沒有動力。但如果壓力過大，能力不及，常常會在工作中失利，造成員工身心疲憊。所以，在建立單位激勵機制時要做到量“能”定“壓”，制定合理、適度的考核制度。
2.建立有效的溝通體系。員工經常會碰到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要建立一個有效的溝通體系。通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領導者或管理者更了解員工，而且還能有效激勵員工。能聽到領導和諧的聲音或感覺到領導的關心，讓員工在心理上有了很大的滿足，在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調動起來。企業應結合員工思想實際，推出領導輪流聯系點制度、“連心卡”結對制度、思想工作責任制等，搭起領導與群眾直接溝通的橋梁，拉近領導與職工的距離。一方面使單位領導更了解員工的思想、工作和生活情況，并盡可能幫助解決一些實際困難；另一方面使職工對領導、對組織的信任度明顯增強，從而積極主動地開展各項工作。
3.建立以績效為依據的獎勵制度。要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻提酬和獲得獎勵，形成一個向能力傾斜的分配、獎勵機制，特別要重獎對企業發展起支柱作用的關鍵性員工，更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則。充分發揮分配、獎勵制度的調節、制約作用，真正調動員工工作的主動性和創造力。
二、用好用活激勵機制
企業實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需求，增強其滿意度，從而使他們的積極性和創造力繼續保持和發揚下去。因此，如何運用好激勵機制也就成為企業面臨的一個重要問題。
1.做到物質激勵與精神激勵相結合。談到激勵，許多單位自然就會想到用高薪吸引人才。的確，高薪能吸引人，但它不一定能留住人。心理學家研究發現，工資和獎金因素在影響工作積極性的排列中列第六位和第八位，列第一位的是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感和晉升的機會，這說明非物質因素即精神激勵的重要性。在管理中，單位可以根據各自的特點運用不同的非物質激勵機制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，其實許多時候“工作的報酬就是工作本身”?？梢酝瞥龈刹窟m時輪崗制度以解決干部長期在一個崗位，容易產生倦怠的問題。其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。在我國，職工參與企業決策與管理的渠道很多，“職代會”就是職工參與企業重大決策較為普遍的一種。有的單位每年組織一到兩次“合理化建議”征集和“金點子獎”評選活動，讓干部職工對單位的改革發展出謀劃策、集思廣益，并在認真梳理、研究的基礎上，積極予以采納，對被采納點子的建議者還給予高額獎勵。再者可以運用榮譽激勵，這是一種較為有效的激勵方式，目前在企業中采用較為普遍，它適用企業的所有員工；培訓激勵則是激發員工工作積極性的一種手段，一方面，單位通過培訓員工，可以提高工作效率；另一方面員工通過培訓，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質和能力，從而得到更多的發展機會，實現自我價值。
2.實施短期激勵和長期激勵相結合。在員工超額完成目標的前提下，企業出資人或董事會應給予提高薪金和年度獎金的做法，這種激勵頗為奏效，但不能產生持久的效果。激勵的目標是長期持續運作，所以有條件的企業在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權，建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，把員工與單位緊密聯系在一起，增加員工的責任感和榮譽感，樹立與單位榮辱與共的意識。
3.激勵與約束相結合。約束與激勵是有機結合的，缺一不可的。約束機制包括系統科學的規章制度、完善的崗位責任制度。俗話說，沒有規矩不成方圓。所以約束機制是一個單位管理中必不可少的重要部分，要通過合理運用激勵和約束機制，實行優勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業競爭壓力，從另一方面來激勵員工努力工作，發揮積極性和能動性。
三、運用激勵機制存在的問題
一是激勵機制流于形式。一些企業雖然把激勵機制建立作為重要任務，但往往是“寫在紙上、掛在墻上、說在嘴上”，難以落實。歸根到底是企業沒有真正認識到激勵機制是其發展必不可少的動力源。二是以承包代替一切。認為這樣就能調動員工的積極性，但事與愿違，結果只能導致員工怨聲載道，員工的積極性比沒有承包前更差。三是建立的激勵機制沒有“個性”。不考慮單位和員工的特點，不管是否適用，來一個照搬照抄，拿來主義，這樣的激勵機制非但起不到激勵作用，反而會搞得員工人心渙散，影響工作質量和效率。四是一勞永逸。激勵機制一旦建立且初期運行良好，單位管理者就可能固化了這種機制，而不考慮環境的變化和單位的發展，不再提高和創新。
參考文獻：
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