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對新員工的培養計劃范文1
實施導師制前的準備工作
獲得公司領導的支持。新員工導師制利用企業內部優秀骨干資源，實現對新員工的快速傳承幫帶，投入少、效果好，本身是一項很好的人才培養機制，但是要在企業內獲得好的實施效果，必須先取得公司領導支持，以獲得工作所需的人力、物力、財力等資源。因此在實施之前，人力資源部應做大量的調查研究工作，認真學結企業導師制的背景、原理、意義和國內外企業的成功實施經驗，結合本企業實際制訂詳細的實施方案，向公司領導做出解釋說明，以獲得公司領導的支持和認可。
制定科學合理的實施制度。無規矩不成方圓，科學合理的制度既是管理思路的體現，同時也是考核評估、選優評先的依據，能夠規范員工行為，提高機制政策的實施效率和質量。為配合新員工導師制的實施，企業人力資源部應制定并印發實施制度，在制度中明確新員工導師制實施的目的、原則、工作流程、職責分工，選拔導師的原則，以及導師的職責、輔導要求和考核獎勵，對新員工的要求和考核評價等，為新員工導師制的實施建立制度保障。
營造有利于實施的企業氛圍。以筆者就職的中國進口汽車貿易有限公司為例，在企業轉型過程中，逐漸形成一套行之有效的“選、用、育、留”人才機制，吸引不少兄弟公司前來交流學習，有的公司甚至把整套的制度、工具和表格全盤套用，但并未取得預期的實施效果，主要原因在于沒有形成一個有利于制度實施的企業氛圍。機制政策雖好，但如果不被員工所熟悉、了解和認可，則根本無法實現融合，自然也就無法取得好的實施效果。
轉型升級后，企業應堅持在實施任何新的機制政策前都先做好氛圍營造，為制度的實施奠定好群眾和輿論基礎，新員工導師制也不例外。建議采用以下兩種措施：一是多次利用公司OA（Office Automation）、內刊等內部宣傳平臺進行新員工導師制的宣傳貫徹，使公司全員熟悉、了解新員工導師制的機制和原理；二是組織新員工導師制培訓，邀請具有豐富導師制咨詢經驗的外部老師進行培訓。培訓對象包括部門責任人、擬選拔的導師和新員工，培訓內容包括新員工導師制的作用、職責分工、實施要求及制度解讀；部門責任人如何進行監督指導；導師的輔導技巧和方法；新員工如何配合學習等內容。通過培訓，讓各級實施主體都對新員工導師制獲得更深入的認識，讓疑問和顧慮得到溝通和解答，以調動員工參與的積極性。
確定“師生”關系
確定“師生”關系的核心是為新員工選擇導師，重點要解決的是選擇導師的原則及條件，經過借鑒外部成熟經驗并結合公司實際情況，建議制定以下導師匹配原則：
每位導師可同時輔導的新員工最多不超過三名；
為輔導方便，選擇與新員工業務相近、工作地點相同的資深員工擔當導師；
選擇崗位級別高于新員工的資深員工擔當導師。
需要注意的是，導師輔導新員工的數量要適宜。
考慮到導師本身也有繁重的工作任務，如果輔導人數過多，導師的精力不夠用，輔導效果就會大打折扣。
導師的任職資格也應結合公司實際提出明確的要求：首先要認同公司的文化理念，具有良好的個人素養和道德品質；其次要業務精通、知識面廣、業績優秀，具有豐富的工作經驗和較強的工作能力；第三要具有良好的溝通、激勵和知識傳授能力；第四要性格開朗、心態積極、樂于助人、責任心強、善于引導，有較豐富的人生閱歷。
確定以上的原則和任職條件后，組織各部門責任人為本部門當年新入職的員工選定導師，并與導師和新員工雙方溝通同意后即可確定“師生”關系。
新員工導師制的實施
制訂輔導培養計劃
組織導師根據新員工的崗位職責要求，并結合其自身情況，與新員工一起研究制訂培養目標和計劃，最終形成新員工輔導培養計劃書。內容包括：培養周期、培養目標和培養措施。培養周期一般是一年。培養目標不要太簡單，也不要制訂得難以實現，應重點圍繞企業文化融入、制度流程、專業知識、職業能力、業務能力、崗位技能等方面設定。培養措施要圍繞培養目標有針對性地設計，最好能把任務精確到每月。
按計劃開展輔導培養，促進新員工成長進步
導師與新員工根據既定的目標和計劃開展輔導培養工作。導師要擔起培養責任，幫助新員工成長進步；新員工要積極主動地尋求發展空間；人力資源部和部門責任人要提供必要的支持和指導，并檢查和監督培養情況和效果，共同推進新員工導師制的實施。此環節的重點在于導師要發揮好角色作用，成為新員工的良師益友，全方位指導新員工的工作。
導師職責包括：幫助新員工盡快熟悉公司環境，學習管理制度、工作流程及注意事項；關心新員工思想動態并積極有效地做以引導，將公司文化理念和價值觀傳遞給新員工；對新員工在工作中遇到的困難和問題，要及時給予幫助，或向其主管領導反映，為新員工創造良好的工作條件；關注新員工的工作績效并提供輔導，使新員工在實踐中積累工作經驗，提高工作水平，提升綜合素質和能力；幫助新員工自我診斷，找出不足之處，制訂學習、培訓計劃，引導職業發展；評估新員工的成長效果，對其試用期轉正、晉升提出建議；每月堅持聽取新員工的思想、工作、學習匯報，給予指導評價，分享工作、生活感悟和體會，提出改進建議和下月的計劃安排。
對新員工的要求：要有成長意愿，積極接受輔導；服從組織安排，遵守公司紀律；在導師的輔導啟發下積極思考，不斷積累工作經驗，提高業務技能、發揮潛能、更快成長；尊重導師，當好學生，在月度總結會上如實向導師匯報自己的思想、工作和學習情況，提出遇到的問題和困惑，按導師提出的計劃開始下個月的學習提升。
在新員工導師制實施過程中，企業要特別注重引導新員工樹立正確的認識和觀念：導師的職責是教練和引導，員工遇到問題時首先要自主解決，而不是把問題和責任推給導師。
導師制考核評價
對新員工培養效果的考核評價
為保證培養效果，設計考核評價機制是非常必要的。考核周期最好設置為每季度一次；考核內容為計劃執行情況，新員工學習態度和能力及整體培養效果；考核結果可以作為新員工試用期轉正、獎勵評優、晉升的重要依據，如果新員工連續多次考核不合格，則表明其學習態度不端正、學習意愿不強烈，應終止其導師制培訓。
對導師的考核評價和獎勵評優
對新員工的培養計劃范文2
（中國總參謀部第六十研究所，江蘇 南京 210016）
摘要：為了讓新員工能盡快融入企業，適應企業文化，勝任崗位要求，越來越多的企業開始重視新員工培訓，把它作為培訓管理中的一項重要內容，然而新員工培訓后往往不盡人意，達不到企業的期望。本文分析了新員工培訓中存在的問題，并通過在企業的實踐經歷，闡述了導師制在新員工培訓中的作用及其應用的方法，提出只有解決培訓個性化問題才能使新員工培訓更加有效，滿足企業的需求。
關鍵詞 ：新員工培訓；導師制；培養計劃；崗位任職資格標準
中圖分類號：C962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0165-02
近些年，各大中型企業對新員工培訓越來越重視，大家都已經認識到新員工培訓對企業的意義，都希望通過培訓讓新員工提高工作效率，盡快勝任崗位，取得較好的工作業績，起到事半功倍的效果。企業人力資源部門絞盡腦汁探尋了很多新員工培訓的方法，通過我們這些年對新員工培訓的探索和實踐，發現將導師制應用于新員工培訓無疑是最有效的，由于研究所實施企業化管理多年，因此本文著重探討了導師制在企業新員工培訓中的應用。
一、新員工培訓的困惑
通常企業會對新員工進行為期幾天甚至幾周的培訓，人力資源部門會編制新員工培訓計劃，設計必要的培訓課程，企業領導也會新員工進行交流座談。新員工培訓看似很圓滿的結束了，但實際工作中卻發現部分新員工無法快速融入企業，工作績效提升緩慢，甚至有新員工在入職后不久就提出離職。通過幾年的調查發現，存在這些現象的原因在于實施新員工培訓時，沒有考慮培訓的個性化需求。因為不管是校招還是社招的新員工，他們在之前的學習或工作中已培養了固有的思維方式和行為規范，使得新員工在融入新的企業文化，進入新的工作崗位時的進度和效果不盡相同，也就是說只是把新員工培訓作為一種例行行為是不能達到預期的效果的。要解決差異性問題，人力資源部門就必須為新員工提供有針對性的個性輔導。經過近兩年的實踐，我們采用導師制的“一對一”輔導有效地解決了差異性問題，加快了新員工的績效提升速度，也較好地提升了新員工對企業文化的認同感。
二、導師制在新員工培訓中的應用方法及樣例分析
導師制的輔導方式在國外管理先進的企業都有應用。例如摩托羅拉公司有三個月的“融合培訓”給新員工安排“老師”，不僅涉及日常工作事務的培訓，還會針對新員工的業績表現安排輪崗培訓。而國內多數企業往往進行幾天的培訓之后，就不再有后續的培訓了。相比之下，新員工所能體會到的關懷就降低很多，很容易產生“孤獨感”，對企業的期望也會大大降低。因此，在新員工培訓中，要重點關注培訓的長期性問題，讓新員工得到持續成長。
在實施過程中，我們把新員工培訓分為兩個階段，第一個階段是把新員工集中起來統一進行為期一周的培訓，培訓課程包括企業文化、職業素養、規章制度、質量管理體系、專業軟件操作、工作流程辦理等必備課程。培訓結束后新員工就開始進入工作崗位，新員工培訓也就進入第二個階段。這時人力資源部門會為每位新員工安排專業對口的導師承擔一對一的輔導工作。導師通常由技術骨干或中層管理者擔任，導師在新員工三個月或六個月的考察期內對其崗位必備知識、專業技能的掌握和職業素養的提高負主要責任。企業會采取相應的激勵措施鼓勵導師承擔責任，把導師的晉升和利益與新員工的成長相關聯，調動導師的積極性和主動性。比如導師晉升的優先權、導師考核和津貼發放等都與新員工的培訓效果相關。
導師根據新員工的專業水平和綜合能力為新員工定制個人培養計劃。必要時，可以采取輪崗培訓，新員工只要拿著培養計劃就可以在企業其他部門進行為期幾天或幾周的輪崗培訓，輪崗期間由所在部門指定臨時導師負責新員工的學習安排。新員工考察期內的學習安排均有導師負責，工作任務安排除了管理者負責外，導師也需要參與。
需要說明的是制定培養計劃必須要有標準，沒有標準就無法衡量員工的進步狀況，企業對員工能力的評價就會“拍腦袋”。避免這種現象的方法就是制定崗位任職資格標準，只有基于這樣的標準才能使新員工有目標地成長，使新員工更快地符合企業的要求?？梢赃@樣說任職資格標準是導師制實施的基礎，它詳細地說明了每個崗位的每一個職級具體“需要什么樣的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”。經過幾年的實踐摸索，我們已經建立了適合自己企業的任職資格體系，使導師制的實施更加順利有效。
表1是某電子專業新入職的一位碩士研究生考察期的培養計劃，分別從必備知識、產品經歷、專業技能和素質培養四個方面進行了現狀分析，提出培養要求和輔導方法。
從表1可以看出，培養計劃的各項要求全部轉化為量化指標，新員工在實施時能明確知道自己努力的目標和方向，同時便于考核和評價。
三、新員工培訓效果評估方法
新員工培訓效果評估也是新員工培訓的一個重要組成部分，然而很多企業往往忽視了這個環節。事實上，培訓本身并不是目的，培訓效果轉化為企業價值才是培訓的真正目的。所謂培訓效果轉化是指員工持續而有效地將學到的知識、技能、行為和態度運用到工作當中，從而使培訓發揮其最大價值的過程。因此新員工在考察期內培訓成果如何，如何評價新員工的成長狀況是人力資源部門需要持續談討的問題。在我們企業通過不斷的實踐采取了應用考核和答辯考核兩項評估，各占考核總成績的50%。應用考核主要是由管理者對新員工工作業績和職業素養進行評價；答辯考核是通過新員工制作PPT進行自我介紹以及考核組提問答辯的方式，對答辯人知識點的掌握進行評價。評價的結果與新員工轉正定級的薪資相關聯，與導師的晉升和導師津貼的發放相關聯，這樣使得培訓效果評價更具有實用性。
導師制在我們企業已經運行兩年有余，取得了較好的效果。新員工在導師指導下大多在半年內能獨立承擔起業務，他們不懂的時候知道去“問”誰，沒有了陌生感和孤獨感，對企業的滿意度大大提高，離職率也逐步降低?？偠灾?，新員工培訓不僅僅是請幾位老師上幾門課這樣的短期培訓，它是一個持續的，具有一定個性特征的動態過程。要保證這樣的過程結果，還需要企業人力資源制度的完善，比如員工職業發展規劃、崗位任職資格標準、工作績效考核辦法等，只有在相互配套的制度下，新員工培訓才能取得更好的效果。
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對新員工的培養計劃范文3
關鍵詞：新員工；企業文化；培訓
中圖分類號： C29 文獻標識碼：A
一、引言
新員工入職培訓是企業高度重視的一項基礎工作，隨著知識經濟時展的日新月異，充分發揮企業文化的引領和感召作用，兼顧技能培訓和素質培養，注重文化傳遞與統一，也越來越成為現代企業在新員工入職培訓計劃設計和實施中必不可少的方法和手段之一。
二、相關理論
（一）企業文化的含義
企業文化是以企業價值觀為核心的意識形態，是企業在長期生產經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的管理理念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。企業文化具有內容的特殊性，是眾多企業共同認可的創造成功的關鍵因素。
（二）企業文化的內容
企業文化包含精神文化、制度文化、行為文化和物質文化四個層面。
（三）新員工培訓
新員工培訓，是員工進入企業后工作的第一個環節。它又被稱為入職培訓，是企業將聘用的員工從社會人轉變成為企業人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內部，并成為團隊一員的過程。員工通過逐漸熟悉、適應組織環境和文化，明確自身角色定位，規劃職業生涯發展，不斷發揮自己的才能，從而推動企業的發展。
（四）企業文化在新員工入職培訓中的重要作用
1、企業文化是新員工入職培訓的重要內容。
2、企業文化培訓給新員工帶來精神感召和吸引力。
3、企業文化理念貫穿于新員工入職培訓過程，不斷引導員工理念更新轉變。
4、企業文化在新員工入職培訓中可以起到增強企業凝聚力的作用。
三、ZX公司企業概況及企業文化
中國作為世界紡織行業的強國，躋身世界先進行列的紡織企業林立，位于江蘇省淮安市的外商獨資（港資）企業ZX制衣有限公司正是其中重要的一員，和世界上許多著名的品牌建立了良好的合作關系。公司在持續發展的同時，始終致力于“責任、創新、誠信、和諧”的企業文化建設。
四、ZX公司新進員工基本情況分析
（一）公司招聘新員工總體情況
公司因行業特點，常年大量招收一線生產人員。春節期間共招收新員工600名，其中縫紉工400名，中燙工50名，輔助工50名，檢驗工、專機手縫工各30名，樣衣工、裁手各20名。
（二）新員工年齡構成和熟練程度
在對公司新招收的600名新員工資料進行匯總統計中發現，新員工年齡結構為：18歲至25歲348人，占總人數的58%；25歲至35歲162人，占總人數的27%；35歲以上90人，占總人數的15%。
從各年齡層次的生手和熟手比例來看，35歲以上的新員工接近90%是熟練工，25歲至35歲之間的新員工生手和熟手的比例基本持平（熟練工占51%），而18歲至25歲年齡層的新員工的熟練程度最低，僅為12%。
（三）新員工培訓需求分析
從以上統計數字來看，公司新員工年齡結構以35歲以下的年輕人居多，而且不熟悉生產流程和業務的生手較多，欠缺基礎技能和專業技能；同時大部分員工因為之前沒有過工作經歷，缺乏基本的團隊合作意識和責任意識。因此，公司針對新員工的培訓計劃應結合企業文化，以對一線員工的培訓為重點進行設計。
五、ZX公司基于企業文化的新員工入職培訓計劃與實施
（一）公司新員工入職培訓的指導思想
以“責任、創新、誠信、和諧”的企業文化為基礎，以教導和幫助新員工順利走上新工作崗位、成為ZX公司重要一員為重點，促進員工發展和企業整體競爭力提升。
（二）公司新員工入職培訓的目標
1、傳遞和內化企業文化和公司理念，形成和增強新員工對企業的歸屬感。
2、重點加強責任意識、質量意識、安全意識培訓和演練，確保新員工合格上崗。
3、進行簡單技能培訓，以“師帶徒”的形式進行崗位操作標準化演示，明確生產流程和工作職責，引導上崗，提高效率。
4、外聘培訓師對新員工進行職業生涯規劃和職業素養方面的培訓，為新員工提供廣闊發展平臺。
5、以工廠為核心，各層領導以身作則，給新員工溫暖如家的關懷和關心，營造公司與員工一起成長的“共贏”局面。
（三）公司新員工入職培訓具體內容
1、培訓前準備工作
（1）電話或郵件通知新員工具體報到時間、地點及所需拾的證件、物品。
（2）落實培訓場地，按培訓要求準備、打印、購買所需資料及相關物品，通知用人部門做好迎接新員工的準備。
（3）報請相關領導做好發言準備，安排培訓師、挑選有經驗的在職員工骨干（班組長等）做好授課和帶徒準備。
（4）安排好宿舍、床鋪及相關配套用品，按新員工名冊定制飯卡。
2、培訓具體內容
本公司對新員工的入職培訓將圍繞企業文化建設四大層面展開: （1）基于精神文化的培訓
（2）基于制度的培訓
（3）基于行為文化的培訓
（4）基于物質文化的培訓
3、培訓經費預算
培訓費用主要以講課費、場地費、資料費、課程設計費、實習費等指標進行預算，包括各類人員薪資支出、辦公支持費用、現場實施費用和雜項支出等等，隨著培訓開展的具體進程，在不超出預期資金安排的前提下，預算也要根據實際情況進行統籌調整。
4、培訓計劃實施要點
（1）公司新員工培訓務必體現企業文化融會貫通全程的特色，堅持不懈走傳統工廠改革之路，使員工切實體會在公司內部晉升機會和發展平臺的廣闊。
（2）人事部負責與各相關部門協調，做好培訓全過程的組織管理工作，包括經費預算和申請、場地布置安排、課程調整跟進及培訓效果考評等。
（3）各新員工所在的生產部門負責崗位技能培訓的組織工作崗位培訓方式為“師帶徒”制，由各用人部門安排工作經驗豐富、技能熟練的在職員工擔任老師，指導新員工在車間進行學習。
（4）新員工接受培訓期間，人事部要不定期與新員工、培訓師、部門負責人進行交流，根據實際情況調整和改進培訓方式，促使培訓更加富有成效和達到預期效果。
（5）新員工集中培訓結束一周內，人事部要做好對新員工培訓的反饋調查，填寫《培訓效果考核表》，提交總結分析報告，上報公司經理審閱。
六、結語
“新員工是企業的新鮮血液”。企業惟有把對新員工的入職培訓和企業文化建設有機結合起來，建立一整套順應時代要求的科學培訓體系并持續加以實施和完善，才能有效培養和激發新員工的忠誠度與積極性，從而實現優化隊伍結構、更新技術水平、提升企業文化競爭力、引領企業成長的最終目標。
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對新員工的培養計劃范文4
名稱：海南航空股份有限公司
行業：交通運輸
規模：10000余人
人才培養特色：在充分了解和尊重90后行為特點、價值觀等典型特征的基礎上，海南航空（以下簡稱“海航”）為新員工提供平臺、展示才能，創造場景、建立共同價值觀和愿景畫面，通過“體驗認知”“角色融入”“蛻變升華”三個階段循序漸進的培養，幫助 “職場新鮮人”盡快融入海航文化，并加速成長為業務骨干和后備管理梯隊人才。
秉承“天地之間皆為用心之處”的企業理念，海航的新員工培訓也是無處不用心、無處不走心。新員工從入職到真正融入組織，是一個循序漸進的認知和適應過程，為此，海航設計了為期半年的遞進式培養項目――“啟航計劃”，從“體驗認知”“角色融入”“蛻變升華”三個層面安排具有針對性的培養內容（見圖表1）。通過詳細科學、環環相扣的培訓安排，使得新員工真正認識、了解海航，建構“職場新鮮人”的共同愿景――“海航夢”，為融入海航、發揮才智做好充分準備。
“浸潤式”體驗
海航認知初養成
體驗認知階段是“職場新鮮人”首次了解和體驗海航文化、對海航產生初步認知的階段。該階段是“啟航計劃”的基礎和后續環節的輔墊，也是培訓者最需用心的部分。怎樣讓新員工通過一周的集中培訓，了解、認同并自然而然地融入公司文化和價值觀，關系到整個“啟航計劃”的實施效果，也是從招聘入職到上崗留任的關鍵步驟。
在培訓環節設置上，除了職業化素養、企業文化、品牌、安全運行知識等課堂培訓外，海航還安排了晨跑、公益活動、“預見?未來：寫給入職百天的自己”、“溫馨加油站：一封家書”、生日派對及畢業晚會等活動，讓新員工全方位、多感觀地體驗公司文化和業務運營模式，幫助他們適應新角色。
“預見?未來”：寫給入職百天的自己
海航相信，“預見”方能“遇見”，新員工帶著對職場的期待和憧憬來到海航，入職培訓是他們感受海航的第一站。在這個階段，他們對組織文化、工作氛圍的判斷會從抽象到具體，認知職業發展前景的角度也由遠及近。為了引導新員工將這些感受通過理性的思考沉淀下來，以設置里程碑的方式督促自己，同時為未來三個月融入真實工作環境設置目標，海航組織了“預見?未來：寫給入職百天的自己”活動。
在勵志音樂的陪伴下，每位學員會收到一張清新淡雅的明信片，并在上面寫下對百天后的自己的期許。百天時，人資部會安排職業素養提升培訓，屆時再請學員進行回顧與反思。小小的明信片，寄托了學員對未來的設想、囑咐和期待，會在每個學員的心中都留下力量。
“溫馨加油站”：一封家書
在信息技術日新月異的今天，“家書”已經難覓蹤跡了。海航選擇這種方式，用印有海航飛機圖案的信紙和信封，伴隨著溫馨的音樂，讓大家靜靜地給自己一些關懷的時間：離開家、離開父母、離開熟悉的校園，來到一個陌生的環境，給父母報一個平安，寫下感恩、回報父母的承諾……這是大家都會想到的內容。當大家寫好、封好，排著隊將家書塞進郵筒時，空氣中充滿感性的力量――“爸媽，放心，我很好，在海航，我會更好”。
H5分享 為新團隊暖場
培訓過程中，海航通過建立新員工微信群，實現實時溝通與互動，并以“培訓小喇叭”的形式通知，鼓勵新員工用簡短的詞句，隨時分享培訓期間的感受和心得。
Html5（簡稱為“H5”）移動場景式分享更是海航新員工培訓的一大亮點，即用H5移動頁面將各種創意以交互的手法呈現出來。每天，新員工班級會輪流以H5移動場景的形式（見圖表2），總結回顧當天的培訓環節和收獲，用有心有愛的圖片、音樂，記錄和分享經歷、沉淀情感。連續一周，海航人的微信朋友圈都被新員工培訓H5分享刷屏，為新員工走向工作崗位、融入真實的工作團隊，起到了很好的暖場效果。
在培訓實施過程中，海航還注重充分發揮新員工的力量，通過班委會實現自我管理，通過自創自演參與各項活動，將培訓作為真實工作場景的“體驗場”來展示才能、凝聚心力、合作創造，給新員工提供“浸潤式”的職業化養成體驗。
角色轉換
“剛柔”并濟促融入
新員工進入職場后，對相關業務知識技能的掌握是其發展的首要需求。海航會安排專人對部門做整體介紹，使新員工了解并掌握各部門的核心工作、內部業務關系、工作流程以及部門核心價值。學員在學習、掌握所在崗位相關業務知識技能的同時，還要通過最終的考試及各種形式的驗收。在此過程中，海航注重加強對學員的關懷與鼓勵，“剛柔”并濟，幫助他們順利度過適應期，完成角色轉化。
“剛”性實戰驗收
實戰鍛煉是檢驗學習成果的最佳方式，新員工入職培訓結束后，各單位HRBP會安排新員工跟班體驗一線生產，并相互交流心得，由人資部跟蹤了解一線實習情況。
新員工赴崗位實戰訓練時，海航會給新員工配備導師，由基層或部門級領導擔任。導師每月都要對員工的工作表現等進行評估，評估材料由各單位HRBP匯總收集。新員工通過理論知識與崗位實踐結合，達到獨立上崗的要求。在崗實習期間，海航還會根據相關崗位要求及特點，安排新員工輪崗，現場體驗感受其他崗位的生產運行情況。
“柔”心關懷
海航的“走心”體現在培訓的每個環節上，即使在專業、嚴肅的業務培訓階段，海航也會為新員工組織豐富的業余文體活動，如足球賽、籃球賽、羽毛球賽、撕名牌、戶外拓展、中心團隊活動等，幫助新員工盡快融入團隊、適應新環境。與此同時，各單位第一負責人會通過座談會或其他形式，與新員工進行面對面溝通交流，傾聽員工心聲，幫助員工成長。
職場加油站
為盡快滿足新員工拓展職業發展路徑的渴望，新員工入職百天后，人資部會通過“職場加油站”的形式，牽頭組織新員工職業素養提升專項培訓，從“工作方法”“溝通與表達”等多角度設計培訓內容。
提升訓練結束后，人資行政部會聯合各部門HRBP，通過座談等形式，與新員工暢談工作情況，了解其融入狀態。在新員工入職百天之際，再根據各部門的業務特點、新員工工作任務等，以主題工作坊的形式將新員工分期分批集中起來，進行回顧和展望。工作坊主題包括“EAP工作坊――幸福海航人”“團隊協作”“我服務、我快樂”等。各工作坊由中基層管理干部、優秀員工代表、公司EAP咨詢師、內訓講師主導，新員工根據自身情況及工作時間安排，自選主題工作坊參與。工作坊的舉辦地點也選擇在氛圍輕松的咖啡廳、航空主題餐廳等。
通過參與工作坊，新員工從多角度參與職業素養提升訓練，為下一階段的融入和進階補充了能量。
蛻變升華 規劃未來之路
為拓寬新員工的職業發展通道，使優秀新員工能夠脫穎而出，海航會根據其表現進行人才盤點，將表現優秀者納入新員工人才庫，并制定專門的培養及提升方案，提升其職業化素養及綜合素質，并指導他們做好職業生涯規劃。
人才盤點 設置優秀人才庫
新員工轉正定崗3個月后，各單位會對新員工進行人才盤點。人才盤點采用員工述職、主管評分的方式進行，既考察當期的工作業績，也測評員工的發展潛質。對于業務上手快、能主動思考、能對業務提升進行建設性思考和創新的優秀人員，海航會將他們納入新員工人才庫進行專項培養。
優秀人才 專項培養
各部門HRBP針對入選新員工人才庫的員工，會進行專項培養：安排導師進行崗位輔導，由新員工人才組成課題小組進行課題研究，并配合指定書目閱讀計劃和E-Learning課程的學習，擴展他們的職業思維和綜合能力。
對新員工的培養計劃范文5
【關鍵詞】 組織社會化；新員工引導；新進員工；培訓
新員工引導是組織促進新員工獲得其成為組織成員所必需的態度、行為和知識的過程，是組織社會化理論在新員工層面的具體應用。組織社會化過程貫穿員工整個職業生涯，但由于新員工的特殊性，其組織社會化過程又具有自身特點。
一 、新員工引導的方向
1.新員工的期望
新員工在進入單位之初主要有三種期望：
1）獲得應有的尊重。得到別人，尤其是與自己接觸頻繁的上司和同事們的認可、接受和重視。剛進入陌生環境的新員工，對此往往特別敏感，這不僅關系到新員工個人需要的滿足，而且他們還會根據單位對他們個人是否熱情、重視，推斷單位對員工的總體認識，這對他們組織歸屬感的建立、鞏固、深化影響甚大。
2）獲得對環境和職務的了解。他們想要知道他們所進入的企業的性質、目標、宗旨、價值觀，工作與生活的規范，工作部門、上司、同事的狀況，自己所擔任的職位的作用、地位、應盡的職責，可享受的權利等，這些信息將帶給他們方向感、自尊，信心，減少無把握感[1]。
3）獲得發展與成功的機會。新員工常有種矛盾的心理：一方面對未知的情況、未來的發展心中無底；但另一方面又怕被人輕視、忽略、長期“試用”、“鍛煉”而不授以責任，沒有發展提高、嶄露頭角的機會[2]。因此他們不僅需要關懷、鼓勵、指導、支持，還需要信任、機會、目標。
2.組織的期望
新員工總是難以完全適應組織文化與崗位的要求，組織通過一系列引導活動，使新員工逐漸接受組織的價值觀、行為規范，掌握崗位知識和技能，經過進入、投入、融入三個階段，使員工完全融入組織的環境之中，降低員工的辭職的傾向，提高員工的工作效率和工作滿意度，最終達成高的績效。
二、 新員工引導的含義
新員工引導（new employee orientation）是指組織通過預先規劃的各種活動，一方面把新員工（包括無經驗的或轉換工作、轉換組織的人員）介紹到組織、部門和他們的工作伙伴中去，另一方面向他們提供如何成為組織合格一員相應的知識、技能和態度等所開展的一系列磨合誘導活動過程。一般而言，可以將新員工在入職的前6個月作為新員工引導的關鍵期[3]。
三、新員工引導的價值
新員工引導對于緩解員工壓力，提升滿意度和組織承諾水平，減少離職行為和培養潛在高績效員工具有重要的作用。
1）加強企業文化滲透，促進員工組織社會化。引導計劃的實施階段是形成態度和影響員工的最佳時機。對新員工進行引導，有助于讓他們學習組織所期望的工作態度、價值觀和行為類型，使其盡快適應組織的環境。
2）降低現實沖擊（reality shock）對新員工的影響，減少員工的緊張感和壓力。Wanous(1992)認為新員工進入組織的初期，壓力是進入組織四個階段（招募、甄選、引導、社會化）中最高的，過高的壓力會導致低的績效。有效的新員工引導可以調解新員工的期望并提高員工的信心，加快新員工的適應過程。
3）提升組織承諾水平，構建良好人際關系。Klein和weaver(2000)通過研究證明引導與員工組織承諾具有內在的聯系，并且意外地發現參加引導計劃的員工之間能夠建立較好的人際關系。
4）培養潛在高績效員工。Arthur(1998)認為新員工在適應組織規則、接受組織的價值觀和知曉組織對自己的期望前不可能關注工作績效，新員工加入組織的初期其熱情和動力處于最高峰，通過引導計劃的實施，幫助員工獲得信息并了解組織的期望，從而培養具有潛在高績效的員工。
5）促進個人成長、優化組織氛圍。新員工引導會促使新員工制定個人發展計劃，并在行動中努力進取，這有利于其增強歸屬感，并激發動機、鼓勵行為、提高土氣、優化組織氛圍。
四、新員工引導的主要方式
在企業進行新員工引導的實踐中，經常使用的方式有：
1）印發《員工手冊》；
2）集中講解與培訓；
3）實地參觀；
4）座談會；
5）設置指導人；
6）在職輔導（OJT）；
7）管理培訓生計劃；
8）溝通面談與績效反饋；
9）職業生涯規劃輔導。
五、 組織社會化策略在新員工引導中的應用
1.新員工引導策略的階段性側重
如前所述，新員工的組織社會化過程包括預期、磨合和轉變三個階段。在這三個階段中，組織的社會化策略應該各有側重：
1）預期社會化階段，企業應該提供給未來的員工真實的工作信息，員工進入企業后對工作的不滿和離職與招聘和選拔過程中產生的不合理預期有關。
2）磨合階段，員工的主要任務是盡快熟悉工作、接受適當的培訓、了解公司的運作程序，如果此時企業的社會化策略偏重制度化的，即集體的、正式的、連續的、固定的、伴隨的和剝奪的，將有利于員工減輕不確定感，對工作和企業充滿信心，有利于他們對任務的掌握、對承擔角色的認知、對社會關系的整合。
3）轉變階段，員工開始勝任工作并能建立起良好的社會關系，開始解決工作中的沖突，關注企業組織對其工作績效的評估，并渴望了解組織內的職業生涯發展機會，此時他們更需要指導者，企業的社會化策略應該偏重個人化的，即個別的、非正式的、隨機的、變化的、分離的和保留的，將有利于員工充分發揮自己的個性和潛能、靈活積極應對工作中的復雜事件。
2.新員工引導策略的崗位差別
在整個新進員工的組織社會化過程中，除考慮到組織社會化階段的不同需要外，還要兼顧崗位需要。有些崗位需要員工的行為表現出相當的同一性，可采用以制度化的組織社會化為主的策略，而有些崗位需要員工的行為表現出獨特性，其任務績效很大程度上取決于創新能力，則可采用以個人化的組織社會化策略為主的策略。
3.新員工引導策略的個體差異
研究顯示，新員工由于個體能力的差別和所獲得的信息的完整性不同會影響組織社會化策略的效果。另外，實證研究也表明新員工過去的體驗和個體成長需求強度也會影響個體調整適應組織的過程。所以，在制定新員工引導計劃時要重視新員工的個體特點，根據不同的屬性、成熟度采取不同的方法與策略。
六、 新員工引導的質量改進與收益
通過新員工引導活動的質量改進循環（圖4－1），穩步提高新員工引導管理體系的運行效率，組織可以不斷獲得直接和間接兩方面的收益：直接收益是指引導活動使新員工相關知識豐富、工作能力提高、工作態度改善，進而使新員工呈現出更高的綜合績效；間接收益是指由于引導活動對新員工個人的工作能力提高、工作內容改善和發展晉升等利益，促進公司內員工的競爭意識、從而提高士氣，使組織富有活力，從而提高企業整體效益。
七、 新員工引導與培訓發展、企業文化及管理的關系
1.新員工引導與培訓發展
新員工引導作為一項重要的人力資源管理手段，在國內尚未有系統的研究與應用，大多都將其置于培訓的范疇之中。其實，新員工引導與培訓發展都是重要的人力資源開發工具，兩者雖有交叉，但并不相同。新員工引導是一個系統的活動設計，培訓是它的重要工具與手段之一。新員工引導的實質是促進組織成員的社會化過程，培訓僅是促進社會化的方式之一，其他一些方式，比如潛移默化的企業文化滲透也可以導致新員工的組織社會化。
2.新員工引導要與企業文化協同
一方面，新員工引導計劃的實施階段是企業文化滲透的最佳時機。此時是員工和公司之間良好心理契約形成的重要階段，完善的新員工引導可以明顯增強員工對企業文化、價值觀的認同，組織可以通過多種形式（如企業故事、特征語言、物質象征和員工活動等）有效傳遞企業文化。
另一方面，新員工引導的成效很大程度上受到企業文化特征的影響。當企業采用了與其企業文化不相符合的組織社會化策略時，引導目標便難于實現。
由于企業文化相對于新員工引導來說是前提變量，因此，企業開展新員工引導活動必須在明確企業文化類型的基礎上確定符合企業文化要求的組織社會化策略，才能真正實現新員工引導目標。
一般而言，我們可以將企業文化簡單分為如表4－1所示的兩類：
企業文化有兩種不同維度（發展型與經濟型），組織的社會化策略也表現為兩個維度（制度化與個體化），因此他們之間可能的關系如圖4－2所示。不難分析，第Ⅰ、Ⅲ象限中企業文化與企業社會化新員工的取向是不相容的，第Ⅱ、Ⅳ象限中企業的社會化策略能夠實現與企業文化的契合。所以，可以認為，企業文化的發展型－社會化策略的制度化以及企業文化的經濟型－社會化策略的個性化這兩種適配方式是符合企業實際，能夠實現企業引導新員工目標的。
3.新員工引導管理體系促進組織能力的提升
一方面，組織的管理環境對新員工引導的效果有著重要影響。新員工引導策略不僅要適應組織文化特征，為了促進員工的主動社會化行為，組織還應該建立適合新員工學習與發展的管理環境，此時人力資源管理策略成為推動組織社會化的動因。只有管理規范、經營良好、能與員工一道發展的企業才能充分發揮人力資源的效用，維持組織和員工之間的良性互動。
另一方面，新員工引導對于企業的成功是至關重要的。員工通過引導機制知曉、行動和實現組織發展目標，與組織分享共同愿景來達成個人與組織的雙贏。這樣，員工就會發自內心地擁護組織的發展目標，最大限度激發工作熱情，從而提升組織的能力（圖4－3）。新員工引導不僅可以帶來員工績效提高的直接收益，還可以由于員工績效提高而伴隨的發展晉升利益的示范作用，促進公司內的競爭意識，從而提高士氣與組織活力，改善企業整體效益。Misumi在研究比較了大量不同國家的企業成功案例之后指出，在更大的意義上，新員工引導還是一種激勵因素，日本企業在員工引導方面往往投入大量的資源，并且在生產率和質量管理中獲得了新員工引導的更大產出和收益。
八、 新員工引導的常見誤區
第一，企業忽略新員工的第一感受；第二，參與引導的人員單一，僅局限于人力資源管理人員和新員工的直線領導，忽視組織高層、指導人和新員工同事在引導中的作用；第三，企業隨意變更新員工的工種或工作內容；第四，新員工引導期設置時間太短或任務過滿，結果造成信息過載，使新員工產生挫折感[32]；第五，只注重“技能”而不重視“態度”層面的引導；第六，企業分配給新員工的最初工作缺乏意義或挑戰性；第七，忽視成人學習特點與個體差異，新員工引導計劃實施的手段單一；第八，忽視新員工與組織的互動和雙向溝通。
參考文獻
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作者簡介：
馮常生，男，（1975.9-），河南大學工商管理學院副教授、碩士研究生導師，高級經濟師、國際注冊內部審計師（CIA）、注冊高級咨詢師，是國際注冊內部審計師協會會員并同時擔任多家企業董事、顧問，研究方向為組織行為與人力資源管理。
對新員工的培養計劃范文6
基于崗位能力素質的培訓體系是以崗位定制化的素質要求為主，注重的不僅是專業的知識、技能等顯性素質的提高，還注重員工隱性素質的培養。以此為基礎開展的一系列人力資源管理工作，將更具針對性和準確性，極大地提高人力資源管理的科學性、實用性和可操作性，為戰略人力資源管理體系的建立奠定基礎。
2選拔為先
選拔是新員工管理工作的首要環節，以“可用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為清“知”、辨“情”、謀“意”。清“知”是以企業為主體，充分理清企業現有的崗位及定員冗缺情況，認清儲備整合式招聘的現狀。辨“情”是立足企業實際，做好需求分析，辨識最有利于企業的價值需求計劃。謀“意”是謀劃設計最有效、最能選拔到適合企業新員工的具體實施方案。具體流程措施：
（1）定員測算。根據南方電網公司《供電企業人力資源配置標準》對現有崗位數量和崗位工作量計算定員人數，掌握各專業口人員配置現狀，了解冗員、缺員情況。
（2）需求分析。需求分析結果如何結合定員測算結果，科學、準確地提出招聘需求。按照“加強管理，控制總量，提高素質，優化結構”的基本原則，綜合考慮人員數量、學歷層次、專業配置4個因素編制需求預測，科學、準確的為招聘工作的開展提供依據。
（3）招聘方案。完善人員招聘甄選機制，創新招聘方法，豐富招聘手段拓寬招聘渠道，堅持招聘錄用高質量的應屆畢業生。本著“適崗勝任、人崗匹配”的原則，采用多樣化的評價手段，挑選“有用、能用、好用”的可培養、有創造力的適合人才，為實現戰略目標及創先目標提供智力支持和人才保障。
3培養為重
培養要作為新員工管理的重點環節，以“能用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為：明“知”、疏“情”、育“意”。明“知”是以新員工為主體，通過多樣化培訓課程設計、崗位能力素質模型講授、任務式學習手冊，讓新員工對企業及自己的目標有明確的認識。疏“情”是通過服務式的生活指南，互動式的聯誼活動，讓新員工感受企業的關懷，幫他們疏導過度焦慮的“情”，并以最佳身心狀態度過見習期。育“意”是通過觀察式的輪崗實習、體驗式的定崗見習、仿真式的技能培訓等，培育他們掌握一定的技能水平，成為能用之人，服務企業。具體流程:
（1）課堂式培訓課程設計。新員工培訓從不規范到規范，公司級培訓不能兼顧企業自有特點。在公司級培訓課程外，結合能力素質模型要求，設計具有企業自身特點的短期課程式培訓。
（2）任務式學習手冊。針對在實習期里，新員工到基層班組后沒有學習目標，基層班組老員工不管不帶，轉正答辯突擊應付等問題，編制《學習手冊》，每周要求完成學習任務計劃及完成情況摘要、學習筆記、心情簽到、班組長檢查4個模塊。學習任務中包含安全知識、管理制度、電力通識、基層班組要求、相關拓展5個方面的內容共計383道題目。電力通識中又針對基礎知識、變運檢修、電網調度、線路、電能計量、配電、電價電費、營業用電、用電檢查等專業分類編制了學習任務。此舉體現了學習型組織的管理；幫新員工明確學習目標，從多角度熟悉企業，了解各專業工作主要內容，對興趣專業、努力方向有所思考，促進其全面成長。
（3）服務式生活指南。針對外地生源多的情況，采用80后慣用的方式，編制生活指南、在招聘專用QQ空間開辟“完美昆明”欄目，共享各類生活服務信息，給新員工生活提供便利。加快新員工對生活環境的適應，有效增強了新員工的歸屬感。
（4）互動式聯誼活動。開展新員工聯誼會及電力知識競賽，局領導與新員工座談會、文藝表演、新老員工經驗交流、達人秀等，動員新員工自編自導自演，邀請有經驗的優秀老員工及中層干部與新員工座談，言傳身教，與新員工分享成長歷程，分析得與失，幫助新員工更好地了解企業。為新員工提供舞臺，發揮才藝，增進凝聚力，加深歸屬感和認同感，快速融入企業、了解企業。
（5）預備式持證培訓。新員工入職后組織參加特種作業證取證培訓、崗位準入培訓和安全教育培訓。保證新員工上崗前100%符合持證上崗和安全上崗的要求。
（6）觀察式輪崗實習、體驗式定崗見習。安排新員工在入企培訓后進行1-3個月的輪崗實習，之后5個月定向崗位見習。不論是現場的嚴寒酷暑、搶修的挑燈夜戰，還是巡線的翻山越嶺，各種正常的、急難險重的工作都讓新員工參與其中，從而使其逐步形成對電力工作性質、環境的全面體驗，逐步積累崗位所需的操作技能，并對自己的專業興趣方向、職業生涯崗位意向有一個全新的認識，實現新員工在校學習的符號、理論知識與生產實際環境及設備的關聯。
（7）仿真式技能培訓。針對新員工在轉正前一年的見習期里，為了保證設備人身安全，他們只能看不能操作，轉正后動手能力差的問題。優化培訓流程，把定崗見習由原來直接到一線班組站跟班轉變為先到一線班組跟班3個月，對設備運行情況、相關操作流程先產生一定的認識，然后再進行2個月的集中培訓。除了理論培訓外，還對變電運行崗位所有日?？赡苡龅降牟僮鬟M行一次全面的仿真演練講解，之后新員工再回到一線班組站，對所學到的理論知識，實際操作技能進行回味、強化。集中培訓內容包括了技能知識實操、安全風險管理體系、崗位能力素質模型等內容。技能實操是重中之重，培訓不是單純的在教室里照書講授，而是到仿真實訓基地的設備面前邊學邊操作，真實地接觸設備，真正地動手操作。讓新員工帶著問題聽課，帶著書本知識進行實際操作，更好地鞏固了技能水平，加快新員工的自我提高和成長，縮短新員工崗位能力上手的時間。
4使用為本
使用是新員工管理的根本，以“好用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為：變“知”、激“情”、促“意”。變“知”是通過職業能力測評、理論考察、個性分析等方式方法，在充分了解新員工的前提下結合崗位能力素質要求，確定新員工的定崗方向，轉變新員工對自己和工作環境的不合理認“知”。激“情”是通過提前轉正的方式激勵新員工，樹標桿、樹榜樣，引導新員工積極上進；激發推動職業發展的積極“情”感。促“意”是定崗配置后，進行持續跟蹤，關注新員工成長軌跡，及時糾偏，及時指導，以便新員工能夠“意”志堅定、“行”之有效。具體流程措施：
（1）測評（知識、個性、本人意愿）。局級培訓時針對新員工的專業知識能力、個性特質和本人崗位意愿進行測評調查。基本了解每個新員工想干什么、會干什么和適合干什么，為整個見習期里培訓、輔導提供支持，為定崗配置提供科學依據。
（2）激勵——提前轉正。一年期滿前3個月提前開展一次轉正考核，根據“知情意”三分法的主旨，打破原先僅限于“知和情”的單一紙上談兵的答辯，結合崗位說明書，創新采用真槍實彈的專業技術問答和現場實操相結合的考核形式，對通過轉正上崗考核的在工資崗級上予以提升，對其師傅予以獎勵。對2次轉正考核都不能通過的予以辭退。通過一段時間的實踐，逐步將理論型的轉正答辯轉變為綜合型的轉正考核，促進了理論與實操的結合，進一步提升了新員工綜合素質和技能水平。以崗位說明書為依托，立足崗位考核，深化了崗位能力素質及行為的應用，促進了人才開發工作重心下移，落實了人才到一線培養的舉措。
（3）定崗配置。結合新員工在入職培訓、考試考核、心理測評、輪崗實習、團隊活動中的表現，以及所學專業方向、個人意愿等因素，結合各基層單位定員測算情況，對新員工定崗進行了科學的思考、合理的分配，力求做到“適崗勝任、人崗匹配”的人才配置理念。既有效緩解了各部門、單位缺員的情況，同時也為新員工提供了更為廣闊的發展平臺。
（4）跟蹤調查。輪崗實習后進行一次崗位意向的調查，與招聘時求職表的意向對比，及時了解對崗位工作的認識變化給予交流指導；人力資源部定期收回《學習手冊》了解新員工學習、工作情況，基層單位不定期收取查閱；人力資源部不定期到基層與新員工負責人進行訪談，一起幫助新員工培養正確的職業發展觀；不定期找新員工進行個別談話交流，明確自身發展方向；新員工入職2年后，要求提交工作總結，重點為在工作中發現的問題及解決方案，以提高其解決問題的能力，并針對性的安排參與有關競賽、論壇。
5實施成效及創新點
管理心理學在企業的成功運用結合供電企業及80后新員工的特點，創造性地將心理學“知情意”三分法理論具體應用于選拔、培養、使用三個環節，創新管理機制。摒棄了過去新員工管理存在的弊端，是人力資源精細化、差異化和規范化管理的體現。用80后的方式溝通，滿足新員工情感需要在招聘及入企階段都選擇些80后慣用的溝通方式，如通過QQ、空間、微博及達人秀等方式與他們聯系、交流，為他們提供情感溝通的渠道、表達意愿的平臺、相互了解的媒介。入企后服務式的生活指南和互動式的聯誼活動既滿足了80后享受生活、崇尚參與、有良好溝通環境等需求，又體現了企業對新員工的尊重與關愛。形成80后新員工管理的應用模式及成果物在科學理論指導下，經過4年多的實踐、完善，形成了基于“知情意”三分法的80后新員工選拔、培養、配置的完整應用模式，具有在其他供電企業推廣應用的價值。形成“四個一”可為其他單位直接應用：一本學習手冊、一本生活指南、一套實操考核題庫、一個管理辦法。新員工招聘質量提高在理清企業現有定員及中長期需求分析的基礎上制定的招聘方案，明確了招聘指導原則、創新了方式方法，引入了能力、性格測試等手段，大大提高了新員工與企業的匹配度，招聘質量逐年提升。適應期縮短，上崗進入角色快預備式的持證培訓保證新員工100%持證上崗。仿真技能培訓讓原來需2年才能使新員工達到技能水平在一年內熟練掌握；提前3個月讓具備崗位勝任能力的優秀新員工轉正上崗，大大縮短了新員工從“生手”到“熟手”的培養周期，更激勵他們向“能手”努力的意志愿望，同時也有效緩解生產任務重與人手緊張的矛盾。有效加快新員工成長，成就企業技術骨干2007年后入企的448名80后新員工已在局內各關鍵崗位發揮著舉足輕重的作用，與上一個5年相比，新員工成長速度加快近3倍。
