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公司并購基本流程參考范文1
企業并購是高風險的戰略投資活動，風險貫穿于并購活動的始終，因此對整個并購活動實施內部控制和建立合理的內控評價體系是十分必要的。本文以內部控制理論和項目管理理論為基礎，將企業并購活動視為一個項目進行流程細分，構建出一套較為完整的并購風控機制。
關鍵詞：
內部控制；并購流程；并購內部控制機制；并購內部控制評價
一、引言
并購已經成為企業提高核心競爭力、實現快速發展的主要途徑。然而企業并購是高風險的戰略和投資活動，風險貫穿于并購活動的始終，企業并購能否實現并購目標，關鍵在于能否控制并購過程中的風險。
二、并購內部控制機制與評價
1.并購流程界定。
1.1并購并購決策階段。并購決策階段是指從制定并購戰略開始到簽訂并購協議為止的期間，具體包括并購決策前期準備、審慎性調查、交易談判及實施等環節。其明確的階段標志為并購協議的簽署。并購前期準備主要包括戰略制定、目標搜尋、目標篩選及確定和首次面談。企業的發展戰略決定并購的方向，企業需要依據企業戰略制定并購戰略，通過不同的途徑搜尋目標，并根據一定的標準篩選和確定目標企業；審慎性調查是指并購方在篩選到并購目標企業后對其財務狀況、法律事務、經營活動等方面進行的全面、細致的調查和分析，以求準確了解目標企業的真實情況。審慎性調查表應包括需要調研的所有重要內容。并購交易實施階段是實質性進展的關鍵環節。其明確標志位并購協議的簽署。其核心的工作便是交易結構的設計，主要是指支付對價的方式、工具和時間，通常包括估值定價、支付方式、融資方式、會計處理方法和稅收等諸多方面內容。最后進入與目標企業的談判階段，并購談判小組按照既定的交易結構與目標企業談判，最終在并購細節磋商成一致的基礎上簽訂正式協議。
1.2并購接管階段。并購接管階段是指并購協議簽訂后開始并購交易的實施，包括委派董事會、經營管理層、相關工商法律手續的變更等。以并購活動相關法律文件、執照變更的完成作為接管的結束。并購方應根據并購或者改制的目的，成立企業產權界定小組，明確企業的產權歸屬；最后在并購后新公司董事會及其他高級管理層的變更組建過程中優化企業的新公司管理組織結構。
1.3并購后整合階段。并購后整合階段是指并購雙方成立整合工作組開始對雙方公司的資源進行重組整合的過程，內容包括對公司戰略整合、業務整合等。戰略整合是指并購企業根據并購雙方的具體情況和外部環境，將目標企業納入其自身發展規劃后的戰略安排或對并購后的企業整體經營戰略進行調整，以形成新的競爭優勢或協同效應。在對目標企業進行戰略整合的基礎上繼續對其業務進行整合，根據其在整個業務體系中的作用及其與其他部分的關系，重新設置其經營業務，將一些與本單位戰略不符的業務剝離給其他業務單位或者合并。
1.4評價階段。評價階段是指對企業并購整個過程，即決策、接管、整合也包括評價本身的控制過程、控制結果進行綜合性的評價，從而發現并購過程中內部控制體系存在的缺點與不足而進行修正的過程。
2.并購內部控制機制。
2.1決策階段。并購決策階段的主要風險包括產業風險、信息不對稱風險等。
2.1.1產業風險：并購方未能根據產業生命周期和雙方的產業關聯度，合理確定通過并購所進入的產業，從而導致并購偏離目標的可能性。
2.1.2信息不對稱風險：由于并購者與目標企業處于信息不對稱地位，并購方在并購前未能制定周密、合理的審慎性調查計劃等原因，使得并購方缺乏對目標企業及其行業的充分了解，導致對目標企業資產價值和盈利能力判斷失誤。
2.2接管階段。接管階段的主要風險包括組建新董事會的風險、推選經營管理層的風險等。
2.2.1組建新董事會的風險：并購交易協議簽訂后，并購方應及時接管并購目標并組建新公司董事會。若董事會成員構成不合理，可能會使得新公司的發展方向和并購方戰略出現偏差，得不到預期的并購效果。
2.2.2推選經營管理層的風險：新公司董事會推選產生經營管理層的風險主要是經營管理層的管理文化、理念與新公司戰略不一致導致并購過渡期經營管理偏離新公司戰略目標的可能。2.3整合階段。并購整合階段的主要風險包括戰略整合風險、人事管理風險等。
2.3.1戰略整合風險：并購后雙方的戰略匹配不當導致的新公司戰略定位不清的風險。
2.3.2人事管理風險：并購后由于并購人力資源整合不合理而導致人才流失等的風險。
2.4評價階段。評價階段的主要風險包括設計風險、執行風險等。
2.4.1設計風險：通過并購后的評價可以發現企業并購過程中存在的問題，從而積累經驗，為今后的并購活動更好的效果。評價指標體系設計的不合理，指標體系單一，或者監控標準設立不合理，不能全面反映并購整個過程存在的問題，不能更好的積累經驗。
2.4.2執行風險：并購完成后的評價的指標體系并沒有很好地得到應用，管理者不關注并購后的評價過程，不收集反饋信息完善并購活動，使的不能夠更好的積累經驗。并購內部控制體系是運用于每一個并購流程中的。（1）根據企業內部的控制環境，確定管理層對承擔風險的態度，分析企業所能承受的風險容量；（2）設定并購決策環節的目標，設立目標是要考慮公司整體戰略、經營、財務報告以及合規性目標，并且目標要能夠清楚地被描述出來；（3）對影響并購決策目標實現的事項進行識別，估測各項風險發生的可能性和影響，制定應對措施；（4）選擇相應風險應對措施后，需要制定執行計劃和切實執行相應程序來保證企業有效地實施應對措施；（5）保證信息在企業內部準確、暢通地傳遞，決策效地轉化為控制活動；（6）監控則是指企業需要對并購活動規定明確的監督主體、監督制度和報告制度，以保證并購過程中各個控制環節的有效進行。構建并購內部控制機制，主要包括設計機制、執行機制和評價機制三個層面。其中設計機制是指并購內部控制體系的設計和制定主要根據COSO五要素理論來設計并購內部控制制度，將內部環境、風險評估、控制活動、信息溝通、內部監控五要素應用到并購流程階段；執行機制是指并購內部控制體系的執行和控制機制，主要是對設計的并購內控制度在整個并購流程階段持續一貫的執行，通過控制每個流程主要關鍵風險點來降低風險水平；評價機制指并購內部控制體系的評價和反饋，根據檢查和反饋信息調整并購內部控制的設計和執行情況，實現并購內部控制系統的動態和循環監控。環環相扣構成并購內部控制機制。
三、并購內部控制機制評價
并購內部控制機制評價分為并購內部控制的設計評價和執行評價，目的在于檢查內部控制的設計和執行是否降低了并購活動風險。內部控制設計評價即判斷并購內部控制機制是否能夠達到有效的控制風險的作用。內部控制執行評價包括過程評價和結果評價。過程評價即判斷并購內部控制機制是否持續一貫的執行。企業可以將機制執行的程度劃分為5級（完全執行、基本執行、執行一般、執行較差、未執行），并對執行的不同程度進行詳細界定。對于結果評價，企業需要進一步區分定量和定性指標，對單項評價指標進行評價可以明確內部控制缺陷的具體所在，通?？刹扇【C合評分法、綜合指數法、功效系數法等。定性指標通?？刹扇＜以u議法、綜合判斷法等。在對定性指標進行評價時，需要評價人員借助審計模式下測試內部控制的方法來加以判斷,通過對并購內部控制的全面的評價，為并購內部控制的缺陷提供意見，并對并購內部控制的發展積累寶貴經驗。四、結語本文首先在項目管理的理論基礎上對我國并購的流程劃分為“決策-接管-整合-評價”四階段，通過對并購流程的不同階段的關鍵風險進行控制，建立一套包括設計、執行和評價的完善的并購內部控制機制，闡述了并購并購內部控制機制評價的方法，為企業并購實務操作過程中風險的防范提供了依據。
參考文獻：
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公司并購基本流程參考范文2
一、價值鏈優化視角的企業并購基本框架
企業為什么并購，有多種不同的動因解釋。以往的研究既有獲取協同效應、擴大市場勢力、增強競爭優勢、降低交易成本等古典經濟學的解釋；還有自由現金流、市場擇時、過度自信、價值低估、掏空與支持等行為學的解釋。古典經濟學的并購動因是企業自身發展的客觀要求，而行為學的并購動因則是管理層和實際控制人的利益需要。不管怎樣，通過并購重新配置資源，促進企業和產業的健康發展都是努力的方向。而企業自身發展客觀需要引起的并購最終都是為了增強企業的競爭優勢，這種并購動因符合企業長期發展的要求，是企業并購應該努力的方向。但這些并購動因理論并沒有解釋怎樣通過并購增強競爭優勢，應該如何進行并購。筆者從競爭優勢理論出發，研究如何在整個并購過程中考慮價值鏈的優化和整合，以增強競爭優勢；從時間和空間兩個維度來構建價值鏈優化視角下的企業并購框架。從時間上，根據價值鏈管理的事前、事中和事后三個階段，將并購分為并購事前活動、事中活動和事后活動三個部分，在每個階段，又從空間上根據橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈進行具體的細化研究。價值鏈優化視角的企業并購框架如圖1所示。
（一）企業并購事前活動 企業并購事前活動，主要從價值鏈的角度考察企業并購前的決策行為。價值鏈優化視角的并購決策主要是通過對并購雙方以及相關行業的價值鏈分析，了解企業的價值鏈構成以及需要進行價值鏈優化的方向，以確定并購戰略，選擇目標企業，然后預測并購后價值鏈的變化，以進行科學的并購決策。企業并購事前活動主要包括三個步驟：第一，價值鏈分析，對收購雙方以及相關的價值鏈進行分析。從空間上，把價值鏈分析分為橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內部價值鏈分析。第二，預測價值鏈變化。分析并購活動可能會對價值鏈產生的影響，預測并購后內部價值鏈、橫向價值鏈和縱向價值鏈的變化。第三，制定并購決策。在價值鏈分析的基礎上，根據企業的發展戰略，選擇合適的并購決策，包括并購類型、目標企業等的選擇。
（二）企業并購事中活動 主要從價值鏈的角度考察企業并購時的整合行為。價值鏈優化視角的企業并購整合以實現價值鏈優化為目的，深入到價值鏈層次進行整合，主要包括三個方面的整合：第一，基于內部價值鏈的整合，包括企業戰略調整、價值鏈重構、業務流程再造、全面整合。第二，基于橫向價值鏈的整合，包括識別新的競爭對手，明確新的競爭格局，制定新的競爭戰略等。第三，基于縱向價值鏈的整合，包括行業價值鏈的重新整合、企業地位和作用的識別。
（三）企業并購事后活動 主要從價值鏈的角度考察企業并購完成后的評價和價值鏈的持續優化。具體內容為：第一，基于價值鏈的并購績效評價。從價值鏈的角度分析并購活動能否帶來企業價值鏈的優化和企業核心競爭能力的增強。第二，調整企業戰略。根據價值鏈的評價調整企業的發展戰略。第三，價值鏈的持續優化。反饋價值鏈評價的結果，長期持續優化企業的價值鏈。
二、企業并購事前活動
并購事前活動是并購成功與否的關鍵。并購之前，企業要做好充分的準備和計劃。企業主要面對以下幾個問題：企業并購的目的、企業并購的必要性、企業并購的實現。企業并購之前，需要做好以下工作：確定并購戰略、確定目標企業并進行估值、對目標企業進行盡職調查、確定并購預算、編制并購計劃等。從價值鏈優化的角度進行并購，在事前要充分考慮本次并購活動能否給企業帶來價值鏈的增值和優化。企業并購的目的就是要實現價值鏈的優化，以增強企業的核心能力和競爭優勢。只有能實現這個目的的并購才是必要的并購，因此，在選擇并購類型、并購對象、并購時機等方面，都需要考慮價值鏈優化的問題。在并購事前活動階段，企業首先要對自身的價值鏈進行分析，以此確定企業的并購戰略；然后通過進一步的價值鏈分析尋找目標企業，預測并購后企業價值鏈的變化，選擇能給企業帶來價值鏈優化的目標企業；然后再對確定的目標企業進行深入的價值鏈分析和盡職調查；最后確定并購預算，制定詳細的并購計劃。具體來說，企業并購事前活動包括以下幾個步驟，如圖2所示。
（一）收購方的價值鏈分析 收購方要進行并購，首先要了解自己的情況，通過對收購方的價值鏈進行分析深入了解以下情況：企業的價值鏈構成（包括外部價值鏈和內部價值鏈），企業在整個價值鏈網絡中的地位和作用，并購能否帶來價值鏈的增值，企業是否有必要進行并購，企業是否有能力進行并購，企業將向價值鏈的哪個方面擴展，并購后企業價值鏈將如何變化。在進行價值鏈分析時，企業要從三個方面進行深入分析：內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析。
（1）內部價值鏈分析。進行內部價值鏈分析的主要目的是識別內部價值鏈的關鍵節點，確定企業價值創造的優勢和不足，確定企業并購的能力和必要性。企業內部價值鏈由互相關聯的各業務單元的作業鏈組成。進行內部價值鏈分析要從戰略層次一直深入到作業層次，根據企業的業務流程和業務單元，整理企業的內部價值鏈構成；識別關鍵環節，發現增值和不增值的節點，抓住價值創造的核心，確定企業價值鏈的優勢和缺陷；分析企業戰略與價值鏈的協調性，尋找通過并購彌補價值鏈缺陷、優化企業價值鏈的可能性。
（2）橫向價值鏈分析。企業價值鏈的差異也正是競爭優勢的來源。進行橫向價值鏈分析的目的是識別競爭對手的價值鏈，與本企業的價值鏈進行比較，明確企業的競爭地位和發展方向，預計橫向并購的可能性。根據邁克爾?波特的分析，競爭對手可能有相似的價值鏈，但不同的企業有不同的價值鏈。橫向價值鏈分析要對競爭對手的價值鏈進行分析和識別。同行業競爭性的企業可能有很多，橫向價值鏈分析時企業要對主要的競爭對手進行分析。但競爭對手的資料往往是保密的，只能根據公開資料進行整理和分析。因此，橫向價值鏈分析很難深入作業層次，只能確定競爭對手的基本價值鏈。確定競爭對手的價值鏈之后，企業要比較雙方的價值鏈，尋找價值鏈的相同之處和差異，分析雙方的優勢和劣勢，確定各自的競爭優勢。通過對主要競爭對手的價值鏈與本企業的價值鏈的分析和比較，企業可以了解橫向并購的可能性，預測并購后對橫向價值鏈產生的影響。
（3）縱向價值鏈分析。企業進行并購的目的是優化企業的價值鏈，彌補自身價值鏈的不足。縱向價值鏈分析可以幫助企業明確其在行業中的地位和作用，尋找價值鏈延伸的機會?？v向價值鏈分析是對企業所處行業的價值鏈進行分析，分析上下游企業的價值鏈和行業價值鏈，確定企業在行業價值鏈中所處的節點和地位?？v向價值鏈分析主要包括：對行業整體狀況進行分析，識別行業價值鏈的節點；運用供應商和顧客的綜合評價體系，評價上下游企業和本企業的關系；分析整個行業尤其是上下游企業的價值鏈對企業的影響；分析企業在行業價值鏈中的節點和地位；尋找企業擴展價值鏈，并購上下游企業的可能性。
（二）確定并購戰略 并購戰略是指導企業并購的總方針，包括選擇并購類型，初步選擇目標企業，確定并購時機。并購戰略是根據企業的總體發展戰略和價值鏈分析確定的，要根據企業的發展戰略和價值鏈分析的結果，確定企業并購的方向，確定并購的目的和類型，并尋找合適的并購時機。
（1）確定并購類型。按照并購雙方的市場關系，可以把并購分為橫向并購、縱向并購和多元化并購。橫向并購會帶來收購企業的規模的擴大、市場上競爭對手的減少、收購方在本行業的市場份額擴大。橫向并購雙方是競爭對手，企業有相似的內部價值鏈，有共同的客戶、渠道、技術和其它因素。橫向并購往往是優勢企業對弱勢企業的并購。通過橫向并購，企業可以消除或者控制競爭者，擴大企業的規模得到規模效應，增強自身的市場占有率，增強在橫向價值鏈中的地位?？v向并購是企業向上下游擴展，并購供應商或者顧客?？v向并購可以使企業的價值鏈得到延伸，控制要素供給和產品銷售，在縱向價值鏈上能控制更多的節點，降低交易成本，增強企業的價值和競爭能力。多元化并購有兩種：相關多元化和無關多元化。由于并購雙方業務毫無關聯，無關多元化對企業的價值鏈優化很難產生有利影響。相關多元化并購可以讓企業擴展業務范圍，進入到有一定關聯的業務領域中，擴展自身的價值鏈，與目標企業的價值鏈實現互補。這三種類型對企業的發展戰略將產生不同的影響。企業進行并購，必須考慮并購能否優化企業的價值鏈，能否增強核心競爭力和競爭優勢。而要實現這些目的，首先要符合企業的發展戰略，只有符合企業發展戰略的并購才能促進企業的發展。因此，企業要根據自身價值鏈構成和在價值網絡中的地位，分析不同的并購類型可能產生的經濟后果，分析哪種并購類型更符合企業的發展戰略，更能實現價值鏈的優化，而且企業有能力實現的并購，然后確定并購類型。
（2）初步篩選目標企業。明確并購類型后，企業就可以初步篩選目標企業。篩選的標準有兩個，一是企業有能力對其并購；二是并購后能給企業帶來價值鏈優化和競爭能力增強。根據企業選擇的并購類型不同，企業要初步篩選目標企業。如果企業選擇縱向并購，企業并購后能擴展自身的價值鏈，控制關鍵資源和渠道，增強其在產業鏈上的控制力，要在上下游企業中選擇目標企業，至于企業到底向上游擴展還是向下游擴展，得根據企業的發展戰略和價值鏈的構成進行確定。如果企業選擇橫向并購，則要從競爭對手中選擇目標企業，企業要增大自身規模，但要警惕規模不經濟，而且要考慮自身的實力，能否吞并或者控制競爭對手。而多元化并購目標企業與本企業不處于同一行業， 可選擇的余地較大，但企業必須要考慮自身的價值鏈構成， 不能選擇毫無關聯的企業，必須選擇能給企業帶來價值鏈互補的相近行業或產品相關的企業作為目標企業。
（3）選擇并購時機。確定并購類型并初步篩選目標企業后，收購企業要選擇合適的并購時機。并購時機的確定要根據行業發展和企業發展的周期和特點，根據價值鏈分析的結果，分析何時并購能夠給企業帶來較好的發展。
（三）目標企業價值鏈分析和估值 價值鏈優化視角的目標企業估值與傳統并購不同，對初步篩選的目標企業，要進行深入的價值鏈分析，根據價值鏈分析的結果確定目標企業的價值。
（1）初步篩選的目標企業價值鏈分析。對收購方橫向價值鏈和縱向價值鏈分析時，已經對可能的目標企業進行了初步的價值鏈分析。在這一階段要進行盡量詳細和深入的價值鏈分析。對初步篩選出來的目標企業進行外部和內部的價值鏈分析，包括對目標企業內部價值鏈、目標企業所處行業縱向價值鏈、目標企業競爭對手的橫向價值鏈進行分析，判斷目標企業在價值網絡中的地位和作用，明確目標企業的競爭優勢和劣勢。
（2）收購方企業與目標企業價值鏈對比分析。根據收購方企業價值鏈分析和目標企業價值鏈分析的結果，進行全面的對比分析。主要分析并購雙方價值鏈構成的統一性和差異性，判斷是否存在價值鏈互補和優化的可能性；預測并購后的價值鏈組成將有哪些變化，包括內部、外部價值鏈的變化。
（3）確定目標企業和目標企業估值。根據分析結果，確定目標企業。目標企業確定的標準是：雙方價值鏈合并能形成互補和優化，增強企業的價值創造能力和競爭優勢。對初步篩選的目標企業進行綜合對比，選擇最合適的目標企業。收購方關注的目標企業的價值不僅包括傳統的價值估值，更要關注價值鏈的價值。企業可以聘請專業的中介機構對目標企業內部價值進行評估，然后在此基礎上，根據目標企業的價值鏈構成，對企業的內部價值進一步評估，主要評估目標企業價值鏈對優化本企業價值鏈的作用和價值。對目標企業估值也要估計可能產生的并購成本。
（四）對目標企業進行盡職調查，確定并購預算，制定并購計劃 一是對目標企業進行盡職調查。在確定目標企業并初步達成并購意向后，要對目標企業進行盡職調查，包括：企業的背景與歷史、所處行業，企業的生產、營銷、財務、管理的方式和制度、研究與發展計劃等各種相關的問題。在盡職調查時，應重點關注目標企業的價值鏈構成，結合對目標企業的價值鏈分析，修正以前的分析結果。二是確定并購預算和并購計劃。并購預算時，要充分估計并購后可能帶來的價值增值效果，也要充分考慮并購造成的價值鏈重復和沖突，協調價值鏈的成本。并購計劃要盡可能詳細，有可執行性。根據企業的并購戰略以及各種分析的結果，收購方企業應設計完善的并購計劃，以對并購活動進行指導。并購計劃包括支付方式、定價、融資、稅收等相應的會計和法律程序。當然，并購計劃不是一成不變的，要根據以后的各個環節的活動不斷的修正和完善。
三、企業并購事中活動
事中活動是并購的實質性活動完成的階段，包括完成各種法律、程序性活動和并購整合。并購的事中活動是并購的關鍵環節，事前的科學決策只有良好的執行才能獲得成功。在充分的并購前的準備基礎上，并購雙方要完成并購計劃，合理安排時間，完成各項法律和程序性活動。包括簽訂并購協議，公司重新登記，資產過戶登記，并購公告等。完成各種法律及程序性活動之后，最重要的是進行并購整合。并購整合是保證并購成功的關鍵環節。根據科尼爾顧問公司的調查，并購整合構成了并購中的最大風險，并購整合的失敗會帶來并購的失敗。并購整合是實現價值增值，增強競爭能力的過程。價值鏈優化視角的企業并購通過在并購過程中對價值鏈的整合，促使并購成功，增強企業競爭能力。并購的價值鏈整合包括縱向價值鏈整合、橫向價值鏈整合和內部價值鏈整合，如圖3所示：
（一）內部價值鏈整合 內部價值鏈整合是并購整合中最重要的環節，是企業對并購后重新組成的企業的內部價值鏈進行重新界定和組合，以適應并購后的企業發展戰略和競爭局面，實現并購的效果。通過并購雙方的要素互補和轉移以及雙方價值鏈結合、重構實現內部價值鏈的整合。內部價值鏈整合包括戰略整合、價值鏈的重構和整合、業務流程和組織再造、全面整合四個步驟。
（1）戰略整合。并購后雙方要有統一的發展戰略，通過對雙方資源和能力的分析，確定并購后公司在整個價值鏈中的地位和作用，重新調整公司的發展戰略，進行戰略整合。
（2）價值鏈的重構和整合。根據整合后的發展戰略，并購企業需要重新考慮價值鏈是否與戰略相符，企業要進行價值鏈的重新構建。不同的并購類型和目標企業將對價值鏈產生不同的影響。并購雙方的價值鏈可能基本一致、互補或沖突。并購后要對雙方價值鏈進行整合。對基本一致的價值鏈，要剔除不增值的活動，保留和增強關鍵的環節，使之更符合企業戰略的要求。對互補的價值鏈，進行價值鏈合并和重組，使二者協同發揮作用，實現價值增值。而對互相沖突的價值鏈，則要協調這兩條價值鏈，強化與企業戰略一致的價值鏈，消除與企業戰略矛盾的價值鏈，使企業價值鏈統一、順暢。通過一系列的內部價值鏈整合，從而達到企業主要活動和輔助活動的協調。
（3）業務流程和組織再造。根據并購后形成的新的價值鏈，企業要重新整合雙方的業務流程，形成符合新價值鏈的業務流程。相應地，對企業的組織機構也要進行整合和改造，使其符合新的發展戰略的要求，符合新的價值鏈和業務流程的要求。
（4）全面整合。對企業文化、制度、人力資源等全面進行整合。企業文化整合是影響公司發展的長期因素，包括價值理念、經營哲學、工作風格等的整合。不同的企業有不同的企業文化，文化整合中，要分析不同的文化差異產生的原因和歷史背景，分析文化融合的可能性，在技術研發、人力資源、后勤活動中進行必要整合，要根據企業的發展戰略和背景，吸收雙方文化的優點，摒棄雙方文化的缺點，文化整合要長期穩妥地推進，最終形成統一的、融合的企業文化。制度整合過程中，要根據企業的發展戰略和新的業務流程，制定符合企業業務流程的制度，對于雙方存在的差異，要進行調整，使之符合企業新的業務流程。在內部價值鏈的價值活動上技術研發、人力資源、內外部后勤的相關制度是整合的重點。制度整合中可能存在一些問題，新制度與以前的制度不匹配，管理者抵觸新制度等，因此，在制度整合前要進行充分的宣傳、培訓、試點等準備工作。人力資源的整合中，要注意保持人力資源的相對穩定，尤其對關鍵環節的人才，企業要指引員工盡快形成新的定位，形成組織凝聚力。
（二）橫向價值鏈整合 橫向價值鏈整合是指企業重新識別競爭對手，根據并購后的價值鏈分析重新界定與競爭對手的價值鏈的構成，制定相應的競爭策略。橫向價值鏈整合包括識別新的競爭對手和橫向價值鏈、界定企業在橫向價值鏈中的地位和作用、重新界定與競爭對手的關系幾個方面。
（1）識別新的競爭對手和橫向價值鏈。并購完成后，不管哪種類型的并購都將改變競爭格局，會產生新的競爭對手。橫向并購是對競爭對手的并購，對橫向價值鏈的影響最為直接?？v向并購是對上下游企業的并購，企業擴展了業務鏈，將面臨新的競爭對手。多元化并購后將面臨全新的行業和競爭對手。
（2）界定企業在橫向價值鏈中的地位和作用。不同的并購類型對橫向價值鏈的影響不同，企業在新的橫向價值鏈中的地位和作用也隨之改變。橫向并購中并購雙方的內部價值鏈類似，并購后對橫向價值鏈的影響最大，整個競爭格局會發生巨大變化，并購后企業控制的行業專有資源及市場占有率都會提高，獲得規模效應和范圍經濟，企業在本行業中的地位增強，市場勢力增強，企業在橫向價值鏈中的地位也會增強?？v向并購會實現價值鏈的延伸和擴展，能夠降低交易成本，獲取稀缺資源，實現范圍經濟，可以通過控制產業鏈中關鍵的上下游企業，增加產業壁壘，限制其他企業進入，維護本企業的競爭地位，因此，縱向并購也會對橫向價值鏈產生影響。多元化并購通過對完全無關的行業的企業進行并購，實現價值鏈的互補，并購后將面臨新的行業的競爭對手，對企業的橫向價值鏈產生影響，因此企業要對并購后的競爭形勢進行分析，分析本企業的競爭優勢和不足，重新界定橫向價值鏈中企業的作用和地位。
（3）重新界定與新競爭對手的關系。實現并購后企業的資源和能力發生改變，業務范圍也可能有所改變，將產生新的競爭關系。企業要對新的競爭對手進行價值鏈分析，分析本企業在競爭中的優勢和劣勢，重新界定企業與競爭對手的關系，發現新的競爭格局，針對競爭對手重新制定合適的競爭戰略，對產品生產、銷售以及原材料的供應等做出相應安排。
（三）縱向價值鏈整合 縱向價值鏈整合就是并購后企業根據縱向價值鏈的變化重新界定本企業在縱向價值鏈中的地位和作用，與上下游企業重新確定新的合作關系。
（1）識別新的縱向價值鏈。不管哪種類型的并購，都將對企業所處行業產生影響。不同的并購類型對縱向價值鏈的影響不同，因此，并購后縱向價值鏈也需要整合。橫向并購競爭對手之后企業在行業中的地位增強，市場占有率和市場勢力提高，對本行業上下游企業的談判能力也會增強，企業在縱向價值鏈中的地位和作用增強，因此，會對上下游企業之間的價值鏈產生影響?？v向并購上下游企業，對縱向價值鏈的影響更大，企業后向并購上游企業可以控制關鍵的資源，通過前向并購下游企業降低中間環節成本，完成并購后企業控制了更多的縱向價值鏈的關鍵節點，企業在縱向價值鏈中的地位增強，縱向價值鏈的構成發生了很大的變化，與新的上下游企業之間的關系也隨之變化。多元化并購完全無關行業的企業，兩個不同行業的企業整合之后增加了新的上下游企業，面對的縱向價值鏈發生了巨大的變化，企業的生產經營也發生了巨大的變化，因此與原有的上下游企業和新的上下游企業的關系都要重新界定，識別企業在縱向價值鏈中的地位和作用。
（2）重新界定與上下游的關系。并購后的企業要重新進行縱向價值鏈分析，識別行業價值鏈的變化，重新界定行業價值鏈中企業的地位和作用，重新對新的上下游企業進行評估，協調好與上下游企業的關系，重新構建與上下游企業的戰略協作關系，以對企業和行業的價值鏈產生有利影響。
四、企業并購事后活動
并購的整合是一個長期的過程，并購產生的影響也是深遠的。對并購事后活動進行分析和評價，能更好地了解并購對企業產生的影響，總結并購的成功之處與經驗教訓，為并購決策及企業的長遠發展提供參考。并購事后活動包括并購后的績效評價與反饋、價值鏈的持續優化，如圖4所示：
（一）并購后的價值鏈評價 并購的績效評價一直是并購研究的熱點，目前的并購評價多以財務指標和股票市場指標評價為主，分析并購活動對公司財務指標以及股東財富的影響。這些指標反映了并購的績效，但具有表面性和片面性。企業核心競爭能力是否得到增強不能從這些指標中反映出來。因此，企業不僅要進行傳統的財務指標和市場指標的并購績效評價，更要重視價值鏈的評價。重點要評價并購活動帶來的價值鏈變化是否實現了并購的目標，是否優化企業價值鏈，是否增強了企業的核心競爭能力。
（1）內部價值鏈評價。內部價值鏈評價是并購后績效評價的重點。內部價值鏈評價主要分析價值鏈是否得到優化，是否實現了并購戰略的要求。通過對比并購前后企業內部價值鏈的變化，分析并購后企業價值鏈是否得到優化，關鍵的價值鏈節點是否得到了增強，處于弱勢的節點是否得到補充和增強，公司價值鏈是否實現了并購戰略的要求，是否符合并購前的預測，是否符合企業發展戰略，能否為企業帶來更大的價值增值。
（2）橫向價值鏈評價。橫向價值鏈評價是通過比較并購后橫向價值鏈的變化，比較企業與競爭對手的資源和價值鏈的變化，評價并購是否給企業帶來了在橫向價值鏈上的地位的增強，是否增強了競爭能力。
（3）縱向價值鏈評價。縱向價值鏈評價是分析企業在行業中的地位變化，分析企業是否占據了縱向價值鏈上關鍵的節點，考察企業與上下游企業之間的協作關系，評價企業對縱向價值鏈的控制能力是否得到增強，從而增強了企業的競爭優勢。
（4）價值鏈綜合評價。在對內部、外部價值鏈評價的基礎上，綜合評價并購帶來的價值鏈變化，客觀評價并購活動的整體效果。把并購事前活動時對并購后價值鏈的預測與并購后價值鏈的實際變化進行對比，評價并購決策的效果，尋找差異，為以后的并購決策提供參考。
（二）企業戰略的調整 根據并購后價值鏈評價的結果，企業要對自身以及外部環境作出評估，重新進行戰略定位，并調整企業的發展戰略。（1）重新進行戰略定位。通過對并購后價值鏈的評價，可以了解并購對企業價值鏈產生的影響，而價值鏈的改變帶來企業競爭能力的變化，企業在價值網絡中的戰略地位發生改變。根據價值鏈的變化以及企業資源和在價值鏈中地位的改變，企業應重新進行戰略定位，明確自身的優勢和劣勢。（2）調整發展戰略。戰略定位發生了改變，企業應該據此作出戰略調整，調整企業的發展方向和競爭戰略，以適應企業內部及外部價值鏈的變化。
（三）價值鏈持續優化 價值鏈視角的企業并購事后評價是一個長期的動態過程，評價的最終目的是為了及時反饋和修正，不斷優化企業的價值鏈。（1）長期動態的評價。價值鏈的評價是一個持續的過程，不僅要進行短期評價，還要進行長期的動態評價。價值鏈視角的并購后評價要關注企業價值鏈的變化，包括并購后企業的橫向價值鏈、縱向價值鏈、內部價值鏈，企業在價值鏈網絡中的地位以及關鍵的價值創造節點的變化。企業要持續關注價值鏈的重大變化，對這些變化做出評價，分析其可能產生的后果。（2）反饋及價值鏈優化。對評價的結果和并購整合中出現的問題，要及時進行反饋，以優化企業的價值鏈，加強價值鏈上的關鍵節點，消除不能帶來增值的節點，持續優化企業價值鏈，形成動態的良性循環。并購后持續優化企業的價值鏈，才能實現并購的目標，增強企業的核心競爭能力。
[本文系教育部人文社會科學研究規劃項目“時空維度下基于價值鏈管理理論的企業并購問題研究”（09YJA790195）階段性研究成果]
參考文獻：
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[3]肖小虹：《并購企業的價值鏈整合》，中國社會出版社2008年版。
公司并購基本流程參考范文3
一、輕資產公司基本概念與在并購估值中的特征
對于輕資產公司的解讀重點在于“輕資產”，而所謂的輕資產一般是對企業無形資產的總稱，其包含很多方面，如企業規范的管理流程、企業文化、企業信譽等，判斷一個公司是否為輕資產公司，主要分析在其公司總資產中上述無形資產所占比重大小，如果該公司“無形資產”所占比重大于公司“有形資產”，那么即可判定該公司為輕資產公司。輕資產公司一般包括兩種類型，一種是公司本身具有的總資產企業通過外包方式分配給其他公司，或者通過收購一些公司股權，由該公司幫助其完成重資產業務，而對于該公司來講，只負責開拓并管理產品銷售渠道，維護產品品牌與信譽，開發企業資源等工作，在整個產業鏈中發揮管理與協調功能，至于公司重資產業務則交由其他公司負責，將其他企業重資產為自己企業所用。另一種輕公司類型是本身就屬于文化類產業，例如影視傳媒類公司、游戲開發制作公司等?；谶@些公司的特殊性，其所占固定資產本身就比較小。
總的來說，由于輕資產公司具有無形資產所占比重大于有形資產的特點，因此在并購估值中具有以下特征：一是公司自身具備的無形資產具有不可復制性與不確定性，如公司員工的創新能力、公司信譽、技術等，如何對這些無形資產進行價值估算，是當前針對輕資產公司并購估值的難點所在；二是輕資產公司所擁有的無形資產往往代表著一個公司的核心競爭力，而針對于核心競爭力而言，在對其并購估值過程中很難在公開的市場中找到與之匹配的比對公司進行估值比對，一方面滿足比對條件需要滿足如公司規模、市場環境、行業等硬性比對要求，另一方面基于輕資產特有的“無形”特性，其形態、資產種類千差萬別，這使得資產評估者利用相似性（可比性）公司信息進行企業估值的難度大大增加；三是由于一些輕資產公司主營業務過于特殊，因此還會存在收入方面的確認問題，例如對于一個高科技產品公司來講，其主營業務往往會將產品與服務進行捆綁式銷售，直接導致企業賬面上的收入與企業實際收入出現不一致問題，無形之中使的對輕資產企業并購估值的難度進一步加大。四是對于輕資產企業如影視傳媒類公司、游戲開發制作公司其對市場行情比較依賴，而面對多變的市場環境及行情自然就增加自身行業風險，因此在對這類輕資產公司并購估值過程中受到不確定因素干擾較大，增加了對其并購估值的難度。
二、現金流折現法在輕資產公司并購估值中的運用分析
（一）基于現金流折現法基本原理的角度進行運用分析
現金流折現法基本原理就是在選定合適的折現率的前提下，將企業未來價值加以折算再加上當前企業價值，便是當下企業實際的評估價值。由于不可能無限期的對未來企業價值進行預測折算，因此一般情況下，都是逐年預測企業達到均衡狀態之下的現金流量，待達到均衡狀態之后，再利用簡單的規則進行估值分析，該方法是在企業資金時間的價值基礎之上的一種動態、連續的價值評估方法。企業并購過程中需要遵循可持續成長理論，該理論認為，企業進行對其他企業的并購主要目的是為了獲得被并購企業未來的經濟效益，并不看重企業過去的經濟效益，也不看重企業當下現存的資產與負債價值。簡單來說，企業之所以選擇并購其他企業，看重的是被并購企業未來的經濟價值?；诖?，在應用現金流折現法對企業進行并購估值過程中，在對其整體價值估算上，不能只是簡單的將被并購企業現存資產、負債進行重置成本之后的簡單累加，而需要站在被并購企業未來預期獲利的角度。對現金流折現法加以平價，這同時與當下市場經濟條件下的價值觀念相符，更能夠保證所有被并購企業股東的權益價值得到充分的體現。
通過上述分析，我們可以發現在現金流折現模型之下，對輕資產企業的并購評估需要考慮未來現金流預測、收益期限、折現率這三種因素。在對企業未來現金流量進行預測時，不可避免會帶入估值者一些主觀性分析，從而在對市場、經濟等環境因素進行考慮分析時，會因為相應選取的標準不一樣、考慮的角度不同而對結果造成一定的偏差。另一方面，由于某些輕資產企業盈利具有一定的“周期性”，且這種周期性受外部市場環境干擾十分嚴重，處于一種非常不穩定的狀態，因此對于此類企業的并購估值也很難進行準確的判斷。除此之外，企業在完成并購的過程后會與被并購企業產生一種協同效應，以此很難對企業未來收益進行準確的判斷與評估，這同時也是限制現金流折現應用效果的重要因素之一。
值得注意的是，西方之所以在企業并購故障的過程中大力推廣現金流折現法，主要是由于西方的信息市場體制較為健全與開放，其為現金流折現法的運用提供了有力的運用環境，反觀我國市場經濟環境，盡管市場經濟體制在我國已發展多年，但從完善程度與開放程度上來看與西方國家依然有著一定的差距，因此需要進一步加大財務信息披露方面的力度。這同時也是現金流折現法下的資產并購估值在我國市場難以獲得有效的信服度的主要原因。
（二）基于輕資產公司特征的角度進行運用分析
通過上文敘述我們已經充分了解了輕資產企業所具備的特征，而對于一個企業具體的資產估值，主要體現在企業的財務報表之中，它同時也是記錄企業總資產的主要載體之一，但對于當下的企業財務報表來說，在輕資產方面除了少數如專利權、商標權能夠被確認算入企業總體賬面價值之中，其他多數的輕資產都沒有在財務報表中體現出來，即沒有正式列入財務報表關于企業整體資產計量確認范圍之內，因此在正式運用現金流法對企業進行估值之前，除了要對企業傳統財務價值體系加以考慮之外，還需要對我們估值的最終目的進行明確。而運用現金流折現法，其以資產現行公平市場價值體系作為基本依據，即從企業未來能夠創造多少經濟效益的角度對被并購估值企業資產進行評價，能夠使得在輕資產運營模式下的企業的輕資產所創造的收益能力得到充分、科學、有效的體現。
但有一個問題我們不容忽視，對于輕資產企業來說，由于其成立時間一般都相對較短，因此缺失足夠的企業歷史數據進行參考，從而對以基礎性數據計算出來的增長率參數造成一定的失真影響。此外，很多輕公司在成立之初其主營業務都相對比較單一，而隨著企業不斷發展，規模不斷擴大，會面臨很大的銷售壓力，為有效緩解壓力，在實際生活中，會有相當一部分企業在完成上市后進行“轉型”，即在業務方面趨向利益最大化，通過進行相應的業務轉型來提升企業凈利潤，但這種轉型面臨諸多的不確定因素，勢必會增加輕資產企業業績預測風險。基于此，當估值者無法準確預測輕資產企業未來面對的風險時，自然無法準確預測輕資產企業未來現金流與折現率，這樣一來自然造成了預測結果與實際情況出現較大的偏差，無論何種預測模型都無法改變這一現狀。尤其是對于賣方公司來說，其在具體評估的過程中極有可能低估公司完成轉型之后的風險系數，從而高估了該公司的預期增長價值與盈利能力。
公司并購基本流程參考范文4
【關鍵詞】股權并購 風險 防避措施
公司并購投資是指投資公司通過對業已存在的目標公司實行股權并購或資產并購，使投資公司成為目標公司的控股股東或者接管目標公司的資產和業務，進而取代目標公司市場在位的投資行為。從法律關系的本質上說，公司并購只有兩種：股權并購和資產并購。股權并購是指投資公司作為并購方通過與目標公司股東進行有關目標公司權益的交易，使投資公司成為目標公司控股股東的行為。這種投資行為可以表現為股權受讓、增資入股、公司合并等具體操作模式。資產并購是投資公司通過受讓目標公司資產的方式，取得目標公司的業務，取代目標公司的市場地位，從而實現并購目標公司的一種投資模式。前者交易標的是股東持有的目標公司的股權，后者的交易標的是目標公司的資產。二者交易標的、交易主體、交易程序都不同，并購中的風險也有差別。股權并購程序復雜、風險大，不僅有一般投資具有的投資風險，而且并購過程有其獨有的風險。從實務看，并購投資是公司對外投資的主要形式，而股權并購又是并購投資的主要方式。[1]因此，發現并防避公司股權并購投資中的各項風險意義重大。
一、公司股權并購中的主要風險
（一）并購準備階段
1.目標市場和目標企業選擇失誤風險。目標市場由行業和地域組成，任何投資并購都應當從選擇目標市場開始，沒有好的目標市場就不會有成功的并購。目標企業是投資公司并購的對象，雖然并購后可以對目標企業進行改造，但是目標企業選擇的好壞，也直接影響并購的成敗。從并購實踐看，目標市場和目標企業選擇上的失誤，是根本的失誤，是難于彌補的失誤。[2]
2.融資風險。企業并購通常需要大量資金，如果籌資不當，就會對企業的資本結構和財務杠桿產生不利影響，增加企業的財務風險。同時，只有及時足額的籌集到資金才能保證并購的順利進行[3]。按籌資的方式不同，融資模式可分兩種情況：債務性融資和權益性融資。企業一般通過負債籌資方式籌集長期借款，但是由于銀行信貸資金沒有進行企業并購的信貸項目，因此，難以得到商業銀行支持。另一種負債務性融資方式是發行企業債券，該方式融資成本較低，但有籌資時間長，籌資額有限的不足。權益性融資，如發行普通股，是企業籌集大量資金的一種基本方式，由于沒有固定利息負擔，因而籌資風險小。但資金成本高，且無法享受納稅利益。如何利用企業內部和外部的資金渠道在短期內籌集到所需的資金是關系到并購成功與否的關鍵。
（二）并購實施階段[4]
1.股東權利瑕疵風險。股權并購交易應當以股東擁有完整的權利為前提。如果股東的權利存在瑕疵，勢必影響股權并購損及投資公司的利益，有的引訟，甚至導致并購合同無效。目標公司股東權利瑕疵主要表現為：
一是國企改制員工持股，股份分配及以后股權變更不規范引起的股東權利瑕疵。如，在最初確定職工持股份額時，隨意性太大，導致員工對持股比例有意見；轉股手續不健全，使股權出讓方的權利受到質疑；企業改制時，虛設股東名稱掛股待售等現象。一旦股權轉讓，職工獲得的收益相差懸殊，就會引發或者訴訟。二是有限責任公司利潤增資股權分配有瑕疵，目標公司股東之間的矛盾和爭議殃及投資公司股權并購。三是集資和募集股份不分，股東人數和持股份額難以確定。當投資公司對目標公司進行股權并購時，員工與公司之間到底是投資關系，還是借貸關系，無法認定，使并購陷入困境。
2.股東財產權益虛增的風險。股東虛增對公司財產權益的方式通常有如下幾種：一是評估虛增股東權益。在股權并購中，股東對公司享有的財產權益通常需借助評估工具進行科學的估值。但實務中，有些股權出讓方卻通過評估虛增目標公司的股東權益，從而抬高股權并購價格。二是應當報廢的資產未報廢虛增股東權益。三是應當提取減值準備的未提取虛增股東權益。四是應當提取壞賬準備的未提取，從而將壞賬損失轉嫁給投資公司。五是銷售返利、讓利等未作預提虛增股東權益。
3.目標公司固定交易風險。固定交易是指目標公司不能因并購而終止的交易。這類交易有的是目標公司生產經營的客觀需要，也有的是人為設計的，明知會損及目標公司的利益故意所為的。而后者便會給并購帶來風險。如，目標公司的水、電、氣長期由母體轉供形成的固定交易；目標公司使用母體的配套件、技術、專用設備形成固定交易；目標公司的產品銷售渠道或品牌受母體控制等情形。這些固定交易的形成可能有其歷史原因，在并購前很多這樣的安排不存在什么問題，但是投資公司通過并購加入目標公司后情況就不同了，可能會使投資公司處于不用不行，用的話條件太苛刻、要價太高的尷尬境地。
4.目標公司勞動用工風險。勞動合同關系是一種復雜的合同關系。目標公司勞動用工方面的問題也會給投資公司帶來風險，導致企業完成并購后，可能并不會產生協同效應，且并購方往往會被要求安置被收購企業員工或者支付相關成本。如果公司處理不當，往往會因此而背上沉重的包袱。比如，國企改制職工未得到經濟補償而在并購過程中或并購后借機發難；目標公司冗員，拖欠員工加班費和工資；關鍵崗位員工集體調職等問題，這些都可能構成并購后目標企業的額外負擔，給投資公司帶來不小的風險。
5.目標公司稅務方面的風險。在股權并購的情況下，如果目標公司并購前在納稅方面存在問題，就有可能在并購后遭受追究，從而引發投資公司的并購風險。稅務方面可能導致風險的具體情況有：目標公司進口免稅設備在監管期轉讓被追補稅款；目標公司實物促銷視同銷售補繳稅款；目標公司出借包裝物超期被認定為銷售而補繳稅款；目標公司欠稅滯納金以及目標公司偷稅等問題。在股權并購的情況下，如果目標公司有上述類似情形，并購后投資公司就面臨被迫繳稅款或其他處罰的風險。
（三）整合運營階段
1.管理權移交風險。投資公司并購目標公司不僅要取得目標公司的財產權，還要取得目標公司的管理權。如果并購后管理權移交不順暢也會對投資公司構成風險。從公司并購的實踐看，主要有以下情形會導致管理權移交方面的問題：一是股權出讓方依據公司章程對目標公司不具有管理權。如果公司章程沒有賦予控股股東單獨行使的管理權，并購后，投資公司也就不能行使。二是在并購時沒有與目標公司存續股東就目標公司的管理權問題達成一致。在股權轉讓的情況下，出讓方退出目標公司，投資公司對目標公司的管理權受制于目標公司的存續股東。三是小股東利用與員工的關系控制公司。小股東與目標公司的員工抱成團，投資公司作為外來者，初來乍到，拿他沒辦法。這些都會使投資公司對目標公司管理權的行使自始不順利。
2.企業文化沖突。企業并購后，由于兩種文化的差異，若不能及時融合，就會造成雙方沖突，造成目標企業員工產生排斥和對抗的心理，拒絕溝通。[4]從企業并購實踐看，企業文化和沖突是投資公司對目標公司行使管理權，并購后企業整合的難點。如何用新的企業文化代替目標公司原有的企業文化，是投資公司對目標公司行使管理權必須解決的問題。在企業并購后新老企業文化沖突方面，國企比民企頑固和激烈，文化整合的難度也大。
二、防范股權并購風險的應對措施
（一）制定企業發展規劃，重視并購前的可行性研究
首先，制定好企業的發展規劃。管理者的非理性是上市公司并購風險的重大來源之一[5]。許多企業在選擇目標市場和目標企業上之所以出現失誤，主要在于他們沒有本企業的發展規劃，選擇目標市場和目標企業缺乏理性，沒有依據，這就增大了并購的盲目性和隨意性，容易在選擇目標市場上和目標企業上犯錯誤。
其次，作好目標市場和目標企業的調查工作并充分采信調查研究的結果。從實踐經驗看，導致投資公司在選擇目標市場和目標企業上犯錯誤的另一個原因，就是不重視對目標市場和目標企業的調查工作，領導先入為主，未經充分的調查研究，就拍板決策，或者只將調查研究作為形式。投資并購是企業的重大決策，應當充分采信調查研究的結果，在周密調研的基礎上，通過充分論證后作出。
（二）盡職調查應充分詳盡
從企業并購的實踐經驗看，投資公司遭受目標公司股東權利瑕疵、財產權益瑕疵等風險的，大多是由于盡職調查匆忙、草率、不細致，使本應被發現的問題未被發現，釀成了風險。因此，細致充分的盡職調查是防避此類風險的最好方法。目標公司在勞動用工方面的風險發現更是這樣，需要通過盡職調查、走訪員工、公示公告等才能發現。管理權移交方面的問題同樣如此，因此，投資公司一定要根據目標公司的歷史和現狀，有側重和意識地詳盡充分地去做盡職調查，力爭盡早發現問題解決問題。
（三）謹慎報價，及時、有效地處理好盡職調查中發現的問題和風險
目標公司虛增股東權益的目的就是虛抬股權轉讓的價格。為此，投資公司在并購過程中，一定要謹慎報價。報價、議價必須在充分詳盡的盡職調查之后。對盡職調查中發現的各種問題，凡是能作處理的應當要求目標公司在并購前及時處理。如，對非必要的固定交易在并購談判中要求解除其合同，變固定交易為非固定交易。目標公司勞動用工方面的風險主要是目標公司對員工的欠賬，投資公司可以要求目標公司在并購作價前一并還清。不能清還的作預提處理。此外，投資公司還可以在并購談判中要求交易對方對已經披露以外的可能風險，包括稅收風險等作出保證，并將這類保證納入并購合同條款，同時將違反保證給投資公司造成的損失納入或然負債的賠償范圍，以便在遭受損失時獲得賠償。
（四）細化并購流程
并購流程的細致、完善對投資公司與目標公司管理權的順利交接意義重大。管理權的移交需要必要的形式，比如員工大會、管理班干部大會、更換公章、宣布更換法定代表人、宣布過渡期間、委派總經理和財務負責人等等。這些流程的設計是必要的，且執行也應到位。另外，投資公司還可將對目標公司決策權、管理權的移交與支付并購款相聯系以確保管理權的順利交接。
（五）組織強有力的接受班子，強化一體化的整合思想，高效整合企業及文化
實施并購后，投資公司通常都會組織接受班子，在管理權移交時代表投資公司對目標公司行使管理權。如果投資公司組織的班子力量比較強，投資公司對目標公司的管理權行使就會比較順暢，反之，就會被目標公司的員工特別是管理干部看不起，使投資公司在目標公司管理權的行使遭受很多阻礙。同時，投資公司還須在目標公司員工中培養自己的骨干隊伍，并對其他員工做好引導說明教育工作，強化一體化的整合思想[6]，以使投資公司進入目標公司后指令有呼應，讓并購后的企業迅速高效地整合運作起來。
參考文獻
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公司并購基本流程參考范文5
關鍵詞: 跨國并購; 文化整合; 策略
近年來,中國企業跨國并購的規模不斷擴大。據統計，在過去20年里，中國企業跨國并購以年均17%的速度增長，但是卻有約67%的中國企業跨國并購不成功。導致中國企業跨國并購失敗的原因很多，其中文化整合方面的不成功是一個重要原因。因此，有必要對跨國并購中的文化整合作進一步地研究。
一、企業跨國并購中的文化整合
企業并購中的文化整合是指促使并購雙方在文化上和諧相處并發揮協同效應的過程和行為。由于不同的國家、民族都有其特有的民族文化，跨國并購面臨民族文化和企業文化雙重差異。文化整合常常是企業跨國并購成功與否的關鍵問題。所謂“跨文化整合”，就是在兩個文化背景完全不同的企業之間找到“公約數”,實施統一的人事安排、薪酬設計、行為規范、企業理念及文化建設?？鐕髽I文化整合是一項系統復雜的工程,它不僅貫穿于企業并購活動的全過程，在并購結束后，仍然需要一個較長的時期進行磨合，才能使文化整合順利完成,企業并購目標才能順利達成，從而真正達到1+1〉2的協同效應。
二、中國企業跨國并購文化整合面臨的問題
1、跨國并購面臨雙重文化沖突
跨國并購中面臨著民族文化差異與企業文化差異的雙重沖突。民族文化是企業文化差異的深層原因。不同民族文化的差異,具體來說表現在以下幾個方面:文化傳統所塑造的不同民族性格,不同民族的不同思維,處理問題的不同行為方式,政治文化的不同導向,不同的。企業文化是指企業成員在一定的社會文化背景下,在長期生產經營過程中逐步形成的基本信仰和價值觀,并以此為核心所形成的行為規范、經營風格、管理制度、工作作風等。中國企業文化與國外企業文化,尤其是歐美的企業文化存在極大差異。由于中國企業與國外企業,尤其是歐美企業的成長經歷和外部環境各不相同,它們在信仰、價值觀、經營風格、行為規范上都存在較大的差異,由此引起文化沖突。這些沖突主要有以下幾個方面：價值觀念沖突、管理思想上的沖突、行為方式上的沖突和管理方法及決策上的沖突。
2、中國企業文化缺乏國際認同度
由于國家經濟發展水平的差異,中國企業文化與歐美企業相比，缺乏國際認同度。目前在中國企業進行海外擴張的過程中,并購的對象大多數是西方的成熟企業,這些企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見。被并購企業對中國企業文化的認同度較底，而對自己的企業文化有很高的認同度。
三 、中國企業跨國并購中的文化整合策略
1、做好文化評估
在并購的前期準備過程中，主要工作是全面考察和評估跨國并購雙方企業文化的背景情況、文化差異及出現沖突的可能性。文化評估應從考察并購雙方原有文化入手,對雙方文化進行要素分析,通過相應要素之間的比較,評估雙方企業文化差異的大小,辨別兩者相互沖突和重疊的領域,分析文化整合的障礙和機遇。
跨國并購的文化評估工作既包括企業文化評估,也包括民族文化評估。在評估中，要全面地了解目標企業的歷史、宗旨、風格、人力資源政策等信息，從中探求企業文化的凝聚力、員工對并購方企業文化的認同度、員工的精神狀態和心理素質等情況，從而判斷出各自企業的文化優劣和強弱。另外，還要對目標企業在經營理念、決策風格、行為模式和組織流程等方面進行初步的評估。此外，還要了解東道國的社會制度、法律政策、、風俗習慣等，尤其要詳細了解東道國政府關于并購的法律法規、當地媒體的輿論導向、公眾對于并購的態度等。
評估通常是由企業內部和外部咨詢人員合作完成的。外部咨詢人員的加入,能讓并購方更專業、更全面地認識對方的文化特征,更快地發現雙方在文化上的異同,找到整合的切入口。中國企業缺乏跨國并購經驗,因此可以借助專業咨詢公司來評估和解決并購中的文化問題。
2、選擇合適的文化整合模式
選擇合適的文化整合模式對于文化整合的成功來說有著至關重要的作用。在企業跨國并購過程中，文化整合可以采用融合、分隔、同化、引進四種模式。
融合模式是經過雙向的滲透、融合,形成包含雙方文化精華的混合文化,剔出兩種文化中不合理的成分。分隔模式是保持有限的文化接觸,保持兩種文化的獨立性。同化模式是并購方的企業文化取代被并購企業的文化,被并購企業文化被完全吸收進另一方。引進模式是被并購方的企業文化已經非常成熟,并購方借鑒、吸收其企業文化來改造自己的企業文化。
在中國企業跨國并購中，文化整合模式的選擇必須按照并購雙方的企業文化的發展程度來決定。當中外企業的文化都處于低級階段時，可采用融合模式。
當中外企業的文化都處于高級階段時，可采用分隔模式。當中國企業的文化處于高級階段而外國企業的文化處于低級階段時，可采用同化模式。當中國企業的文化處于低級階段而外國企業的文化處于高級階段時，可采用引進模式。
3、進行有效地溝通
在跨國并購中，雙方企業的員工都有許多疑問需要解答，這時，如果溝通交流不好，員工的疑問會轉變成焦慮和壓力，會影響整個并購的順利進行。因此并購企業管理者應有意識地在雙方企業間建立各種跨文化傳播組織和跨文化溝通渠道,以促進溝通的順利進行。
中國企業由于缺乏經驗,在跨國并購初期都會遵循并購專家們的意見,保持與各個利益群體的溝通交流,但當并購取得一些小的成果時就開始盲目樂觀,以為整合已經完成而停止或減少同員工的繼續溝通。但是,溝通應是一項持久的工作。中國企業在跨國并購中只有不斷地同被并購方進行交流和溝通,才能最快地發現問題,并做好應對的準備。
4、進行跨文化培訓
培訓是公認的實現跨文化整合的一項基本手段。跨文化培訓的主要內容有：對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。通過培訓,能使員工認識到雙方企業文化的優缺點及其差異性,加大被并購企業員工對新企業的認同感,減少文化沖突發生的可能性,從而減少企業文化整合的難度,這對于雙方建立相互理解和信任,推動新企業的文化整合十分重要。中國企業跨文化培訓有兩種方法可供選擇,一是通過公司的內部培訓部門、人員或設施進行培訓。另一種,公司還可以通過外包的方式,利用外部培訓機構,如科研機構、咨詢公司等來進行培訓。
參考文獻：
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公司并購基本流程參考范文6
[關鍵詞] 戰略選擇 問題分析 對策探討
一、引言
東方航空集團公司(簡稱東航,下同)是我國三大航空公司之一,從2003年東航兼并西北航空和云南航空開始,東航進入了漫長的整合期。1997年6月至今的10年時間里,東航已經換了6屆領導班子、4任董事長、6任總經理,平均每位總經理在任時間只有1年多;在此期間,東航經歷了包頭空難,飛行員集體辭職,引入戰略投資者被否等事件,經營業績大幅下滑。2008年3月31日的東航“集體返航”事件再次將東航推到了公眾和媒體討論的浪尖。受該事件影響,東航客座率已經由去年的75%下降至今年的60%。被取消的昆明至西雙版納、昆明至麗江等航線,是東航在客座率與收益率雙高的黃金航線。初步估算,東航的間接損失在四億元以上。此外,該事件對東航更深層次的影響還有待觀察。誠然,影響一個企業的成敗是多個因素共同作用的結果,學術界對“東航集體返航事件”的解讀呈現多層次和多角度的分析:比如從民航宏觀決策、法律、企業管理、職業道德、危機管理等角度來探討。而公司戰略選擇對企業的成敗具有決定性影響,例如國航引入戰略投資者國泰航空使其成為中國民用航空領域領先者;美國西南航空專注低價支線航空業務成為全球航空業的標桿。因此,從戰略選擇的角度對“東航返航事件”進行分析進而找出東航戰略選擇層面的問題及其對策,以期能對其保持和提高競爭優勢提供一些參考。
二、東航集團戰略選擇的過程及問題分析
1.東航集團戰略選擇的過程分析
東航戰略選擇的過程可簡要歸納為面向世界、組建集團、改制上市和聯合兼并四個階段。1988年東航誕生后,其戰略選擇是面向世界,布局美國、歐洲航線;1992年東航經批準組建航空集團,其戰略選擇采取多元化經營戰略;1997年東航戰略選擇提出“股份制改造”戰略并先后在紐約、香港和上海上市,拓寬了融資渠道;從1999年起,東航戰略選擇實行聯合兼并戰略,至2003年東航先后兼并5家航空公司,成為中國三大航空公司之一。目前,東航戰略選擇體現在以下方面:首先,東航總體戰略選擇從單一建立“上海航空樞紐港”為核心向以東西向為主、立足國內、連接海外,構建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主、城市對航線為輔的航線網絡的戰略。其次,東航發展戰略選擇是集團相關多元化、經營專業化戰略,即專注于內部業務整合,通過主輔業的剝離,使各公司的資產和經營更為專業化。最后,東航的戰略目標選擇是近期以航空運輸主業一體化為契機,初步形成上海航空客貨樞紐;中期以上海為軸心的中樞網絡運營模式,構建航班波,完善航線網絡結構;遠期以航空運輸業為投資方向,以資本運營為經營方式,逐步成為具有先進管理水平和國際競爭力的航空運輸集團。
2.東航集團戰略選擇的問題分析
(1)東航基本戰略選擇問題分析
東航戰略選擇提出從單一戰略選擇向構建干支線相互連接的航線網絡戰略,但沒有從內外部環境考慮,對核心航空業務如何管理、組織戰略執行力、高層管理團隊的穩定性、運營成本控制等方面提出具體對策。一是航空業隨著世界經濟全球化和區域一體化進程的加快,航空運輸業也出現了全球化發展趨勢。東航在這一趨勢中體現了產業規模小、市場結構分散、經濟效益差、市場占有率低;二是東航在發動“上海保衛戰”后,各個事業部缺乏強有力的戰略執行力,沒有達到在上海航空運輸市場占有率40%的預期戰略目標;此外,運力抽調也影響到各分、子公司正常的航班波段,降低了航空運輸總體市場份額;三是東航高層管理團隊頻繁更替導致了全局動蕩、政策多變,使東航管理團隊缺乏長期共同目標,對管理者的個人成長和公司的長遠發展極為不利,給企業發展造成了不可估量的損失;四是受國際油價大幅攀升的影響,航空公司運營成本增加。燃油套期保值可有效降低航空公司運營成本,但因為欠缺實際操作經驗,東航也可能出現47億元左右的巨虧;另一方面,據萬事達咨詢機構國內航線中,大約70% 適合展開低成本航空服務。低成本航空公司通過統一機型、二級機場、簡化服務和降低銷售費用等策略與國有航空公司在該目標市場進行競爭。
(2)競合戰略選擇問題分析
航空業有著兩個發展趨勢:其一是動態聯盟,通過合作、結盟和兼并等方式來達到雙贏局面;其二是尋求市場差異進行特色化經營。布拉頓.伯格和納爾巴夫為競合戰略旨在通過合作競爭方式實現競爭各方的“雙贏”和“多贏”。可通過博弈論來實現,即“PARTS”五要素:參與者、參與者的附加值、規則、策略和范圍。
首先,東航應考慮申請加入航空聯盟,彌補自己的競爭短板,實現全面的參與國際航線競爭的長期發展戰略。國際航空界主要有三大航空聯盟分別是:星空聯盟、天河聯盟和寰宇一家。目前,國航、上航加入星空聯盟;南航加入天河聯盟;在航空聯盟戰略選擇上,東航落后于主要競爭對手。其次,東航應堅持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰略投資者戰略。新航入股東航將引入以下優勢:很強的管理層、很好的產品、航線網絡互補和高增長潛力。東航能得到新航注入的71億元資本金,將扭轉目前虧損局面。不僅能提高企業的監管水平,而且改進企業的治理水平。最后,采用差異化競爭戰略,應對外部環境威脅。此戰略定位在航空公司產品的高收益旅客市場,對高收益旅客用非價格競爭手段來吸引他們,發展高收益常旅客群體。而將價格競爭通常集中在低收益旅客市場中,應對低成本航空公司競爭。(1)高端旅客市場定位:在發展成熟的歐美航空市場,5%的高價旅客創造了20%的收入,高端的30%的高收益旅客貢獻了60%到70%的收益。(2)樞紐輻射式航線網絡:東航在上海、西安和昆明擁有大量的建設樞紐機場所需的基礎設施,東航應構筑樞紐輻射式航線網絡結構強化其競爭優勢。(3)參與國際航線競爭:中國航空公司擁有的是比較低的座公里成本、國內的豐富的航線及銷售網絡,而國外航空公司相比所擁有的是運力優勢。因此,在國際客運、貨運業務方面,東航可選擇歐洲、北美3～4 個重點門戶城市,澳洲1～2個重點門戶城市,加密加厚航線、提高航班頻次,拓展客運、貨運國際航線網絡,增強航線網絡覆蓋能力。(4)考慮成立專門的低成本運營公司或選擇并購支線航空公司,在具有戰略位置的航線開展運營。待業務模式成熟再逐漸推廣到國內將來占70%的低成本航空運輸市場,以獲取較大的低成本航空市場份額。
(3)并購戰略選擇問題分析
企業實施并購是為了形成其競爭優勢,應當在并購過程中充分的考慮如何匹配和融合并購雙方的核心能力。G.Hamel在1990年發表的《公司核心競爭力》認為企業競爭優勢來源于其核心能力,它是企業通過利用自身獨特的組織、管理、技術等資源培育出的其他企業不具備和難以模仿的能力。Markides和Williamson認為核心能力與并購的關系是通過核心能力提升的戰略資產能通過并購向外拓展,通過并購獲得其他企業的戰略資產也能發展企業新的核心能力。管理層在做出兼并和收購決策時考慮的關鍵要素是文化的相容性。上海航空與東航基地相同,航線結構相似,勢力范圍相交最多,相互形成替代關系。根據美國航空業發展的經驗,經營支線業務的美國西南航空發展成了美國航空市場的標桿。因此,東航應考慮發起戰略性并購,也可選擇由政府主導雙方合并,既避免雙方惡性競爭又能共同抵御其他競爭對手的攻擊,而且可在航空需求下滑的情況下增強抵抗經營風險的能力。同時,雙方都是根植于上海本土的航空企業,在并購后的文化的相容性方面具有優勢。
(4)組織文化戰略選擇問題分析
根據Wallach定義的三種獨立的、可以測量的企業文化,它包括創新型文化、支撐型文化、官僚型文化。其中官僚型文化是以等級、權威和自上而下的聯系方式為特點的權威式文化。東航具有典型的中國民航業所共有的人情味濃、官本位思想、強烈注重面子、安全需求強烈、 物質需求程度高的國企文化。東航組織文化的基本價值觀和導向是對上級負責,害怕犯錯誤;決策層內部互相制約鉗制,在組織結構上呈現出一定的或相當大的僵化性、教條主義弊病,缺乏靈活性和創新精神;高層管理團隊與基層群眾之間的距離較遠,且決策程序復雜、冗長。
(5)薪酬戰略選擇問題分析
東航長期缺乏一套以績效為導向的薪酬管理體制和分級制的薪酬制度,使員工的付出得不到相應的回報,這對公司的業績、飛行員隊伍的穩定性等方面造成負面影響。首先在某種程度上導致公司經營業績下滑。其次由于管理人員無法安心考慮公司的長遠發展,使東航管理政策在實施的過程中遇到較大阻力;最后,致使飛行員辭職事件不斷,而飛行員隊伍的穩定性是航空公司正常運營的保障,這也是“東航集體返航事件”產生的主要原因之一。
三、企業戰略選擇的理論基礎
英國管理學家約翰?柴爾德是第一個提出“戰略選擇”概念。他認為組織內部政治即高層管理團隊的相互合作與制衡決定了組織所選擇的結構形式、組織對環境特征的駕馭能力及相關效能和標準的確定方法。
戰略選擇是在動態變化的環境中做出的。對通用汽車公司所采用的多事業部制組織結構的一項實證研究顯示,產業的多樣化和地域分散化與多事業部結構存在著正相關關系,組織規模會導致產業多樣化和地域分散化。隨著縮小組織規模理論的發展,戰略選擇理論引入了縮小組織規模、減少管理層次和組織流程重組。
拉爾夫?斯塔西認為戰略選擇的成功來自于以下幾個方面: 一是對組織在未來將處于何地、將成為什么進行清楚的描述;二是分析環境為何變化、未來將如何變化等方面的信息;三是不斷使企業的競爭能力與變革相適應,保持一種動態的均衡,這樣才能夠保證企業沿著既定的道路走向未來;四是鼓勵和激發組織的每一個成員認同組織愿景,并形成一種強大的共同文化規范,使員工為了實現組織愿景而組成一個親密集體共同工作。
四、解決東航集團戰略選擇問題的對策
1.基本戰略選擇
東航基本戰略選擇應根據集團內外部競爭環境,一是聚焦于核心的航空業務(客運和貨運),它們是公司成長的源動力、核心競爭力和資產的基石;二是對航空產生支持和協同作用的業務進行優化管理和控制,即從支持和加強航空主業的角度對其進行管理,加強組織戰略執行力;三是從中長期考慮,保持高層管理團隊的穩定性,集中發展核心業務組合,在時機允許的時候,縮小組織規模、減少管理層次、組織流程重組并集中在與航空業務具有協同效應的業務上;四是加強運營成本控制,由于航空需求下滑運營成本大幅上升的影響,可考慮在不影響組織穩定的情況下,實施一定程度的裁員和減薪措施應對成本控制壓力,提高運行效率,爭取資源利用和收益最大化。
2.競合戰略選擇
首先,東航可考慮申請加入航空聯盟,實現參與國際航線競爭的長期發展戰略。明星、寰宇一家、飛翼、天合航空聯盟的全球市場份額分別為21.3%、16.4%、6.4%、9.5%。東航應考慮加入寰宇一家,雙方的航線具有較高的互補性,可有效降低營運成本,提高競爭能力。其次,東航應堅持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰略投資者戰略。新航入股東航將引入很強的管理層、很好的產品、航線網絡互補和高增長潛力,東航能得到新航注入的71億元資本金,將保障有充沛的現金流用于企業運營。最后,東航可考慮采用差異化競爭戰略,應對外部環境威脅。此戰略定位在航空公司產品的高收益旅客市場,對高收益旅客用非價格競爭手段來吸引他們,發展高收益常旅客群體。而將價格競爭通常集中在低收益旅客市場中,應對低成本航空公司競爭。
3.并購戰略選擇
企業實施并購是為了形成其競爭優勢,應當在并購過程中充分的考慮如何匹配和融合并購雙方的核心能力。上海航空與東航基地相同,航線結構相似,勢力范圍相交最多,相互形成替代關系。東航可考慮發起戰略性并購上航,也可選擇由政府主導雙方合并,既避免雙方惡性競爭又能共同抵御其他競爭對手的攻擊,而且可在航空需求下滑的情況下增強抵抗經營風險的能力。雙方都是根植于上海本土的航空企業,在并購后的文化的相容性方面具有優勢。此外,東航可考慮成立專門的低成本運營公司或選擇并購支線航空公司,在具有戰略位置的航線開展運營,待業務模式成熟再逐漸推廣到國內將來占70%的低成本航空運輸市場,以獲得較大的低成本航空市場份額,提升東航的競爭能力。
4.組織文化戰略選擇
企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度,文化不僅影響組織所使用的分析方法,也影響組織中流行的思維方式。東航在戰略實施過程中應考慮到本企業的官僚型企業文化,確定其對戰略變革潛在阻力的大小。目前,東航組織文化在接受沖突、包容性、開放性、創新能力和尊重個人方面亟待改善,在注重成本、客戶導向和團隊合作方面的優勢需要維持并加強。
5.薪酬戰略選擇
薪酬戰略是基于其本身的戰略性目標之下, 提供一系列薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優勢。東航可考慮推動以業績為導向的薪酬分配制度,確定公司的中長期薪酬戰略,確保高層管理團隊和飛行員團體的穩定性,以及降低員工的不公平感和鼓勵、激發組織的每一個成員認同組織愿景,提高組織的凝聚力。
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