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供應管理與供應鏈管理范文1
什么是物流管理
國家標準物流術語對物流管理的定義為：“為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制”。可見物流管理的目的是“以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平”，其管理對象是“物流活動”，即與物流功能相關的活動，包括包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工、配送和信息處理等，因此物流管理的基本目標就是以最低的成本向用戶提供滿意的物流服務，最根本的指導原則是保證物流合理化。
什么是供應鏈
我國國家標準對供應鏈的定義：“生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業，所形成的網鏈結構”。因此，供應鏈指的是籍渠道關系把產品和服務導向市場的關聯企業的順序組合。生產和消費之間的物品交換產生了渠道關系，供應鏈中的每一個成員都是相互依存的。為了反應當今的買方市場特征既供應鏈是由客戶驅動而非供應商驅動的趨勢，供應鏈也常常被稱為需求鏈。因為供應鏈中產品形態變化的過程是其價值不斷增加和服務增值的過程，所以也被稱為價值鏈。如圖1所示
當然，實際的供應鏈并不是一條線。由于通常在供應鏈系統中有眾多的供應商，包括供應商的供應商，和眾多的客戶，包括客戶的客戶，實際上是一個“供應網絡”，所以也有學者認為：供應鏈是由涵蓋不同活動過程中的上下游企業鏈接而成的組織化網絡，這個網絡的功能就是開發雙向最終客戶交付產品和服務的價值。
什么是供應鏈管理
早在1982年，著名的管理大師Oliver和Webber就應用了供應鏈管理這一術語。其后通過在銷售渠道研究、協同與合作、生產與分銷、網絡中庫存的分配與控制、生產計劃層次等方面的研究，給予了擴大和完善，形成了供應鏈管理的理論和實踐。
供應鏈管理的概念是：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制”（國家標準）。供應鏈管理所涉及的主要領域有：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），同時還包括以下內容：戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理，供應鏈產品需求預測和計劃，供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位），企業內部之間物料供應與需求管理，基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理，基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制，企業間資金流管理（匯率、成本等問題），基于Internet的供應鏈交互信息管理等。
供應鏈管理的目標是在總成本最小化、客戶服務最優化、總庫存最小化、總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間尋找最佳平衡點，以實現供應鏈績效的最大化。
物流管理與供應鏈管理的聯系與區別
1、供應鏈管理是物流管理的更高級的形態。從物流管理發展的歷史來觀察，經歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統化管理階段，物流管理領域擴大化階段，企業內物流一體化管理階段，供應鏈物流管理階段。可見供應鏈管理是物流管理發展過程中順應企業管理的需要而產生的一種新的管理模式，是物流管理進入了更高級的階段，從作業功能的整合到渠道關系的整合，使物流從戰術的層次提升到戰略高度，是傳統物流管理的邏輯延伸。
為了適應物流的發展，美國物流管理協會（CLM）于1998年修訂了物流的定義：“物流是供應鏈的一部分，是以滿足客戶需求為目的的，為提高產品、服務和相關信息從起始點到消費點的流動儲存效率和效益而對其進行計劃、執行和控制的過程”。顯然，供應鏈管理的概念涵蓋了物流的概念，用系統的觀點看，物流是供應鏈管理的子系統。
我們再來看看美國物流管理協會的最新供應鏈管理、物流管理的定義。
美國物流管理協會認為：供應鏈管理是聯系企業內部和企業之間主要功能和基本商業過程、將其轉化成為有機的、高效的商業模式的管理集成。它包括了上述過程中的所有物流活動，也包括了生產運作，它驅動企業內部和企業之間的營銷，銷售、產品設計、財務和信息技術等過程和活動的協調一致。物流管理是以滿足客戶需求為目的，對產品、服務和相關信息從生成點到消費點的有效率和有效果的正向和逆向流動和儲存的進行計劃、執行和控制部分的供應鏈過程。顯然供應鏈管理囊括了物流管理在內的各個有關的管理環節和流程。
2、供應鏈管理是對互動界面的管理。供應鏈是由通過協同合作來共同制定戰略定位和提高運作效率的一些相互關聯的企業組成的，供應鏈管理是對在運作能力、信息、核心競爭力、資金以及人力資源與條件都受到限制的情況下多個企業之間的關系管理，因此具有互動的特征。
3、供應鏈管理是協商的機制，物流管理是一個計劃的機制。物流管理中，主導企業通常是制造商力圖通過一個計劃來控制產品和信息的流動，與供應商和客戶的關系本質上是利益沖突的買賣關系，常常導致存貨向上游企業的轉移或成本的轉移。供應鏈管理同樣制定計劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯動和協調。供應鏈管理是一個開放的系統，他的一個重要目標就是通過分享需求和當前存貨水平的信息來減少或消除所有供應鏈成員企業所持有的緩沖庫存。這就是供應鏈管理中“共同管理庫存”的理念。
4、供應鏈管理強調組織外部一體化，物流管理主要是關注組織內部物流一體化。物流一體化和供應鏈一體化基本模式分別見圖2和圖3。物流一體化管理是指把從原材料采購到產成品交付，對企業物流的全過程進行統一管理，即站在企業全局的角度而非部門的角度上，運用系統化的方法，尋找物流的合理化狀態。供應鏈管理認為只有組織內部的一體化是遠遠不夠的，供應鏈管理是一高度互動和復雜的系統工程，需要同步考慮不同層次上的相互關聯的技術經濟問題，進行成本效益權衡，比如要考慮在組織內部和組織之間，存貨以什么樣的形態放在什么樣的地方，在什么時候執行什么樣的計劃，信息共享的深度，實施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應鏈成員之間分配等。
5、供應鏈管理對共同價值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時間和地點的精確定位來創造價值，通過對訂單管理、庫存、運輸、倉儲管理、物料處理以及包裝管理等活動的有效控制，以廉價高效的方式來尋求滿足客戶需求，實現企業和客戶的價值增值。
供應管理與供應鏈管理范文2
關鍵詞：供應鏈；國際物流；關系
一、供應鏈管理簡述
供應鏈，即生產及流通過程中，涉及將產品或者服務提供給最終用戶所形成的網鏈結構。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，還是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，帶來相關的效益。
供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。在這四個領域的基礎上，我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉庫管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，供應鏈管理注重總的物流成本和用戶服務水平之間的關系，并且尋求兩個目標之間的平衡。供應鏈體現在企業在市場競爭中的成熟與發展之中，通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業需求）、經濟目標（創造最佳利益）和環境目標（保持生態與環境平衡）的合一。
隨著信息時代的到來，全球市場正在趨于一體化，全球經濟和信息也在趨于一體化，企業面臨更為復雜多變的競爭環境挑戰。隨著微電子技術、計算機軟硬件技術、光纖和衛星通信技術、多媒體技術、虛擬實現技術、信息壓縮技術和系統集成技術等的迅速發展，對大量信息進行迅速、準確、高效的傳遞和處理已成為現實。在這樣的時代背景之下，合理的供應鏈管理一體化才得以更好的實現。
二、國際物流簡述
所謂國際物流是指當生產和消費兩個或兩個以上的國家或地區獨立進行的情況下，為了克服生產和消費之間的時空距離，而對物資所進行的物理性移動的一項國際經貿活動。國際物流是國內物流的延伸和進一步擴展，是跨國界的、流通范圍擴大了的物的流通。國際物流是國際貿易的一個必然組成部分，各國之間的相互貿易最終都將通過國際物流來實現。物流發展與經濟全球化有著密不可分的關系，同時，現代信息技術的發展，標準化的集裝箱貨柜等也為物流業的跨國發展掃除了障礙。
經濟的全球化必然帶動物流的全球化，要想使得物流在全球范圍內節省、高效、順暢，發展國際物流標準化就勢在必行。全球化大生產、大流通、大貿易、大循環的經濟格局逐步形成，與世界經濟接軌、與國際慣例同步是物流發展不可逆轉的大趨勢。為此，各國物流的標準無疑需要與國際一致，不能違背國際統一標準。如果一意孤行，最終將作繭自縛。此外，物流標準化是一種超前性的工作，在各國物流發展初期就把標準化工作抓好，防患于未然，對各國物流業以及世界物流業的長遠發展將具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。
現代國際物流必須做到物流設施國際化、物流技術國際化、物流服務國際化、貨物運輸國際化、包裝國際化和流通加工國際化等等。人們已經形成共識：只有廣泛開展國際物流合作，才能促進世界經濟繁榮，物流無國界。但是做到國際物流的標準化我們要考慮諸多因素，比如物流環境的差異；物流系統的范圍；國際化信息系統的支持；國際物流標準化的要求。
三、供應鏈管理與國際物流關系簡述
適應國際物流發展趨勢的供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是在總成本最小條件下，將客戶所需正確的產品能夠在正確的時間按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點。對于物流企業來說，它的最直接的運營目標就必然是以物流效率為中心，通過跨企業管理，努力降低物流成本，積極縮短物流周期，編制相應計劃，控制整個供應鏈，使物流過程最合理。
首先，供應鏈管理中降低物流成本側重于非價值增值環節的成本，如庫存成本、在途制品成本和運輸成本。在現代化的網絡信息支撐下，原本看似從銷售商到制造商再到供應商逐個完成的環節，可以“同時”進行。這就使原來存在于它們之間的因需求不確定而建立的緩沖庫存被取消，在供應商與制造商之間建立轉運中心，在制造商與銷售商之間建立配送中心，這種中心集中管理各供應鏈的庫存，從而降低原來鏈中分散的各企業單獨倉庫的庫存成本，通過庫存的集成管理，最終達到降低整個庫存成本的效果。
其次，供應鏈管理過程充分體現及時生產的思想。在供應鏈的及時生產體系下， 供應商及時將原料送至制造商，制造商及時將產品送至銷售商。供應鏈準時生產的基礎是在快速電子信息條件下，三者制定同步的生產、發貨計劃。另一基礎是鏈中核心制造商的生產能力和柔性，因為它把握著鏈中物流的節奏，其生產能力決定是否準時向需要供貨的銷售商運輸產品，其生產柔性決定能否隨需求變化而變化生產。
第三，運用價值鏈思想進行供應鏈管理。一體化物流是21世紀最有影響的物流趨勢之一，其基本含義是指不同職能部門之間或不同企業之間通過物流上的合作，達到提高物流效率，降低物流成本的效果，包括垂直一體化、水平一體化和物流網絡。其中應用最廣泛的是垂直一體化物流，它要求企業將提品或運輸服務等的供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項中心內容，為解決復雜的物流問題提供了方便。
參考文獻：
[1]霍紅，馬常紅.物流管理學[M].中國物資出版社，2008.
供應管理與供應鏈管理范文3
摘 要 闡述中小企業實施供應鏈管理面臨的問題，分析中小企業實施供應鏈管理的現狀及其面臨的情況，提出中小企業必須從內外部出發進行改善和對策建議。
關鍵詞 中小企業 供應鏈管理 企業競爭力
我們談供應鏈管理，很多人以為是大企業的事與中小企業無關，但我認為中小企業更需要供應鏈管理。
面對日益激烈的競爭環境，現代企業之間的競爭，已不再是單純的企業與企業間的競爭，而是一個企業集群對另一個企業集群的競爭，或者說，是企業供應鏈之間的競爭，因此供應鏈管理水平的高低，將直接影響到企業的未來。特別是中小企業可通過推進供應鏈管理，調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存最優化、總周期時間最短化等目標之間的沖突，實現供應鏈效益最大化。目前，中小企業要推進供應鏈管理，普遍存在很多急需解決的問題：
一、觀念落后，缺乏實施供應鏈管理的戰略意識
目前許多企業供應鏈管理認識不夠深入，供應鏈管理的重要性還相對認識不足，供應鏈管理的意識不強。使得供應鏈管理普遍表現出極不穩定的特征，供應鏈成員之間難以形成真正的價值鏈，合作僅存在一種松散的聯系，供應鏈管理整體上缺乏有效的協同和約束機制，難以形成穩定的供應鏈管理機制。
二、物流運作難以滿足供應鏈需求
物流是供應鏈管理高效運作的關鍵之一，而我國物流市場成熟度偏低，在一定程度上阻礙了物流的暢通。對于自營物流的中小企業，不同的自建標準在企業溝通合作時設置了巨大的阻礙。另有部分中小企業選擇將物流業務外包，但由于當前我國物流供應商的整體服務水平較低，不少企業總在選換新的物流供應商。
三、成本偏高、資金周轉率低、訂單響應不及時
完善的供應鏈體系中有較強的成本控制和資金回收能力。中小企業供應鏈的存貨過于分散而且整體規模偏大，這不僅造成了較高的倉儲成本，更意味著低效率的資金周轉。另外，將近半數的中小企業訂單準備時間需要15天以上，有的甚至需要30天以上。平均兩周的訂單響應時間說明了企業供應鏈的反應能力低，過高的庫存水平和成本，會影響企業競爭力提升。
四、信息化水平影響信息共享實現
供應鏈的一體化運作需要以信息系統建設、信息平臺搭建為前提，通過配置相應的信息技術來整合資源，優化供應鏈管理。但由于受管理理念、資金等諸多因素的限制，中小企業信息化建設總體水平偏低，這在很大程度上阻礙了信息共享。。
而且，中小企業與大企業相比，一般還存在以下幾個特點：首先是大部分企業尚處于創業及發展階段，還需要取得客戶的認可；其次產量不是很大，在價格話語權上和選擇供應商方面處于弱勢；第三組織架構不完善，很多都是家族企業，內部關系復雜；第四老板的運營知識不夠，很不應發生的問題也在發生，比如大批的發錯貨；第五抗風險能力弱，一次大的失誤就可能令企業關門。
為了更好的實施供應鏈管理，針對以上存在的問題和特點，中小企業應該如何對策？如何做？可采取如下措施。
一、重新認識供應鏈管理。供應鏈管理作為一種新的的管理模式，實施中最主要的障礙來自各企業傳統思想觀念的阻力，思想觀念的轉變和更新是成功實施供應鏈管理的前提。企業要建立協作意識，建立以合作謀求供應鏈全體成員共贏，必須把自己融入到供應鏈中，依托供應鏈合作伙伴的合作優勢來參與國際競爭。
二、提高學習能力，加快人才隊伍的建設。人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素，中小企業必須加快人才隊伍的建設，采用引進來、送出去、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。因此中小企業必須將自身建成一個具有創新能力、能適應現代供應鏈管理的學習型組織。
三、打造自身的核心競爭能力。核心能力是企業開發獨特產品，發展獨特技術和發明獨特營銷的能力，一般指以企業的核心技術能力為基礎，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷等的交互作用而獲得的使企業保持持續競爭優勢的能力。
四、重新梳理業務流程和組織結構。業務流程重組作為強化企業管理、提高企業整體水平和競爭能力的一種新的管理理念，其核心就是面對激烈的市場競爭，加強過程控制，要不斷地對原有的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而適應市場競爭的需要。
五、加快信息化建設。實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和制造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業應充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。
同時，中小企業應當盡量減少不同文化方面的沖突、摩擦，彼此之間要注意加強溝通、相互學習、做到逐步兼容、形成統一的核心價值觀和行為規范，來提高整個供應鏈的運作水平，同時樹立共贏和全局觀念。
參考文獻：
[1] 駱溫平等.物流與供應鏈管理[M].電子工業出版社，2003.
供應管理與供應鏈管理范文4
關鍵詞：物流；供應鏈；管理；實務
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 10-0155-02
近年來，隨著對第三利潤源泉的探索文章屢屢見諸報端，我國企業的高層管理人員正在將關注的目光轉移到物流與供應鏈管理方向上來。物流管理與供應鏈管理是企業管理中的極為重要的環節，按照國外學者的劃分，物流運輸為“產品設計、原料采購、物流運輸、產品制造、訂單處理、批發零售”六大產業過程中的一大過程，而且不僅是其中必不可少的較為重要的一大過程，更是其中的關鍵過程，這一過程不僅決定了產品制造的時限性，而且這一過程中的耗時與物流總成本也決定了產品的上市日期與價格。而對于純粹的物流企業而言，物流與供應鏈的管理實務更是其管理的重中之重。
一、現代物流管理與現代供應鏈管理
現代物流管理是以客戶的物流需求為拉動的，以權衡各環節費用并降低物流總成本為目標的，以市場營銷理念與決策系統等理論支撐的產品或原材物料的輸送完整供應鏈過程。現代物流管理過程與既往的傳統物流截然不同，傳統的物流概念僅僅解決運輸過程，但是現代物流則包括了運輸、倉儲、配送以及分撥，甚至簡單的加工或包裝的全過程，這是一個閉環過程，更是一個系統化的復雜化的工程。
我國的物流發展應以客戶需要作為物流管理與供應鏈管理的管理需求，對于物流與供應鏈的管理與控制應以達成低最物流總成本為企業管理目標，應以提高客戶滿意度為客戶服務宗旨。現代化的供應鏈管理從最初的原始的物流脫胎而來，原始的物流僅僅包括了運輸與配送，從配送到物流是一個質的飛躍，從物流到供應鏈是又一個質的飛躍。在現代供應鏈之中，包括機場、港口、企業、倉庫中心、以及其他第三方的物流中心等都是一條供應鏈中的節點，將整條供應鏈整合起來研究供應鏈中每一節點效率發揮的最大化，以便物流的快速、高效通過，就是現代供應鏈管理工作的核內心容，供應鏈涉及的業務范圍與領域要遠比傳統的物流多得多，也復雜得多。從表面上看，我們雖然僅僅看到了物流過程，但是，涵蓋于其中的商流、信息流、資金流、增值流才是決定整條供應鏈的本質過程，物流管理已經漸漸變成供應鏈管理中的一個子集而已。
二、物流管理與供應鏈管理過程中的問題
我國目前的物流管理與供應鏈管理過程中存在著許多問題，這些問題嚴重影響了物流管理與供應鏈管理的順利進行，并且給物流企業與生產企業帶來了低效率的負面影響。這些問題主要包括了下述幾個方面：
在某些供應鏈的規劃過程中，存在著供應鏈的規劃人員為了使得庫存成本最小化，而將本來需要設立倉庫的點位取消，這樣雖然從暫時來看節約較大一筆維護倉儲的費用，但是從長期來看反而會增加運輸的次數與平均運輸距離，因此所增加的費用要遠遠大于維護倉儲的費用，這樣做無疑是得不償失的，因此給供應鏈實務管理者們的一個忠告就是在做出規劃之前必須以全局的觀念進行精算，不僅要算某一個時點的情況，還要精算整個物流運作一段時間范圍之內的物流平均成本。
我國的許多初級物流企業都會在節約包裝物上做文章，有的只是簡化包裝，有的甚至精簡掉包裝，這樣做對于物流企業的不利之處在于未來倉儲與搬運過程中會增加破損甚至損壞現象，從長期來看，不該節省的節省反而得不償失。我國的某些流物企業會盡可能保持貨架上貨物的連續，但是殊不知在未來的立體式全自動化的無人值守物流管理中，因為保持其連續性而提高安全存儲量會直接造成倉儲費用的上升。
運輸速度與運輸費用是呈反比關系的一對矛盾共同體，片面追求運輸速度可以大幅降低倉儲費用，但卻必然而然地會提高運輸費用，相反，采用較慢的運輸速度雖然極大地降低了運輸費用，但勢必會提高倉儲的費用。過度追求速度與過度追求運費都會為此而付出相應的代價。同理，過度降低裝卸費用也必然會造成裝卸效率的降低，而且裝卸效率是一個全局化的影響要素，還會進而影響其他環節。
從我國物流管理與供應鏈管理過程中的問題可以看到物流與供應鏈管理過程中的問題絕大多數都是系統化的復雜問題，不應為了解決問題而解決問題，而應將問題置于整個系統中加以系統性、全局性、綜合性、統籌性考量，以免因為因素間的關聯性導致更加不良的后果發生。
三、物流與供應鏈模式選擇
對于物流專業外的企業而言，可供選擇的物流與供應鏈模式并不多，要么選擇自營模式，要么選擇物流服務外包模式。具體選擇何種模式取決于何種模式能夠讓企業的物流運營效率最高，以及最大化降低企業的物流運營成本，同時還能夠最大化地滿足企業的對物流的需求。除此而外，多個企業還可以實現物流聯盟，即企業之間互相利用優勢物流網絡與優勢資源以實現這些企業共同的物流管理目標與供應鏈管理目標。物流聯盟是一種由企業自發組織的以協約或契約等形式約束的，優勢互補、資源共享、網絡互通、風險共擔、利益共存的一種因約定而臨時整合起來的物流網絡組織。物流聯盟的做法使企業團結在一起，提高了各自物流網絡的利用率，減少了維護物流網絡的費用，使得企業運營風險得以大大降低。如果若干家企業聯合起來，則可以較為容易地形成一個涵蓋局域甚至全國的物流網絡。這樣的物流網絡可以最大化降低企業的物流管理與供應鏈管理的總擁有成本。物流服務外包的第三方物流使得企業能夠專心做好除物流而外的產品設計、制造、營銷等領域內的工作，有助于企業更專注于擅長的領域，對于企業的運營十分有利。近年來出現的第四方物流則可細分為物流的正向協作、物流的一體化方案的解決與整合以及物流管理與供應鏈管理的革新等。物流企業的終極目的就是調動企業的一切資源與力量以滿足客戶不斷增長與變動的需求。雖然號稱對所有的客戶一視同仁，但是，世界上幾乎所有的企業，當然也包括物流企業都會對根據客戶的業務量對客戶進行重要客戶與一般客戶等的劃分。并針對不同的客戶采取不同的物流策略，在客戶滿意與物流成本間尋求最佳的平衡點，這樣就可以既保持客戶的某種程度上的滿意度，又能夠達成企業內部的物流成本的需求。
四、物流成本管理實務
在物流與供應鏈管理中的最為重要的一環就是物流成本管理，這一環節的重要意義在于降低物流成本可以使得企業更具活力，可以使得企業能夠在固定的時限內創造更多的利潤空間與發揮更大的運作效率。物流的成本與企業中的其他任何成本均不具有可比性，物流成本不僅具有隱含性與復雜性，而且物流成本還具有不明確性、綜合性以及悖反性。物流成本的獨特的特性決定了物流成本管理的復雜性。
降低物流成本的一個最佳途徑就是要對企業所擁有的整個供應鏈進行優化，將供應鏈中的每一個環節加以重新審視，能夠整合的可以進行整合、能夠優化的務必進行優化、能夠重組的一定要進行重組，只有試圖提高了每一環節的效率才有可能降低整個物流系統的整體成本。根據對用戶等級的劃分，以確定客戶的最基本的需求，在滿足客戶最基本需求的情況之下，適度超前以提高客戶的滿意度，但不宜不計成本過度超前。比如，可以陸運的，絕對不能選擇空運?？梢院＿\的，絕對不選擇陸運。物流企業的物流服務的專業化來源于其不斷壯大的規?；c其不斷擴大的網絡化。
五、結語
在現代物流供應鏈中，港口、生產企業、倉庫、運輸公司以及貨代公司等能提供第三方物流服務的企業和單位，都是供應鏈上的一個節點，讓這些資源最大效率地發揮作用，就是現代物流所要解決的問題。只有這樣才能更好的降低企業產品的成本，來贏得更大的收益。物流與供應鏈的管理實務問題關系著物流企業的未來發展與企業經營成敗，而且隨著物流管理與供應鏈研究的不斷深入，物流管理與供應鏈管理問題正在越來越成為企業面臨的嚴峻問題。
參考文獻：
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供應管理與供應鏈管理范文5
Abstract： With the advent of economic globalization and information era， supply chain management is the inevitable outcome of modern enterprise management and information technology. Supply chain management not only brings about the optimization of the process， but also brings the opportunity of innovation. This paper takes Haier group as an example to analyze the effect of information sharing in supply chain management， discusses the problem of information sharing and security in supply chain management， and puts forward some countermeasures according to the case.
關鍵詞： 供應鏈；信息共享；安全
Key words： supply chain；information sharing；security
中圖分類號：TN948.61 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）09-0086-03
0 引言
供應鏈管理是一個資源整合的過程，最大限度的協調企業內外資源，以滿足消費者的需求，它可以利用最少的成本來達到運作的最優化，它是物流、信息流、資金流為一體的網鏈結構。在供應鏈研究領域，信息共享與安全問題一直存在著相互制約的關系，有很多學者進行過研究，但是仍沒有比較完善的解決對應機制。本文以海爾集團案例為例，將有關理論結合企業實際情況進行研究，將供應鏈管理給企業帶來的優勢進行分析，從而引出在信息共享中需要關注的安全問題，并從漏洞攻擊、業務流程的信息控制、信息流通渠道的缺陷、信息傳遞風險、操作風險五個方面分別展開論述相關安全問題并提出相應的解決對應策略的新方法和新思路。
1 傳統企業組織形式與供應鏈企業組織形式對比
傳統企業的組織形式是串聯的，如圖1所示，呈條線發展，從研發開始，依次經過制造、營銷、服務，最后到達用戶。企業和用戶之間中間環節較多，無形中拉遠了企業和用戶之間的距離，使得用戶只能被動的選擇企業所生產制造的產品，而企業只能通過某些預測來判斷用戶的需求。
而供應鏈模式下，如圖2所示，企業去中間化，使企業與用戶之間的距離更近了，去除掉了原本存在的信息失真，讓企業和用戶直接連在一起成為一個利益的共同體，從而實現各方資源的最優配置。
2 海爾集團案例分析
海爾集團自1984年創業，目前已經由一家不起眼的小廠商華麗變身為全球家電企業十強的企業。海爾集團從創建到現在已經歷了5個發展階段即名牌戰略（1984-1991）、多元化戰略（1991-1998）、國際化戰略（1998-2005）、全球化戰略（2005-2012）和網絡化戰略（2012-2019）。目前海爾集團處于網絡化戰略，供應鏈管理也處于網絡化戰略階段，因此著重以網絡化戰略階段進行討論。
2.1 海爾的供應鏈示意圖
根據圖3可以看出，海爾的供應鏈中是一個物流信息流相互相互的過程，供應鏈管理的實施，使海爾集團內部資源得到有效的整合并可以獲得到更優的外部資源。信息共享的模式主要有直鏈信息交換、網狀信息交換、集中信息交換這三種模式，這三種模式。海爾集團采用的是集中信息交換模式（如圖4）。集中信息交Q是以數據處理中心為核心，供應鏈上各環節企業均可接入數據處理中心，提供和獲取信息，在供應鏈中實現信息資源多方同步共享。集中信息交換模式，能夠及時提供供應鏈上不同環節的企業處理方案，提高供應鏈整體效率。在供應鏈管理中，供應鏈上企業實現信息共享使得信息滯后帶來的不良效果極大程度的減少。
海爾供應鏈管理以訂單的信息流為中心，全球供應鏈資源、全球用戶資源、計算機信息三個網絡為一體，同步提供增值服務。此外，海爾集團還實現了零庫存、零距離、零營運資本的模式。從圖3可以看出，海爾集團有三個JIT，一個是采購，一個是分撥，還有一個是配送，通過3個JIT實現流程的同步。
采取的模式如下：①BBP平臺采購接受訂單，并查詢計劃與庫存情況，如有需要進行及時的補貨；②物流部門將次日的生產計劃與ERP進行配料，實現配送；③生產部門按訂單的需要完成后，通過全球配送中心來將產品送至用戶的手中。整個過程是基于用戶的需求，以最快的速度反應，不需要積壓過多的存貨，同時還可以最大程度的滿足客戶個性化的需求。
基于海爾集團供應鏈管理上的成效，與目前海爾集團的戰略進行匹配。使海爾從傳統制造家電的企業轉身為全社會化的創客平臺，利用互聯網轉型為一個動態的循環體系。如圖5所示，通過海爾供應鏈管理方式的升級，海爾集團改變了組織結構，圍繞著用戶，存在著平臺主、小微主、和創客。目前內部創業人員成立了有200多家小微公司，涉及家電、物流、商務等多領域。
2.2 海爾的供應鏈對比分析
在上線了SAP系統后，海爾集團流程改善點如表1。
根據海爾相關業務部門數據統計，海爾集團通過流程整合得到了非?？捎^的經濟效益?；ヂ摼W時代的來臨消滅了距離對企業所帶來的限制，使信息在交互的過程中變得更加的便利和放，用戶的需求被提高到了一個新的地位，成為了產業發展的方向，海爾集團通過系統上線，流程改造堅持制造、銷售、研發一體化的策略，以自有品牌得到了穩扎穩打的地位。
3 供應鏈管理中信息共享所Ю吹陌踩問題及對策
3.1 漏洞受到攻擊
根據Onapsis的調查報告指出，截至2015年底，全球超過25萬的企業受到SAP系統中存在的漏洞影響，從而導致信息安全事故發生，使企業的數據泄露。針對SAP應用程度主要來自于網絡攻擊，利用遠程功能模塊，SAP RFC網關中的管理員權限指令來獲取和修改數據庫，或是創建J2EE后門賬戶訪問。漏洞攻擊通過私有協議對數據庫發起，造成信息泄露。
上述問題的解決對策是采用確定風險價值的方式，基于SAP的資產可視化功能，對于風險進行確認，并通過持續的監控手段以及對于異常表現的檢測是，來防止安全性的問題。
3.2 業務流程的信息控制安全問題
一個企業在設計流程時往往會有一些相互排斥和限制的業務，那么就需要進行權限的設置來避免不合規的情況出現，而在傳統模式下，人為的進行，可干預程度過高，存在著的風險。
上述問題的解決對策是上線信息管理系統。以海爾集團為例，其上線了SAP系統以后，在系統設計時設置了一定的權限門檻，相關的管理層對超過門檻的業務范圍需進行授權操作，從一定的程度上控制了人為干預所帶來的風險，優化了企業的內部控制制度，也優化了風險控制項目。
3.3 信息流通渠道的缺陷
在供應鏈管理中信息流通渠道的通暢性具有十分重要的地位，由于信息資源不充分，造成的供應鏈上企業執行情況相互重復和矛盾等現象帶來的影響寬廣。
上述問題的解決對策是采用集中信息交換模式進行信息共享，以海爾集團為例，是海爾集團是一個龐大的系統集合，其下擁有6大品牌，分為物流本部、產品本部、事業部，每個部又下屬不同職責的若干部門，根據海爾的實際情況運用了MM模塊、WM模塊分別對物料和物流立體倉庫進行管控，此外還開展BBP項目進行原材料的網上招標采購活動。此外對于公司內部采用了R/3系統下MM、PP、FI、BBP多模塊綜合系統，其中MM是物料管理模塊，PP是生產計劃模塊，FI財務管理模塊，BBP是原材料的網上采購模塊。海爾集團采用的模式可以有效避免“信息孤島”的存在，促進企業間信息的充分共享，提供供應鏈整體效率。
3.4 信息傳遞過程中的風險
供應鏈管理中信息傳遞對于供應鏈上各家企業都十分重要，根據供應鏈上各個環節節點的不同，共享信息可以分為生產信息、物流信息、銷售信息幾個方面（如圖6所示）。
生產信息一般來源于供應鏈上的生產企業，生產信息包括了基礎資料、財務管理、產品銷售價格等信息。物流信息來自于倉儲企業和物流配送企業，主要包括產品的物流的全過程。銷售信息一般來源于銷售企業，通過銷售信息可以分析產品的銷售的現實情況和未來趨勢，從而可以決定生產投入量，庫存水平、研發力度等，推動供應鏈整體的技術和決策更新。
但是信息傳遞的過程中可能會存在信息的傳遞不正確，信息重復或失真。
上述問題的解決對策是上線信息化處理系統，以海爾集團為例，其上線的SAP系統在安全傳輸上可以可靠安全的網絡數據以及關系型的數據庫。R/3系統使用TCP/IP協議，TCP/IP協議內置了差錯檢測和糾正機制，為信息的傳輸提供了可靠的支持。R/3系統在前端客戶和后臺應用之間設置了加密、壓碼校驗等處理，保護了信息內容的不易被竊取和篡改。關系型的數據庫采用了DBLUW、redolog、backuppandrecover等技術，保證了數據的完整性。此外，R/3系統實現了交易處理的應用，保證了數據的完整性。
3.5 操作風險所帶來的安全問題
在供應鏈管理中，涉及環節的企業較多，操作風險所帶來的安全問題也是不可忽視的一個部分。
上述問題的解決對策是操作系統和數據庫系統，應都通過或者超過C2level的安全認正。以海爾集團為例，其SAP R/3可運行于UNIX、WindowNT Server、Oracel、informix等操作系統和數據庫系統上，在啟動SAPGUI時，可以自動進行檢測，防止受到病毒的攻擊。此外，還可以對用戶口令進行限制，在超過一定次數輸入錯誤時會自動鎖定，定期需要更換用戶口令等手段來提高操作安全性。
4 結語
供應鏈能否充分發揮協同效應，是否能為供應鏈上企業帶來流程上的優化，使企業降低成本，提高效益，創造收益，一定程度上取決于其信息管理信息為其帶來的優化效果。在供應鏈管理上存在著許多安全問題，企業應加強網絡安全化建設，做好業務流程信息安全控制工作，使用合格標準的系統，并加強風險管理等措施來對應。雖然系統本身并不能直接為企業事業來營利，但是以本文中案例來看，良好的適應的系統能為企業帶來正向的發展，幫助其業務的發展、企業的轉型和擴張。所以從總體來看，供應鏈管理為企業不僅帶來了流程的優化，還拉近了其與用戶之間的距離，以及帶來了創新的機遇。
參考文獻：
[1]葉飛，薛運普.供應鏈伙伴間信息共享對運營績效的間接作用機理研究――以關系資本為中間變量[J].中國管理科學，2011（1）：112-125.
[2]黃晟辰，李勤，李劍鋒，魏軍.供應鏈信息安全體系框架研究[J].科技管理研究，2014（5）：171-174.
[3]馮靜靜.供應鏈上合作伙伴信息共享問題研究[J].中國市場，2014（22）：92-93.
供應管理與供應鏈管理范文6
關鍵詞：汽車業 供應鏈管理 豐田管理 至精活動
1.前言
汽車業是現代管理學的“始作俑者”，汽車業的發展最早提出了管理學研究的需求，許多管理學說的提出幾乎都始于汽車業。社會化合作生產是現代汽車產業的主要特征，汽車市場競爭的白熱化推動了近代“供應鏈管理” 學科的發展。
美國著名供應鏈管理專家克里斯多夫指出：21 世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭；供應鏈中各成員利益是由供應鏈上各節點企業自身與其他成員共同作用的結果，供應鏈管理使得松散的獨立企業運作轉移到供應鏈的整體協調運作，從而提高合作的效率[1]。
日本豐田公司的成功經驗顯示，企業的競爭優勢能夠被創造出來并且能夠通過供應鏈的優化而得以持續。任何一個公司要想走在它的競爭者之前，對供應鏈的管理至關重要。我國國內相當多的企業，對于在供應鏈管理模式下，對供應商管理的研究和實踐起步較晚。目前，多數供應商還只是被當作原材料、半成品和零部件的提供者，部分主機廠會利用實力上的優勢在談判中要挾供應商，或保留幾個相同的供應商，迫使他們相互競爭，以謀取短期利益等。從長遠的角度，這樣的供應模式缺乏穩定性，供應商與主機廠之間缺乏合作，也很難建立主機廠自己的核心供應體系。
2.廣汽自主品牌供應鏈建設背景
廣汽集團與日本本田及豐田多年的合資合作經驗，在供應鏈建設上面也獨樹一幟。眾所周知豐田能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在于它采用的生產制造技術，而是在于在生產組織和管理上采取了一系列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及推行了良好的企業文化，被世人稱為“豐田生產方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被稱作“精益生產（LPS）”，還被稱為“準時生產制（JIT）” [2]。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產管理與零件的采購是其中起到最關鍵作用的一環。它是實體工廠生產的前工程，是降低汽車生產成本的捷徑。
事實上，豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式（TPS），TPS是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出必要的數量[2]?？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅動的生產方式，致力于通過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。TPS一改傳統生產方式下大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業主導并統領的精益化供應鏈，供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。其優勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。
2007年，廣汽開始自主品牌的建設，如何借鑒豐田的管理模式，打造自主的供應鏈體系，是廣汽乘用車采購探索的主要目標。為確保供應商供貨的零部件質量水平處于行業前列，保證廣汽自主品牌首款車的質量一炮打響。對供應商的質量控制，必須落到實處，實實在在地開展切實有效的管理工作，并使之成為采購部（乃至相關部門）日常的主要工作業務。廣汽乘用車采購部經充分醞釀研究，根據廣汽對供應商管理的成功經驗，提出與供應商開展“至精”活動。
3.“至精”活動的內涵及目的
廣汽品牌的口號是：“至精”（精心、精致、精彩）、“志廣”（廣和、廣遠、廣益），根據廣汽品牌的口號，制定活動的名稱為“至精”活動。期待著在方方面面都能和供應商共同發展——“廣和”求共進。共同建設成傲立于同行的，擁有持續綜合競爭實力的供應鏈——“廣遠”立世界。共同分享成果造福人類——“廣益”為人類。
“至精”活動的目的：協同供應商通過持續不懈的改善活動不失時機地提高各方面的能力，與時俱進。保證配套零部件品質穩定提升和成本遞減的目的。與供應商共同發展，實現廣汽自主品牌供應鏈建設的宗旨：建立高質、高效、低耗，環保的，具有持久綜合競爭實力的，可持續發展的供應鏈。
4. “至精”活動的開展手法
“至精”活動的對象是廣汽乘用車公司所有的零部件、直接資材供應商。“至精”活動的的主要舉措是：
（1）立足各階段的重點工作，結合供應商的實際情況，提出合適的可通過努力和改善祈望各供應商達到的 “至精”目標。
（2）協助供應商針對“至精”目標制定實施計劃。
（3）跟進、點檢、再計劃（PDCA循環）。
（4）組織供應商相互交流、學習。
（5）與“供應商表彰”活動相關聯，開展供應商再評價，推進供應商優化整合。
（6）最終成為廣汽乘用車公司對供應商的日常管理工作。
在新車型開發的不同階段有不同的重點活動事項，各階段的活動事項如表1所示：
“至精”活動由采購部協調，活動成員由采購部、質量部、發動機本部技術質量部、生管物流部負責人組成。成熟后，“至精”活動成為公司日常管理工作之一時，不再常設單獨機構，成為各負責人的日常業務。
“至精”活動的開展流程如圖1所示：
5. “至精”活動的開展情況
5.1 供應商情況
通過前期評價篩選，廣汽乘用車公司的供應商目前主要有三類，也代表國內主流的配套供應商體系：
（1）國內本土供應商：選擇行業內領先的主流企業，但大多在生產、經營，尤其在質量管理粗放，持續改善體系欠缺或不能有效運行。以低價贏取市場。
（2）國內歐美供應商：產品質量水平較高。由于其依賴高投資及管理欠精細，質量的成本代價較高。大多欠缺始于基層的持續改善。
（3）國內日韓供應商：品質管理水平最高，產品質量可靠，成本控制好。大多與關聯主機廠有資產合作關系，這部分企業市場外拓意識不強，與自主品牌企業合作曖昧，對自主品牌企業（開發及量產）報價偏高。
5.2 推進方法
如何理順關系，把各個體系的供應商溶入到新生的廣汽乘用車公司的供應鏈中，是我們必須要面對的課題。這也是廣汽本田、豐田等合資企業從來沒有面臨的新課題。怎樣發揮各個供應商的優勢為我所用，并開創全新的廣汽自主模式，是每一個采購人員需要考慮的問題。基于上述原因，廣汽乘用車公司開展“至精”活動采取了分階段，分批次推進的方法。
首先，根據零件的重要度進行分類，篩選出特重點、重點、一般三大類零件。其次，根據供應商的質量保證體系及開發能力，劃分為重點關注（國內供應商為主），主要推進（歐美系供應商為主），一般管理（日韓系供應商為主）三類。最后，綜合零件重要度和供應商關注度，分為科室重點、系組重點和采購員重點管理三級對所有供應商進行分級管理。
5.3 活動成效
通過“至精”活動的開展，一方面向供應商宣講了廣汽的采購方針以及對供應鏈的管理方式，另一方面，結合質量部開展的QAS活動，在質量領域與供應商進行整合，切實挖掘問題點，做好質量的控制和預防。通過與供應商共同研究課題，解決課題，也使供應商真實體會到與廣汽合作就是共贏同發展，更加堅定了自主品牌成功的信心。
6.總結
廣汽乘用車公司推出“至精”活動，一方面致力于培養出一批各技術領域供應商管理的“專業人才”，即熟識工藝技術專業知識，熟識精細化生產管理的精髓，熟練運用QC管理手法，熟識QAS活動推進，熟練運用工資率等成本分析手段的人才。另一方面致力于鍛煉出一只能打硬仗能攻關的隊伍，能夠協助供應商，在技術、質量、成本等領域進行優化提高；與供應商一起學習和推進精細化生產管理：杜絕浪費、故障為零、不良為零。通過3年的“至精”活動推進，廣汽的首款自主品牌轎車傳祺，品質及性能超過同級別的合資車而成本相對合資品牌降低30%以上，2011年上市首年就達到自主品牌中級車銷量第三，取得了良好的成績。
參考文獻：
