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核心競爭力風險范文1
一、財務核心競爭力基本理論
財務核心競爭力是源于公司核心競爭力而提出的一個概念，是公司核心競爭力系統中的一個子系統，國外學者從上世紀90年代初開始對公司核心競爭力進行研究，提出了很多建設性的觀點，但對財務核心競爭力的研究卻極少。國內學者從2000年以后，從不同的角度對企業“財務核心能力”進行闡述，通過對財務核心能力和財務核心競爭力文獻研究得出，財務核心競爭力包含于財務核心能力，是企業實施財務戰略的必然選擇。研究過程中發現，構建企業財務核心競爭力沒有提及風險管控機制，這對于構建財務核心競爭力來說，就缺少一塊重要的理論基石。
2005年以后，學者對財務核心競爭力的研究逐漸增多，結合王艷輝（2005）、楊敏（2008）、孟從敏（2009）、李洪濤（2012）的觀點，認為財務核心競爭力是指在對企業內外理財環境分析基礎上，以實現財務戰略為目標、獲得競爭優勢為動因，立足于企業基本財務能力建設，以財務人才培養、財務流程創新、財務風險控制為內核而建立起來的一種具有價值性、異質性、排他性的財務競爭體系。
對于企業財務核心競爭力包含的要素，筆者認為除了包括財務資源、財務能力、財務戰略以外，還應包括財務創新和財務風險管控兩個方面。構建財務核心競爭力要素如下圖所示：
從上圖可以看出，財務資源整合和財務執行能力構成財務核心競爭力的基礎，財務風險管控能力和財務創新能力成為企業實現財務核心競爭力的兩翼，而所有這些都是為了實現企業財務戰略目標服務的。
二、基于財務核心競爭力要素構建財務風險控制體系
基于財務核心競爭力構建企業集團財務風險控制體系，是對以往內部控制理論為基礎建立的財務風險控制體系的創新，對于企業有效整合財務資源、提高財務執行能力、增強財務創新能力、很好地解決企業內部的財務問題有著重大的實踐意義。
（一）基于財務核心競爭力要素構建財務風險控制體系的必要性
以往財務風險控制體系的構建，基本以企業集團財務管理模式作為切入點，按照籌資、投資、營運資金及分配四個理財活動展開，強調內部審計和財務風險預警系統構建。這種傳統的財務風險控制體系只考慮到企業內部風險控制體系構建，而隨著企業集團發展壯大，企業越來越重視外部不確定性風險對企業財務造成的影響，特別是競爭對手給企業帶來的現實和潛在的威脅，因此，有必要站在更宏觀的財務管理層面，基于價值創造、不可模仿性、排他性、異質性的財務核心競爭力來重構企業集團財務風險控制體系，這是經濟發展和企業取得競爭優勢的必然選擇。
（二）基于財務核心競爭力要素構建財務風險控制體系的原則
1.基于目標管理原則。財務戰略目標的實現是財務核心競爭力的追求，它是一切財務活動的出發點和歸宿，也是指導一切財務工作的行動指南。在企業集團財務風險控制體系構建過程中，必須始終貫徹目標管理原則，不能偏離財務戰略目標。為實現企業財務戰略目標必須建立適應現代化管理需要的財務管理模式，合理分配責、權、利，在此基礎上將財務戰略目標和與之相對應的財務風險控制進行層層分解，具體落實到每個負責人，這樣就可在保證每個層級實現財務戰略目標的同時將財務風險控制在最小范圍內。
2.強化財務資源整合能力原則。張倩（2008）將財務資源分為財務軟資源和財務硬資源，包括：財務文化、財務規章、財務信息化水平及財務人力資本、電子裝備、辦公設施等，他認為財務資源是企業可以擁有、控制或可以利用的所有資源。蔡旺清（2012）認為企業資源不僅包括內部資源還包括外部資源，并強調對企業內外財務資源各種要素進行整合，使之協調配置。如上頁圖所示，財務資源整合能力是財務核心競爭力的基礎之一，并受到財務風險管控能力的影響。筆者認為企業在資源整合過程中應加強財務風險控制，特別是對外部資源的預測、加工及整理過程更要重視對風險的控制。企業只有增強財務風險控制能力，才能有效地培育企業財務運作能力和價值創造能力，從而提高財務資源整合能力。
3.完善財務執行能力原則。楊敏（2008）認為財務執行能力包括領導的以身作則、責權利的分配及規章制度的遵守。筆者將財務協調治理能力、財務信息加工處理能力、財務風險控制及預警能力及對企業財務報表分析能力也納入到財務執行能力范疇之中。如上頁圖所示，財務執行能力是財務核心競爭力的另一基礎，財務風險管控能力通過財務核心競爭力間接影響財務執行能力。良好的財務執行能力體現財務決策正確性的同時，還必須為財務決策提供決策支持數據，這種包含著風險控制與危機預警功能的財務執行能力是財務人員從長期實踐工作經驗中總結、凝練出來的，具有不可模仿性、價值創造性、風險管控性特點，要求執行財務工作的人員具有較高的財務風險防范意識和控制經營的能力。
4.提高財務創新能力原則。財務創新能力的培養是企業適應外部環境影響、提升企業價值、增強財務人員凝聚力和歸屬感的源動力。企業應從文化構建入手，打造財務文化價值觀，通過創新文化意識促進財務流程再造，保證財務核算及時、準確前提下，盡量提高財務管理工作的效率。財務風險管控能力和財務創新能力通過核心競爭力相互作用，因此財務創新能力不僅是整個財務流程每個環節的創新，還應包括財務風險控制方式、方法的創新，這要求企業必須不斷完善風險控制體系，并實時增加新的財務風險控制手段。
（三）基于財務核心競爭力要素提升財務風險控制的能力
1.財務資源整合環節的財務風險控制。將財務制度體系建設、財務崗位的監督和制約、財產管理控制三個方面歸入財務資源整合能力。（1）財務制度體系建設包括會計核算制度、財務管理制度、成本費用管理制度、成本控制管理辦法等。完備的財務制度體系，才能有效地規避財務風險，更好地發揮財務的核算、監督職能，促進企業的持續健康發展。（2）企業進行財務資源整合，崗位設立意味著責權利的具體分配，必須保證崗位之間能相互牽制、制約、監督，確保內部控制制度的實行，防止財務舞弊發生。（3）企業內部資源包括固定資產、存貨、應收賬款、現金等，應實行專項資產專人管理，并實行多崗位、多部門監督政策，保證資源整合的完整與安全，防止企業資源流失風險。
2.財務執行環節的財務風險控制。財務執行環節包括全面預算控制、財務分析控制和財務風險預警系統構建三方面。（1）全面預算控制，通過編制全面預算加強對財務活動的事前和事中控制，并根據實際完成與預算之間的偏差，及時提出整改措施，以此保證財務戰略目標的實現。（2）通過編制和分析財務報表，掌握企業財務狀況、經營成果和現金流量，揭示和披露運營過程中的利弊得失，同時為預測未來年度的財務活動提供基礎性財務數據。（3）財務預警系統構建，是基于財務核心競爭力進行財務風險控制的最直接體現，將企業采購、生產、經營、銷售等管理納入財務預警機制中，實現資源共享，提高風險預測的準確性和穩定性。
3.財務創新環節的財務風險控制。財務創新作為一種文化體現在企業財務管理活動的各個方面，創新意味著成本與效率、風險與效益，財務創新過程中必然伴隨著某些相關者的利益損失，因此，要權衡風險與效益，以保證實現財務戰略目標。例如創新績效考評機制，就會控制經營者的道德風險和逆向選擇風險，經營者及員工行為受到約束，但卻保證生產效率提高和企業戰略目標實現。
4.財務戰略目標實現過程中的財務風險控制。以財務資源整合能力和財務執行能力為基礎、以財務風險管控能力為保證、以財務創新能力為動力構建的財務核心競爭力最終是為了實現財務戰略目標，這四個方面相互影響、相互制約，相互滲透構成財務核心競爭力的內涵。實現財務戰略目標就是一個風險識別、計量、防范、控制、預警的過程，企業應采用先進的財務戰略計劃、制定及實施方法，保證戰略目標實現的同時最大程度降低財務戰略實施風險。
參考文獻：
1.王艷輝，郭曉明.企業財務競爭力與財務核心競爭能力[J].山西財經大學學報，2005，（08）：131-133。
2.蔡旺清，蔡旺.廣州市中小企業財務核心競爭力形成機理研究[J].經濟與法，2012，（03）：73-74
3.李洪濤.利益相關者視角下的企業財務核心競爭力淺析[J].財政監督，2012，（08）：29-30.
4.邱德君，邱兆學.基于行為屬性的企業財務風險控制研究[J].中國經貿導刊，2011，（22）：70-71.
作者簡介：
核心競爭力風險范文2
論文摘要：本文從核心競爭力與財務戰略的基本理論出發，分析了核心競爭力提升與企業財務戰略的關系，在此基礎上，對核心競爭力的三個階段進行財務戰略分析。
一、 企業核心競爭力概念及特征分析
企業核心競爭力，又稱核心能力， 是企業獨具的、長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的能力。企業的核心競爭力具有以下特征：
1、價值優越性
核心競爭力能夠為客戶提供更多的價值或更好的服務享受，同時能使企業保持更低的成本和更高的效率，從而能使企業獲得更好更長遠的發展，幫助企業實現更高的價值目標，因此企業的核心競爭力是企業價值實現的主要來源。
2、異質性
企業的核心競爭力應該是其他企業所不具備的，同時也應該是不可復制的，這是企業成功的關鍵。并且由于企業核心競爭力所具有的異質性，與特定具體的企業組織相伴而生，企業的核心競爭力也無法像其它生產要素一樣通過市場交易進行買賣。
3、動態層次性
企業核心競爭力的形成是動態化的過程，企業在不同的階段會表現出不同的能力形態?？禈s平、柯銀斌（2000）認為企業能力可分為三個層次:基本能力、亞核心能力、核心能力。在基本能力階段，企業、處于能量的積聚期，企業價值低，經營風險與信息風險都比較高；在亞核心能力階段，企業形成了初步規模，經營風險降低，然而該階段市場開拓成本費用相對較大，由此導致企業仍然維持較低的利潤水平，但該階段企業成長需要大量資金，所以財務風險可以適度提高。在核心能力階段，核心競爭力的拓展使企業經營風險下降，企業信譽度進一步提高使企業籌措資本的能力增強，企業發展需要更多資金投入，企業的借款量大增，企業面臨較高的財務風險。
二、企業財務戰略管理的基礎理論
傳統觀點認為，財務管理是一種戰術職能管理行為，并不具有戰略特征。然而，隨著戰略管理理論、競爭理論的完善和發展以及現代企業規模的不斷發展和行業競爭的加劇，人們逐漸認識到，財務管理并非企業的長遠發展有著重要的影響，應提升到企業戰略層面加以考慮。所謂財務戰略管理是指企業為實現其戰略目標，對其財務資源進行全局性、長期性和創造性的統籌安排的過程。企業財務戰略主要包括以下三個方面的內容：
1、投資戰略，主要解決戰略期間內企業資金投放的目標、原則、方向、規模、方式和時機等重大問題。
2、資金籌措戰略，主要解決戰略期間內企業資金籌集的目標、原則、規模、結構、渠道和方式等重大問題。
3、收益分配戰略，主要解決戰略期間企業收益如何分配的重大方針政策等問題。
三、企業核心競爭力與財務戰略管理的關系分析
第一，企業核心競爭力是企業財務戰略的決定因素。核心競爭力是企業獲得競爭優勢的價值來源。企業戰略的實施要能確保企業在行業競爭中保持可持續生存與發展的優勢。而企業財務戰略作為企業戰略系統中的子戰略，它的制定和實施必須服務于企業核心競爭力提升的戰略要求。因此，核心競爭力提升對企業財務戰略的制定和實施具有指導作用。
第二，企業科學有效的財務戰略管理對企業核心競爭力的提升具有保障作用。在企業戰略體系中，財務戰略對企業戰略及其它子戰略的目標實現發揮財務支持作用。企業核心競爭力的培育需要企業戰略的支持，而企業戰略的實施離不開財務資源的投入。企業核心競爭力的培育需要解決的一個基本問題是如何創造和配置資源，其中最重要的就是財務資源。由此可見，財務戰略管理對企業核心競爭力的提升具有支持和促進的作用。
四、企業核心競爭力動態水平下的財務戰略管理研究
（一）基本能力階段
1、內含發展型投資戰略
這一時期企業應重點關注企業所面臨的經營風險。為了降低企業的總體風險，企業這一階段適合于采取內含發展型投資戰略，企業在這一階段面臨著擴大再生產的經營要求，所以其財務戰略管理應以挖掘企業生產潛力、提高資源利用率的投資為重點。
2、低負債籌資戰略
企業在這一階段尚未形成其競爭優勢，其經營風險相對較高，因此企業這一階段必須保持非常低的財務風險水平。所以該階段的企業應主要通過權益資本而非債務資本籌資。企業的資金來源應以自有資金為主，可以適當的輔以少量政府資本或風險資本。
3、不分配收益戰略
為了使企業能盡可能多的積累收益，為其生存發展擴充資本，企業在這一階段的股利戰略的目標應是不分配股利或低微股利分配。此外，更多的留存收益還有利于企業進一步提高自有資金比重，為企業下一發展階段的債務籌資提供更堅實的基礎。
（二）亞核心能力階段
1、一體化投資戰略
在亞核心能力階段，由于企業還未形成強有力的競爭優勢，企業應緊緊圍繞自身的亞核心能力參與市場競爭，應采用一體化的投資戰略。在這階段企業應該慎用多角化的投資戰略，以防止企業能力的不利消耗。企業可以考慮采用內部擴張投資戰略或者外部資本擴張戰略。一方面企業可以增加內部資產投資提高企業運營效率比如更新改造業務流程等維持并發展其競爭優勢。另一方面，企業可以通過吸納外部資源比如兼并收購等來推動企業的成長。
2、參與資本市場和合理利用財務杠桿
在亞核心競爭力階段，企業的市場地位相對也比較穩定，同時產品技術己趨向成熟，經營風險降低，因此企業在這一階段可以適當提高負債水平。同時，企業可以考慮上市融資，比如買殼上市以加大權益資本金的投入以進一步合理控制財務風險。
3、低收益分配戰略
處于亞核心能力階段的發展型企業應采用“低現金股利”的股利分配戰略。低現金股利可以使企業收益中再投資的比重加大，從內部資金來源方面保證發展型戰略所需的大宗資金。另一方面，低現金股利還可使企業減少因收益下降而造成股利無法支付，以至使股價劇降的風險，也可降低企業因無法償還到期債息而使企業破產的風險。這將增強投資者對企業的信心，為企業發展提供一種較為平穩的外部金融環境。同時，它給企業以較大的靈活性。企業可以通過靈活運用額外股利的發放來傳達企業的信息，適時為企業發展戰略創造出更好的外部金融環境。
（三）核心能力階段
1、多角化投資戰略
由于該階段企業已經形成其不可復制和不可替代的核心競爭力，企業可以考慮開展多元化經營，因此處于核心能力階段的企業的投資戰略應趨向于相關多角化投資。
2、利用財務杠桿
在這一階段，企業經營風險大大降低，相對來說，企業財務風險可以升高，因此該階段企業應該更多地使用債務資本融資，最大限度的發揮財務杠桿的作用，以降低企業的資金成本。
3、穩定增長的收益分配
對于已經進入了核心競爭力狀態的企業，收益穩定，同時籌資能力變強，能隨時籌集到經營所需的資金，其資金積累規模較大，具備了較強的股利支付能力，因此，應當采取穩定增長的股利分配政策以穩固投資者的信心。
五、加強企業財務戰略管理的措施探討
1、夯實財務管理基礎工作
一方面，企業應著重培養綜合型的經濟管理人才，努力提高經濟管理人才的整體業務素質，為企業實施財務戰略管理打下良好的基礎，為企業核心競爭力的提升提供人員保障。另一方面，企業應不斷完善其財務管理系統，設置高效的財務管理機構，確保企業財務管理系統有效地運行，以適應不斷變化的財務管理環境。
2、增強企業競爭觀念與戰略發展眼光
企業戰略管理要求企業全體員工為實現戰略目標而共同奮斗，因此企業領導者必須增強競爭意識，強調員工共同參與市場競爭共謀企業發展。
3、健全財務預警機制
在企業核心力提升的過程中，企業難免會面臨各種各樣的危機。企業的財務戰略管理的過程也是風險管理的過程，在企業價值實現過程中出現潛在危機時，預警機制能及時幫助企業做出風險評估和風險應對，從而保證企業可持續發展目標的實現。
4、健全監督機制
監督機制是企業財務戰略管理目標得以實現的核心保障。沒有財務監督，企業的資金運作就可能陷于低效的狀態，財務戰略也無法有序地實施。所以企業必須建立健全其監督機制，保證其財務戰略的順利實施，從而也為企業核心競爭力的提升提供保障。
參考文獻：
［1］閻達五，陸正飛．論財務戰略的相對獨立性———兼論財務戰略及財務戰略管理的基本特征［J］．會計研究，2000（9）
核心競爭力風險范文3
關鍵詞：證券公司 核心 競爭力 建議
一、企業的核心競爭力
一個企業的核心競爭力是指這個企業獨有的，能讓企業在市場競爭中占據優勢地位的能力。企業的核心競爭力是以企業的核心產品為依托的。核心競爭力是一個企業中的團隊在市場上不斷遭受挫折、失敗，汲取成功經驗，最終總結或者研發出來的。核心競爭力，是一個企業寶貴的財富。企業核心競爭力的特點有以下幾個方面：
（一）價值性。核心競爭力具有戰略價值，它能為企業留住客戶，帶來長久的利益。為企業創造超額利潤。
（二）獨特性。一個企業的核心競爭力是該企業帶領內部人員共同經歷失敗、成功，總結經驗，研發產品，最終得來的，是一個企業的寶貴財富，獨屬于企業所有。它深深地融合于企業文化之中，很難被其他企業模仿替代。
（三）延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，是一個堅實的"平臺"，是企業其他各種能力的統領。企業核心競爭力的延展性保證了企業多元化發展戰略的成功。
二、證券公司的核心競爭力
證券公司也是一個企業，要想在激烈的市場競爭中生存下去，證券公司也必須有自己的核心競爭力。證券公司的核心競爭力是指，證券公司內部的一種獨特的能使證券公司在激烈的行業競爭中取得優勢的一種內在能力。由于證券公司是金融相關企業，屬于服務類公司，沒有實實在在的商品，所提供的都是服務。所以，證券公司的每個員工都是核心競爭力的承擔者，核心競爭力是證券公司的一種寶貴資源。
隨著我國證券市場逐步走向市場化，原有的一些政策優勢將會消失，國家監管越來越嚴格。再加上國外投資銀行的涌入，對我國證券公司的業務造成不小的沖擊，因此。我國證券公司要努力形成自己的核心競爭力，使自己能在某些方面區別于他人，在市場競爭中占據優勢。
三、證券公司怎么逐漸形成自己的核心競爭力
證券公司要想在市場競爭中生存下來，必須形成自己的核心競爭力。先分析一下怎么形成一個普通企業的核心競爭力。形成普通企業的核心競爭力，有以下幾個方面：
（一）集中公司資源從事某一領域的專門生產，令企業在這個領域做精，做大。這需要企業先找準自己在市場中所處的位置，分析自己的優勢和所擅長的內容。然后集中公司的人力、物力專供市場的這一方面。市場這個蛋糕那么大，在其中尋找屬于自己的大一塊是至關重要的。例如，GE公司。在新總裁上任后，對公司進行改革重組，縮減多元領域，回歸專業化。
（二）技術創新是提高企業核心競爭力的關鍵因素。技術在21世紀太重要了，很多公司都是依靠技術創新，研發出專屬于自己的產品而得以在市場中占據一席之地。例如三星公司，每年的技術投入在所有手機制造商中位居第一位，這也就是三星不斷推出新產品的原因所在。也是它常年占據全世界手機市場份額前幾名的關鍵所在。我國在技術創新方面一直落后于發達國家，我國企業同樣如此。但是，技術創新已成為關鍵一環，我國企業要更加重視。
（三）從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢。分析市場競爭對手，找出他們生產經營中的弱點，借此機會發展自己的比較優勢，獲得市場份額。分析市場中消費者的需求，利用自己的優勢用另一種更受歡迎的方式，填補消費者的需求，搶占市場。
（四）形成企業良好的治理結構。一個良好的治理結構會使企業更有活力，員工更加團結有效率、相反，一個不好的治理結構，很可能令一個有優勢的公司失去市場。特別是產權不明晰，治理結構落后等可能會將企業拉入泥潭。我國國有企業眾多，更要從根本上改變治理結構，讓國有企業重新迸發出活力。
證券公司跟普通企業有所區別，證券公司主要提供的是服務，并且由于行業的高效益性使證券業競爭遠遠高于普通企業，我國證券業要想形成自己的核心競爭力，得從三個方面著手：市場開拓能力、風險管理能力、金融產品創新能力。這三個方面共同構成了證券業的核心競爭力。下面就分析一下怎么提高這三種能力。
（一）加快形成自己的證券品牌。證券業不同于其他行業，它提供的只有服務，并不生產產品，因此證券業吸引并留住客戶就變得尤為重要，這就要求證券業形成自己某個方面的品牌，進而開拓市場。證券公司應根據自身特點，在經紀業務、資產管理業務、自營業務、投行業務等業務中選取符合自身優勢的業務，大力發展，抓住投資者的胃口，甚至在某種情況下可以為投資者量身打造投資計劃，爭取搶占更多的市場，奪取更多的客戶，培養客戶對證券公司的忠誠度，打造屬于自己的品牌。
（二）使業務更加規范化，提高風險管理水平來提高風險管理能力。業務規范化就要求證券公司在做業務時，要嚴格遵守法律法規，不能知法犯法。部門之間業務隔離等措施減小風險。研究表明，業務運作規范的證券公司能在市場中生存的更久，獲得更大的效益。同時，要在證券公司內部設立風險監督委員會，監督企業內部運作，在更大程度上減小風險的發生。
（三）加強產品創新投入。隨著我國經濟的發展，投資者越來越多，要求業越來越多樣化和個性化，為了最大程度上滿足投資者的需求，搶占市場。證券公司必須加大金融產品創新投入，做出更個性化、更符合投資者需求的產品。使證券公司在同行業中處于競爭優勢。
四、總結
隨著經濟的發展，我國投資者越來越多，中國市場這個蛋糕將會越來越大，在高效益的誘惑下，我國證券公司也會越來越多，產品越來越多樣化。各個證券公司要想在激烈的競爭中殺出重圍，必須努力形成自己的核心競爭力，早一步搶奪客戶，搶占市場，使自己在行業競爭中立于不敗之地。同時，在形成核心競爭力中也要防范自己走彎路。不要急于求成，忽視市場信息，對自己的優勢做出錯誤的判斷，從而走錯方向，將企業陷入泥潭。
參考文獻：
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核心競爭力風險范文4
關鍵詞：自主創新 培育核心競爭力
一、核心競爭力與企業創新的關系
核心競爭力的形成不能一蹴而就，它是企業決策者們經過不懈努力獲得的具有長久性和穩定性的競爭力。其構成要素包括核心技術能力、管理協調能力、對外影響能力、應變突發事件的能力等。其中，創新意識、創新精神和創新技能的培育，是促使企業核心競爭力形成的諸要素中的至關重要條件。其一，它超越了具體的產品或服務，將企業間的競爭，直接升華為企業整體實力的對抗。其二，核心競爭力的培育和生成具有不斷創新的特性。其三，企業核心競爭力形成，是知識與經驗的長期積累，是創新和再創新的發展成果。
二、中小企業自主創新面臨的問題
第一，中小企業創新動力不足。
目前，科技政策與企業發展、資金、消費等政策之間缺乏關聯。大多數中小企業的優勢仍停留在勞動力和資源使用的低成本上。資本實力、技術實力雄厚且創新能力很強的中小企業很少，創新所需要的技術、資金等方面的瓶頸也壓制了企業創新的動力。發展高新技術產業面臨很多的技術風險、市場風險和技術流失風險，中小企業缺乏創新管理的基本經驗，無力應對創新的巨大風險，中小企業缺乏創新管理的經驗，無力應對創新的巨大風險，普遍存在“創新恐懼癥”。而且，中小企業平均壽命不長，致使創新動機不足。
第二，中小企業自主創新能力較弱。
首先，中小企業自主創新資金來源不足。技術創新存在成本高、回收周期長等風險；中小企業融資難，一方面因金融機構對小企業貸款有較多限制，而且審查也較嚴格；另一方面支持高新技術產業的風險投資機制尚未建立。缺乏抵押資產的科技小企業，往往因資金問題而不能順利發展。其次，缺乏創新意識和技術知識。不少企業重引資輕引技，重營銷輕研發，重引進輕消化吸收，寧愿把錢投到市場營銷上、設備引進上，也不愿在研發上擔當風險。有些企業對專利知識認識不足不知道什么樣的技術可以申報專利，不知道如何申報國家和國際專利。再次，創新人才嚴重缺乏。一方面缺乏研發人才，人才引不進，養不起，留不住，熟練的高級技術工人也不多。
第三，知識產權保護制度不健全，自主創新成果的產業化程度低。
據統計，目前我國的科技成果轉化率僅為3%左右，轉化速度也較慢，造成科技與經濟嚴重脫節。中小企業知識產權保護意識較弱，維權知識也比較匱乏。因此知識產權遭到侵犯屢有發生，尤其是一旦遭遇國際訴訟案件，中小企業由于沒有知識產權保護，生存和發展都會遭受較大打擊。
三、以自主創新培育企業核心競爭力的對策思考
（一）精心構建創新平臺，大力推進產學研合作，在急劇創新資源、加速成果轉化上實現新突破。要加速建立為中小企業服務的各種公共技術支持平臺，為中小企業技術創新提供設計、信息、研發、試驗、檢測、新技術推廣、技術培訓等全方位服務，為中小企業自主創新提供場地、儀器設備、技術人才等技術支持。利用創新載體，孵化和培育一批高新技術，鼓勵和支持中小企業建設重點實驗室、技術研發中心、博士后流動工作站等。
（二）培養企業自身造血機能，提高企業技術創新和管理創新能力。加強中小企業自主創新能力，培育核心競爭力，最關鍵的著力點，還需要培養中小企業自身造血機能，提高技術創新和管理創新能力，依靠自身力量突破核心技術或概念，實現科技成果產業化和商品化。
1.建立企業技術創新戰略。企業要形成核心競爭力，應進行技術創新，占領技術制高點。一方面，在研究開發方面，應力爭通過自身研發技術團隊努力，獲得產品核心主導技術；另一方面，在技術成果申請上，需要率先注冊或申請以尋求法律保護；再者，在研究開發、設計、生產、銷售等創新鏈上的每一環節都需要有企業自身相應的知識支持和能力支持。企業還可以通過同其他中小企業、科研單位、高等院校進行資源整合、共享，吸收和掌握率先創新者的核心技術，并在此基礎上進行技術改進和完善，與合作方聯合進行研究開發、生產銷售。
2.加強企業創新人才管理。首先，重視管理創新，培育創新型領軍人才。大力培養創新型的領軍人才，是發展企業核心競爭力的關鍵，應著重培養“敏銳觀察、科學判斷”的科學決策能力和“厚積薄發、慧眼獨具”的超前思維能力。其次，提高全員職工創新創業的競爭力意識。鑄造企業核心競爭力，首先必須強化全員職工的創新創業意識，堅定他們對創新本企業核心競爭力戰略的認知。企業員工的創新意識培育，營造良好的創新氛圍，使員工敢于解放思想、突破傳統、突破常規、突破觀念，具有變革精神和競爭意識，敢于挑戰市場風險，在競爭中逐步培育創新能力。
核心競爭力風險范文5
關鍵詞：商業銀行 價值鏈 核心競爭力 對比分析
一、商業銀行核心競爭力的構成要素分析
(一)商業銀行價值鏈的構成
銀行價值鏈是指銀行為實現服務業務、賺取利潤而從事的在經濟效果上和技術上相對獨立的價值活動。這些價值活動可以分為兩大類：基礎活動和輔助活動?；净顒邮侵干婕皟?、外部后勤及市場銷售、轉移給買方和售后服務的各種價值活動，包括分銷、處理、風險管理、客戶服務等；輔助活動是輔助基礎活動并通過銀行基礎設施、技術開發、人力資源管理以及各種銀行范圍的職能以相互支持的價值活動。
(二)商業銀行核心競爭力的構成要素
商業銀行核心競爭力來源于商業銀行價值鏈中真正創造價值的活動，由一系列具體要素構成并體現的。本文用商業銀行價值鏈5個活動中所包含的6個構成要素作為定性評價指標，即戰略規劃、企業文化、人力資源管理、金融創新、風險管理和客戶關系。
第一，銀行基礎結構包括戰略規劃和企業文化。戰略是企業管理的最高層次，是關于企業經營和發展的系統考慮和整體安排。銀行的戰略規劃是與銀行所面臨的大方向決策相聯系的，影響銀行的長期目標和主要政策。企業文化是一種隱藏在表面下的無形的東西，它使得全體員工上下團結一致，充滿了活力和凝聚力，商業銀行只有以企業文化作支撐，才能使得企業能夠渡過重重難關，長久不衰。
第二，人力資源管理。人力資源是商業銀行核心競爭力的決策者和執行者，銀行的技術優勢和業務優勢通常要凝聚在人力資源上，并通過人力資源將這種優勢提升和傳遞出去。
第三，金融創新(研究與開發)。在金融企業中，R&D(研究與開發)能力表現為金融產品創新能力。研發能力是銀行持久發展的不竭動力，它涉及到銀行經營的方方面面，是關系商業銀行生死存亡的因素之一。
第四，風險管理。風險管理是指各種經濟單位通過識別風險、分析風險、衡量風險，用經濟合理的方法來綜合處置風險，實現最大安全保障的科學管理方法。商業銀行的經營業務決定了它是高風險性的行業。
第五，客戶關系。在買方為主導的金融市場中，誰擁有了客戶，尤其是優質客戶資源，誰就擁有了獲取利潤的重要來源?？蛻襞c銀行的關系體現著銀行的價值，客戶是銀行效益的重要源泉，客戶關系是銀行的價值基石。
二、中外商業銀行核心競爭能力比較
(一)戰略規劃方面的比較
國外商業銀行尤其是跨國銀行非常重視戰略規劃，十分注意保持發展戰略的相對穩定和發展目標的一致性，其發展戰略主要有低成本戰略、差異化戰略、突出重點戰略、跨國經營戰略、盈利最大化戰略、資源配置優化戰略。相比之下，我國商業銀行的發展戰略是以粗放經營為基礎的擴張性戰略，很多商業銀行沒有把市場定位提升到戰略的高度來對待。
(二)企業文化方面的比較
經濟學家在研究總結眾多國際銀行成功的原因時，發現他們在實現可持續發展時，都形成了具有企業特色的思想、意識、觀念等意識形態的行為模式以及與之相適應的制度和組織機構，即企業文化。中國商業銀行在長期的經營過程中也積累了對本土文化的深刻把握和處理本土業務的豐富經驗，形成了自己獨特的企業文化。
(三)人力資源管理方面的比較
國外商業銀行的人力資源管理中，處處體現著“以人為本”的特點。它們高度重視人員培訓，注重提高組織的學習能力，在工作崗位配置方面普遍重視員工的實際工作能力，在發展晉級方面能夠提供員工較多的發展機會。雖然國內商業銀行的人力資源管理，由于不斷學習和引進國外的人力資源管理制度，與國外的差距正在縮小。但由于我國商業銀行受管理體制的制約，缺乏人力資源管理經驗，致使我國商業銀行高素質的專業人才比較匱乏。
(四)金融創新方面的比較
國外商業銀行的管理思維經歷了傳統資產管理、負債管理、資產――負債管理、工程化管理(金融工程)等幾個階段。在表外業務創新中，一方面創設和從事金融衍生產品交易，如金融期貨、期權、貨幣互換、利率互換、遠期利率協議等；另一方面則是將銀行的表內業務表外化，即變銀行的實際資產和負債為或有資產或有負債。我國商業銀行由于金融體制、監管政策、市場環境制約以及金融主體創新動力和意識不強等原因，金融創新相對滯后。已有的創新產品大多是對國外商業銀行上世紀60年代至80年代金融產品的模仿，自主創新少。很多發達國家業已成熟的市場化程度高、科技含量高的業務品種，如期貨、期權、利率調換、消費貸款證券化、衍生金融產品交易等在我國都還未開辦。
(五)風險管理方面的比較
國外發達國家的商業銀行針對不同的風險、不同的資產，開發出了非常實用的風險管理技術。比如，針對市場風險，開發了“風險價值法”(Value at Risk)，測定商業銀行持有的證券在市場波動中可能遭受的最大損失。針對信用風險，J.P.摩根也開發了信用風險度量制(cred-it-Metrics)模型，瑞士信貸銀行則開發了Credit-Metrics+模型度量信用風險。與國外先進銀行相比，我國商業銀行風險管理的起步較晚，管理技術的差距還相當大，尤其是風險的定量管理還很落后，風險測算統計工作還未能實現制度化和科學化。
(六)客戶關系方面的比較
國外很多知名商業銀行如花旗銀行、大通銀行等很早就把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略。其應用數據庫技術進行客戶關系管理(CRM)的系統，使銀行能夠高效率、低成本地為客戶提供個性化服務，增強客戶忠誠度。我國商業銀行雖然起步較晚，但也已經樹立了“以市場為導向、以客戶為中心”的經營服務理念，很多銀行也逐漸實行對客戶差別化服務，服務效果較為明顯。而且，從我國境內的中外資銀行競爭看，由于具有本土化特色和遍布全國各地營業場所和服務網絡，因此擁有數量眾多的國內客戶群體，并建立了相對牢靠的長期合作關系，具有一定的優勢。
從以上分析可以看出我國商業銀行在核心競爭力上的優勢和不足：首先我國商業銀行在立足本土環境的基礎上，在客戶關系、企業文化兩方面占有競爭優勢；國外商業銀行在戰略規劃、金融創新、風險管理方面居領先地位；而在人力資源管理方面則各有優劣。其次，我商業銀行的核心競爭力是基于本土優勢構建而成的，因而其發揮作用的范圍限定在境內，而且具有很大的剛性，是一種“硬”核心競爭力；而國外商業銀行的核心競爭力是基于自身的管理能力構建而成的，是一種“軟”核心競爭力，具有很大的靈活性。
三、提升我國商業銀行核心競爭力的措施及建議
核心競爭力風險范文6
［關鍵詞］人力資源管理外包 成本節約 核心競爭力
人力資源管理外包是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包給其他企業或組織管理，以專注于人力資源的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。由于人力資源管理外包具有降低企業經營成本，提高企業核心競爭力，完善企業人力資源制度等優勢，因此國內外越來越多的企業把人力資源管理職能部分或全部外包給人力資源服務公司。
一、人力資源管理外包決策分析
1.人力資源管理外包的優勢分析
事實上，人力資源管理外包有著其他任何一種人力資源管理模式都不具有的巨大的優勢。
（1）降低企業的管理成本。是否節約成本是決定企業是否外包的主要動因之一。企業從專業咨詢公司獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有處理人事工作更能節約成本。而在我國，總體上企業人力資源管理水平較低，因而管理成本較高。如果能合理利用人力資源管理外包，那么能很好的降低企業的管理成本。
（2）增強企業核心競爭力，提高企業靈活性。企業的人力資源管理工作可分為事務性管理工作和戰略性管理工作兩大類。前者主要包括人事檔案管理、績效考核、薪酬福利等行政性和總務性的工作，后者主要包括人力資源政策的制定、員工的職業生涯規劃、組織發展規劃等具有前瞻性的工作。通過人力資源管理外包，企業人力資源管理部門可從繁瑣的、低層次、重復性事務中解脫出來，專注相對重要的戰略性管理工作，從而幫助企業提升競爭優勢、提高靈活性。
（3）提高企業自身人力資源管理水平，完善人力資源管理制度。專業的人力資源管理機構，有著人力資源管理的專業知識和技術，以及豐富的操作經驗，能提供更專業的人員、更先進的文化理念、更高質量的人力資源管理服務產品。通過人力資源管理外包，企業自身人力資源管理部門大可向這些人力資源管理服務機構學習，提高自身的管理水平，完善體驗內部的管理制度。
此外，通過人力資源管理外包，企業還可以將價值鏈中部分環節的風險，轉移出去，實現風險分擔。
2.人力資源管理外包的風險分析
人力資源管理外包風險是指企業把人力資源管理活動的全部內容外包的過程中，由于企業經營環節的復雜性，對企業自身核心競爭能力的識別能力有限，對外包預測估計不足，造成實際外包結果與預期目標相背離，甚至導致整個人力資源管理外包活動失敗的可能性。
（1）外包商的選擇風險。由于國內外包市場仍處于起步階段，技術不夠成熟；市場上的外包商無論是國內還是國外的，從業人員水平參差不齊、專業化程度不高等現象。此外，由于信息不對稱，企業無法真實全面地了解有關外包的信息，而這些信息卻又與企業利益相關，如此造成逆向選擇使外包工作不到位甚至失敗。
（2）企業經營安全的風險。企業在外包活動過程中，不可避免的會向外包商提供企業的一些商業信息，而一旦這些商業秘密被透露將會給企業帶來很大的風險。而國內尚無完善的法律法規來規范人力資源管理外包行業的運作，因而企業利益一旦受損，其權益很難得到保證。
（3）文化差異的風險。人力資源管理外包是企業與外包商合作的一個過程，必然會造成文化之間的交叉和碰撞。如果外包商不能較好地融入企業的文化中，那么將會形成文化溝通上的障礙，外包就很可能會失敗。
（4）成本風險。由于信息的不對稱，外包商對企業了解并不能很深入，或者說是需要花費大量的時間去了解企業，于是中間就產生了成本。這個成本很可能導致預算增加，而無法實現預期所要達到的目標。
（5）企業核心競爭力降低的風險。隨著外包商的介入，企業自身的適應能力，核心能力及企業的文化都將面臨考驗，如處理的不好可能會造成企業專業人才流失、失去對外包項目的控制、企業失去學習和創新能力等問題，而這些問題都將直接影響著企業的核心競爭力。
另外，員工態度的問題，在認識不清的情況下很可能會引起一些誤會。一旦員工認為自己的利益會受損，那么在不良反應內部擴大化的情況下會導致工作效率降低，外包工作最終將會以失敗告終。
二、企業人力資源管理外包決策模型構建
事實上，企業選擇人力資源管理外包的初衷無非是提升企業自身內部或外部的競爭力，在全球或區域競爭中立于不敗之地。那么企業需要做的就是在日常管理中進行成本節約和提高核心競爭力。人力資源管理外包作為一項新的管理模式，其用意就在于節約成本，同時提高企業的核心競爭力。因此本文選擇成本節約跟核心競爭力提升這兩個維度來構建人力資源管理外包決策模型。
1.影響外包決策的核心因素
（1）成本維度。繼科斯在1937年提出“交易費用”理論之后，許多學者都根據此理論進行了業務外包決策模型研究及延伸。Vining 和 Gloveman （1999）認為，在外包和自制兩種選擇中，存在著三種成本：生產成本、談判成本和機會成本，后兩者統稱為治理成本。那么，企業在外包活動中，外包的總成本比內部總成本低的時候，才能把業務外包出去，反之則企業自制。
通過以下的計算可確定外包中是否有成本節約。假設有R=C-c。C為不實施人力資源管理外包而由企業人事部門管理所花成本。c為企業人力資源管理外包所花費用，包括了支付給外包商的服務費用c1，企業與外包商進行外包談判中所花費的費用c2，在外包實施過程中企業進行的監督管理費用c3，以及在外包中可能出現的不可預見的成本c4；即，c=c1+c2+c3+c4。R為企業在人力資源管理外包的收益，即節約的成本。那么，如果有不等式RC-c0成立，企業可以考慮通過人力資源管理外包來提升企業收益水平。
（2）核心競爭力維度分析。當然，僅僅考慮成本節約是不行的，也并不能滿足企業長遠發展的需要。因為僅僅考慮成本節約，但沒有把企業的服務質量提高上去，那么可能會出現的問題是所帶來的損失也許會遠遠大于節約的成本。研究表明，人力資源管理外包不僅僅是企業削減成本的工具，而是更多地被作為一種戰略工具來幫助企業獲得更大的利益，提高企業核心競爭力。
對于我國的企業而言，特別是民營或私營的中小企業，在企業內部管理上存在著或多或少不合理性和弊端。盡管，近年來越來越多的企業注重引進高學歷的人才，但由于企業自身并沒有把人力資源管理提升到一個戰略性的高度，缺乏一套合理的人力資源管理制度，因而沒有很好地發揮人力資源管理的功能。
而對于人力資源管理外包商而言，有著充裕的專業人員，先進的專業知識與技能，以及豐富的操作經驗。這是外包商的優勢，同樣對于一家想建立合理的人力資源管理制度的企業來說是極其缺乏但卻又需要的。那么，通過外包，企業不僅可以受到專業人員的指導，并能運用先進的人力資源管理系統，企業自身的人力資源管理人才能夠得到系統的鍛煉，利于企業管理能力的提升，提高企業的核心競爭力。
2. 外包決策模型的構建
基于以上兩個關鍵維度，本文建立了人力資源管理外包決策的二維模型，即成本節約――核心競爭力提升模型（見圖1）。
橫軸（核心競爭力提升）沿此軸越接近原點（O），則外包對企業的核心競爭力的提升作用越小；離原點越遠，則外包對企業的核心競爭力提升作用越大?？v軸（成本節約）沿此軸越接近原點，則外包對企業的成本節約越??；離原點越遠，則外包對企業的成本節約越大。同時，該模型中又分四個區域，即對維度的兩兩搭配的具體描述，由此就形成了人力資源外包決策的四種類型：
第一區域：外包不能提升企業的核心競爭力，但其成本節約比卻比較高，如可降低一些固定成本、變動成本以及一些隱性成本等。這時應慎重考慮是否進行外包，外包此項業務后是否會削弱該職能的專業化程度，從而影響企業核心競爭力的保持，而保留此項業務又能否降低其成本。
第二區域：該區域是最適合進行外包的，不但成本能節約，而且核心競爭力也能提升。企業進行決策時，這兩個因素是同等看待并需要進行衡量評估，且效果要顯著。同時要注意過程控制，否則可能會只提升核心競爭力或只是成本節約，甚至是兩個都不明顯，如第三區域。
第三區域：該區域是最不適合進行外包的，不但成本不能節約，而且核心競爭力也無法提升，甚至可能會因為外包商的因素而導致成本增加，如此則是得不償失的，此時企業則應該選擇自治。
第四區域：該區域提升核心競爭力是主要的決策因素，企業看重的是在產業或行業競爭中取得領先地位，以獲取更大的收益。企業并不是特別看重通過外包而節省的部分成本，節省與否影響不大，甚至有些企業在核心競爭力提升的前提下，愿意承擔一定的成本溢出。當然，企業最好能控制與外包商的合作費用，盡可能節省外包的成本，注意中程控制。
三、人力資源管理外包決策模型的應用分析
（1）第一區域的企業，對成本節約的壓力比較大，而對于如何提升核心競爭力則自身有一定的見解。該類企業主要為發展比較成熟的企業，自身的管理能力較好，而且具有一定的核心競爭力，但生產成本較高。如制造業，同行業產品差異性不大，本身擁有一定的市場，因而對生產成本控制的壓力比較大。企業通過外包，如勞務派遣，來節省勞動力成本，以減少費用支出，但對核心競爭力能否提升則不大看重，產品有人買就行了。此外，對于剛成立的小企業來說，資金并不是很充足，而且管理能力也不是很強，企業的主要目的是生存，那么企業可以選擇進行外包來節約成本，核心競爭力的提升則通過自己來慢慢摸索發展。而未來，如果企業在核心競爭力方面缺乏一定開發能力時，企業在外包時既要看重成本的節約，還要看重能否提升核心競爭力，即向模型中第二區域移動。
（2）第二區域的企業，不但看重成本的節約，而且也看重核心競爭力的提升。該類企業主要為一些小型企業，管理能力一般，資金少，成本控制壓力加大，同時缺乏一定的核心競爭力，需要減少成本來提升競爭力。通過外包，企業不但節省了勞動力成本，增加公司流動資金，而且簡化了公司機構，減輕了員工的事務負擔，使得公司工作效率得以提升。當企業通過決策，認為通過外包不但能節約成本而且能提升競爭力時，企業應進行外包，但必須控制好企業外包項目，注意控制，否則可能只實現成本節約或核心競爭力提升，或都沒有實現的情況。
（3）第三區域的企業，自身管理能力較好，企業核心競爭力比較突出，企業發展狀況良好。該類企業主要為一些中型企業，資金比較充足，成本控制壓力較小。企業在進行人力資源管理外包決策時，發現能節約的成本有限，同時對自身核心競爭力的提升幫助并不大，那么企業不應進行人力資源管理外包。而未來企業發展出現遇到瓶頸或者市場趨于飽和時，企業可以選擇通過外包，或提升核心競爭力，或節約成本，或即節約成本又提升企業核心競爭力，即向模型中第一、二、四移動。
（4）第四區域的企業，成本控制的壓力不大，但核心競爭力較差。對于這一種情況，最適合進行外包的是那種已經成熟但正在衰退的企業，對于這類企業而言，成本并不是主要問題了，而最大的危機時企業沒有核心競爭力。那么在這一前提下，企業通過進行適當的改革，花大力氣引進新技術來提升管理能力，或制定新的發展策略，提高企業核心競爭力現在時可行的。此外，如果能通過與外包服務商反復磋商，從而降低外包服務費用，那么可以成功的向模型中的第二區域移動了。
由此可見，企業在決策時，應先分析自身發展的特點，確定最需要得到發展的方面，然后在模型中定位，進行外包的決策。當然，隨著企業的發展，對外包的需求也會隨之變動，企業在模型中定位的區域將相互變動轉換，比如本來不用外包的，現在需要外包了，即第三區域向第一、二、四區域變動，具體如何移動則是情況而定。如此，外包決策也相應有所變動。
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