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高管培訓方案范文1
［關鍵詞］高等職業教育；技能培訓；物流管理
［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）6-0123-02
1 高職物流技能培訓背景分析
高職教育肩負著為經濟發展培養面向生產、經營、服務和管理第一線的應用型高技能人才的重任。一方面,由于物流管理崗位具有知識面較廣,責任重大,專業知識較強,但重復性勞動比較多的特點。另一方面,目前的物流崗位人員均缺乏系統的現代物流專業知識。高職教育專業建設目標是要保證專業人才培養與企業人才需求無縫鏈接,對于高職院校畢業生而言,進入企業后即能勝任關鍵技術崗位工作,對于企業而言,掌握扎實專業技術,具備專業良好發展前景的員工是理想的人才選擇。
實訓基地是通過在校教學過程中實施實踐訓練的場所,學生可以通過完成實踐教學與職業素質訓導、職業技能訓練與鑒定的任務,成長發展為高素質實踐型人才、掌握良好職業素養、鑒定和高新技術推廣應用的重要技能。所以,如何運用好高職教學中校內校外實訓基地成了高職教學研究中迫切需要解決的問題。
2 校內實訓基地實訓實施方案
太原旅游職業學院物流管理專業在校內實訓基地建設和技能培訓中從以下幾個方面展開：
校內實踐教學基地(見表1)。
表1 校內實踐教學基地
實踐教學基地名稱[]功 能
學院物品存儲室[]經營性倉儲管理實訓
物流模擬實驗室[]模擬3PL企業整個運作程序,學生可以在物流實訓室掌握全自動立體倉庫、電子分揀設備、液壓叉車、電動叉車、手動以及自動打包設備等多種設施設備的軟件和硬件的使用
物流駕駛訓練場[]駕駛實訓
物流實驗機房[]物流信息系統實訓
學生超市[]經營性實訓場所,由學生自主經營管理,學生可在學生超市掌握物流配送中電子訂貨、物品保管養護、出入庫、盤點、理貨補貨、送貨退貨相關作業技術
根據以上校內實訓基地條件,在專業教學過程中穿插相關物流技能培訓,把專業教學課堂轉向物流實訓基地,相關穿插培訓如下：
(1)充分利用課堂穿插物理技能培訓。如在講授《物流配送實務》時,利用學生超市和物流模擬實驗室,組織學生以物流專業學習小組為單位進行物流配送中電子訂貨、物品保管養護、物品出入庫、電子分揀、盤點、理貨補貨、送貨退貨相關作業技術訓練；在講授《倉儲管理實務》過程中,組織學生利用全自動立體倉庫進行系統操作,要求學生掌握全自動立體倉庫得出入庫操作,并能完成貨位編碼和檢索,利用重力式貨架和駛入式貨架以及液壓叉車和電動叉車創立倉儲管理實務情景實訓,使學生掌握叉車的相關使用方法。
(2)利用課余時間組織技能培訓。物流管理專業利用學院物品存儲室進行倉儲模擬實訓,在寒暑假前期,對學院4000多名師生進行行李等物品儲存，通過設計出入庫單據,制定倉儲室管理制度,組織人員對貨物進行ABC分類管理。該實訓室在運行四年來,收發行李等物品近25000件,貨損率均控制在5%以內。在培養學生物流專業技術的同時,也大大提高了學生的管理意識和認真嚴謹的工作作風。
(3)利用物流技能隊強化操作技能。太原旅游職業學院物流管理專業組織成立專業技能隊,利用物流管理教師課余時間強化學生專業技能,如成立物流設施設備練習技能隊,由帶隊教師負責強化訓練學生的叉車駕駛技術、提高貨物分揀速度、訂單處理熟練程度等；試驗證明,參加過該技能隊的學生叉車證的獲證率在85%以上。成立物流信息系統技能隊,由帶隊教師負責強化學生利用物流信息系統處理常規工作的能力；成立物流理論研究技能隊,由帶隊教師帶領學生研究物流相關理論學說；成立物流客服技能隊,培養學生服務理念和應對緊急問題的應變能力。
(4)成立專業學生社團強化物流技能。太原旅游職業學院物流管理專業成立物流協會、社會實踐調查小組,利用學生社團的形式調動學生的學習熱情,通過社團活動和社團比賽提高學生的專業技能,并經常組織赴企業參觀學習。開展豐富多彩的專業活動,通過隱形課程教學,培養學生創新精神、創業精神。
3 校外實訓基地實訓實施方案
太原旅游職業學院物流管理專業校外實訓基地(見表2)。
校外實訓基地是鞏固理論知識、訓練職業技能、全面提高綜合素質的實踐性學習與訓練平臺。
(1)太原旅游職業學院物流管理專業已與以上企業達成合作協議,為其輸送物流人才資源,建立校外實訓基地,基地除了作為實訓教學、職業素質訓導、職業技能訓練與鑒定等平臺外,還是開展教學改革、科學研究、就業指導、服務社會等工作的多功能場所。學生通過在生產、建設、管理、服務第一線的校外實訓基地的工學交替、頂崗實習,可以接受現代企業氛圍的熏陶,熟悉相關行業先進的設備、技術路線和生產工藝,盡快掌握相應崗位所需的基本技能與專業技術,取得實際工作經驗,鞏固、綜合、強化實踐能力,并能培養現代化生產和科技發展倡導的團隊協作精神、群體溝通技巧和組織協調能力等綜合素質。同時引進社會資源,在學校設立技能培訓基地,形成校企一體化、學工一體化教學模式。以先進的實訓技術為核心,研發全省乃至全國領先的物流實訓系統。
(2)太原旅游職業學院物流管理專業采用“2+1”的辦學模式,針對物流崗位群(見圖1)分析根據對物流行業、企業的調查,并經過專業指導委員會與專業教師的共同分析,將職業崗位(群)對作業人員的要求分解為若干個綜合能力,把每個綜合能力分解為若干個專項能力,制定職業能力分析表；確定了人才的知識和能力結構,形成職業能力圖(見圖2),并針對物流專業職業能力的培養,聯系校外實訓基地,以培養學生的綜合技能。
通過校外實訓基地所在單位的一系列規章制度及員工日常行為規范,為學生提供形成綜合實踐能力、職業素質、職業道德、職業意識的實踐氛圍?？傊?在真實的工作環境中,按照規范的職業標準開展項目實訓,能提高學生就業競爭力,縮短他們的工作適應期。
4 實訓教學管理的組織與管理
學校和學院要加強對實訓教學的領導和管理,建立定期檢查指導工作,解決實訓教學工作中的實際問題。幫助實訓教學做好各項工作,建設一支數量相當、結構合理、實訓教學技術能力強且具有一定組織能力的實訓教學隊伍,以保證實訓教學順利進行并獲得有成效的提高。
(1)師資的組建與管理。師資是實訓教學的核心,尤其是“雙師型”教師隊伍是實訓教學發揮其功能培養高級應用型人才的關鍵。抓師資建設,一是調入,二是從企業選聘,三是提高實訓教師待遇,四是選派教師到企業實踐。做到切實提高教師的專業技能和實操能力。
(2)革新實訓教學。在實訓教學安排上,要根據學生的學習進程安排不同的技能學習,采用彈性、開放的教學管理方式,在充分尊重學生的學習興趣和學習要求的前提下,實施技能培訓。所以教學管理人員觀念上的轉變尤為重要,要做到以學生為本位,以專業為本位；另外，要借助現代信息技術使教學管理手段現代化、標準化、科學化以滿足學生獲得經驗知識,職業技能,形成實際的工作能力,養成積極的職業心態。
(3)建立有效的實訓評估考核系統。針對學生的技能培訓效果做好切實的評估考核,尤其是動手操作水平。如倉儲模塊實訓中重點考察學生倉庫運作流程熟悉情況,賬目管理能力、倉位調配能力和產品養護能力；設施設備操作中重點考察學生叉車的駕駛水平等。
(4)創建全方位技能學習氛圍。學校要利用文化長廊、黑板報、廣播、校園網等加強技能學習的宣傳。引進用人單位進學校和學生面對面交談,傳播用人信息、用人意向和用人要求；邀請畢業生回校交流,傳達工作中的技能要求；舉辦與專業學習緊密聯系的競賽、示范、表演活動,讓學生有學習、鍛煉、展示自己技能的機會,以增強學習興趣,提高學習的自覺性。
總之,高職物流管理技能培訓的路程任重而道遠,在高職院校辦學過程中,只有把能力培養放在首位,注重學生綜合能力培養的同時,也注重學生專業崗位能力的培養,才能走出一條健康長效的發展道路。
參考文獻：
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［2］陳萌茁.高職院校物流管理專業實踐教學改革的探討 ［J］.石家莊鐵路職業技術學院學報,2010(2).
［3］張廣敬.高職物流管理專業如何構建實踐性教學體系 ［J］.管理觀察,2010(24).
高管培訓方案范文2
職務：原SAP中國研究院總裁
領域：軟件
事件：離職
SAP中國研究院總裁芮祥麟近日正式離職，消息一出震驚業界。這位技術型管理者在SAP度過了整整20年的職業生涯，最終黯然離場。
3月22日，有消息稱芮祥麟已于近日離職。德國SAP集團發言人表示，該公司“因涉嫌違法公司內部規定”開除了中國業務的5名高管。另外四人分別是SAP全球高級副總裁周越亭、SAP中國研究院副總裁王華、SAP全球高級副總裁羅伯特 維曼、SAP按需隨選解決方案及云服務全球副總裁王天揚。
與此前SAP中國區銷售部門高管頻繁更迭不同的是，這次離職的數位高管在SAP都有十年以上的任職經歷，并且隸屬于向來變動較少的SAP中國研究院。SAP中國此前也經歷過數次高管變動，但大多是由于業績問題。而這一次，卻與銷售業績無關。
據德國《金融時報》報道，SAP中國的這五名高管被開除的原因是違反公司內部規定，而所謂的“內部規定”，是指這些高管可能存在改變業務流程、泄露商業機密、涉嫌商業賄賂、受賄和進行灰色交易等不正當競爭行為。另有傳言稱審查過程中發現涉事高管把SAP總部的開發項目外包給相關人員，并從中獲利。
近年來，外企高管觸礁事件屢有發生。此前雅芳為了獲取直銷牌照，被爆出存在送禮行賄等違規行為。受“行賄門”事件影響，雅芳副董事長、中國區總裁等多位高管相繼離職。
據調查報告指出，最近十年，跨國企業在華行賄事件一直呈上升態勢，而中國十年內至少調查了50萬起腐敗案件，其中64%都與國際貿易及外商有關。
芮祥麟于1992年加入位于德國沃爾多夫的SAP，擔任高級平臺軟件工程師。那時的SAP還是一家只有600多人的發展中企業，在SAP創始人之一普拉特納的電話催促下，一直猶豫再三的芮祥麟終于下定決心加入。1993年，他作為SAP總部派出的“6粒種子”之一，被派往硅谷建立美國研究院，直接支援美國客戶。
1995年，SAP在北京正式成立SAP中國公司，芮祥麟成為了SAP中國的第一位員工。除了銷售之外的所有團隊，從咨詢、培訓、客戶支持再到產品研發，都是由他一手建立。八年后，芮祥麟創立SAP中國研究院，并且將其由十幾人組成的小研究院發展為擁有2000多名員工的SAP全球第四大研究院。在創立SAP中國研究院之前，芮祥麟曾擔任SAP大中國區高級副總裁，全面負責中國大陸、香港、臺灣地區的咨詢業務，為超過500家公司實施SAP項目。
高管培訓方案范文3
一些女性高管在全球享有極高的知名度，比如美國Facebook公司的首席運營官Sheryl Sandberg、澳大利亞西太平洋銀行(Westpac Group)首席執行官Gail Kelly以及印度工業信貸投資銀行(ICICI Bank)首席執行官Chanda Kochhar。然而，是什么原因使這些出類拔萃的領導者仍然猶如鳳毛麟角?為什么在21世紀的第二個10年中仍鮮有女性擔任高層領導職務?如何才能確保更多女性在企業和其他機構中成為經驗豐富、能力出眾的領導者?
通過近期開展的一系列調查、基準比照研究、采訪和分析，BCG發現啟動更多平權項目或僅僅在執行委員會中增加女性成員比例并不能為企業帶來顯著益處。從根本上來說，女性領導者的稀缺與發展管道有關：總體而言，工作場所中的女性員工比例適當，但中層管理人員與高管層之間的發展管道出現斷層。
企業管理層存在明顯的性別差距。在全球范圍內，僅有21％的高層管理人員為女性，而女性首席執行官的比例僅為9％。盡管這是一種全球現象，但在金磚四國和東南亞經濟體中女性高管所占比例明顯較高：在這兩個地區，女性在高層管理人員中占比分別達到26％和32％，而這一比例在七國集團中僅為18％。七國集團各成員國的女性高管比例也不盡相同：致同國際(Grant Thornton International)的研究結果表明，德國和美國的女性高管比例分別僅為13％和17％。而這一數據在日本則更加觸目驚心：只有5％的高層管理人員為女性。
令人不解的是，在女性大學畢業生和女性員工占據數量優勢的今天，為何在2012年仍會存在女性領導者稀缺的情況?經濟合作與發展組織(OECD，簡稱“經合組織”)的數據表明，在經合組織國家中，44％的工作由女性擔任；美國和加拿大分別為47％和48％；日本為42％。同時，企業對多樣性問題也保持高度警惕性：BCG于2012年開展的研究顯示，高達90％的受訪高管表示多樣性有助于推動其所在企業取得成功；85％的受訪高管表示，與其它多樣性議題相比，他們認為性別多樣性是重中之重。
我們將企業對多樣性挑戰的回應分為四個等級：基本型、直觀型、包容型和戰略型。我們發現，不少企業仍在全力解決一些基本問題，比如歷史性的歧視問題。參與基準比照研究的大多數企業位于直觀型和包容型之間。這些企業往往從道德的角度出發，將實現多樣性視為正確之舉。還有少數組織已接近第四個等級，即戰略型。此類企業積極利用多樣性來推動創新、吸引新的市場和客戶并因此建立競爭優勢。然而，即使是那些正在積極應對多樣性挑戰的企業，它們在增加女性高管數量方面仍存在改進空間。目前的趨勢主要集中在定性措施上，比如為女性建立指導和社交網絡論壇。鮮有企業采取定量報告或監督措施，或為擔任特定職位的女性人數設定目標。
為何女性領導者還是那么少?
BCG的基準比照研究揭示了阻礙女性成為高層領導者的幾個重要因素。需要注意的是，應將社會及個人因素與制度因素分開，因為后者是雇主有能力改變的因素。因此，我們要求受訪者對以下問題的相關性進行評分，包括：女性被認為“缺乏事業心”和“缺乏技術知識”、“以男性為中心的選擇標準”以及“缺乏榜樣”等。
通過對受訪者(男性和女性占比基本相當)的意見進行分析，我們發現幾乎沒有受訪者認為模式化的“女性形象”(缺乏自信且不太愿意拼搏奮斗)是造成女性管理者發展受阻的原因。相反，許多參與者表示阻礙因素包括缺乏首席執行官的支持以及所謂的“以男性為中心的選擇標準”等。
BCG對1700多位高層管理人員開展的另一項研究顯示，根深蒂固的男性關系網仍然對女性的職業發展構成障礙：將此類關系網視為職業發展障礙的女性是男性的兩倍。具體而言，74％的女性高管表示，高管層中以男性為主導的文化對其職業發展構成了最大的障礙；相比之下，只有28％的男性高管同意這一觀點。
我們的基準比照還發現，所有上班族都難以調和家庭和事業的沖突，對于渴望擔任領導職務的女性而言尤為如此。獨立研究表明，上班期間的托兒設施并不像許多人力資源經理和部門經理認為的那樣具有吸引力。對于資深女性高管而言，在工作和生活之間達成平衡的秘訣并非免費或低價提供的日托服務——受訪者告訴我們，真正的秘訣在于給予她們支持的雇主以及彈性工作制。部分企業采用了“家庭友好型”的創新方案。
通過詳細分析基準比照研究結果我們發現，五大問題對實現企業管理層性別平等具有較大的影響力，而且企業可以采取積極措施來解決這五大問題。這些問題包括辦公室出勤文化和“露面時間”、缺乏女性離開職場并重返職場的程序、以男性為中心的選擇標準、管理層缺乏性別多樣性意識、對領導力發展管道的管理不善。圖1展示了這些問題，并比較了雇主對女性管理者比例的影響以及所需的變革管理。
與此同時，企業對領導力發展管道的管理也有待改善，這無疑是企業能夠發揮最大影響力的方面。女性從初級和中級管理職位晉升至高級管理職位需要時間，但晉升的速度和人數可以得到極大提高。我們發現，在某家企業，女性的晉升機會要比同等資歷的男性少30％，而且女性的晉升時間要比男性晚30％。
企業采取的性別多樣性舉措
高管培訓方案范文4
2010年7月9日，我被正式任命為盈眾都贏上海大眾汽車銷售服務有限公司行政總監。7月13日，在總經理的提撥下，我同時兼任行副總經理職務。主要職責為參與公司戰略制定與業務支持、開發與維護合作伙伴、行政事務管理與人事任命、公司博客更新與新聞等。我的工作目標是以“規范化管理、程序化動作、制度化約束、文明化辦公”為指導，達到管理、事務、服務一體化的整體目標。在這期間，感受到團隊支持下取得進步的喜悅，感受到團隊合作下取得成效的自信，同時也感受到工作沒能面面俱到留下的遺憾與思索。下面我將介紹所取得的業績以及存在的問題與改進措施。
二、主要業績
（一）公司戰略制定與業務支持
1、XX年年7月9日，公司成立之初，參與公司創立大會，共同討論制定了公司名稱、公司logo、經營理念以及公司文化。另外，在公司高管參加培訓期間，不斷創新公司隊形展示，積極參與討論并發言，努力為團隊爭取榮譽。
2、XX年年7月11日，參與制定《大型投標拜訪計劃書》，主要負責采購方公司背景及決策者背景信息調查及分析，組織并安排拜訪時間、地點、人員、資料以及特色禮品。
（二）開發與維護合作伙伴
XX年年7月13日，負責與盈眾傳媒總經理葉文婷、眾贏汽車俱樂部總經理王智聰洽談合作意向，并與兩家公司達成合作共識。XX年年7月14日，組織籌備了本公司與盈眾傳媒、眾贏汽車俱樂部的合作協議簽署活動，分別簽署《盈眾doing公司與盈眾傳媒合作協議》與《大眾車主共同服務協議》，并在協議簽署后與兩家合作公司保持密切地聯系，相信兩項合作協議的簽署與實施將為公司創造前所未有的經濟利益。
（三）行政事務管理與人事任命
1、定期安排召開公司高層管理者會議，包括總經理、營銷總監、運營總監、財務總監，會議內容主要包括公司已有業績及存在的問題、提出解決方案、明確公司發展現狀與方向、制定公司未來發展方案、人事指派與調動等。
2、通過一段時間的觀察與考核，營銷總監涂炎民思維敏捷、善于演講，我對于任命他為公司新聞發言人的提議在公司高管會議中以全票通過。
（四）公司博客更新與新聞
1、參與公司博客創建，編輯并上傳公司高管介紹，不斷發表博文更新公司博客。同時最大限度地調動親人、朋友、同事對博客的關注度，提高博客的點擊量與影響力。
2、及時公司各類新聞，包括公司創立、業務拜訪、合作談判等。
三、問題和改進措施
在同事們的合作與支持下，雖然初步取得管理、事務、服務為一體的成效，但是在履行職責中仍然存在以下三點不足：
1、公司制度執行力度不夠，常常導致公司高管會議由于個性差異與觀念差異發生持久爭執，從而浪費時間與精力，效率有待提高。
2、沒有充分調動公司所有成員的工作熱情與團隊精神，團隊業績較為落后。
3、培訓任務完成度沒有達到“先緊后慢，未雨綢繆”的要求。
針對以上三點不足，我提出以下具體改進措施：
1、召開公司高管會議時，堅持戴上“藍色思考帽”，以邏輯思維與理性分析為指導，及時阻止無意義的爭執，將焦點回歸到正軌，集中精力解決問題，追求高效率。
高管培訓方案范文5
G4S,世界上最大的保安解決方案提供商,從13個培訓畢業生中,提拔了11個人成為公司高級管理者。
秘訣何在?
選拔、培訓人才,一切從e-learning開始……
自2000年以來,在美國企業培訓市場,e-learning在企業應用的增長十分迅速。2000年以前,e-learning方式占所有培訓方式的比例還不足5%,到2004年這個比例就達到16.8%,而2005年則升至24%。2006年,在美國萬人以上的機構中,有36%的培訓是通過e-learning方式進行的。e-learning已經占美國企業教育培訓市場的三分之一,達到數百億美元的市場規模。
企業應用e-learning基礎是什么?如何應用e-learning獲得更好的培訓效果?以下兩個海外機構針對特定人群應用e-learning做具體選拔、培訓的故事或許能給我們一些提示。
Wyethe-learning的 ROI高達500%
距離銷售大會不到一個月了,全球大型制藥與衛生保健產品公司Wyeth的銷售培訓與管理發展部的學習與培訓組的高級主任Steve Wells卻面臨著一個嚴峻的挑戰:如何開發并實施一個e-learning課程,讓銷售代表能學到關鍵的背景材料和公司策略,從而更好地推進年中行動計劃?而且,更為棘手的是,這個課程還需要能被公司的學習管理系統(Wyeth TRAINet,學習中心)所追蹤,以便Wyeth的高管們能夠了解每一個銷售職員的真實情況。
如果使用公司傳統的課程開發工具,Wells和開發團隊大概需要緊張工作2~4周的時間來完成一個CD-ROM的課程,并將其給5000位銷售代表和經理。設計并實現這個培訓計劃的成本將會很高,并且由于時間受限和所選擇的方法,這樣的課程是無法實現自動追蹤的。
“除了成本高昂和缺乏追蹤功能外,我還清楚地知道,2～4周的時間根本不可能達到經理層期望的課程質量?！盬ells表示。
Wells認為這個挑戰需要一個新的方法來解決。他決定嘗試一種新的工具,在這個難度極高的項目中使用Articulate Presenter軟件。
“我知道Articulate Presenter之中大部分的內容都是基于PowerPoint的。如果Articulate Presenter真如廠商介紹的那樣,我們就能減少開發的時間,節約數千美元的開發及成本?！盬ells繼續介紹說,“我們之前并沒有使用過Articulate Presenter,但這個工具看起來非常直觀,而且使用起來也很方便。我確信我們的課程開發者能夠迅速掌握它,并用它來與SCORM(Wyeth原來的課程開發工具)兼容的課程。”
Wells的直覺很準確。他們使用Articulate Presenter后,課程的開發工作提前完成了,為管理層進一步檢查和修改課程提供了充足的時間。管理層表示用Articulate Presenter做修訂也非常方便,對Articulate Presenter提供的追蹤和分析報告能力也表示非常滿意。
“即使是在傳統交付方式基礎上,培訓投資/開發的ROI(投資回報率)也達到了500%。”Wells對此興奮無比。“最為重要的是,這次的巨大成功驗證了在Wyeth快速的e-learning開發是可行的,并且還能顯著地提升它的效用?！?/p>
從那以后,Wells和其他Wyeth的培訓師、教育設計師、項目經理和技術專家就開始更為廣泛地使用Articulate Presenter,用它來實現e-learning快速、持續的發展。到現在為止,他們已經用這個工具創建了很多新的e-learning模塊,其中包括6個針對新雇員的模塊。他們還將很多原來在教室中實施的課程也轉換為e-learning課程。
“我們已經發現快速轉換和縮短課程的需求在不斷增長,”Wells表示,“而Articulate Presenter所提供的功能完全符合這種趨勢?！?/p>
如今,Articulate Presenter與Articulate Quizmaker(與Articulate Presenter兼容的另一種軟件工具,Wyeth公司用它來在培訓課程中嵌入考試)在Wyeth公司已經在全球范圍內得到了普及,充分滿足了廣泛的培訓需求。
“我們通常創建的課程的時間長度大概都是30~40分鐘,主題明確,是通過轉換已有的PowerPoint演講報告來建設其主要內容的?！盬ells介紹說。
Wyeth的多媒體小組在有限的預算和時間內完成了課程的生產工作,包括附加的專業介紹、高質量的圖像和動畫。Articulate Presenter和Articulate Quizmaker與SCORM良好的兼容性使得所有課程都可以通過WyethTRAINet學習中心(它是基于SumTotal System的Total LMS的)進行發起和追蹤。
他們還創建了一份設計文檔,包括Articulate的用戶手冊和指導設計的基本要素。文檔包含了很多專業信息,在創建內容、結果標準化和方便下一步的產品開發(如附加音頻和圖像以及LMS整合)等方面對使用者都很有好處。
Articulate能夠幫助銷售培訓團隊應對那些偶爾出現的、緊急的而通常又沒有預算的學習任務。他們發現銷售代表們通常只對平均10~15分鐘的短期指導模塊更感興趣。
通過賦予主題專家更為自由的內容創建空間,Wells的團隊加強了對Articulate軟件的支持。除了對美國本土的銷售人員有很好的培訓,他們還間接地提供定制化和整合服務,用來對美國之外的銷售團隊進行培訓。
“我們公司的培訓任務通常都很緊張?！盬ells說,“Articulate通過使用不同的模塊來幫助我們解決意料之外的問題,非常專業。這得到了參與培訓的所有人的認同。”
G4S 用e-learning培訓精英
保安巨頭G4S非常重視e-learning,他們將e-learning用于公司各種形式的領導發展計劃之中。2004年7月,G4S收購了競爭對手Securicor and Group 4 Falck,從而成為世界上最大的保安解決方案提供商,在全球6大洲110個國家都有分支機構。新公司每年運送和處理的現金超過3000億美元,每天在美國和英國要監控超過1.1萬名的侵犯者,為來自各個國家和地區的企業和政府提供各種保安解決方案。
當并購事宜塵埃落定之后,公司面臨最大的挑戰就是要確保G4S具有高效的領導團隊,能夠帶領公司更上一層樓。
那么G4S這樣一個獨具特色的公司應該如何尋找新的管理人員呢?公司決定實施內部提拔,從50萬工作人員中找出一些精英分子,作為以后領導者的候選人。
在很多情況下,管理人員已經具有了良好的素質,但還不足以成為合格的高級管理者――無論是在經驗、態度、技巧還是知識方面,他們都還有待提高。
在2005年,負責G4S高管發展培訓的Mike Alsop開始創建G4S的“全球領導計劃”,目的是拓寬、提升公司現有具有高潛能的領導者的知識、技巧和綜合能力。對他們的培訓都是在真實的G4S運營環境中進行的,這一點意義非凡。由于公司遍及110個國家,其地區性運營的范圍就非常廣泛。
這個計劃包含了團隊培訓、離線活動和事前學習,整體課程持續兩年時間,有5次為期一周的室內培訓會議。每次參加的人員都來自不同的地區,每次會議的主題也都不一樣,分別是開發市場、客戶的策略,人員、組織與領導力,財務、獎勵與持續改進,市場、交流與公共事務,策略實現與執行。
每次會議既有純理論部分(由曼徹斯特商學院負責),又有G4S獨有的特色部分。為了展示每次培訓的獨特性,每次會議所在地的高管人員都要親自授課,比如受訓者要到秘魯去體驗如何在南美地區做保安生意。正如Alsop所說:“這些都是關于我們自己的業務的,我們需要盡可能多地了解每一個方面?！?/p>
為了縮小不同地區之間的差距,受訓者需要參加很多活動,例如研究項目。這些項目致力于找到實質性的問題,并拿出實際有效的解決方案。在每次集中會議之前,受訓者都要自己做些準備工作,例如看一些哈佛商學院文庫中的推薦文章。在集中會議時,他們還會討論這些文章,并將其中的理論盡可能地應用到G4S的實際場景中。
第一批的14個學員中,已經有13個成功地從計劃項目中畢業。這實際上是很了不起的,因為整個項目持續了兩年時間。而目前已經畢業的13人之中,有11人已經獲得了內部提拔。在2006年7月的英國HR優勝獎慶典上,這個計劃贏得了“最好的高管發展計劃”稱號。
在使用哈佛商學院的文庫之后,Alsop想把他的注意力擴大,而不是僅僅關注這些參與全球領導計劃的精英。在與LMMaters公司討論之后,Alsop最終選擇了Harvard ManageMentor作為原始素材,來合作開發在線學習系統。這不僅僅是他們需要的課程,更為重要的是,Alsop將這些材料作為提高公司競爭力的內容。不過,困難在于,盡管各種等級的職位之間的競爭力框架結構基本一致,但是對這些材料的理解卻經常大相徑庭。所以每個等級都需要從不同的視點來看哈佛商學院的出版材料。也就是說,LMMatters和G4S公司需要創建針對領導和高級管理者的、針對一般管理者的和針對支持角色的三種等級的在線學習系統。
由于一些人希望在線學習課程內容,而另外一些人則只是想看一些文章,所以查找和瀏覽選項具有不同路徑的選擇。通常情況下,人們通過企業內網進行訪問,然后選擇一個特定的課程或者文章。這些學習系統自2007年1月1日起就投入使用,可以通過G4S的全球內網訪問。目前,每年有5000多人訪問使用這些系統,無論他們在什么地方、什么時候,都能夠方便地展開學習。
Harvard ManageMentor的材料無疑具有很高的商業價值,但將它與e-learning結合起來,以求發揮最大的效用是很有難度的。因此,這就決定了鼓勵學習應用的最好戰略就是將其加入到平常的業務范圍內。
系統第一次投入使用是用它來培訓現有的高級管理者。Alsop的團隊成員與高管們一一交流,并使用一些工具來開發一些診斷向導,包括G4S的領導競爭力框架、LPA的心理測試調查表、G4S的360度反饋指南。經過這個過程,每個高級管理者都具有了一個個人發展計劃表(PDP)。每個發展區域都具有很多選項,例如推薦的哈佛商學院經典文章,領導者和高級管理者系統中相關的在線學習課程,外部培訓、內部導師制度,公共計劃、項目借調和暫時訪問公司其他部門等內容。
這些高管無疑都很繁忙,所以學習的事很可能就放在他們要做的事情清單中的最后。為了杜絕這種情況的發生,系統還設置了常規檢查,確保這些個人發展計劃都能夠被完成。
G4S集團的人力資源部門很小,因此鼓勵人們學習的最好方法是利用參與者學習之后的影響力,而不是強迫大家去學習。這其中一個很好的例子就是介紹那些有成績或者扭轉局面的管理者如何運用在課程中所學知識。
高管培訓方案范文6
關鍵詞：小微企業 員工管理 分工 激勵
近兩年全球性經濟恐慌帶來了去泡沫危機，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經濟蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業里，有不少于十家在2015年進行了重組、破產甚至用非正當手段關門走人。而其中基本上全為小微企業，產值少于五億，或員工規模百人以內。為何每次金融危機首當其沖撼動的是小微企業，小微企業如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現實價值的研究課題。
日前，筆者對順德區部分小微企業進行了調研活動，了解到絕大部分小微企業目前發展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題；在小微企業的生存與發展過程中，人才起關鍵作用。如何吸引并留住優秀人才成為小微企業經營者十分關注的問題。
一般來講，小微企業的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構簡單，遠沒有大企業或國企背景的架構龐雜。
一、對高級管理人員的管理
小微企業講究快速高效執行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業為例，高管可劃分為總經理、副總經理、總經理助理。管理的精髓是在規則明確的基礎上充分放權，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構之后，要做的就是分工和激勵兩項工作了。
1.分工。一般副總直接向總經理匯報，分管技術開發，品質，生產制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。
2.激勵。小微企業需要在信任、放權上給予高管足夠的空間。同時，董事會與高管的關系要上升為共同鑄造持續發展平臺的合作關系，而不是單純的雇傭關系。釋放干股是目前小微企業較普遍的激勵辦法，簡單務實有效，值得真實使用。在此，需要強調“真實”的意思：目前，眾多小微企業釋放了干股，但每到年底實際核算經營數據、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數據上做點手腳，直接導致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業家的大格局眼光和胸懷。
二、對普通管理人員的管理
現實中，在定崗定責的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標，一是工作的快樂感，二是業績，三是收入。
1.工作的快樂感。小微企業需要明確的定崗定責，雖然大部分崗位職責因人手限制顯得繁雜，但也應提前在工作職責中予以明確。適當組織各部門間的交流和外出拓展。除了規則，小微企業更需要有足夠的人情味來凝聚團隊，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規范（不及大企業規范）”操作產生的怨氣、增進理解，也有助于各種制度的落地執行。
2.業績。不單是銷售部門，每個部門都有業績可以進行考核評估。例如，技術部有項目開發進度，開發效果評估；采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質合格率評估；生產系統有下線率評估，直通率評估，生產事故評估等等。所以，針對業績的管理，高管人員要重點思考三個問題。第一，協助部門負責人制定崗位職責；第二，與相關部門定期溝通，直接參與到相關部門的工作進度查詢。查詢不是目的，是為了發現部門員工所遇到的難題，高管和部門負責人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設發展平臺，促進員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補貼等方式直接進行激勵（因為小微企業組織架構比較扁平，不會有太多升職空間，補貼是一種很好的認可并激勵核心員工的方式）。
3.收入。普通管理人員的激勵最好與企業的營業額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點應該放在年終獎勵。小微企業對人員的考核往往是非系統化的、不全面的，因為小微企業把主要的資源放在產品開發和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例 （視企業的實際利潤率而定），這樣可以產生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲；二是增加凝聚力，因為年終獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權威；三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業有價值的核心人才。
三、對一線工人的管理
企業經營者一定要有明確的經營思路，產品是企業的生命線，而產品品質是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負著企業生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實。
1.制定合理的計件工資方案。計件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細致的調研工作，小微企業一定要舍得投入成本，嚴格測試，推廣前認真開展宣傳、培訓工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業形象，對內可引起產品產量下降、品質降低乃至引發辭工潮，對外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標準的作業流程。越詳細、越標準、越簡單的操作辦法和作業流程，越能指導員工提升工作效率和工作準確率。尤其是制造型小微企業，一定要更加詳盡的制定標準作業流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標準制造的現象。
3.建立開放的溝通機制。小微企業分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機制，這樣可以有效降低生產制造中出現的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關懷，有利于留住員工，提升忠誠率。
4.車間要建立一批核心工人隊伍。核心工人隊伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關懷以及季度性的激勵或者補貼。只要核心工人隊伍在，企業出現批量性質量事故的幾率就會大大降低。
