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淺談企業核心競爭力范文1
關鍵詞：核心競爭力；企業；市場
據統計資料顯示，中國企業平均壽命8年，民營企業平均壽命3.5年，而世界500強企業的平均壽命40年左右。為什么我國的企業如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養和增強核心競爭力是企業“長壽”的唯一法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。
一、企業培育核心競爭力的宏觀背景
1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：
1．市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。
2．企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢?，F在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60％，從業人員占城鎮從業人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”?！翱磕X子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。
3．企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。
因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。
二、企業的核心競爭力的提出與特征
淺談企業核心競爭力范文2
關鍵字：企業文化;提升;競爭力
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
1、企業文化與提升競爭力的必然聯系
1.1企業文化加快了企業核心競爭力的形成
1.1.1企業文化是形成企業核心競爭力的催化劑
企業文化是每個企業的靈魂，是企業提倡和推崇的價值體系，也是員工認可、自覺踐行、傳遞思想的一種方式。企業文化就像一種無形的力量勉勵員工為企業和社會的發展積極努力。在這個知識經濟條件下的社會，企業文化是企業管理的重要手段。也是員工管理的核心與靈魂。完整優秀的企業文化可以協調各部門有效、快速的發展，從而形成“心往一處想，勁往一處使”的良好氛圍，這樣就逐漸凝聚了企業核心競爭力。
1.1.2企業文化是企業核心競爭力的有效基因
企業文化在企業資產中占重要地位，也是企業價值鏈中不易模仿的部分。一旦公司形成了等級不同的企業文化，也就代表著核心競爭力的等級差。這種核心競爭力是企業文化、組織機構、企業員工等綜合作用的產物，也是企業長期經營管理實踐中形成的。這種獨特的產物難模仿、難超越，即便可以，也要付出巨大的代價。
1.2企業文化創新有助于提升企業核心競爭力
企業文化創新不僅是企業的精神支柱，還是企業技術、制度、經營戰略創新的理念基礎。企業文化需要不斷的創新、完善自己才能適應企業內外部的競爭環境。優秀并且具備創新精神的企業文化可以實現資源與價值的最大化，繼而增強企業的核心競爭力。
1.3企業核心競爭力與企業文化的互動機制
在企業能力體系中，核心競爭力就是母體，就是企業生存下去的武器。企業核心競爭力的增強與提升離不開企業文化自身的創新與發展。同時企業核心競爭力的提高有利于企業文化的發展和升華。核心競爭力和企業文化兩者相輔相成、互相促進、互相發展。
2、企業文化對企業核心競爭力的影響
企業文化是現代企業管理模式的重要內容，其豐富的文化、開放的管理、有效的手段為企業的發展與創新奠定了基石。企業文化是企業整體競爭力最重要的部分，優秀先進的企業文化能大力推動企業核心競爭力。企業文化對企業核心競爭力表現在以下幾個方面：
① 企業文化隊員工的影響
優秀的企業文化可以對員工加強思想政治監督，勉勵員工認真學習，使其在日后的工作中自覺自勉，并且還能促進員工的學習動手能力，培養優秀的組織能力，最重要的是能提升每個員工的素質。這樣員工才能更好的為公司服務，為社會服務。
② 企業文化在每支隊伍的影響
哈弗商學院研究海爾案例的佩恩教授說：“過去，看一個公司的業績僅僅看賬面，而現在更多的要看公司的文化及其產生的凝聚力，這是公司能否持久發展的關鍵?！睆倪@里我們可以感受到企業文化對企業有很大作用，并且極大的加強了企業隊伍的團結協作能力，加強隊伍建設。因此優良的企業文化對員工隊伍建設具有不容忽視、不可取代的重要意義。
③ 企業文化對企業工程的影響
核心競爭力同樣體現在產品的競爭上。要想塑造良好的企業形象，企業文化是必不可少的。從一定意義上來說，企業文化可以影響企業的產品、工程等等。例如一個好的品牌代表著企業的形象。所以，我們要根據國情，著眼全球，抓住機遇，樹立自己的品牌，發展自己的企業文化。
3、企業文化對公司發展的重要意義
企業文化是決定企業發展的重要因素，同時也是一把雙刃劍。企業正是因為它獨有的文化才能在這個競爭激烈的社會站住腳。美國學者講過：“你能用金錢買到一個人的時間、勞動，但你不能買到一個人的熱情、主動、和他對事業的追求”。這一切都是通過企業文化擁有的。企業文化之所以有這么大的作用，是因為它在企業中有導向、約束、激勵、傳播的功能，通過這些功能的發揮可以直接或間接的促進企業核心競爭力。所以說，企業文化是企業根源性的核心競爭力。
4、企業創建基于核心競爭力的企業文化的對策
① 根據我國國情，建立特色的企業文化
自從我國加入WTO后，我國文化逐漸豐富，這也是提高企業國際競爭力的關鍵。企業可以根據本國國情創建屬于自己的、適合自己的文化來豐富企業，只有這樣才能使企業在競爭中立于不敗之地。
② 放眼全球，塑造品牌形象
企業的核心競爭力也體現在產品的競爭力上。塑造良好的形象對于企業來說，就是這個企業的靈魂、鮮血、生命，是企業無形的寶藏。從一定意義上來說，一個好的品牌在國內代表著企業的形象，在國際上則代表著民族、國家的形象。我們要把握經濟一體化這個機遇，著眼全球，樹立自己的品牌。
③ 加強整體學習，升華企業文化
在這個時代，你沒有任何優勢，要想打敗對手，就要比對手學習的更快。對于中國的企業來說，企業文化不健全，學習動手能力不強，這就需要我們積極組織學習小組、解放思想、深化教育改革、開展學習活動，來刺激人們的學習能力。這樣才能提高群體的智慧和能力，提升整個企業文化，實現企業的繁榮與發展。
5、總結
企業文化是企業在不斷發展與創新中積累的財富，也是一個企業的靈魂，更是提升企業核心競爭力的關鍵。一個企業的榮辱興衰與企業文化有很大關系。我們只有不斷學習、豐富企業文化，才能盡快的提高企業的核心競爭能力，才能讓企業在這個競爭激烈的社會站住腳。
參考文獻：
[1]姚仲華.企業核心競爭能力與顧客價值分析[J].經濟問題，2001（12）.
[2]莊培章.現代企業文化新論[M].廈門大學出版社，2001.
淺談企業核心競爭力范文3
【關鍵詞】企業；競爭激烈；核心競爭力；戰略
一、企業核心競爭力的構建主要體現
（1）增加一些新的服務，完善服務鏈。隨著外貿企業業務和規模的不斷擴大，外貿企業所扮演的角色也發生變化，很多企業開始從單純的商向采購商轉變，在這個階段，外貿企業有能力為客戶采購到優質的商品并為客戶選擇合適的供應商，致力于與客戶建立長期合作伙伴關系，以期為客戶提供更多的附加值。（2）系統進行整合創造更多的附加價值。未來外貿企業所扮演的角色將更加重要，外貿企業在整個供應鏈體系里，扮演著提供創新價值活動的新角色，在實體上或流程上，扮演國際貿易供應鏈上推動者的角色，從而使得供應鏈流程變得更加合理，供應鏈的效率及價值得到了較大的提高。對于企業核心競爭力，雖然人們強調的重點有所不同，但也有一些基本共識，那就是強調資源的整合、獨具性和持續發展優勢。企業核心競爭力，是企業通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業獨有的、支撐企業保持持續競爭優勢的能力。這里有四個基本點：第一，資源與能力的轉換。第二，獨具性和持續性的結合。第三，對資源的有效整合。第四，動態實現的過程。
二、我國企業目前在構建核心競爭力時主要存在的問題
（1）創造價值性產品時與顧客需求相分離和成本相分離。核心競爭力是一種贏得顧客的能力，因此，企業產品是否具有價值，并且顧客是否為此支付得起，這決定了企業是否能贏得顧客。而企業產品是否具有價值，最終是由顧客來決定，只有滿足顧客需求，企業的產品才具有價值?？晌覈髽I在構建核心競爭力時，把自己的所謂價值強加于顧客和消費者，對顧客的需求不做詳細的市場調查和分析。對此，也不考慮顧客的支付成本，往往認定某一產品具有價值，就盲目開發。（2）實施多元化戰略使資源分散，企業績效下降，風險增加。全球性競爭條件下，集中自己的所有精力，朝一個方向發展，自己才會勝利。我國企業在構建核心競爭力時往往不考慮這一點，一味的追求多元化，不考慮自己的“風險承受能力性”問題和“競爭能力性”問題。如TCL新近收購阿爾卡特和湯姆遜事件，使集團嚴重虧損，同時導致在本身很有優勢的領域失去了主導權。（3）開發產品時，成本與價值性分離。企業的產品被接受，是由具有價值性決定的，只有價值性達到一定程度后，才能得到顧客的認同。我國很多企業在開發產品時，錯誤的理解為顧客追求的是便宜，因此經常采用降價的同時降低質量的方式爭取市場，結果雖取得一時收益，卻使企業徹底性失去在顧客心目中的地位。（4）銷售產品時，價格與利潤相分離。利潤是企業追求之本，核心競爭力也表現為一種能維持企業持續利潤的能力，因此只有具備足夠的利潤，企業的一切經營秩序才能順暢運行，否則，往往企業規模越大，各方面支出也越多，面臨風險也越大。如華為中興低價角逐市場，盡管兩人都很優秀，也使自己目前步伐蹣跚。長虹1996年低價刺激市場需求，2000年使全行業虧損，2004年自己巨虧36億元。
淺談企業核心競爭力范文4
隨著市場經濟的發展，石油機械制造企業面臨著越來越大的挑戰，市場競爭的日益激烈和客戶價值選擇的變遷，促使石油機械制造企業企業越來越認識到適應市場贏得長久生存的重要性，這使得處于競爭行業的企業不得不開始重視客戶價值的研究。
1. 企業核心競爭力的作用
企業核心競爭力的作用通常表現在下列方面：(1)價值良好性。企業在創造價值和壯大資本方面比競爭對手更優秀；(2)不可交易性。無法像其它生產要素一樣通過市場交易舉行交易。(3)難以替換性。核心競爭力受到替換品的威脅相對較小。由于企業核心競爭力具有以上特性，當企業在培育了一個潛在的客戶群并初步形成新興市場后，可以給試圖進入本企業創建的新興市場爭取客戶群的競爭對手制造不易進入的市場壁壘，特別是核心競爭力的創建構造，在企業的不停提煉的過程中日益增長企業的專業性資產、隱性的不可模仿性知識，可以為企業在所培育的客戶群體、現有的和新興的市場中對競爭對手進行積極的戰略防御提供連續可靠的技術保障。
2. 客戶價值與石油機械制造企業核心競爭力之間的關連
2.1 客戶價值為企業核心競爭力所創造的市場空間
客戶價值的提出是社會不停前進、市場經濟不斷成長的產物，它與以往的傳統營銷、產品差異化營銷以及目標市場營銷具有完全差異的理念。由于客戶價值的強化，企業的核心競爭力第一次成為企業創造客戶群、細分目標市場和培育新興市場的原動力。企業的核心競爭力、終極客戶產品與核心產品在市場中組成了三個相互依托的競爭紐帶，不光可以制造較大的市場贏利空間，同時也為其它市場進入者制造了難以逾越的市場壁壘。客戶價值將企業的核心競爭力作為細分目標市場和培育新興市場的第一因素?，F在許多跨國公司在其創造新的市場需求和新的客戶群體的歷程中，首先考慮的即是自身核心競爭力能否在現有的和新的市場中發揮作用?？蛻魞r值首次將企業的核心競爭力作為企業細分目標市場和創建新興市場的重要考量因素，是對企業核心競爭力作為在以后目標市場中產品定位的一次重大飛躍。
2.2 企業核心競爭力為客戶價值提供了穩固的基礎
客戶價值的提出依賴于企業自身的核心競爭力。要是一個企業的核心競爭力不強，在市場開拓中能夠被競爭對手模仿或被其它企業所替換，那么該企業所創造的客戶群就非常容易被競爭對手的產品所仿造和取代。同時，由于在現有市場和新興市場中遭遇到其它市場進入者的有力競爭，就會使企業所培育的客戶群和培養的新興市場在很短的時間內被其它競爭者所搶占，企業由此會失去賴以生存和生長的市場空間。只有企業擁有較強的核心競爭力，其所提供的產品和服務不易被競爭對手模仿和復制，才能保證企業在激烈的買方市場競爭中獲取穩固的收入和利潤源頭，而不會被競爭對手所奪取。
3. 基于客戶價值的企業核心競爭力管理
3.1 理順客戶與企業之間的順承關系
企業必須明確客戶在購置產品時的心理動機。要是一個企業尋求的是最大化客戶價值，就必須了解購買者的購置動機，即明白是什么促使他購買你公司的產品。如果企業真正明白了客戶是怎樣與之創建起購置關系的，將更有助于企業去創建適合自身的核心競爭力。那些只關注產品戰略的企業之所以被市場淘汰，一個很重要的原因即是由于他們沒有從客戶的角度進行策劃。’而只有當客戶樂意再次購買該企業產品(或服務)時，企業才是一個具備良好成長性的好企業。
雖然是什么使客戶購買企業的產品取決于是首次購買還是再次購買，他們關注的重點會有所差異。企業可以調查現有客戶購買意愿，也必須調查那些沒有購買意愿的客戶，他們為什么沒有購買你的產品。這就表明了企業核心競爭力非常重要。首次購買的客戶一般更關注價格和品牌，而當他樂意再次購買時，說明他已經與公司建立了聯系——即連結性又讓他再次購買了。因此，要是一個企業還處在一個創建客戶基礎的階段，則它必須弄清是什么原因帶來的新客戶。一個相對成熟的企業，最重要的是去明確客戶與企業間建立了怎樣的聯系。
3.2 找出客戶最關注的價值領域
客戶在購買產品時，最關注的是以最佳的價錢滿足他們需求的好產品好服務。什么是好產品好服務?這不是企業想象出來的，而應該是在客戶心目中的價廉物美。因此，企業必須主動與客戶群建立起最佳的互動關系，及時把握市場動態，要找出對客戶來說最重要的價值領域是什么。還要了解這些價值領域受哪些因素影響。例如：客戶關注的范圍包括產品質量、價格、適用水平或是三者兼而有之?品牌由哪些因素組成?公司現在所采納的舉措怎樣影響其產品和服務在客戶心目中的價值?找出這些因素后就可以發現怎樣的舉措能更有效地強化企業與客戶的良性互動。
3.3 了解競爭對手狀態
了解競爭對手狀態的目的是要為企業自己在競爭市場上定位。一般而言，市場上會存在很多競爭對手，明確誰是你的主要競爭對手以及他們是怎樣吸引客戶的至關重要。由于每個企業現有的客戶群代表了其產品和服務的全部客戶群的子集，企業通常會有兩個重要的目的：一是最大化從當前客戶處得到的收益；二是增大客戶群總量。雖然，你的競爭對手也會采取同樣舉措。了解誰是主要競爭對手，除了傳統的辦法外，同樣可以從客戶處得到信息，這就必須與客戶建立良性互動關系，了解在你的客戶心目中誰會是你的競爭對手。要是你的客戶停止從你這里購置產品或服務，你必須弄清楚這是為什么，是從別處購買了類似的產品或服務，還是從別處購置相似的產品或服務?客戶對這些疑問的回復可以找出在你所處的市場上誰是你的主要競爭對手以及他們是如何滿足客戶需求而把客戶從你那吸引走的。
4. 結語
淺談企業核心競爭力范文5
一、企業核心競爭力的構建模型淺析
企業核心競爭力的打造，需要構建一個三維模型：技術、機制和文化。核心競爭力就是這三股力量的融合。
首先，技術是核心競爭力的靈魂。這里指的技術，既包括如專利這樣的受法律保護技術，也包括企業的管理、營銷等方面的技術。管理、營銷技術表現為企業的持續創新，持續變革，擁有極強的速度和效率，讓對手眼花繚亂、應接不暇，比如DELL，并沒有多少核心專利技術，但是它的直銷模式作為一種管理和營銷技術，從而擁有了核心競爭力。INTEL依靠其強有力的技術研發體系，在業內保持了絕對的領先地位。在信息社會里，只有依靠技術創新，才能使企業獲得飛躍性發展。這對于傳統制造業、服務業同樣適用。聯想并購IMB筆記本業務、TCL的系列國際并購，目的都在于此。
其次，機制是核心競爭力的保障。任何核心競爭力都是動態的，不可能長生不衰，即使象茅臺酒這樣擁有獨家秘方的百年老店，如果缺乏了創新機制，一樣會被淘汰，因此，機制能夠保持企業的持續創新，不斷地創造領先優勢。
再次，文化是核心競爭力的搖籃。企業文化是個綜合的概念，是企業家個性、領導風格、管理模式、企業制度的綜合體現，企業文化的核心是激發員工的工作熱情，讓企業與員工目標一致，實現雙贏。如果說技術與機制是硬性的管理的話，那么文化就是軟性的管理。企業只有塑造一種學習文化、創新文化，才能成為卓越的企業。
除了從體制上根除誘因外，中國企業還應該逐步建立起基于長遠發展并兼顧社會進步的企業文化。這種文化根植于企業的價值觀，美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點，就是他們始終堅持四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產價值。而這正是打造企業核心競爭力的一個重要“著力點”，同時也是發揮企業核心競爭力的重要“支點”。這些價值伴隨企業的發展變遷和經營活動的成敗考驗，日積月累沉淀為企業文化，并轉化為企業凝聚力和活力的源泉。沒有一定的企業文化做支撐，中小企業將很難長大。是什么造就了世界500強企業中的西門子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌？既不是資本、規模和技術，也不是特定的優秀員工――這些因素每天都在變化，而是看不見的企業文化。這些文化融入企業長期發展的戰略經營方針之中，滲透在企業經營和管理的每一個環節，并隨企業文化的不斷延續和更新，最終通過產品和服務在市場上形成自己獨特的品牌競爭優勢。
二、企業品牌核心競爭力的組成
任何企業在品牌初創期間都必須在短期和長期利益之間做出選擇，當然，最理想的狀況是在保證企業生存的前提下，同時兼顧企業的長遠利益，即處理好產品和品牌之間的平衡關系。但事實上企業往往難抵短期誘惑，加之體制問題，所有權和經營權的分離，會不可避免地導致經營者為獲取短期利益的最大化而不惜犧牲企業的長遠利益。
一個成功的品牌其所帶來的效益是長期性的，百年老店（品牌）有其百年的良好發展前景，保持較強的競爭優勢，其建立在消費大眾心目中的牢固品牌地位功不可沒。如果我們僅僅是在賣產品，那么可口可樂只是糖水而已，麥當勞與面包鋪沒有多大的區別，還有全聚德與烤鴨檔，健力寶與桔子水等等，所以，品牌是至關重要的。在這樣一個定位至上的營銷時代，建立品牌核心競爭力，通過實施有效的管理，并持續完善客戶關系，將是未來爭奪市場的重要任務。整合行銷事實上是為了找尋品牌的核心競爭力，希望通過對品牌的各種資源進行有效整合，給品牌一個定位，以便于品牌有長期而良好的發展。
企業優勢競爭力（也指內因）是指品牌所應具備堅強后盾，是品牌核心競爭力的先決條件；品牌營銷競爭力（也指外因）是指通過品牌推廣賦予品牌的“后天”特征，通過宣傳口號、形象識別、廣告傳播、服務承諾等，它需要品牌策劃的專業水平和品牌智慧的投入，以各種創新姿態追求推廣手段的多樣化和立異性，并持之以恒。品牌和人一樣，人有千萬種，但有的人和他人相處許久卻沒法在別人心目中留下任何的印象，而有的人只和他人相處幾分鐘便給人留下了不可磨滅的印象，因為他(她)存在某一方面的特點，大家記住了他這個特點便自然地聯想起來他(她)來。每一個品牌都存在與其他企業不盡相同的特點，品牌核心競爭力就在于將品牌所包含的特點挖掘出來并盡情的表現，通過表現自身特點以吸引大眾的興趣，引起大眾的注意，從而使大眾對本企業留下深刻的印象。
三、企業核心競爭力的發展走向
隨著中國經濟的轉型，機會導向型的企業將越來越難于生存，企業競爭力將逐漸向戰略導向型和能力導向型轉變，最高層次是文化導向型。
目前的很多企業還都處于機會導向型的階段，就是寄希望于市場出現的機會，對手出現的失誤，自身出現的奇跡。但現實的情況是，客戶需求變化越來越快，等你感覺那是個機會的時候，已經人滿為患，充滿了惡性競爭，不再是機會；對手也跟你一樣在苦苦尋找機會，甚至不惜運用各種手段來蠶食你的市場、客戶和你的員工，連國美的老總都感慨，“如果可以重來，再也不愿意做電器行業”。
機會導向的觀念使企業每天都疲于奔命，因為他們沒有核心，沒有專長，結果總是在價格競爭的邊緣徘徊，每天都去學“海爾”，但越學越失望；每天都盯著銷售數字，卻發現增長越來越緩慢，前景越來越黯淡。
中國的一批企業已經開始了由機會導向型向戰略與能力導向型的企業轉型，這無疑是一場企業界的革命。TCL最初依靠抓住市場機遇在彩電行業獲得了突破，后來是手機，再后來是開發東南亞等海外電視市場，這是機會導向型的表現，哪里有機會哪里就有我們，但不幸的是，彩電行業遭遇持續的低溫，高端產品無力推出；手機產品持續下滑，高管集體跳槽到長虹，風云人物萬明堅被迫離職。機會導向型讓TCL象當年的蒙古大軍，打下了市場，卻守不住，后來TCL并購湯姆遜、施耐德，都是一種戰略的轉型，即打造自己的核心能力。但這條路并不平坦，以技術為核心能力能讓TCL一路高歌嗎？還需要從核心競爭力的構建方法進行審視。
我們發現聯想也在走同樣一條路，自己無力發展核心技術，于是采取了并購的方法，希望能夠通過并購獲得IBM的核心技術，獅子能否吞了大象，我們并不樂觀；樂凱與柯達的合資，也是希望獲得核心技術，但股價大跌、業績乏力似乎又說明了核心競爭力不等于核心技術那么簡單；海爾的核心競爭力究竟是什么，技術還是文化？為什么海爾依靠自己的品牌能夠打入國際市場？要回答這些問題就要深刻理解企業發展思想的轉型。
蘋果公司當年由于過分注重技術忽略了消費者需求而導致了在個人電腦方面的失敗，但是不要忘記，就是這樣的一種文化，這樣的一種技術導向型，讓蘋果公司的標志產品蘋果機廣泛應用于設計等領域，成為那個細分市場的老大；同樣的，創新的蘋果文化讓他們與時代同步，緊緊抓住了互聯網經濟的脈搏，他們的網絡數字播放器讓SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技術聞名的企業，但他們在創新方面輸給了蘋果，他們落后了，但是SONY公司高層集體辭職，并由一個外國的CEO空降下來以改組SONY，這樣的文化企業怎么能不成功呢？反觀我們國內的企業，業績不好，往往總是歸咎于人、埋怨外界，涉及到內部變革，總是望而卻步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？
企業要經歷由機會導向型，向戰略導向型、能力導向型和文化導向型的轉變，后者必須以前者為基礎，比如能力導向型的企業，必須首先具備了抓住市場機遇和具備戰略規劃的能力，否則后者就成了空中樓閣了，這也就是很多企業雖然很想構建優秀的企業文化，希望通過企業文化來提升企業競爭力，但卻很難成功的原因，因為文化競爭是企業之間最高層次的競爭，也是企業競爭力的最高體現，沒有前面的基礎，是不可能成功的。麥當勞、肯德基、ZIPPO火機、星巴克都是在賣文化，是用文化在競爭，但文化的背后是企業的技術、機制和管理。
淺談企業核心競爭力范文6
關鍵詞：人力資本，人力資源，競爭力，管理
Abstract: the "human capital" theory, the emphasis on economic growth in the role of human capital, at present has a special important significance. We will in the sure "people is the ability of capital" and the role of human capital, on the basis of development through education training, advocate "dry middle school" and promote research and development, comprehensive and accurate understanding of values, establish "human capital" in the enterprise gathering mechanism. If an enterprise has gathered a batch of senior personnel, and cultural cohesion, ask, this enterprise and what do not success, what other problem can't overcome.
Keywords: human capital, human resources, competitiveness, and management
中圖分類號：S211 文獻標識碼：A 文章編號
一、企業中的人力資源與人力資本的區別
我國現有一些股份制企業，尤其是外資、合資和民營企業，人事管理部門都稱為“人力資源部”。這表明，員工已不僅是勞動力的載體，而是企業的“資源”。其實，就企業而言，人力資源并不等于人力資本，二者是有區別的，人力資源通常是指企業員工整體的勞動素質，生產技能和知識水平等，通過不斷招募優秀員工和對現有員工進行職業技能的教育和培訓獲得。而人力資本按照以諾貝爾獎得主、美國經濟學家西奧多·舒爾茨為首的西方經濟學家的理論，是指通過教育、培訓和“干中學”，在人身上積淀的、具有稀缺性的、能夠產生價值的知識、技巧和經驗，是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新概念和管理方法的總稱。
二、人力資本是企業核心競爭力的基礎
我國的經濟學者指出：人力資本，比物質、貨幣等硬資本具有更大的增值空間，特別是在當今后工業時期和知識經濟初期，人力資本將有更大的增值潛力，因為作為“活資本”的人力資本，具有創新性、創造性，具有有效配置資源，調整企業發展戰略等市場應變能力?？梢哉f，人力資本就是企業核心競爭力的基礎。
人力資本包括企業中的兩類人，一類是掌握了核心技術的工程技術人員，另一類是具有企業家素質的經營者，這兩類人的共同特點是作用突出且不可替代。在資本市場日益成熟的今天，只有不斷進行技術創新的企業才能發展壯大。現今，技術越來越多體現出“屬人”的特征，即技術不再像以前那樣僅僅凝結在企業物質資本（如生產設備）中，而是更多的儲存在企業工程技術人員的頭腦中，這時工程技術人員不僅僅是企業雇傭的高素質勞動者，更是一個資本的載體。這種形式的人力資本已越來越為社會所重視。但是，對一個企業來講，僅有先進的技術是不夠的，還必須有高素質的經營者來經營。美國銥星公司的破產為我們提供了一個很好的反證，銥星公司的全球通訊衛星系統是世界公認的最先進的通訊技術，但由于它在市場分析、營銷策略方面的失誤，最終陷于破產的境地。銥星公司的遭遇再次說明技術的先進并不能保證商業上的必然成功，經營水平同樣是必不可少。那些眼光銳利，分析計算準確的經營者才能在市場機會面前作出正確的決策，我們稱這種高素質的人為企業家。企業家的作用雖然看不見摸不著，但無疑是十分巨大的。所以說，在現代經濟中，人力資本成為與貨幣資本同等重要的資本，對企業的影響越來越重要，有時甚至是決定性的。面對激烈的市場競爭與合作，企業在獲取貨幣資本投資，擴大企業生產經營規模的同時，更需獲取人力資本。
可以說，企業之間的競爭，乃至國家之間的競爭，最根本的還是人力資本之爭，是人的素質之爭。
三、企業提高人力資本管理的有效途徑
1、承認個人之間的能力差異，重視人力資本的作用與價值
新的企業理論認為，人與人之間存在能力上的差異，正是能力差異決定了人們分工的不同，從而對企業的貢獻不同。摩托羅拉公司的雇員每個季度都要交一個總結，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符？這無疑是尊重個人能力差異的表現，根據員工已有的能力定義其工作職責，將個人能力作用充分發揮。這與傳統觀念不同，我們一直認為個人的貢獻大小僅是由崗位高低決定的。把個人視為螺絲釘，擰到哪里就在哪里出力，亦不顧其能力是否適合這個“釘位”，繼而出現崗位與能力不符的現象，這樣的安排是缺乏效率的，必將導致高級人才的流失。
2、重視人力資本在現階段公司法人治理結構中的作用
公司法人治理結構是現代企業的運行機制，其特點是權力的分立與制衡、決策的科學與民主，基本要義是解決經營者與所有者的關系問題，在現代公司治理結構中已開始重視人力資本，不再強調所有者對企業的控制。獨立董事(又稱外部董事)制度即是一個新興的事物。其職責是對企業進行監督并對公司的戰略、運作等重大問題作出自己獨立的判斷。獨立董事們一方面能利用其專業知識和經驗為公司的發展提供各種建議，為董事會的決策提供參考意見，以利于提高公司決策水平，改善經營績效。另一方面是對董事會和CEO（首席執行官）的權力進行制衡，避免企業被大股東和內部人控制。獨立董事本身也是人力資本參與公司治理的一種形式。
3、建立和完善人力資本激勵制度
人力資本的特性是天然屬于本人，其開發利用完全取決于人力資本所有者的意愿。人力資本的能動力是最大的生產力和社會財富，做好人力資本開發和利用工作，是任何一個成功企業必備的前提條件，而其有效途徑即是建立健全激勵制度。對人力資本的激勵，主要靠薪酬制度來實現，由薪酬的組成和高低來肯定人才在其崗位上的貢獻，它由董事會決定和管理。另外，企業的人力資本激勵還必須注意物質回報和精神回報的統一，缺一不可。當員工在工作中更在乎自己在精神上的獲益時，企業才是成功的。人力資本投資只有得到真實合理的回報時，才能最大限度地發揮人力資本的作用。
4、加大企業人力資本投資，促使人才向人力資本轉移
我們企業所需要的高級人才，一是引進，二是靠加大對人力資本投資，大力興辦員工教育培訓，促使企業人才向人力資本轉移?？v觀成功的企業，它的一個突出特征就是始終保持極高的人力資本投資。我司重組成立后，面臨新的發展機遇和挑戰，匯聚各類人才，尤其是高級技術和經營管理人才，是我司做大做強和持續發展的決定性條件。我們應從企業發展的戰略高度，加大對員工教育培訓投資的力度，合理配置教育資源，全面完成培訓計劃，促使企業人才輩出和人才向人力資本轉移，滿足企業積極參與市場競爭的需要。
5、創建良好的人才工作與發展環境
一是傾力打造具有工程施工企業特點的企業文化。企業文化是企業無形資產的核心，它浸潤式的影響著員工的價值取向和行為，我們工程施工企業要建立海納百川、尊重知識、尊重人才的企業文化。
二是強調團隊協作精神。隨著職業的多樣化以及技術專業化，使得不同的崗位人員具有很強的不可替代性，因此，必須充分尊重員工的個人價值，給他們創造一個相對寬松的工作環境。由于人力資本具有較多的“屬人”的特性，員工的情緒和精神狀態對人力資本的生產率影響很大，因此企業必須致力于培養“團隊精神”，使每個成員找到自己的歸屬感、使命感，相互理解，相互協作。
三是重視員工的個體成長和職業生涯設計，企業應充分了解員工的個人需求和發展意愿，提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，與組織結成長期合作、榮辱與共的關系。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。
四是改革干部人事制度，暢通人才成才和流動的通道。過去，國有企業干部使用論資排輩，能上不能下、能進不能出都影響了人才的成長和流動。我們改革干部人事制度，選人、用人要“不看學歷看水平、不看背景看業績、不看年齡看素質”，唯才是用，打破身份限制，做到干部能上能下、能進能出、易崗易薪，給員工一個成才的階梯和流通的渠道，讓人才有“干中學”和通過實踐積淀自己的經驗形成“資本”的機會。