前言：中文期刊網精心挑選了企業如何實現供應鏈管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業如何實現供應鏈管理范文1
關鍵詞：藥品物流 作業管理 供應鏈管理
醫院藥品的成本主要由藥品生產成本和藥品物流成本兩部分組成。藥品物流成本是指藥品自生產出來后，從藥廠到達消費者（患者）手中這一過程的耗費，包括運輸成本、檢驗成本、包裝成本、倉儲成本等。
有專家認為，現在藥品價格高，其中一個原因就是物流成本高。2003年我國物流成本占GDP的21.5%，發達國家是10%左右。如果按1200億元藥品銷售總額計算，我國的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國的水平，至少可節約80多億元流通費用，要解決病人“看病貴”問題，首先應從降低藥品的物流成本開始。本文將作業管理和供應鏈管理的思想引進藥品物流過程中，探討有效降低物流成本的方法。
我國醫藥傳統的物流模式
長期以來，我國藥品流通領域實行從“倉庫”到“倉庫”的物流模式。醫院設有自己的藥品倉庫，藥房日常用藥由藥品倉庫供應。醫院根據倉庫藥品的庫存情況，決定是否從醫藥公司購進藥品，當醫院從醫藥公司購進藥品時，藥品從醫藥公司倉庫發送至醫院的藥品倉庫。同樣，醫藥公司根據自己倉庫的藥品庫存情況，決定是否從制藥企業購進藥品，當醫藥公司從制藥企業購進藥品時，藥品從制藥企業倉庫發送至醫藥公司倉庫。也就是說，制藥企業、藥品流通企業以及醫院都在投資建設自己的倉庫，各倉庫分別由各方管理，即他們在負責藥品生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。
從上面的分析可以看出，傳統的藥品物流模式存在著物流成本高、效率低的嚴重缺陷。本文用作業管理的思想對其進行分析。所謂作業管理，是一種全系統范圍的、一體化的管理方法，將管理重心放在作業上，并以提高顧客價值和利潤為目標。作業管理分析主要有三個步驟：動因分析、作業分析、作業業績考核。
動因分析的目的是揭示作業的根本動因，藥品物流過程可以細化為采購、運輸、檢驗、倉儲等作業中心，每一作業中心包括與之相關的若干個作業。通過作業動因分析可以找出形成每個作業成本的根本原因，比如，運輸作業的成本動因是運輸的次數，倉儲作業的成本動因是倉庫面積，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作業。
作業分析的核心是把作業劃分為增值作業和非增值作業，通過提高增值作業的效率，減少或消除非增值作業，可以有效消除浪費，達到降低成本的目標。傳統模式中間流通環節太多，從制藥企業生產出的藥品往往要經過6～7 個環節才能最終到醫院藥房，而且中間環節的各個藥品流通企業包括醫院都有自己的庫存。中間流通環節越多，藥品的運輸作業成本就越高，因為流通環節的數量正是影響運輸作業成本的根本動因；同樣道理，由于中間環節的各個藥品流通企業包括醫院都有自己的庫存，使倉儲作業的成本也偏高。根據作業管理的思想，運輸作業、倉儲作業等都不能為消費者增加任何價值，因此它們屬于非增值作業，我們有必要采取措施，改變傳統的物流模式來減少甚至消除這些非增值作業。其次，傳統模式中醫院、藥品流通企業和制藥企業并沒有開放的信息交流。隨著信息技術的發展，很多醫院相繼使用了醫院信息系統，藥品流通企業和制藥企業也是用 ERP 等信息化系統，但是他們之間并沒有很好的數據交互。正是由于醫院與其供應商的信息流不暢通，從而導致增值作業的低效率。因此，為了提高增值作業的效率，我們也有必要采取措施改變傳統的物流模式。
藥品物流的JIT模式
作業管理思想給我們提供了藥品物流成本控制的思路――提高增值作業的效率，減少或消除非增值作業。那么，如何實現這一成本控制的目標呢？本文引入JIT模式。JIT 模式是一種不同于傳統模式的全新模式。它是伴隨著供應鏈管理思想，JIT生產制的產生，現代物流技術和信息技術的發展而產生和發展起來的。JIT的基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。
藥品物流的JIT 模式在國外已得到廣泛的應用。在美國，藥品供應商和醫院保持非常緊密的關系，并承擔著判別藥品需求和供應的職能。此種方式下，藥品供應鏈上各節點單位通過整合資源和信息交流，充分發揮各自優勢，從而實現藥品物流成本降低的目標。
下文針對我國藥品傳統物流模式的缺陷，結合國外實施JIT的成功經驗，探討如何實現藥品物流的JIT模式。
（一）在醫藥物流領域中建立供應鏈管理
供應鏈管理是實現JIT模式的基礎。供應鏈管理中的核心內容是戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應商和用戶的合作關系，不是等同于一般買賣關系，而是兩者在新產品開發、數據和信息共享、利益的分配等各個方面的一種長期合作，最終達到雙贏的目的。英國著名經濟學家克里斯多夫認為：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！币虼耍F代醫藥物流應實現供應鏈管理，把醫藥供應鏈上的各節點單位看成一個整體，建立一種面向市場的供應系統，提高醫藥的分銷效率，并形成相對穩定的產銷聯盟網絡。在這個聯盟內，制藥企業、醫藥流通企業以及醫院等根據自身的資源條件進行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在生產品種、供貨數量、供貨時間、供貨方式等方面相互協作，從而形成一種新型的流通體制。
目前在醫藥領域中實施供應鏈管理主要有兩大難題。其一，供應商規模小，沒有能力實施JIT供應；其二，醫院應如何選擇供應商，并與之建立起戰略合作關系。
據統計，目前我國藥品生產企業有6300多家，藥品批發企業有1.65萬家，但近80%的企業屬于中小型企業。我國名列前10位的流通批發企業的銷售額占市場總額的20%左右；而對比美國，醫藥分銷的前3位即占到整個醫藥市場的95%以上，其中排名第一的麥卡森公司和第二的卡迪諾健康有限公司分別占據全美市場30%以上。與發達國家同類企業相比，我國醫藥流通企業的規模普遍偏小、專業性不強。我國醫藥流通企業的內在缺陷不但造成“成本高，效率低”的問題，而且在一定程度上給實施JIT供應帶來難度，因為沒有適當的規模和專業性，醫藥流通企業將難以對醫院以及消費者的需求作出及時的反應。要建立醫藥物流的JIT模式，各醫藥流通企業應通過合并、收購等方式，做大做強，從而更好地整合資源，提高效率，更快速地滿足市場的需求。
第二大難題是，如何加強醫院與供應商的戰略合作以實現供應鏈管理呢？本文認為，首先，在供應商的選擇上一定要謹慎，供應商的選擇是供應鏈合作關系運行的基礎，JIT采購模式與傳統模式有很大的區別，一旦供應商不能及時提供所需的藥品，造成的影響將會比傳統藥品供應模式大，因此，在JIT模式下，恰當地選擇供應商顯得比以前更重要了。設立一套科學的供應商評價體系將影響著 JIT 模式的實施成功與否。醫院在選擇時，應該對供應商的綜合實力進行總體的評價，除了考慮價格因素以外，質量、交貨時間、企業經營狀況和信息化水平等因素也是不容忽視的，因為這些因素將會對JIT模式的實現創造基礎。其次，醫院要和供應商保持良好的合作關系，離不開完善的信任機制。在供應鏈中典型的信任行動是向對方公開自己的信息，實行信息共享。相互信任不可能在短時期內建立起來，只能在較長的時期內才能培養起來。因此一旦醫院在進行謹慎考慮選擇出某個或者某幾個供應商之后，應該長期維持合作關系，不要輕易轉換供應商。
（二）醫藥物流的JIT模式
在醫藥物流領域建立起供應鏈管理后，也就是醫藥供應鏈上、下游各節點單位建立起親密的戰略合作關系之后，就有可能實現JIT模式。如圖1所示。
醫院與醫藥供應商通過信息共享平臺，實現信息的及時傳達。藥品供應商可以在信息共享平臺上了解醫院各藥品的存量以及需求情況，從而作出供應決策；醫院也可以在信息共享平臺上了解供應商的藥品配送情況。通過這一平臺，供應商便能在恰當的時間、地點，以恰當的數量、質量提供恰當的藥品給醫院。這樣，一方面有利于供應商根據醫院的需求及時調整生產或者庫存；另一方面，由于藥品是通過供應商的藥品配送系統直接送到醫院藥房的，醫院便可以大大降低其倉庫的存貨甚至可以取消倉庫。
JIT模式與藥品招標采購
藥品物流的JIT模式是基于供應鏈管理和作業管理思想而提出的；藥品集中招標采購是有關部門在2000年提出并實施的藥品流通體制改革的重要舉措。兩者的目的都是為了有效降低藥品價格以造福人民群眾，只是實現的手段各有不同：JIT模式通過在供應商與醫院之間建立起親密的伙伴合作關系從而實現JIT供應和管理；而藥品集中招標采購則通過公開、公平、公正的操作來解決藥品價格虛高的問題。
兩者在實施的過程中有著相輔相成的作用。首先，藥品招標采購使供應商在公平的環境下展開競爭，這一競爭必定帶來流通企業的優勝劣汰――具有規模效應且質量過硬的企業將會留下，而那些小規模的企業將會被市場淘汰。這種優勝劣汰的過程將會導致供應商自身或者通過合并來不斷擴大規模、增強實力，最終為實現JIT模式服務。其次，藥品招標管理部門可用供應鏈管理思想優化藥品招標采購的評價標準。如果在整個藥品物流領域實施供應鏈管理，必定會要求醫院在選擇供應商時，除了價格因素以外，還要考慮質量、交貨時間、企業經營狀況和信息化水平等因素，這樣才能使患者的利益最大化。最后，供應鏈管理思想要求供應商和醫院都要實現信息化，并進行信息交流與共享，這些都有利于藥品電子商務的發展。而把電子商務引入醫藥行業后，將形成一個虛擬的醫藥市場平臺，這個平臺將成為醫藥行業的交易中心和信息中心，各種市場信息將變得透明和公開，信息流也會變得非常清晰，從而保證醫藥流通過程中的公開、公平、公正和誠實信用，這些都有利于進一步做好藥品集中招標采購工作。
綜上所述，通過建立藥品物流的JIT模式，醫院的上游企業得以根據市場需求調整生產或供應，從而更好的利用資源、提高效率，最終實現降低成本的目標。同時醫院也由于庫存的大量減少，從而實現成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整條醫藥供應鏈的物流成本，物流成本的降低將會帶來藥品價格的降低，最終受益的將是廣大的消費者（患者）。
參考文獻：
1.【美】唐•R.汗森，瑪麗安•M•莫文.管理會計（第4版）.北京大學出版社，2000
企業如何實現供應鏈管理范文2
協調三大要素
協調三大要素（物流、信息和資金）能夠使企業運營更加流暢，提高工作效率和客戶滿意度。如今，供應鏈管理者擔負著更加綜合性的職責，他們必須積極掌握供應鏈管理的各個方面，包括供應商的供應商乃至客戶的客戶。
在管理復雜的供應鏈環境時，企業需要及時地獲得有助于迅速、高效決策的信息。生產流程必須最優化，從而實現最佳的效率、產量和響應時間。庫存必須降至最低，同時還要達到支持客戶服務目標的最佳水平。分銷計劃必須慎重，從而在適當的時間以適當的成本確保適當的產品位于適當的地點。另外，有效的供應鏈管理還需要全局觀念的支持。供應鏈管理者必須能夠洞察每件事情和改變任何事情，并能夠在進行重大決策時考慮到方方面面。
然而，許多企業并沒有重新定義供應鏈或是涵蓋這些要素。如果企業沒有協調物流、信息和資金的管理，那么他們就會發現，自己在競爭中明顯處于劣勢。
IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津說，供應鏈管理成功與否的最重要因素是執行。它可以分為兩個步驟：第一步是密切注意商業流程，任何供應鏈管理的本質都是重新設計現有的商業流程，并持續地加以改進和完善；第二步是從解決實際的商業問題著手，比如降低庫存、提高需求預報的準確性、降低內部物流成本以及工廠維護成本等。供應鏈管理開始時未必是大型項目，其成功與否是通過實際商業效果來衡量的。
規劃供應鏈管理策略
從端到端的角度來看，供應鏈已經成為所有行業的焦點。無論是化工、醫藥、制造，還是高科技、運輸和零售等行業，供應鏈管理都在發揮著越來越不容忽視的作用。
例如，人們通常認為，高科技企業在因特網供應鏈聯接方面處于領先地位。實際上，雖然這些企業在內部跨功能整合和建立有序的內部供應鏈方面取得了一定成果，但是，他們與供應商、分銷商和零售商所建立的關系并不理想。為了彌補這些缺陷，許多企業強化了內部整合，并構筑了電子鏈接，從而使供應鏈更加緊密。
人們開始意識到，供應鏈管理能夠消除購置和內部增長策略所需資金的壓力，能夠支持市場推廣和銷售活動，能夠提供卓越的客戶服務。
徐津介紹說，盡管不同行業對供應鏈有不同的需求，但無論哪個行業，供應鏈管理都會涉及內部流程最優化以及與供應商和客戶進行整合，其成果始終會歸結為各種衡量標準的考核指標，比如庫存、周期以及總成本（至少包含采購成本、生產成本和物流成本）。
在規劃供應鏈管理的策略時，決策者通常會考慮高層次的策略和體系結構問題。然而，任何企業在實施供應鏈管理方案時，事實上都是從解決特定商業問題的特定項目開始。因此，這類項目在執行層面上通常分為一系列策略性的規劃項目，比如采購的重新設計和需求預報的最優化等。
可靠、迅速的交貨要求是供應鏈整合的關鍵推動因素之一，這也是許多生產商的一個薄弱環節。在制造方面，只有半數的企業認為自己的交貨周期達到或接近世界水平；在分銷方面，認為自己達到世界水平的企業更少。然而，大多數企業已經制定了提高交貨性能的宏偉目標，這就要求企業必須具有優異的供應鏈管理性能。
更好地管理供應鏈
不同國家、地區、行業，供應鏈管理的重點都會有所差別。調查發現，相對于亞太地區的管理人員而言，北美和歐洲的管理人員更加注重與原料供應商或供貨商的整合。工業化市場中復雜的分銷渠道以及縮短市場周期形成的巨大壓力，迫使管理人員必須區分供貨商整合的優先次序。在改進與分銷商的關系方面，拉美地區表現出眾。在這一地區，超過三分之二的管理人員高度重視與零售商的整合，這反映了該地區分銷渠道的迅速擴張以及不斷增長的復雜度。
那么，針對中國的企業，如何實現更好的供應鏈管理呢？IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津給出了以下幾點建議。
首先，審查針對供應鏈的策略計劃。企業需要從供應鏈的定義開始，確定該定義是否過時、是否具有局限性、在當今競爭性環境中是否會失效，從而確保供應鏈計劃與企業目標相一致，并包含達到供應鏈總體目標的商業流程、機構和系統需求。
第二，評估組織結構，確定供應鏈高級管理人員是否真正擔負著適當的職責。以流程為導向的結構能夠將潛在的功能障礙最小化，并改進整個企業的通信狀況。評估用于衡量供應鏈性能的工具，設法開發供應鏈記分卡，從而為衡量供應鏈的總體性能提供依據，并與企業的目標相結合。
第三，不要對嘗試供應鏈新程序過分擔憂，這有助于更好地闡明企業的策略，并為將來更為復雜的供應鏈管理提供寶貴的經驗和技能。
第四，調查與供應商和合作伙伴的協作聯盟，確定他們在為企業及其客戶創造效益方面具有所期望的優勢。如果沒有，企業就要考慮是否需要改變對合作伙伴的定義，包括共享信息的新方法、流程以及橫跨供應鏈交付商品的責任。
第五，深入了解本行業其他企業組成聯盟的詳細情況。確定供應鏈的哪些方面肯定會受到合作伙伴的影響，并開始探索開展試驗性項目的方式。
企業如何實現供應鏈管理范文3
關鍵詞：供應鏈管理 協同理論
上世紀90年代以來，西方企業界進行了有關供應鏈管理的大規模實踐，對供應鏈管理的研究被提到了前所未有的高度。供應鏈管理建立在協同和共贏的信念基礎之上，供應鏈成員在相互信任、互利及長期發展基礎上，將最終消費者的需求轉化為所有參與者的集體行動，每一個成員都在產品或服務的生產和提供過程中從事一部分活動，并且相互之間開展信息共享和合作行動，不但可以在相互支持、配合和協調中實現整體利益最大化，也會使每一個參與者從中獲益。因此在供應鏈中，經濟主體之間合作化的伙伴關系替代了傳統的競爭性關系，參與各方的決策偏好和行動目標不是完全集中在價格等短期目標，而是集中在行動協調一致，提高整體效率和產品質量，維系靈活性和整體競爭力等方面的團結合作與共同利益因素，把更好地響應和服務于消費者需求作為行動指南，致力于共贏前景的真正實現。
供應鏈協同的本質
供應鏈協同要求供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行彼此協調和相互努力。各節點企業通過公司協議或聯合組織等方式結成一種網絡式聯合體，在這一協同網絡中，供應商、制造商、分銷商和客戶可動態地共享信息，緊密協作，向著共同的目標發展。要實現協同，要求節點企業基于技術和Internet網的信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。同時，要求進行協同的節點企業進行供應鏈的重新整合，應以信息的自由交流、知識創新成果的共享、相互信任、協同決策、無縫連接的生產流程和共同的戰略目標為基礎。供應鏈協同管理就是針對供應鏈網絡內各職能成員間的合作所進行的管理 。
供應鏈協同管理與傳統的供應鏈管理相比，其優勢表現為：不再孤立地看待各個企業及部門，而是考慮所有相關的內外聯系，實現“你中有我，我中有你”，并把整個供應鏈看成是一個有機的整體；各節點企業在信息共享的基礎上，以提高整體供應鏈最優為目標，進行相互溝通后協同決策，協同化決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙；各節點企業的構成框架及其運行規則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關系，即樹立“共贏”意識，變敵對關系為緊密合作關系；供應鏈協同關系的形成不僅可以使企業借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助其供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。由此可見，協同管理思想就是以協同技術為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發，采取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，來提高整個供應鏈的柔性和實現整個供應鏈價值的最優。
因此，研究供應鏈協同管理理論體系，對于認清供應鏈協同的本質，探索隱藏在企業成本收益背后的合作動機與協同運作機制，提高供應鏈整體競爭力具有十分重要的意義。
供應鏈協同理論研究探析
供應鏈協同管理理論體系的研究以概念模型和協同管理思想為基礎，對整個供應鏈的協同進行定性或定量分析。它研究的問題主要包括對供應鏈協同管理的關鍵要素、協同機制等方面。
（一）供應鏈協同管理關鍵要素的研究
在國外，全球著名的供應鏈管理專家Hau Lee和Anderson在《協同供應鏈：新的前沿》中，分析了協同供應鏈應具備的基礎條件、面臨的諸多挑戰和價值收益等問題；馬其頓大學副教授Vicky Mauthou等人建立了供應鏈協同的虛擬電子鏈，通過對虛擬環境下的供應鏈協同框架的研究，對鏈中協作伙伴的角色進行分級，對構成協同關系的關鍵能力進行區分，對預期的協同進行評估；George Mclntosh等人調查分析了英國建筑行業供應鏈的協同管理，指出建筑行業供應鏈管理存在的問題、實現供應鏈成員協同面臨的阻礙以及要考慮的相關要素；Akkermans和Paul Bogerd等人建立了供應鏈協同的理論模型，側重研究了非技術因素對實現協同的重要影響；Chee等人分別從組織理論、經濟學理論和運作管理的觀點就有關協同的定義、協同存在的問題與影響因素之間的因果關系、以及如何達到協同等方面進行了研究綜述，并總結出六個協同問題的起源以及相應的協同戰略。在國內，于海斌、朱云龍建立了網絡企業的戰略協同模型，分析了協同制造的業務特征，從協同的角度研究了制造業在全球化制造網絡環境中所面臨的戰略問題和相關的技術問題。
轉貼于
（二）供應鏈協同管理研究模型
供應鏈協同管理關鍵要素和協同機制的分析研究，為供應鏈如何實現協同提供了思路和方向，為協同管理的進一步研究奠定了基礎。全球著名咨詢公司ARC提出了協同制造管理戰略，建立了協同制造管理(CMM)模型，針對制造企業研究了企業如何以現有投資為基礎，以業務流程管理(BPM)為中心，發揮技術的杠桿作用來實現制造企業內部和外部的協同；Jyhjong Lin和Tsuie Lin建立了虛擬企業基于承諾的協同管理概念模型，研究了企業間如何通過承諾的建立和維持、任務的合作與協調、活動的相互作用來實現協同。徐琪、徐福緣從供應鏈決策分析、決策支持技術及決策支持方法等方面探討了供應鏈協同管理決策的理論和方法，并以生產商和銷售商為例研究了雙方共同獲利的、協同決策的建模方法。同時，他們也提出了基于工作流和軟件Agent技術的供應鏈協同管理框架，研究了工作流管理系統及多Agent的設計，應用XML描述工作流程規范，由軟件Agent實時的執行和重置具體的工作流任務，從而達到供應鏈協同管理的目的。唐曉波等以協同學研究方法研究了供應鏈系統協同的序參量，以及系統序參量的變化于系統協同狀態變化之間的關系，并在此基礎上，驗證了有利于供應鏈整體協同的宏觀方法。陳建華、馬士華提出了由核心層、中間層和外圍層構成的供應鏈整合基本實體協作層次，通過探討基于信息功能整合、業務過程整合以及戰略資源整合的反映供應鏈整合水平的關系類型矩陣，構建了以信任機制為基礎、以整合重組機制為手段、以信息反饋機制為前提、以委托機制為保證的供應鏈整合管理團體實現機制。彭鴻廣等構建了利用RFID技術推動供應鏈協同商務管理的系統架構。凌鴻等從組織、環境、技術三大角度，分析了對供應鏈協同有關鍵影響的因素，提出了最終的供應鏈協同影響因素的初步研究框架。
綜上所述，不同領域的學者從不同的角度研究了供應鏈協同管理的關鍵要素、協同機制等方面問題，但由于存在研究側重點和學術觀點的不一致，缺乏一套完整的供應鏈協同理論體系。很多概念還有待澄清，許多方法在供應鏈協同系統中的應用也還存在著分歧，對于供應鏈管理協同本質的把握和各種協同技術與方法在供應鏈研究中的定位還不清晰，需要對供應鏈協同理論體系框架進行深入研究。
參考文獻：
1.于海斌，朱云龍.協同制造[M].清華大學出版社，2004
企業如何實現供應鏈管理范文4
內容摘要：合同是實現供應鏈協調的核心問題之一，其中收入共享合同又是近年來供應鏈協調研究的熱點模型。本文從供應鏈協調概念出發，重點討論了收入共享合同概念及模型，并以此為基礎，對基于收入共享合同的供應鏈協調策略進行了探索性分析，提出了一些可操作性的建議，對企業實踐具有重要的指導意義。
關鍵詞：收入共享合同 供應鏈協調 策略
現代企業作為一個開放的系統或組織，要在競爭激烈的市場中生存下來，必須尋求與其他企業的合作，實行優勢互補。供應鏈是圍繞核心企業將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的供需網鏈結構。因此如何協調供應鏈的運作是供應鏈研究的一個核心問題。
合同作為供應鏈協調的一種有效方式，引起了國內外研究者越來越多的關注，其中收入共享合同（Revenue-sharing contract）又是近年來供應鏈協調研究的熱點模型。本文重點討論了收入共享合同的概念，以及它對供應鏈協調的作用，在此基礎上，進一步提出供應鏈協調的策略，對企業實踐具有重要的指導意義，并對今后的研究有所啟示。
供應鏈協調的內涵
供應鏈是典型的、需要協調的系統。供應鏈協調的目的是通過各種方法使鏈中各節點企業減少沖突競爭及內耗，更好地分工合作，發揮供應鏈的優勢以獲取最大收益。因此，企業的最終成功取決于其整合和協調供應鏈成員間錯綜復雜關系的管理能力。Beamon BM(1998）將供應鏈協調定義為，供應鏈上的某個成員通過提供某種激勵來試圖改變另一個成員的行為。良好的協調機制既能調動合作企業的積極性又能實現供應鏈的整體利益，可以最大限度地提升供應鏈的綜合競爭力。越來越多的企業已經把注意力集中在如何增進供應鏈節點企業之間的相互合作，以及如何改善供應鏈的協調性問題方面。
收入共享合同的概念及作用
（一）收入共享合同的概念
供應鏈合同又稱供應鏈契約。供應鏈契約是經濟學契約理論中的一種特殊形式。所謂供應鏈契約是指通過合適的信息和激勵措施，保證買賣雙方的協調、優化供應鏈績效的有關條款（王迎軍，2005）。常用的供應鏈合同歸納起來主要有以下幾類：收入共享合同、批發價合同、回購合同、數量彈性合同、數量折扣合同等。
其中收入共享合同是指賣方通過制定產品售價來與買方進行協調，同時分享買方的銷售利潤。即買方讓賣方分享其部分的收益，作為獲得批發價折扣的回報。在實施收入共享合同的案例中，最著名的是由Blockbuste錄像帶租賃公司與其供應商實行收入共享的策略。由于新發行的唱片市場需求的不確定以及每張唱片的進價很高，Blockbuste公司每次進貨量就很有限，這樣就導致有些顧客的需求得不到滿足。為了解決這個問題，Blockbuste公司和其供應商協商提出了一種新的方案：每張唱片的進價由原來的$65降到$8，Blockbuste公司則將其出租唱片的收入的一部分分給供應商。在實施新方案的情況下，Blockbuste公司增加了其新唱片的進貨量，增強了顧客服務水平。這種新的方案就是這里所提及的收入共享合同，合適的收入共享合同能使整個供應鏈達到協作狀態。
（二）收入共享合同的作用
供應鏈合同作為實現供應鏈協調的有效激勵機制，具有非常現實的研究價值。許多企業已經認識到供應鏈整體績效可以通過有效合同的制定和實施而得到顯著改善，而且供應鏈成員之間的競合關系也需要通過供應鏈合同來保證，即便供應鏈合同不能使供應鏈達到最好的協調，也可能存在帕累托（Pareto）最優，即保證每一成員的利益至少不比原來差（高俊俊等，2005）。
在收入共享合同下，供應商與零售商的關系變得更加緊密，并且可以共擔由需求的隨機性導致的風險。供應鏈上的成員之間簽訂收入共享合同后，能夠更有效消除重復、浪費與不確定性，使供應鏈上的信息共享程度得到提高，降低整個供應鏈的總庫存成本，減少牛鞭效應的發生，從而提高整個供應鏈的收益。另一方面，收入共享合同以書面的形式保證合作企業的權利和義務，使節點企業明確了自己在鏈中的位置和責任，使合作過程清晰明朗，極大的提高了服務水平。
收入共享合同模型
收入共享合同和其他一些供應鏈合同一樣，是一種促使供應鏈達到協作的手段。在收入共享合同的制約下，制造商以低于自身邊際成本c的批發價將產品賣給銷售商，銷售商保留其銷售收入的部分（這里，∈[0，1]），其余則返還給供應商。為了說明問題的簡便，這里假設制造商的單位缺貨費用g m和銷售商的單位缺貨費用gr均為0。在收入共享合同下，銷售商的期望收益函數為：
（1）
為嚴格凹函數，可得到收入共享合同下銷售商的最優訂貨量，滿足式2。
（2）
令S(q)為在整個銷售季節期望銷售量，p是商品的銷售價格，q表示訂貨量，c為是制造商的邊際成本。整個供應鏈的期望利益函數為：
（3）
由于同樣為嚴格凹函數，令q0為整個供應鏈的最優訂貨量，q0滿足式4。
（4）
要使供應鏈達到協作，就要使銷售商的訂貨行為符合整個供應鏈的利益要求。如果收入共享合同下銷售商的訂貨量達到q0，我們就說收入共享能促合同使供應鏈達到協作。分布函數F（•）為嚴格單調增函數，令=q0可得到：
（5）
也就是說，在設置收入共享合同的參數中時，只要能滿足式5就能促使供應鏈協作。此時，銷售商的期望收益函數為：
（6）
從式6可以看出，合同參數中不僅僅代表銷售商保留其銷售收入的比例，而且代表銷售商所獲收益占整個供應鏈總收益的比例。所以，在收入共享合同的制約下制造商的期望收益為：
（7）
從以上分析得出，收入共享合同是一種比較好的促使供應鏈協調的合同。
基于收入共享合同的供應鏈協調策略
在收入共享合同模型的基礎上，本文提出了以下幾點具體的協調策略，以達到供應鏈整體績效的提高。
（一）通過核心企業建立新的供應鏈管理模式
在建立供應鏈之前，企業首先應通過對現有模式的重組，確定自己的核心競爭力，然后主動的選擇有相當實力的戰略伙伴，將不屬于自己核心競爭力的業務外包出去。供應鏈核心企業由于對關鍵資源的擁有支配權，使供應鏈企業群體具有了合作的規范和約束，保證了供應鏈管理的效率。但這同時會導致鏈上企業處于不平等的地位，即某些企業的核心優勢的存在將會影響到供應鏈所獲整體利潤在企業之間的分配。
這種影響的結果往往導致供應鏈上的優勢企業在利潤分配中處于較為有利的地位。從收入共享合同模型可以看出，核心企業運用權力使得從屬地位的企業只能獲得保留利潤，而自己獲得供應鏈所有的剩余利潤，并且核心企業制定的利潤分配參數能夠使供應鏈達到最優利潤水平。然而，如果核心企業放棄強制權力，不僅會使自身的利潤受損，而且供應鏈整體也將低效運作。
（二）建立供應鏈中的信任機制
信任在供應鏈協調中起到的主要是軟約束的作用，如果供應鏈節點企業間缺乏這種粘合劑，也會對供應鏈的協調造成障礙。供應鏈中的信任主要有兩個方面，一方面是核心企業對其他節點企業的信任，這主要是一種忠誠。這種信任可以通過簽訂約束性的合同，或加大其他企業尋找新的戰略伙伴的機會成本來實現。另一方面是其他節點企業對核心企業的信任，這主要是一種能力信任，即核心企業有能力在不確定的市場環境下通過構建和領導現有的供應鏈獲得更大的市場份額。
這就需要建立信任機制，提高長期合作期望，減少短期行為發生。通過收入共享合同的簽訂，在能力保證的前提下，選擇一家零售商作為自己的固定零售商，向其傳達長期合作的信息，將自己的信任感傳染給零售商，從而激發它對自己的信任。另外，構筑便捷的信息溝通渠道。兩個長期合作的企業可以建立一種基于團隊的工作小組，由雙方的有關人員共同組成，經常性互訪，解決供應過程、制造過程以及銷售過程中遇到的各種問題。
（三）廣泛采用信息技術
信息共享是實現供應鏈管理的基礎，供應鏈的協調運行建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共享的基礎上。供應鏈中的核心企業應該倡導應用信息技術建立整個供應鏈管理的信息系統，掌握各節點企業的信息并評價節點企業對供應鏈的貢獻，以約束和激勵節點企業的行為。從而，保證供應鏈內部企業之間廣泛而即時的信息交流，使簽訂收入共享合同的雙方都得到最真實的訂貨數據和銷售數據，充分按照合同約定的方式進行供應鏈的協調。
信息技術對供應鏈的支撐分為兩個層面：
第一個層面是由標識代碼技術、自動識別與數據采集技術、電子數據交換技術、互聯網技術等基礎信息技術構成，建立信息技術基礎設施與統一的信息平臺。既保障信息提供的真實性、可靠性和及時性，又實現對供應鏈各個環節的實時跟蹤、有效控制和全程管理。
第二層面是基于信息技術而開發的相應的信息系統，包括銷售時點信息系統（POS）、電子自動訂貨系統（EOS）、企業資源計劃（ERP）、客戶關系管理（CRM）系統等，以及電子商務的運用。
（四）通過合同建立有效的利益分配機制
一般情況下，核心企業以其核心競爭力和整合供應鏈的能力，往往獲得收益中較大的部分，而對于其他企業，則應合理評估其在供應鏈中的作用和貢獻，公平的分配收益，否則會破壞戰略合作關系。因此，通過合同建立公平合理的利益分配機制是供應鏈持久存在的重要基礎之一，是維持供應鏈聯盟存在和穩定發展獲得競爭優勢的關鍵。
例如通過收入共享合同的簽訂，供應商對給予零售商的折扣價格設計一個合同參數，使零售商能如實反映自己的成本，并用合同約定利潤分配的比例，根據合同條款各司其職，共同承擔風險，這樣會使整個供需過程變得有章可循、井井有條，有效地降低這些不確定性的影響，提高供應鏈的整體績效。
結論
合同是實現供應鏈協調的核心問題之一，本文在回顧供應鏈協調概念的基礎上，重點討論了收入共享合同概念及模型，并以此為基礎，對基于收入共享合同的供應鏈協調策略進行了探索性的分析，提出了一些可操作性的建議。在未來的研究中，識別多種供應鏈協調合同的完備程度，以及鑒別多種供應鏈合同與交易成本之間的相依性；拓展供應鏈參與者的數目，考慮更為復雜的市場環境下如何實現供應鏈的協調等問題，值得開展進一步探討。
參考文獻：
1.馬士華，林勇.供應鏈管理（第二版）[M].高等教育出版社，2006
2. Beamon BM.Supply chain design and analysis:Models and methods[J].Internationa Journal of Production Economics,1998
3.趙天智，金以慧.供需鏈協調控制機制[J].清華大學學報（自然科學版）,2001（10）
4.王迎軍.顧客需求驅動的供應鏈契約問題綜述[J].管理科學學報，2005.2
5.Shapiro,E.Blockbuster's return is on fast forward, says CEO with big plans for rentals. Wall Street Journa1,1998
6.高俊俊，王迎軍，郭亞軍，呂芹.供應鏈管理模型的分類和研究進展[J].中國管理科學，2005（5）
7.張貴磊，劉志學.主導型供應鏈的Stackelberg利潤分配博弈[J].系統工程，2006.10
企業如何實現供應鏈管理范文5
電子商務作為一種新的商業運作模式，它打破了原有的經濟活動的生存方式、運作模式以及管理體制，以網絡為基礎，構建了全新的經濟環境，它的發展使得現階段的經濟模式與結構更加穩定與安全。供應鏈管理作為21世紀企業間競爭的主要依據，也是企業適應全球競爭的一個重要途徑，現階段市場競爭再也不單單是企業之間的競爭，而是企業供應鏈和供應鏈之間的競爭，所以提高供應鏈的管理水平也顯得極為重要。在電子商務的環境下實行供應鏈管理是未來的趨勢所向，但是傳統的供應鏈體系在電子商務的環境下或多或少顯得不太適應。隨著電子商務技術的不斷成熟，電子商務手段的廣泛應用，傳統的供應鏈體系必須進行相應的重組，才能適應未來電子商務環境下的企業競爭。
二、選題思路及研究方法
本文從電子商務及供應鏈管理的基本概念的剖析為起點，提出基于電子商務時代的供應鏈管理，討論電子商務對供應鏈管理的影響，把供應鏈管理與電子商務緊密結合，突出分析供應鏈管理特別是電子商務供應鏈管理的本質特征，探討電子商務環境下的供應鏈管理對現在企業的影響，但是傳統的供應鏈結構在電子商務環境下或多或少顯得不太適應，隨著電子商務技術的不斷成熟，電子商務手段的廣泛應用，傳統的供應鏈結構必須進行相應的重組，才能適應當今電子商務環境下的企業競爭。如何實現在電子商務環境下的供應鏈重組？重組之后的供應鏈有什么優越性？本文正是從這些問題出發進行研究。目前對電子商務環境下的供應鏈管理的研究有少量人涉足，但是如何從供應鏈的整體角度進行重組的研究卻幾乎沒有。本文是從對企業發展起到長遠作用的供應鏈管理入手，基于電子商務環境下供應鏈管理重組的方法，圍繞控制企業的運營成本及提升企業競爭力是本課題探索的主要目的。本文所運用到的研究方法主要有：文獻分析法、定性訪談法和比較分析法。
三、電子商務環境下供應鏈重組
（一）生產計劃與控制
1、實行敏捷化生產。電子商務環境下的供應鏈管理最明顯的特點就是具有高度的敏捷性，由于電子商務實現了企業間信息資源的動態集成，這使得電子商務的供應鏈能夠根據市場需求迅速開發出新產品來響應整個市場。
2、實行同步化生產。在電子商務的環境下，供應鏈上的企業之間由于密切的業務合作關系，導致企業與企業間生產計劃必須同步化操作，只有各供應鏈企業之間保持生產計劃的協調一致，才能實現整個供應鏈生產計劃的同步。生產計劃的同步化也克服了供應鏈運行中的各種約束，例如生產的約束、采購的約束、銷售的約束等等，這些不同的約束會導致供應鏈生產計劃的錯亂，使得供應鏈不能良好的運作。
3、實行精益化生產。隨著電子商務的發展，企業與企業間的競爭日趨激烈，客戶的需求也變得越來越復雜，企業如何制定生產計劃來滿足客戶的需求顯得尤為重要，于是提出了制定精益化的生產計劃的要求。精益化生產特色是多品種、小批量的生產方式，其核心思想是以較少的人力、較少的設備、較少的資金在較短的時間內生產制造出盡可能多的、高質量的產品，及時為客戶提供準確的商品及服務。
4、實行生產進度信息控制。企業生產進度信息的嚴格控制是企業生產計劃順利執行的前提與保障，在電子商務的環境下，許多企業的產品是通過與其他企業合作完成或者直接進行產品外包，這大大提高了生產進度信息控制的難度，所以必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋，通過電子網絡技術，對生產進度信息進行集成，使得企業間生產進度信息的共享成為可能。同時，生產進度信息共享也是電子商務環境下供應鏈發展的必要條件，因此必須研究建立供應鏈企業之間的信息跟蹤機制，使得生產進度信息得到共享。
（二）采購
傳統的采購流程由于其供應商、采購部門、制造部門間信息得不到共享，無法及時生成采購計劃，采購效率偏低，無法適應電子商務高效性、動態性的特點，所以需要對其進行重組。電子化采購有著如下優點：
1、采購形式的轉變。傳統的采購形式是采購商通過投標、談判等活動方式向供應商進行采購，這種采購形式是以供應商為主，采購商之間存在極大的競爭，使得采購商極度缺乏主動性。而且投標、談判等方式過程繁雜，也會消耗過多的時間，影響采購的及時性，容易影響到制造部門生產計劃的執行。而電子化的采購形式，使得采購商可以在網上執行投標、談判等一系列活動，采購商更具備采購的主動權。
2、采購模式的轉變。在電子商務的環境下，供應鏈上的采購商與供應商之間可以充分共享各種產品的信息，及時進行信息交流和反饋，這體現了電子商務環境下供應鏈管理的協調性、同步性、集成性的特點，這使得采購商與供應商之間合作關系更加柔性化、對市場需求的響應能力更加敏捷化。
3、采購的途徑更廣泛。在電子商務的環境下，供應商可選擇的采購途徑更加廣泛，除了通過傳統的采購途徑進行采購外，還可以通過網絡進行采購。網上采購的方式有很多，常用的方式有網上招標、網上競價、網上拍賣等等，通過網絡進行全球性的產品采購，產品的品種相對較多，選擇余地也更大，因此這種電子化的采購模式報價既迅速，成本又低廉，最重要的是這種競價的市場透明度高，采購商可以對不同產品的價格進行比較，這是傳統的采購模式所無法比擬的。
4、供需關系的轉變。在傳統的采購模式中，采購商與供應商之間僅僅只是簡單的買賣關系，而電子商務環境下的采購模式，是建立起兩者間的戰略合作伙伴關系，這一關系的建立解決了許多供應鏈的問題，這些問題包括：風險問題、成本問題、庫存問題等等。
（三）庫存管理
在傳統供應鏈中，供應鏈上各個節點企業的庫存管理模式是相互獨立的，這使得供應鏈上節點企業之間庫存信息不能得到共享，上下游企業間很難對庫存有準確的預測，容易產生庫存信息扭曲，形成需求異常放大的現象。筆者認為，在電子商務的環境下，可以考慮采取集成式的庫存管理方法，通過集成各個供應鏈上企業間的庫存信息，來建立起一個庫存預測的管理系統，這不僅能防止信息在傳遞過程中發生扭曲，大大減少了需求異常放大的現象，同時由于信息的共享，也降低了供應鏈上節點企業的庫存量，使得企業的供貨與生產更加穩定與準時。筆者設計出了一個電子商務環境下基于合作預測的供應鏈庫存控制模型。
四、供應鏈重組的整體方案
（一）觀念重組
觀念重組即意味著對于供應鏈管理的某些觀念進行重新定義，通過電子商務與供應鏈管理觀念的對比分析，改變那些與電子商務不相符的觀念，重新設計新的供應鏈管理方案。同時，還要注重人們對于供應鏈管理觀念的認識，因為供應鏈需要人來進行操作，如果人們對新的供應鏈管理觀念認識不足，或者觀念與之相違背，那么在實際的操作過程中就不能發揮供應鏈的最大效益，嚴重時會導致整個供應鏈無法正常運作，當然重新設計新的供應鏈管理方案也就沒有任何意義了。
要想在電子商務環境下進行供應鏈管理，首先就要對不相符的思想觀念進行改造，讓企業的員工對新的思想觀念有所認識。只有讓員工的思想統一起來，才能保證員工行動的協調一致，使得行動的效率大幅度提高。為此，筆者提出了以下幾種方法來統一員工的思想。
1、對員工進行教育培訓。要統一員工的思想，對員工進行教育培訓是首要的方法。通過教育培訓，員工不僅可以改變原先的思想觀念，對新的觀念有一個足夠的認識，同時也可以讓員工了解電子商務環境下供應鏈管理的要求，使得員工更加容易適應這樣一個新的環境。教育培訓的主要內容有：企業的核心競爭力、企業的戰略目標、供應鏈管理的重要性和方法、電子商務下供應鏈管理的新特點等等。教育培訓的方式可以通過專家授課的形式，目的在于讓員工對于電子商務下供應鏈管理的思想觀念有一個全新認識，突出該種思想觀念的重要性。
2、員工參與供應鏈方案的設計。在設計供應鏈方案的同時，除了要請專業的專家進行供應鏈方案的設計外，還可以讓企業的員工參與供應鏈方案的設計。這樣做有兩個好處，一來可以讓員工對于供應鏈的方案有更深入的了解，以便將來可以更熟練的運作供應鏈，二來員工可以為供應鏈的設計提出自己的想法與創意，而不是照搬過去的供應鏈設計方案，這些都有利于供應鏈方案的設計與運作。
3、員工職務重新分配。電子商務環境下的供應鏈管理更注重網絡技術的運用，所以運作的企業員工在網絡技術方面一定要有相應的能力，要對員工原先的職務進行重新分配。例如，將年輕的有網絡技術知識的員工調配到進行供應鏈運作的崗位，而其他一些相對沒這方面能力的員工可以考慮調離到其他崗位，當然企業員工調離的問題需要與企業的整體發展戰略聯系起來考慮，最終做出合理的職務分配。
（二）組織重構
電子商務的特點是高效、對客戶的需求有快速的響應力，同樣它對供應鏈的組織結構提出了相應的要求，要求供應鏈對客戶的需求具有更快速的反應能力，所以，在重新設計供應鏈組織結構的過程中，要充分考慮這一特點。筆者認為，供應鏈組織重構應從以下三個方面進行：
1、職能機構向橫向化、網絡化發展。傳統的供應鏈組織結構是縱向的結構，從整個結構的分布來看，從上到下依次為企業的決策層、職能層和執行層，這使得信息的傳遞是逐級單向進行的，指令信息從上而下進行傳遞，原始信息從下而上進行傳遞。這種組織結構有兩大弊端，一是信息傳遞緩慢，上層的決策信息傳遞到下層需要很長時間。二是傳遞過程中，信息容易發生扭曲，出現失真現象。這兩大弊端使得供應鏈的反映靈敏度大大降低，無法適應電子商務快速響應的要求，所以要用橫向化、網絡化的組織結構來替代這種縱向的組織結構。
橫向化的組織結構與縱向組織結構最大的不同在于要求結構的精簡，通過減少多余的管理層結構，在各結構之間建立起雙向互動的結構關系，并通過網絡將信息在整個組織結構中進行傳遞，這樣信息就可以同時向各個部門發散，而不易出現信息延遲和失真的現象?，F階段運用最多的橫向化組織結構是矩陣結構，這種結構大大減少了信息的偏差，且具備很大的柔性，提升了供應鏈反映的靈敏度，同時它與電子商務快速響應需求這一特點相吻合。
2、成立學習型組織，不斷創新。電子商務是網絡科技創新的產物，是知識經濟的體現，供應鏈上的企業為了跟上電子商務時代的變化，就需要不斷學習、不斷自我更新，所以必須成立學習型組織，學習型組織有利于企業員工自我創新、發揮自身的潛在能力，使得自身的能力得到很大的提升，它具有以下三種特點：
（1）注重知識的積累。學習型組織通常會建立各種機制來進行知識的累積，常用的方法有開設研討講座、專題討論報告、研究活動等等。
（2）鼓勵不斷創新。成立學習型組織的目的就是在原有的知識理論基礎上有新的突破，不斷創新。創新是學習型組織的靈魂。
（3）思維的突破。學習型組織是一種開放性的組織，通過不斷的接收外界的新鮮事物、新鮮信息，打破思維的局限性，對外界變化形成極高的敏銳度。
3、集權向分權轉化
在傳統的縱向供應鏈管理結構中，企業大多數的決策權主要掌控在高層管理者手中，集權制度使得企業整個供應鏈的決策速度緩慢，供應鏈的反應能力較弱。而分權則意味著將部分決策權力分給低級的管理人員，也可以說讓更多的員工擁有決策權來參與決策，這種方式一來可以獲取更多的決策建議，二來還可以最大限度的發揮員工的積極性和內在潛能，這有助于提高供應鏈的靈敏性和快速響應的能力。尤其在電子商務環境下，顧客的需求以及市場的環境是處于不斷變化的狀態，這種變化更加要求供應鏈有著足夠的靈敏性和快速響應的能力，只有這樣才能保持供應鏈的競爭力。
在分權的過程中，要注重分權的程度，通常分權的程度取決于兩個方面，一是組織分權偏好，二是員工分權的接收程度與能力。通常分權程度的高低都與這兩個方面有關，組織分權偏好越高，分權程度就較高，員工分權的接收程度與能力越高，分權程度也同樣較高，反之也是如此。但是在電子商務環境下，由于環境的因素，組織分權偏好的方法一般不予采用，組織的分權程度的高低往往都是由員工分權的接收程度與能力來決定，所以得采用能力強、愿意承擔責任的員工來進行權力掌控。
（三）流程重組
流程重組即指企業的業務流程重組，該理論最早由美國麻省理工學院著名的管理學教授Micheal Halnlner提出，之所以要進行業務流程重組，是因為傳統的企業業務流程過于繁雜，有很多無效的活動，如果只是直接將以前的業務流程照搬到電子商務的環境下，并不能達到提升企業效益的作用。因此，要想獲得成效，首先必須要分析企業的業務流程，對原有的流程進行整改，剔除無效的業務流程，并進行流程的重新設計。電子商務環境下供應鏈流程重組的方法主要有以下幾種：
1、減少多余的流程環節。在整個供應鏈流程重組的過程中，首先要對各個流程環節進行周密的分析，挑選出合理的流程環節，將多余的流程環節進行剔除。然后通過對各個流程環節進行協調，流程路線進行重新設計，減少流程中的運輸轉移、檢測、庫存等活動。例如，JIT的生產模式，這種生產模式的流程設計就完全遵循這一策略，大幅度減少了不必要的生產活動（魏大鵬&李曉宇，2002）。
2、工作整合。在流程中有些細微的工作沒有辦法進行剔除，但是單獨安排一個人來執行又顯得多余，所以可以考慮將這些細微的工作合二為一，對這些工作進行整合。工作的整合，可以減少交接手續，大幅度提高工作效率。常用的工作整合的方法有兩種：一種是幾項工作歸一人來完成，另一種是將員工分成小組或團隊的方式來完成工作。
3、流程同步化。傳統的供應鏈流程運作形式主要有兩種，一種是連續式的流程，另一種是平行式的流程。連續式流程是指所有的工序都要按照先后順序來進行，這一流程的缺點是流程周期太長，整個流程的運作時間太長，效率偏低（周艷軍，2004）。平行式流程中所有的工序都是獨立完成，最后各個工序的部件進行匯總組裝，它相比連續式流程在一定程度上縮短了流程周期，但是由于各個工序之間都是獨立的，各個環節之間缺乏溝通，導致許多問題只有最終匯總組裝時才能發現，這些問題由于發現的較晚，一來糾正要花費很多時間，二來有些問題由于發現太晚已經無法挽救，這嚴重影響了運作效率，推遲了交貨時間（鄭國華，2009）。所以解決以上兩種流程形式的唯一方法就是進行流程同步化，同步式流程是指各個工序在互動的情況下同時進行，這樣不僅縮短了流程周期，同時各個工序環節也有所交流，互相調整，及早的對問題進行處理，從而提高了整個流程的運作效率，節省了時間。
（四）資源重組
企業的資源分很多類別，例如財產資源、人力資源、技術資源、市場資源等等，但是無論什么資源都是有限的，如何對資源進行合理的搭配或重新組合，使其能發揮最大的優勢就顯得極為重要。尤其在電子商務的環境下，更要注重供應鏈的資源重組問題。
隨著企業的發展，企業的經營模式有著很大的變化，從原先的“以產品為中心”的經營模式向“以滿足客戶需求為中心”的經營模式而轉變。這種轉變使得企業的資源也發生了變化，除了傳統的人力、資金、技術、信息等資源外，企業的供應商和客戶也成為了企業非常重要的兩種資源（王慶喜，2005）。所以，為了使企業資源利用最優化，必須對企業的資源進行重組，且重組時必須充分考慮供應商和客戶這兩種新的資源。
資源重組的第一步首先就是要對客戶和供應商這兩種新資源的重組，通過網絡，對供應商的人力、資本、技術等方面進行全面分析，對供應商的綜合能力進行評估，從而挑選出優秀的供應商來形成供應鏈的上游部分。除了對供應商的嚴格分析外，我們還需對客戶的需求進行分析，確定企業的目標客戶群，選擇合適的客戶群來形成供應鏈的下游部分。由于電子商務動態性的特點使得資源也處于動態的變化中，所以資源的重組需要不斷的進行整改。
接著要做的就是對資源的整合，將這兩種新資源與傳統的人力、資本、技術、信息等資源進行整合（魏文川，2008）。通過資源的整合，充分發揮資源的優勢，形成優勢互補、取長補短的資源效應。同時要針對項目進行資源投入，把資源從那些弱勢的項目中退出，將資源投入到其他優良的項目中，形成核心競爭力。
另外，高效率作為電子商務的特點與競爭基礎之一，對于電子商務的影響也越來越大，所以，在電子商務環境下的供應鏈重組也必須將高效率這一特點融入其中，資源的重組也得遵循這一特點，資源的集成都要提高供應鏈的反應速度和柔性。
五、研究結論
筆者在掌握對電子商務、供應鏈管理系統知識的基礎上，通過對供應鏈運作狀況、特點進行深入分析，并針對電子商務環境下傳統供應鏈管理存在的缺陷，提出了基于電子商務的供應鏈重組策略。主要從以下方面提出了一些見解：從重組的內容來講，主要是針對計劃與控制、采購、庫存管理，這三個方面來探討供應鏈重組的問題；從具體的供應鏈重組方案來講，主要提出了組織重構、流程重組、資源重組以及觀念重組這四個方面來闡述供應鏈重組的問題。
電子商務的出現改變了傳統的供應鏈模式，從形式上講，電子商務環境下的供應鏈管理從原先的“推式”運作方式逐漸向“拉式”運作方式轉變；從業務流程的角度講，電子商務環境下的供應鏈正在逐漸從“縱向一體化”向“橫向一體化、網絡化”的形式轉變；從信息傳遞的角度講，電子商務使得供應鏈間信息的傳遞基本達到了同步化，大大減少了信息傳遞過程中失真的現象；從生產計劃與控制方面講，電子商務環境下的供應鏈更具柔性化與敏捷性的特點，對于多變的市場環境能夠更迅速的做出反應；總的來說，在電子商務環境下對供應鏈進行重組確實為整個供應鏈帶來極大的變化，使得整個供應鏈的效率提升了不少，但是，供應鏈的實施還得依靠人來完成，所以重視人員的培訓與觀念的轉變是必不可少的，只有注重人才、觀念的培養，才能提出創新性的理論進行實踐研究。
隨著網絡科技的迅速發展，未來的電子商務將變得更加成熟。筆者對此深有感受，近幾年來電子商務的發展確實極大的改變了人們的生活、工作等方式，越來越多的活動也趨向于電商化，我相信在電子商務的影響下，未來的供應鏈也將變得更加復雜與廣泛，形成供應鏈網絡，到時供應鏈上企業的競爭會變得更加激烈，所以如何對供應鏈進行設計、重組是我們一直要研究的問題。我堅信無論企業規模的大小，只要有合理的供應鏈戰略做指導，必然能在市場競爭中獲得一定的優勢。發展供應鏈已經成為未來的一個趨勢，反之，無論企業實力的強弱，必然會被這一趨勢所淘汰。
企業如何實現供應鏈管理范文6
【關鍵詞】產業集群；集群式供應鏈；第四方物流
一、基于集群供應鏈的產業集群第四方物流模式的提出
1第四方物流帶來供應鏈績效優化
第四方物流供應商對公司內部和具有互補性的服務商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合管理，提供一整套供應鏈解決方案來滿足當前的公司所面臨的廣泛而復雜的需求。第四方物流將帶來供應鏈整體績效的優化，目前已有大量的研究成果論證了這個道理。如：冉凈斐(2oo4)認為：第四方物流對于優化提高供應鏈的效率、解決物流瓶頸、重新整合供應鏈具有重要的意義；李成娟(2oo4)認為第四方物流的發展能夠帶來供應鏈服務的創新；宋子芳、劉燁(2005)從優化供應鏈管理的角度，通過論述第四方物流對供應鏈解決方案的4個層次，提出基于優化供應鏈的第四方物流的實施策略；楊竹青，楊路明(2005)明確提出第四方物流是供應鏈物流的有效管理者等。
2供應鏈管理思想整合產業集群的理論基礎
由于異乎尋常的競爭力，產業集群這種區域經濟現象受到人們越來越多的關注。邁克爾·波特認為產業集群是指在某一特定領域中大量相互關聯的企業以及支撐機構在空間上的集聚，并形成強勁、持續的競爭力的現象(通常以一個主導產業為核心)。其機理在于通過地域的鄰近性來促進專業化分工和技術創新，同時降低因頻繁交易而產生過高的交易費用。
供應鏈管理的思想源于邁克爾．波特的另一經典理論一價值鏈理論。供應鏈管理通過調控產品生產和流通各環節，使其發揮最大效率，以最小的成本、最快的速度為客戶提供最大的價值。
供應鏈和產業集群之間有著諸多深遠的相關性，用供應鏈管理的思想管理產業集群已經形成為廣大研究者的共識。如：乇會、張光明等(2006)分析了產業集群和供應鏈的異同，并提出了以供應鏈思想構建產業集群的策略；李君華、彭玉蘭(2006)從治理結構角度對產業集群和供應鏈進行了比較，指出產業集群和供應鏈管理具有相當大的兼容度和互補性，兩者結合可以最大化地獲得分工經濟和規模經濟的效果；楊瑾、尤建新等(2006)以快速響應為基礎，分析了產業集群與供應鏈系統的集成在戰略目標、組織運作、市場整合、知識集成與擴散等方面所產生的效應，得出了兩者的互動過程可以有效克眼傳統企業運營和區域經濟發展過程中面臨的資源匱乏、分散與市場需求多樣化之間矛盾的結論。大家普遍認為：產業集群和供應鏈在產生的背景、協同管理的模式、構成實體、組織形式、柔性集聚等方面存在相似性；而在形式、內容、信息傳遞途徑、競爭范圍等方面存在著不同。其他學者進一步廣泛論證了如何實現供應鏈和產業集群的整合。如：張悟移、張環(20O4)將供應鏈管理定位為鉆石模型的操作方法體系，并將該方法體系在集群運作中的應用進行了闡述；曾娟、馬千軍等(2006)對供應鏈管理與產業集群耦合問題進行了探討。
3基于集群供應鏈的產業集群第四方物流模式
產業集群供應鏈概念是隨著廣大學者對供應鏈和產業集群內在聯系的多方探索而逐漸浮出水面的。李杰義(2006)認為產業集群的內在本質是供應鏈集聚，并對產業集群類型的供應鏈進行了分析。黎繼子、劉春玲(2006)基于產業集群和供應鏈的耦合，正式提出了集群式供應鏈的概念。他們認為傳統的供應鏈是只有一家核心企業的單鏈式供應鏈，而耦合產業集群式供應鏈是一種包含多家核心企業的復雜的新型網絡供應鏈。產業集群為這種供應鏈的形成提供了天然平臺。在產業集群中，不僅有著同一產業中位于同一環節的多個核心企業，也存在著與產業相關的下游企業，并聚集于同一地域。于是，在集群中形成了多條平行的、單鏈式的供應鏈由于集群地域臨近和產業關聯性以及集群企業的彈性專精和信任合作的特點，集群中的企業在單鏈式供應鏈內部合作的同時也存在著跨鏈間的競爭和協調。同時，產業集群區域還存在大量游離于單鏈式供應鏈之外的專業配套企業。這樣的一個包含多家核心企業和配套企業，包含多條平行的單鏈式供應鏈，企業間既在單鏈式供應鏈內部合作，又進行著跨鏈間的競爭和協調的敏捷的網絡系統就是“集群式供應鏈”。集群式供應鏈是一種“源于企業，但不限于企業；依于集群，但不囿于集群”的組織。
用供應鏈的思想整合產業集群能夠帶來意想不到的收益已經成為共識，與供應鏈密切聯系的第四方物流在產業集群中一定也有發揮作用的土壤。但是，脫離供應鏈概念，牽強地將第四方流和產業集群連接起來，是不科學的。集群式供應鏈概念為第四方物流在產業集群中的應用提供了自然的過渡和堅實的理論基礎，基于產業集群供應鏈的第四方物流模式，歸根到底還是服務于供應鏈，即集群供應鏈，兼具了理論的可行性和現實意義。
二、第四方物流對產業集群物流的優化和改進
1第四方物流整合產業集群物流之前的狀態
把供應鏈和產業集群結合起來考慮，產業集群內部和外部的相關企業之間存在多重關系。集群內的供應商既是群內某制造企業的供應商，也可能是群外制造企業的供應商；產業集群內部企業的供應商可能來自群內，也可能來自群外。同樣的道理也發生在群內外企業與其分銷商及客戶的關系上。
(1)企業之間是多對多的關系，任何一家企業既是多條供應鏈的節點，又是產業集群的一組分，需要跟多家企業進行流、物流和信息的溝通，關系錯綜復雜。
(2)物流活動雜亂無章。各企業的物流組織模式各不相同，可能自營物流，也可能借助多家不同的第三方物流，無論哪種都無法實現規模經濟，甚至會帶來集群內部物流競爭的無序性。
(3)各項資源不能有效整合，各企業疲于應付各種關系，無法集中于主業的發展和核心競爭力的提升，效率低下。
(4)不能有效利用產業集群的地理優勢、良好的政策優勢與政府公共服務平臺、企業之間的歷史聯系的優勢，集群效應僅限于地理上的集中效應，內在協同效應不能充分發揮。
(5)企業之間關系松散，不利于誠信、戰略合作、多次博弈等行為的產生。
2第四方物流對單鏈式供應鏈的管理協同
3第四方物流模式對產業集群物流的優化和改進
剔除了集群外部的企業，著眼于集群內部，基于集群式供應鏈角度，考慮第四方物流的應用對產業集群各企業關系的影響。集群內的各供應商、企業、客戶共同使用第四方物流的戰略合作伙伴一第三方物流(3PL)提供的專業化、社會化的物流服務，同時用第四方物流的全程整協同控制企業之間的物流、資金流、信息流和商流等。4PL服務于產業集群鏈，管理多條平行的單鏈式供應鏈，既實現單鏈供應鏈的整體效益最大化，又整合多鏈條之間的資源和關系，實現集群供應鏈的綜合績效最大化。
應用第四方物流之后的產業集群物流體現出如下優勢和特征：
(1)企業之間的關系簡明化：各企業只需與第四方物流保持聯系，就可以全面協調溝通商流、物流和信息流上的多項問題，有助于企業簡化內部組織。
(2)借助第四方物流超強的整合能力給企業帶來的競爭優勢：物流的專業化和規模化可以在有效降低成本的同時享受高質量的物流服務和信息服務；有助于各企業提供物流和信息流的整合、協調，減少外部網絡磨擦，企業可以集中優勢資源發展自己最擅長的業務，增強核心競爭力；超強的物流專業化服務能夠實現多頻次、小批量補貨、零庫存，推動柔性生產的實現，增強未來的競爭力。
(3)第四方物流幫助實現信息資源、物流資源和管理資源在產業集群內部的再整合，促進集群資源在更高層次的均衡，積蓄更大的發展潛能。
(4)新的組織的介入帶來新的分工和勞動力的需求，增加就業機會，創造增值。第四方物流在產業集群中的應用績效要高于其在單鏈式供應鏈上應用的績效。因為它既具有第四方物流整合供應鏈的所有特征，又深度利用了產業集群的地理集中優勢，如配送路徑短，集群內物流需求相似并且需求量有規模保證和柔性生產、即時供應和配送的實現。而且，由于在產業集群內部，業之間有著較好的聯系基礎，地域上相對集中，良好的政策臺，合作也更容易實現，因此產業集群對第四方物流的能力要求有所下降，這更符合我國第四方物流的發展現狀。
三、第四方物流在產業集群中應用的實踐難題及其相應的策略
1第四方物流本身的發展問題
由于對技術、人才、管理等方面全面先進的要求，目前真正意義上的第四方物流并不多。這是第四方物流先天的缺陷。筆者認為，要解決這個問題，首先有意涉足第四方物流的服務商要正確認識自己及其在供應鏈中發揮的作用，不要盲目跟風或拔高進入第四方物流領域，這樣不僅給客戶企業帶來麻煩，也會影響自身的戰略定位和未來發展；其次，要進行組織方式的創新，一般來說，要加強第三方物流、供應鏈管理咨詢公司、供應鏈信息技術公司、大型商貿流通公司等有可能成為第四方物流的企業之間的戰略合作，揚長補短。具體的組織方式可以非常靈活。如埃哲咨詢公司就是通過不同的戰略合作來實現第四方物流的職能。在美國RyderIntegrateLogistics和信息技術巨頭IBM結為戰略聯盟，充分利用RyderLogistics的物流執行能力以及IBM的信息處理能力；在歐洲和NewHolland成立合資企業NewHollandLogisticsS．P．A．，專營服務零配件供應鏈物流；在英國和泰晤士水利公司的Connect2020進行了合作。
2產業集群內各企業對第四方物流的選擇問題
產業集群更強調地理區域的集中，部分企業之間是競爭對手的關系，因此，如何貫徹競合思想，促使集群中的所有企業共同信任和選擇某一家第四方物流，將會是實踐中的一個難題。這要求在產業集群中統一思想，用供應鏈管理的協同、集成思想指導，形成共同遠景。并以單鏈式供應鏈管理為基礎，將供應鏈管理中相對成熟的合作框架等經驗在產業集群中擴散，讓所有企業能明確義務，保障權益，真實感受到第四方物流的好處。另外，一定程度上可以利用政策導向和輿論作用，強化統一認識。強有力的第四方物流能力在這個過程中也會發揮吸引作用。
3第四方物流在產業集群中的組織創新和實現問題
一方面，第四方物流需要不斷加強自身的能力，另一方面，要根據產業集群的特點進行組織創新。首先，可以在供應鏈的基礎上，設立不同的基于產業集群的分組織，每個分組織負責一個產業集群內部的協同管理。其次，要整合產業集群內的物流系統和其他資源，縮小戰略合作伙伴的挑選范圍，盡量利用集群內部資源，如集群內的第三方物流和信息服務商等。如果第四方物流的實力很強，也不必拘泥于集群內部，因為第四方物流超強的整合和創新能力，完全可以通過組織創新、完善的信息系統等整合一切可以利用的資源。
4產業集群物流設施和基礎平臺的建設問題
第四方物流通常更強調綜合的變革、創新和信息服務能力等軟資產，一般不鼓勵物流硬件設施的建設。而且，物流設施和基礎平臺的建設也不是一蹴而就的。產業集群中物流系統的基礎對于集群內流暢有序的物流活動意義重大。如果物流基礎設施變成集群發展瓶頸，則第四方物流不能發揮應有的價值。關于物流基礎設施和平臺的建設問題，筆者認為要基于系統的眼光考慮，遵循幾條基本的原則：科學規劃、突出重點的原則，避免重復建設和盲目建設；資源整合和統籌協調原則，強調對原有設施建設進行改造，先改造，后重建，先整合，后規范，長期規劃、分步實施；在建設上遵循循序漸進，適度超前的原則；在運作體制上，堅持市場運作，政府推動的原則。吸引民問資金投資物流業，政府則發揮鼓勵、引導和支持作用。
此外，實際操作中還會存在其他的問題，像多方合作協議的確立，風險監控，第四方物流的組織者模糊等，這些問題都需要進一步思考。
