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世界文化起源范文1
關鍵詞：高職校園文化；制造企業文化；人本對接；實踐策略
校園文化是社會文化的重要組成部分，但與主流的社會文化還存在些許差異。校園文化是學生為主創造的文化類型，在學生、老師的思想觀念以及精神面貌中有所體現。高職校園文化提倡的是一種實踐性、專業性的校園文化，對學生動手能力以及專業技能進行培養，其與企業文化具有緊密聯系。
一、高職校園文化與制造企業文化對接現狀
1.強調物質文化的對接。對企業來說，其經濟效益的獲取是企業的主要目標。需要注意的是，即使在這種目標的指引下，物質文化也不能成為企業的標志。制造企業是開展工業生產或提供工業勞務等活動的經濟組織。在現今的市場條件下，制造企業要想取得可持續發展，必須要重視自身的精神文化建設。近年來，國內就業形勢日趨嚴峻，很多高職院校為了保證就業率，加強了與企業的對接。制造企業作為緩解就業緊張形勢的主要行業，與高職院校開展的對接工作更加明顯。在這種情況下開展的對接工作大多受到就業壓力的影響，導致對接工作表現出明顯的單一性。也就是說，對接工作的開展強調物質利益，校園文化與企業文化的對接也是以物質文化為主要基礎。這種對接工作未對人的精神屬性進行關注，因而對接效果很難保證。2.對接趨向趨同性。我國高職院校的資金設備、師資力量以及文化積淀與普通高校相比具有顯著的不足。一些高職院校自身定位不夠明確，管理工作因循守舊，導致高職院校的文化建設趨向一致。在校企開展對接工作時，學生是對接的橋梁，也是對接工作開展的核心環節。每個學生有不同的個性特點，其在人生觀、世界觀上表現的差異性十分明顯，要想按照高職院校的人才培養目標將其培養成特有的專業人才，就需要關注到學生之間的差異，尊重這種差異，真正做到以人為本。
二、高職校園文化與制造企業文化對接的意義
長期以來，職業教育沒有引起重視，且我國的職業教育起步較晚，導致我國高職院校在開展校企文化對接時缺乏相關經驗，缺乏系統以及科學的理論對其進行支撐。一些高職院校為了尋找到與企業文化對接的點，一味追求表面的融合，忽視了校園文化在對接工作中的主體地位，盲目開展硬性對接工作，使校園文化的自身發展軌跡被改變，造成對接中的趨同化以及異化。校園文化在對接工作中起著重要的主體作用，兩者之間開展的對接工作不是兩種文化的簡單相加，在開展對接時需要以學生為主體，以行業發展規律為導向，以學校的辦學理念為標準，對制造企業中的文化優勢進行吸收，培養出與學校培養目標一致的專業型、素質型人才。
三、高職院校校園文化與制造企業文化對接的策略
物質文化與精神文化都是文化的類型，其中高職校園文化以及制造企業文化就是這兩種文化的兩個代表。校企文化要想更好地實現對接，需要從以下幾個方面開展工作：1.構建以人為本的校園文化。文化內涵是高職院校與制造企業文化對接的重點內容，現今的問題在于高職教育起步較晚，校園文化內涵不夠豐富。因此，高職院校需要利用一切資源對校園文化進行豐富，結合現代辦學的相關方法，形成獨特的豐富的校園文化，進而實現與制造企業文化的有效對接。具體來說，首先需要在以人為本的基礎上構建獨立的學生文化。其次，需要在以人為本基礎上構建獨立的教師文化。另外，應該注重學生與教師的身心健康建設，促進學生與教師之間的平等交流。2.夯實以人為本的校園文化。保證校園與制造企業的物質文化對接是保證校企文化正常對接的關鍵。校企物質文化要想展開有效對接，關鍵在于做到“仿真”，也就是說高職院校在教學設備、教學場地等設施上需要做到仿真，本質上以學校和老師為主，貫徹以人為本。需要對校園的基礎設施建設進行加強，如生活設施、教學設施等。另外，需要在校園中構建具有企業特色的道路、建筑以及廣場文化，實現校企在教學環境、職業環境以及生活環境中的有效對接，保證校企文化對接的效果。在現今的教育環境下，高職院校要想開展效果更好的校企合作，需要實現校企文化的有效對接。高職院校校園文化與企業文化有效對接十分必要，這種趨勢在制造企業中體現得更明顯。
參考文獻：
[1]黃瑞苑，楊楠，鄭雄.校企合作背景下高職校園體育文化與企業文化對接研究[J].運動，2013.10
[2]王峰.談學生活動和團學組織促進企業文化與高職校園文化的融合[J].中國成人教育，2013.12
[3]潘秀秀.對接專業技能培養的高職校園文化活動實踐探索[J].太原城市職業技術學院學報，2015.04
世界文化起源范文2
此次文化節由中國收藏家協會賞石收藏委員會、深圳市龍崗區龍崗街道辦事處主辦，龍園公園管理處承辦，旨在營造濃郁、喜慶的新春佳節氛圍，進一步夯實龍園的奇石市場基礎，促進龍園賞石文化產業發展。從2011年12月27日拉開帷幕至2012年1月5日結束，來自全國各地的石商，在龍園東區展館、土龍展館和玻璃館等設置的400個展位上，展出了數萬件觀賞石、珠寶玉石、礦物晶體、古玩等?；顒悠陂g，龍園還舉行了諸多配套活動，如全國奇石精品展、奇石收藏知識講座、賞石文化鑒賞等活動，既提高了奇石愛好者的鑒賞水平，也為廣大市民增添了節日氣氛。
龍園奇石文化是龍崗街道新興文化產業發展的龍頭，從2008年舉辦首屆國際奇石博覽會至今，龍園共舉辦了六次大型石展，其中包括三次成功舉辦文博會分會場活動，擴大了龍崗賞石文化品牌的影響力。特別是去年5月，借助深圳大運會之機，龍園成功地將奇石文化推向國內外，被國際盆栽賞石協會授予“國際盆栽賞石交易基地”，在國際賞石界和文化產業市場贏得了廣泛的認可。目前，龍園奇石市場的影響力正不斷擴大，參與展銷會的商家不斷增加，賞石、鑒石、藏石人數不斷擴大，交易成交額節節攀升，賞石文化氛圍漸漸濃厚，一個集展覽、銷售、培訓、科普、旅游為一體的華南地區最大賞石基地已漸漸成型。
龍崗街道把發展龍園奇石文化作為新型文化產業發展的突破口，深化園區的文化內涵，探索新型發展模式，在場館建設、市場培育、社會效益、經濟效益等方面取得了可喜的成績。龍園觀賞石交易基地作為帶動龍崗文化產業發展的龍頭，打造了以龍園觀賞石交易基地為主的“三點兩線”文化產業帶，社會效益和經濟效益不斷增強，成為街道轉型發展的一張新名片，是“以文化促進城市面貌和品格蛻變”的生動樣本，演繹了老城區轉型發展的精彩典范，可喜可賀。
世界文化起源范文3
是華為被“妖魔化”了，還是華為的用工制度和企業文化真的存在問題？不少人對此爭論不休。
復旦大學教授顧曉鳴認為，爭論之外，華為事件應該引發整個行業內企業文化發展路在何方的集體反思。
華為企業文化引熱議
盡管華為在事件的善后處理上尤為低調，但隨后在各知名論壇以及諸多IT行業相關論壇上都出現了關于華為又有員工跳樓的討論帖。
在眾多跟帖網友中，從事IT行業的人占絕大多數，其中還有一部分是華為的在職或離職員工。網友們除了表達對死者的哀思外，也紛紛就華為的用工制度及企業文化提出了自己的看法。
一位自稱華為離職員工的網友說：“回憶起在華為的日子，那的確不是什么快樂的記憶……因為我在華為的感覺就是窒息，就是感覺自己快活不下去了。這不是說工作量呀、加班呀這樣的問題，而是整個工作氛圍營造的。”
在眾多討論中，質疑華為企業文化的聲音最為“響亮”。不少網友都說，華為員工的辦公桌下大多放著床墊被褥，因為加班太晚的話大多數人都選擇在辦公室過夜，這就是華為著名的“床墊文化”、“加班文化”。除此之外，華為還奉行“狼性文化”，嚴厲的績效考核制度讓不少華為員工時刻都感覺到自己有被淘汰出局的可能。
曾放棄了華為工作機會的樊楓（化名）說，他拿到華為錄用通知后看了一半就決定放棄了。“我覺得我肯定受不了。上班時間外出，哪怕1分鐘都要打報告，通過內部網絡申請，要部門總監批準；電腦與外網是隔絕的，沒有光驅、沒有USB口；完成不了任務就會猛扣錢?！?/p>
面對外界關于企業文化的質疑，華為方面的回應顯得非常謹慎。一位行政總裁助理表示，類似事件純屬偶然，與工作壓力并無直接聯系，除此之外他不便發表任何意見。
專家：華為企業文化存在缺陷
復旦大學教授顧曉鳴一直都在關注華為員工的非正常死亡事件。“自殺和所受的苦難并不成正比，不能說華為員工承受了比別人多的苦難才選擇自殺?！鳖檿曾Q說，無論自殺者為什么自殺，有一個共同原因是企業沒有給他們提供一個能夠直抒己見，透明、友好的溝通氛圍，這跟員工自殺是脫不了干系的。
談及華為的企業文化，顧曉鳴說，華為推崇“床墊文化”、“狼性文化”在IT業競爭慘烈的背景下是可以理解的?！叭A為也面臨著叢林法則，但他們選擇的企業文化并不是最好的?！?/p>
顧曉鳴說，IT企業都希望最大限度地利用員工腦力資源去激發生產力，但華為采用的模式還是計劃經濟、小農經濟、工業生產的舊模式，在這樣的模式下員工缺乏抒發渠道是必然的?！皣H上一些走在前列的公司，從開始穿便裝上班，到允許員工帶寵物上班，以及替員工的水電煤、健身以及孩子上學買單，這也能極大地激發員工的創造力?！?/p>
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關鍵詞 電視娛樂節目；娛樂元素；文化價值
中圖分類號G21 文獻標識碼A 文章編號 1674—6708（2012）76—0005—02
隨著全球娛樂化浪潮的席卷，“娛樂至上”已然成為一股世界性的風潮，電視的娛樂功能日益突顯，電視娛樂節目步入發展的關鍵時期。電視娛樂節目具有文化性和娛樂性雙重屬性，如何提高電視娛樂節目的娛樂性，提升電視娛樂節目的文化品質，使之在更富趣味性、娛樂性的基礎上，傳播并引導積極、健康、向上文化，是當前我國電視媒體工作者所應思考的重大問題。
1 電視娛樂節目的文化性和娛樂性
電視娛樂節目具有文化性和娛樂性的雙重屬性。其中，文化屬性是電視娛樂節目的根本屬性。電視娛樂節目作為一種文化媒介和文化載體，是文化產業的重要組成部分，本身就承擔著承載和傳播文化的重要使命，自然具有一定的文化屬性。當前，我國電視娛樂節目所宣揚的樂感文化、人文關懷、“審丑”文化都是這一屬性的重要表現。娛樂性是電視娛樂節目的重要特征。娛樂，即歡娛快樂，是一種通過某種手段抒發人的內在情感，并使之受到一定啟發性的活動。從廣義的角度來說，娛樂是各類電視節目都具有的基本功能，但從狹義的角度而言，娛樂性則是電視娛樂節目存在的根本前提和最終指向。電視娛樂節目的文化性和娛樂性二者之間密切相關并相互影響：電視娛樂節目的娛樂性使其更容易為受眾所接受，其文化傳播功能愈強，文化屬性則更為突出；而電視娛樂節目為了更好地為受眾所接受，擴大文化傳播范圍，又應增強節目的趣味性和感染力。電視娛樂節目應當明確自身娛樂屬性的前提下，提升節目文化品質和文化內涵，發揮電視娛樂節目在文化引導中的積極作用，促進電視娛樂節目的健康發展。
2 電視娛樂節目的娛樂元素
娛樂元素是構成電視娛樂節目并能給人帶來歡樂的重要因子，本文嘗試從電視娛樂節目的構成角度對娛樂元素進行簡單的分類：
1）節目包裝和設計
娛樂節目的包裝設計具體包括節目的名稱、片頭、口號和現場環境等等，要充分考慮到在其中加入娛樂因素，節目名稱的新奇有趣、片頭巧妙新穎、現場布置瑰麗絢奇，都能夠使娛樂節目吸引更多的“眼球”。目前，表現的較為突出的有央視一臺的“我們有一套”，湖南衛視的“快樂大本營”、“百變大咖秀”，江蘇衛視的“非誠勿擾”、“江湖兒女”，黑龍江衛視的“愛笑會議室”、“本山快樂營”等等。其中，“我們有一套”的舞臺背景、現場燈光都很富有感染力；“快樂大本營”以一首通俗易懂的“啦啦歌”拉近了同觀眾之間的距離；“愛笑會議室”主持人和嘉賓的位置靠近表演舞臺，與演員之間的互動性更強……這些都使得此類節目鮮明地貼上了“娛樂”的標簽。
2）主持人、嘉賓和演員
主持人、嘉賓和演員是娛樂節目中人的因素。其中，娛樂節目主持人更是整個節目的主要“靈魂”和標識。例如，提及“快樂大本營”、“百變大咖秀”，就會想起何炅、謝娜，而“非誠勿擾”則是孟非和樂嘉彰顯個性的舞臺。電視娛樂節目的嘉賓，更多地為娛樂明星，雖然有時也會邀請一些體育明星、政治人物，但與其交談的內容也很少涉及到嚴肅的話題，例如“康熙來了”曾邀請、連戰等政治要員，但談及的多是和連戰的成長經歷、家庭生活，表現了娛樂節目一貫的輕松娛樂風格。表演是電視娛樂節目增加娛樂氛圍的重要手段，因此很多電視娛樂節目都增加了表演環節，例如，“快樂大本營”的“開場舞”的環節，邀請了“齊舞空間”舞蹈團伴舞，等等。
3）時尚元素
娛樂節目以新、奇、趣為主要特征，始終走在時尚的前沿，時尚也成為不可或缺的娛樂元素。例如，主持人們口中新鮮的網絡用語，背景字幕中搞笑的“烏鴉飛過”和表示無語的“……”，節目內容始終關注的是新鮮熱辣的時尚大餐，這些都賦予娛樂節目以“娛樂”的“麻滋辣味”，使受眾于輕松愉悅、新鮮感受中放松身心。
3 娛樂節目的文化價值及發展
文化是一個非常廣泛的概念，是一個國家或民族的傳統習俗、生活方式、文學藝術、思維方式、價值觀念等的沉淀物和集合體。隨著電視媒體的發展，電視娛樂節目成為一種新的文化載體，承擔了傳播先進文化的重要社會責任。這就要求電視娛樂節目不只要成為一個迎合受眾的娛樂工具，更應該做一個先進文化的傳承者和引導者。當前，我國電視娛樂節目雖然不乏一些雅俗共賞、寓教于樂、健康向上的內容，但是真正給觀眾留下深刻印象仍只是少數。電視娛樂節目工作者要促進電視娛樂節目的健康發展：
1）倡導健康的娛樂方式
電視娛樂節目應倡導一種健康的娛樂方式，要摒棄那種通過“惡搞”而獲取“樂趣”的庸俗伎倆，避免節目步入為了“娛樂”而“愚樂”，想要“益智”卻“抑智”的歧途。要積極倡導一種健康向上的生活理念和生活方式，發揮電視娛樂節目的正能量，使其成為廣大受眾的“精神營養品”和“保健品”，切實提高他們的審美情趣和審美品質。
2）傳播積極向上的文化
電視娛樂節目作為一種文化載體，必須要承擔起傳播積極向上的文化的重任；同時，這也是增加電視娛樂節目文化價值，增強電視娛樂節目核心競爭力的有效途徑。例如，“我們有一套”以宣揚“展示全球達人的才藝，分享普通百姓的智慧與歡樂，引領全國綜藝節目的風潮，彰顯最樸素的情”為創作宗旨，將“勵志、拼搏和奮斗”作為節目創作的關鍵詞，使節目在很短時間內就有了較高的收視率，成為我國電視娛樂節目的品牌之一。
隨著我國電視媒體的發展，電視娛樂節目也不斷創新和進步。電視娛樂節目工作者要充分把握電視娛樂節目的文化和娛樂雙重屬性，采取有效手段，通過“凈化”節目，增強“娛樂”特質，來提升電視娛樂節目的文化內涵和文化品位，為廣大受眾帶來更加美好、積極、向上的審美體驗。
參考文獻
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[關鍵詞]員工流失 人力資源管理 企業文化
一、企業員工流失的現狀
1. 企業面臨員工高流失率的挑戰
全球管理咨詢企業Hay(合益)集團在2011年在上海的一份報告顯示，2010年中國雇員的平均離職率為19%，其中自愿離職率為15%；而2009年，該組數據分別為14.5%和11%。據國內最大的人力資源服務商前程無憂的《2012離職與調薪調研報告》顯示，2011年各行業企業的員工平均離職率達到18.9%，為2008年金融危機以來的最高。求職者的跳槽意愿度仍保持在一個高點，有近8成職場人都表示如有機會，就會“思動”。
圖1 我國2007-2011年企業員工年平均離職率
數據來源：前程無憂的《2012離職與調薪調研報告》
隨著經濟社會的發展，員工的合理流動能夠給社會帶來活力，但是，兩位數的離職率對企業的發展是相當不利的。目前，很多企業正面臨著越來越嚴峻的人才流失問題。這些人才的流失對于企業來說可謂是切膚之痛，給企業的戰略實施和正常運營帶來巨大的挑戰。
2.企業員工流失的不利影響
企業員工流失直接造成企業顯性成本的損失。著名的人力資源會計研究學者弗萊姆霍爾茨（Flalnholtz）推出了一個測算人才更替成本的模型：員工流失給企業所帶來的顯性成本包括在員工招聘、篩選、錄用和培訓中而產生的“初始成本”以及企業由于人才流失需要新員工來替補而產生的“更替成本”，如支付給員工的離職成本和因員工離職帶來的損失。美國《財富》雜志的一項研究表明：一個員工離職后，從找到新員工到順利入職，僅是替換成本就高達離職員工年薪的1.5倍。進一步，離職的如果是企業的核心員工，這一損失就會更大。
員工流失另一方面也會給企業帶來難以量化的隱性損失。這些隱性損失有：①打擊企業人力資源對人力資源投資的積極性；②削弱企業競爭優勢，影響企業發展戰略；③破壞企業凝聚力和向心力；④損害企業形象。員工流失給企業所帶來的隱性損失將嚴重影響到企業的核心競爭力和持續發展。
二、企業員工流失的原因分析
本文結合企業經營的實踐情況、社會權威機構的數據情況，從物質層面、制度層面和精神層面對企業員工流失的原因進行分析。
1. 物質層面原因
（1）企業薪酬福利不能滿足員工需要。美國心理學家馬斯洛認為，人類的需求包括五個層次，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現的需求。根據馬斯洛的需求層次論，任何人工作首先是為了生存，為了滿足最基本的需要生理需求和安全需求。2011年，FESCO針對企業員工離職狀況開展調研，調研報告顯示，由于薪酬水平問題離職的占到54%。員工的薪酬實際上是企業對員工市場價值的評估，反映企業對員工的重視程度，如果這種評估與員工的實際價值不符，將影響著員工對企業的忠誠度和認可度。
（2）企業對人力資源培訓投入不足。面對越來越激烈的人才競爭，員工更加關注職業生涯規劃，從而自發的產生了對培訓的需求，期望不斷提高自己的競爭力。我國企業，尤其是一些民營企業，在人資源方面的投資明顯不足。如果員工發現在企業不能滿足員工對培訓的需求，無法實現個人的職業發展計劃，員工就可能跳槽到更適合自己發展的其他企業去。
2.制度層面原因
（1）人力資源管理制度不完善。人力資源管理制度內容包括人力資源戰略與規劃、工作分析與崗位設計、員工招聘與甄選、績效管理、培訓與開發、薪酬管理、職業管理等。這些制度的不完善會導致員工權責不清，一方面加大了員工的工作強度，同時也會使企業內部管理變得混亂。從而導致工作邊界不清晰，致使員工因工作分配不合理而產生不滿，增加離職傾向。
（2）內部溝通機制不健全。根據馬斯諾需求層次理論，員工都希望自己的意見得到回應和尊重。員工的真實想法如果因為企業內部溝通機制不健全而不能及時地反映到管理者那里，可能就會造成員工與管理者之間矛盾層出不窮。員工的訴求長期不能得到重視，會產生普遍的過渡心態和短期打工的想法，高流動現象也就不足為奇了。
3.精神層次原因
（1）企業價值觀缺失。企業價值觀是以企業為主體的價值觀念，用于指導企業的運行，規范企業的行為，是企業文化的核心，它從不同的角度對員工產生影響。企業價值觀的缺失或者不能一以貫之的去堅持企業價值觀，企業雖倡導企業文化建設，但卻僅僅流于形式，不能對員工形成強有力的吸引力。員工對企業的認同感不強，往往造成企業內人際關系冷漠、緊張，成為員工流失的誘因。
（2）企業缺乏愿景。企業愿景為員工描繪了企業未來的藍圖，它張揚的是一種精神。當這種共同愿景成為企業全體成員一種執著的追求和內心強烈的信念時，它就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。企業如果缺乏愿景，沒有長遠的戰略目標，企業經營目標的短期化傾向就會很明顯。企業經營的短期性使企業員工看不到企業的未來，對企業未來的缺乏信心，從而產生不安全感，最終導致企業人才流向其它企業。
三、企業員工流失問題管理對策
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【關鍵詞】多元化經營；組織結構設計；事業部制；控股公司制
1.引言
經營戰略方向因其對企業的持續穩定發展的長遠意義而受到眾多學者專家的關注。企業實施的經營成長戰略通常被總結為四種基本方向：（1）在現有市場內增長（挖掘現有市場的潛力）；（2）開發新市場（從地域上來理解，比如國際市場）；（3）開發新產品（原產品的升級換代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原來的產品開發新的市場屬于市場開發戰略；在原有的市場投入新開發的產品屬于產品開發戰略。用新的產品開發新的市場，屬于多元化戰略。隨著企業規模的擴大，其主營業務的增長也會達到一定的極限，該產品的市場容量也會日益飽和，所以企業會尋求多元化來支撐其進一步發展，所以多元化經營是企業發展到一定階段不可避免的現象。
一般而言，只要一個企業的經營領域能夠覆蓋兩個或兩個以上不同質的產品或市場，即可視為多元化經營企業。對公司多元化最早關注并進行實證研究的學者是戰略大師安索夫。他在50年代提出多元化是公司發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為?，F有相關研究分別對多元化經營理念和企業組織結構的內容有所揭示，但是其對二者之間關系缺乏具體的整合與研究（如單體多元化經營和多元化的企業集團等）。本文旨在已有研究的基礎上提煉出更具有實際應用基礎的多元化經營企業的組織結構模型，以為實施多元化經營戰略的企業長期穩定發展提供借鑒意義。
2.企業多元化戰略經營類型綜述
2.1 安索夫的企業經營戰略分類
安索夫（1965）把企業多元化經營分為（1）水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發出新的產品。（2）垂直一體化。（3）同心圓多元化，指以企業原有能力為基礎的多元化，又可細分出三類：銷售及技術相關型、銷售相關型、技術相關型。（4）混合型多元化[6]，指向不相關的多種行業發展。
2.2 賴利、魯邁特的分類
1970年賴利通過定義專業化率（SR）和相關度比率（RR），把企業多元化分為主導型、關聯型和無關聯型三種多元化戰略分成3 種類型。魯邁特同時使用SR、RR、VRI進一步把多元化分為主導集約型、主導擴散型，垂直統一型、關聯集約型、關聯擴散型和無關聯型等類型[7]。
2.3 符合本國國情的新分類
本文結合相關理論實務與我國企業組織的實際情況，在總結國外研究成果的基礎上，結合我國企業的實踐，提出多元化分類標準。
企業的最高決策者要首先認識到企業組織結構設計工作的重要性。企業的內部機制對于企業組織效率起著決定性的作用，而一個企業內部組織結構的有效與否也決定了一個企業整體是否適應外部的環境。
3.涉及企業多元化戰略經營的組織結構類型
3.1 直線職能制組織結構
產生于現代企業發展早期階段的直線職能制型結構，是現代企業最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。
U型結構具體可分為以下三種形式：
（1）直線模式。在直線模式中，權力從最高管理者到現場作業者直線式向下級委任，命令從企業的總經理到副總經理、部門經理、作業組長，經由一定的層級由上而下垂直傳達到末端作業人員。在直線模式中，每個人只向一個上級負責，責任和權力歸屬非常明確。直線結構適用于企業規模小、生產技術簡單，而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗。
（2）直線職能制。直線職能制結構形式是保證直線統一指揮，充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形態來看，直線職能是U 型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛采用。本文也以直線職能制與控股公司制和事業部制來做比較展開的討論。
3.2 控股公司制結構類型
嚴格講，控股公司制結構并不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團的組織形式。在控股公司型結構中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。由于母公司掌握了子公司的控股權，子公司的重大決策基本上由控制子公司董事會的母公司決定，所以子公司的行為會體現母公司的意愿，受到母公司的制約和規范。
控股公司制結構使子公司保持了較大的獨立性，這樣有利于提高子公司經營的積極性，也分散了母公司經營的風險，因為母公司所承擔的風險僅以投資額為限，一旦子公司發生經營失敗，這種風險不會擴散到母公司。但是由于控股公司結構中子公司具有法人資格，其運作主要是依據資產紐帶，結構過于分散，如此控股公司總部往往難以有效控制各個子公司，這樣就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事業部制結構類型
事業部制結構中，各事業部通常是半自主的利潤中心，按照產品、品牌或區域來設立。各事業部之上設有總部，總部負責管理下面多功能的事業部：一方面負責監督、協調各事業部的活動并評價其績效；另一方面負責整個公司的資源分配，設計企業長期的發展戰略。實行事業部制的企業，可以按職能機構的設置層次和事業部取得職能部門支持的方式劃分為三種類型：
（1）產品事業部結構：總公司設置研究與開發、設計、采購、銷售等職能部門，事業部主要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持。
（2）多事業部結構：總公司下設多個事業部，各個事業部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持。各個事業部生產自己設計的產品，自行采購和自行銷售。
對于事業部制的類型，還可以從內部控制的角度來劃分，如企業內部采用集權的控制方式，則通常采用合作型的事業部，采用分權的控制方式，則通常采用競爭型的事業部。競爭型的事業部制（即分權的事業部制）是戰略與經營決策相分離，總部只負責戰略控制；而集權的事業部制（即合作的事業部制）是指經營權和戰略決策權并沒有完全分離，總部對事業部的治理和責任方面的事務還有一定程度的干涉。合作型和競爭型的事業部制的劃分取決于總部的權利劃分。Probst andRaisch持有相同的觀點，在合作型的事業部制里，總部承擔了一部門職能的任務（除了戰略方面）；在競爭型的事業部制里，總部只承擔了戰略指揮的任務，事業部幾乎承擔了所有其他的智能。這種合作型與競爭型事業部制的劃分取決于總部的權利劃分。
4.基于多元化經營視角的組織結構比較
4.1 基于多元化經營視角的組織結構比較
直線職能制組織結構同控股公司制、事業部制的主要區別在于企業總部是否做日常經營決策。如果企業法律形式上是控股公司制組織結構，但子公司的業務經營需要經常請示總部，則公司實際上是按照直線職能制結構來運作的。事業部制組織結構和控股公司型組織結構的相同之處是事業部和子公司都是獨立經營的，區別之處一方面是法律形式，但更主要的是事業部制下企業總部制訂一個整體經營戰略并對事業部進行戰略協調，控股公司型組織結構下母公司注重對子公司的財產風險和人事進行控制，而非戰略協調。這也是區別控股公司型組織結構和事業部制組織結構的一個重要特征。
4.2 我國企業多元化經營歷程與組織結構演化
藍海林在《經濟轉型中國有企業集團行為的研究》一書中，提出我國企業已經逐步完成從單一化經營向多元化經營的轉變，我國企業的發展階段也在一定程度上演繹了其組織結構的轉變過程。我國企業也開始深入思考集權和分權如何辯證統一，如何有效與企業多元化經營戰略相匹配。事業部制主要是為了解決企業規模擴大和多元化經營對組織結構的制約而設計的一中組織結構形式，所以特別適合規模龐大，品種繁多，技術比較復雜的大型企業集團。而我國的很多多元化企業也存在這些特征：產品繁多，資產規模大業務發展比較迅速等。事業部制理應成為這些大型企業的首先方案，它對中國企業建立適應知識經濟和市場經濟要求的新管理模式有重要意義。
因此，針對于實施不同多元化戰略的單體企業和企業集團分別采取不同的組織結構選擇策略：實施相關多元化經營戰略的單體企業適合采取合作型的事業部制，實施不相關多元化經營戰略的單體企業適合采取競爭型的事業部制；實施多元化經營戰略的企業集團適合將控股公司制和事業部制組織結構進行融合，達到組織效用最大化。
5.結論與展望
本文依據國內外關于實施多元化經營戰略企業和相關組織結構的經典理論進行歸納總結，并提出了下列結論，以此作為我國多元化經營企業發展的新方向：
（1）企業的最高決策者要首先認識到企業組織結構設計工作的重要性。企業的內部機制對于企業組織效率起著決定性的作用，而一個企業內部組織結構的有效與否也決定了一個企業整體是否適應外部的環境。
（2）多元化經營企業本身要適度“多元”。企業盲目的進行“多元化”并不能帶來好的企業效益。在選擇有效的組織結構之前，企業自身要防止過度“多元”。
（3）針對單體多元化企業而言事業部制是一種有效的組織結構形式。對于相關多元化的單體企業適合采取合作型的事業部制作為組織結構，對于不相關多元化的單體企業適合采取競爭型的事業部制作為企業組織結構。
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