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茶葉企業的盈利模式范文1
香閣是蘇州一家面積500多平方米的茶館，位于一條僻靜的小巷內。自開業以來，上座率一直不高，雖然“茗香閣”也開展了一些如派發宣傳卡等促銷活動，但收效不大。茶館經營一直處于虧損狀態。
經分析發現，造成“茗香閣”上座率不高的客觀原因有兩個：一是茶館的地理位置偏僻，二是在“茗香閣”周圍半徑一公里范圍內，有四家規模相當茶館．同行業競爭激烈。繼續經營吧前景不明，撤出的話上百萬元的投資就會付諸東流，茶館老板進退維谷，
茶館屬于傳統的服務行業，產品方面的創新余地不大，內部環境也大同小異。經營較好的茶館大多依賴良好的地理優勢，要么開在繁華的市口，要么開在目標消費群較為集中的區域內，經營方式基本是守株待兔式的，坐等顧客上門；促銷手段也就是在茶館周圍發發宣傳單，在經營模式上缺乏創新。
那么，用什么方法能讓茶館擺脫經營困境，從而盈利呢，對“茗香閣”來說，要想贏得消費者的青睞，必須跳出傳統的條條框框，注入一些新的理念，運用新的運營模式來突破。
“茗香閣”在認真研究消費者需求的基礎上，對原有單一的經營模式進行了大膽的創新。把“茗香閣”打造成一個具有多種盈利模式的“多媒體”平臺。
創造新的盈利模式
第一招，建立商務交流平臺
經過市場調研，茶館的目標消費群是年青白領，如企業的管理人員。銷售人員、廣告、法律、保險、間，新聞從業者等。這個群體非常注重學習交流，并在不斷尋求事業機會，很多人到茶館并不是為喝茶而喝茶，而是把茶館當作一個相互交流，學習的場所。把茶館變成一個商務交流的平臺，這是一個很好的切入點。
經過斟酌醞釀，“茗香閣”成立了一個服務主流消費群體的商務俱樂部，推出了以下服務內容：
一，開展商務交流。茶館的消費者來自各個行業，很多行業之間存在著聯系，因此在會員內部開展交流活動，為有不同需求的人牽線搭橋，可以創造出更多的商業機會。具體操作為：把所有會員的聯系方式和需求記錄下來，比如你希望找到一份更好的工作，或是找個合適的律師，或是尋求客戶，都可以留言。會員留言經茶館整理。歸類后打印出來，發給所有會員。
二、組織商務培訓。因為主流消費群文化水平較高，普遍有學習，充電的需求。為此，“茗香閣”有針對性地推出了一系列商務培訓活動，內容包括銷售，管理、社交等，每周一個專題。如針對銷售人員的“如何提升銷售業績。如何做銷售計劃”、針對財務人員的“怎樣合理避稅”。針對交際技巧的“如何拓展你的交際網”等。以上這些培訓講座每次僅收35元，而且包括茶水。這項活動推出后受到熱烈歡迎，消費者一方面借助茶館這個平臺，擴大了自己的交際網；另一方面，通過商務培訓學到了很多知識。
第二招：提供婚介交友服務
“茗香閻”與多家婚介機構進行了溝通，希望他們能把茶館作為征婚吝見面約會的地點。這里內部環境幽雅，很適合見面約會，大多數婚介機構表示愿意和茶館合作。很快，“茗香閣”成了很多情侶約會見面的場所?！败汩w”特意在二樓開辟了一塊，晴侶專區，相鄰茶桌之間全部以輕紗相隔，營造出一種幽雅、溫馨的氣氛。
為了給到“茗香閣”約會的情侶留下美好的記憶，茶館特意制作了一張充滿溫情的情侶貴賓卡，卡上有一句讓人很感動的話：“珍惜生命中的緣分，銘記第一次的美好，茗香閣衷心祝愿有情人終成眷屬。”
此外，“茗香閣”還特別推出一項愛心活動：只要情侶們預先訂座。茶館會在上茶時免費代表男方送給女方一支玫瑰，這項充滿溫馨的服務．往往讓消費者有一份意想不到的感動。
很多在“茗香閹”相識的情侶成為茶館的?？?。因為這里是見證他們情感歷程的地方，值得他們永遠回味。
第三招：開辟茶葉銷售終端
傳統經營理念茶館只是個喝茶的地方，能不能既賣茶又賣茶葉？這一想法完全顛覆了傳統觀念。經與一些茶廠聯系，茶館開設了茶葉展示、銷售專柜。消費者可以看樣品茶，如果覺得哪種茶好喝，還可以買回去。
來喝茶的消費者同時也是茶葉的中高端消費群體，這一消費群對健康比較關注，因此，茶館特意聯合有條件的茶廠推出了“無公害”茶葉，由茶廠直接供貨．很好地迎合了消費者的需求。
茶葉展示、銷售專柜推出后受到消費者的熱烈歡迎．消費者普遍認為茶館在茶葉銷售上更加專業，有相當多的人成為雙重客戶，既來喝茶又來買茶。這樣一來，茶館的上座率提高了，茶葉銷售也創造了非?？捎^的利潤。
第四招：文化營銷改善消費體驗
茶館的目標消費群體大多數文化層次較高，有著較強的文化需求。根據消費群體的這一特點，茶館設計了一個把文化和茶館相結合的方案。在茶館的一角，開辟了一個書吧，根據目標消費群體的喜好，購置了一批熱門暢銷圖書。
這樣，消費者在喝茶之余，還可以讀書。可謂心曠神怡。消費者還可以租回或者呈購買喜歡的書籍。同時，“茗香閣”還推出了一項書籍代售和代租業務，消費者可以把自己不需要的書帶到茶館，由茶館負責寄賣或出租，并且不收取任何費用。對茶館來說，這樣既不用花錢，還豐富了茶館書籍的數量和品類。這項業務吸引了許多喜歡讀書、學習的消費者，不但帶來了茶水銷售的增長，還通過圖書銷售和租賃給茶館帶來了利潤。
“茗香閣”帶來的啟示
傳統的茶館如果只是從自身的角度考慮自己能賣什么，而沒有從消費者的角度考慮消費者需要什么，從而導致了千店一面的現象?！败汩w”對茶館盈利模式創新完全是從消費者角度來考慮，為消費者創造更有價值的服務。自然會贏得消費者的青睞。
茶葉企業的盈利模式范文2
十年前，馬玉峰以一手創建的茶葉品牌“御青”而著稱。在產業鋪得最大的2004年，馬玉峰在全國擁有三百余家御青門店。彼時，馬玉峰就顯示出了“異類特質”：大多數同行強調茶葉與中國文史的聯系，以便推高價格，曾有過傳媒和軟件開發經驗的他卻毫不顧忌的宣稱中國茶可以走下神壇，卸下枷鎖，回歸消費品的本質。強調產品的消費屬性而非文化屬性，就這一點而言，馬玉峰的理念比中國大多茶商更接近西方茶葉品牌，比如立頓。
在認識到傳統門店一系列問題后，馬玉峰想到了用互聯網思維重新定義傳統茶業。這時，他的異類思想又開始作祟。他不滿足于依托第三方電商平臺開展業務，因為那樣不過是“拓展了銷售渠道”，而是潛心研究，希望找到更合適的電商模式。一直到2010年，其垂直類茶業電商網站買買茶上線，成為第一個進軍B2C市場的茶業企業。
即便如此，馬玉峰并沒有急于推廣，而是首先整合了一張適于線上運營的供給網絡。他從橫向和縱向進行了資源梳理，橫向主要是整合茶產品資源，比如針對25～35歲的年輕網購用戶的需求，在茶品種別上除配置傳統的紅茶、綠茶、白茶、烏龍茶等之外，還專門配置了養生茶、味舒茶等具有調理機體作用的保健茶品，從而將茶葉的銷售聚焦在保健養生方面，更易于被年輕用戶理解；而在縱向方面主要是整適用戶認可的品牌，包括御青、御紅、武夷星大紅袍、七彩云南、鳳山鐵觀音等品牌產品。
現在，馬玉峰打造的產業鏈越來越明晰起來：以山東上游產品種植為生產基地，打造以自有茶葉品牌、茶博園、茶藝學校、銷售實體連鎖店的線下零售實業；以上海提品研發、定制、設計、包裝的中間服務，以及以北京買買茶B2C平臺為零售的全案營銷服務解決商，最終形成以茶產品為核心的全產業鏈結構――這就是馬玉峰“云模式”下的華夏茶聯茶業王國。這些復雜的架構，馬玉峰干脆把它們歸于兩個方向：在國內，提供服務，打造品牌；為出口，制定標準，拓展海外市場。
目前，華夏茶聯有400多萬會員客戶。公司線上收入遠大于線下收入，傳統實體店售賣僅占20%，而服務性收入占40%，自有商品網上售賣占20%。
而馬玉峰關于茶業電商模式的探索并沒有停止。在山東，除了浪潮集團，馬玉峰的華夏茶聯擁有最多專利權，其開發了中國茶行業首款單店管理ERP系統（企業資源計劃系統）等多種專利軟件。強大的后臺系統開發能力、極有前景的盈利模式和快速有效的渠道搭建，使得華夏茶聯在2011年獲得深創投、魯信創投等4家投資機構近億元投資。
在馬玉峰看來，垂直類電商存在的價值，并非簡單無休止的價格壓榨，而是取決于所在行業產業鏈服務的能力。通過專業化服務提高整條產業鏈效率，優化成本實現價格的競爭優勢。
“一厘米寬、一公里深”
山東捷瑞數字科技股份有限公司是一家注冊在煙臺的企業，前身是成立于2000年的煙臺杰瑞網絡商貿有限公司，旗下的中國工程機械商貿網（簡稱商貿網），是專業經營工程機械的行業垂直電商平臺，目前，中國工程機械商貿網會員數量達到30多萬，是行業知名的專業信息化服務商。
“我們同柳工、山工、廈工、臨工、徐工、福田雷沃等企業進行了網絡訂單及電商合作，總訂單有16萬多條?！鄙綎|捷瑞數字科技股份有限公司副總裁靳向東說，他們已經與行業內的諸多“大佬”建立了良好的合作關系，未來的問題是如何走得更遠。
行業垂直電商平臺的盈利模式是什么樣的？以商貿網為例，該平臺幫助客戶展示他們的產品，包括型號、載重量、轉速、發動機功率等一系列指標，并以其在該領域的專業知識，評估客戶最有效的需求品牌。通過展示和專業化服務，有意向的客戶會留下聯系方式，客服人員跟蹤確認，進行客戶意向分級，并將采購意向反饋給合作的實體店，最終實現銷售盈利。
目前，行業垂直電子商務平臺，“一厘米寬、一公里深”的理念日漸深入人心。所謂“一厘米寬、一公里深”，即專注于某一細分行業，做到最好。省商務廳電子商務處處長許冰波告訴記者：“我省電子商務的突破之路，就在于要做好行業垂直電商平臺。綜合性的電子商務平臺或許也能做起來，但卻是我們的比較劣勢，更好的路徑是依托我省經濟體量、物流便利、產業以及資源的比較優勢，潛心打造一批在國內頂尖的專業的垂直電商平臺?！?/p>
據山東省商務廳統計，2013年我省電子商務保持了快速發展態勢，交易額突破了1萬億元，達到了10012億元，增長了30.9%，其中企業間的交易額也就是我們所說的B2B的交易額達到8219億元，增長了28.4%；網絡零售額是1793億元，增長了43.8%。
“在當前網絡零售迅速發展的環境下，把線上線下資源做充分的整合，對自己的體系做充分的優化，形成自己當前形勢下的核心競爭力，這就是當前傳統零售企業的行為?！睗鲜须娚虆f會會長馮希寧說。
很顯然，要想在這場激烈的角逐中生存下來，傳統企業首先要“革自己的命”，這不僅需要壯士斷腕的勇氣，更需要速度和智慧。
2009年，銀座的網上商城成立，三年后，銀座網實現了兩億元的交易額。山東銀座信息科技有限公司總經理劉文來坦承他們將依托銀座在山東省內商業門店無縫覆蓋的優勢，加大網上商城的“深耕細作”：“我們在后臺會打通所有會員的數據。實現一卡通，現在一卡通，是數據的一卡通，將來用手機可以實現在整個體系里的所有的消費?！?/p>
山東能源集團也組建運營了中國礦用物資網，“我們在2012年上線，將500萬噸以下的小單放在線上，并開發了鋼鐵交易指數?！蓖醣拐\雖然目前網站似乎以自用為主，但架構卻是第三方平臺的模式，“去年我們的交易額是51億元，預計今年年底就能實現盈利?！?/p>
電商產業園的機會和思考
“把村里的演出服飾賣到美國唐人街去?！痹诓芸h大集鄉丁樓村，這句話并非空喊的口號，也不是一味追求高大上的目標，而是能用平靜語氣敘述的事實。
菏澤市曹縣大集鄉的丁樓、張莊兩村注冊服飾有限公司30余家，淘寶專用商店500余家，年網上銷售演出服飾金額達2700萬元，被阿里巴巴授予“淘寶村”稱號，大集鄉也是目前全國唯一出現的兩個“淘寶村”的鄉鎮，周邊上萬名村民、60多家企業為網店提供服飾加工生產服務，村里甚至成立了淘寶產業商會。
曹縣大集鄉黨委書記蘇永忠說，去年全村發展了1000多戶光纖入戶，80%都是在做電子商務，形成的產值是1.5億元，利稅600多萬元?！?/p>
目前，山東有不少這樣的淘寶村。在日照，電子商務解決了農民賣櫻桃難的問題，而青煙威的海產品也通過網上銷售送到全國各地。山東是淘寶網最大的蔬菜輸出省，也是最大的網上海鮮輸出省之一。
實際上，淘寶村這種民間自發形成的電商集聚狀態相比，政府層面的重視令整個電商生態更加引人關注。
公開資料顯示，山東省商務廳副廳長龐魁霞在赴山東履新之前曾任證監會國際合作部處長，去年8月份新成立的商務廳電子商務處是其分管的主要處室之一，而公開資料顯示，龐魁霞在赴魯任職后的7個月內，已陸續考察了省內主要電商企業和電子商務產業園，并組織人員分赴上海、廣東、浙江、福建等地考察電子商務工作。
相關數據也顯示了這種“重視”。據商務廳統計，目前濟南市山大路電子商務產業園和濰坊高新技術產業開發區電商大樓已正式啟用，濟南、濰坊、萊蕪、煙臺、菏澤、臨沂、濟寧、泰安等地的多個電子商務園區也在積極建設中。與此同時，各地也加強了電子商務項目引進，去年5月，亞馬遜濟南運營中心在濟南高新區投產運營，8月，青島嶗山區電子商務基地確定引入“京東醫藥城”項目，10月，“1號店”國內七大基地之一的濟南運營中心投入使用。
但商務廳在調研中也發現電子商務產業園目前仍存在產業集聚缺乏，經營業態不夠完整等問題。“青島嶗山區和濰坊高新區是國家級電子商務示范基地，但與浙江文三街、廣州黃埔區、上海浦東唐鎮的同類示范基地比較，在整體規模、產業集聚、經營業態和環境建設方面都有很大的差距。省外先進的產業園區，不僅提供了技術、人才、物流、金融、法律、物業等全方位服務，還聚集了各類電商平臺和代運營企業，形成了電商業務發展的良好氛圍?！?/p>
“全省還未形成大力發展電子商務的氛圍，尚未制定促進電子商務發展的中長期規劃。一些地方政府沒有看到其在經濟社會發展中的先導作用，對電子商務支持力度還不大，政策措施有待完善。一些企業對電子商務內涵理解不全面，對其引領生產經營的革命性作用缺乏深刻認識。”山東省商務廳副廳長孫建波說。
換位思考，積極保障知音會員成行
茶葉企業的盈利模式范文3
“會所”英文為“Club”，音譯即為俱樂部。在十七世紀的歐洲，世界上第一家會員制俱樂部誕生在英國的一個咖啡館里。由于參與者有著相同的興趣愛好，于是決定組成一種聯盟，事實上這就是私人會所誕生的最初。隨著時代的變遷，由于這種俱樂部為相同社會階層的人士提供了一種私密性的社交環境大受歡迎并逐漸流行開來，發展到今天的全球俱樂部景象時，會所已經成為中產階級和相同社會階層人士的聚會、休閑場所，而“會所”的會員身份，也演變成財富的象征與身份標簽。
—百度百科
片段：
一茗：奢侈品營銷第一站
2008年的一個雨夜，依靠建材行業打拼并得到人生第一桶金的朱桂鋒到福建武夷山旅行，在大紅袍的祖庭、天心永樂禪寺，與寺廟里管理大紅袍的師傅相談甚歡。他們從大紅袍的源頭到禪茶文化再到人生理想，一直聊下去，時間也從前日中午聊到次日清晨。在這不足24小時，朱貴鋒擬定了跨界經營涉足茶業的發展方向—“要把中國的歷史名茶一網打盡，全部拿過來一起做?！?/p>
此后半年，前建材商朱桂鋒走遍了全國六大茶類的全部茶山，甚至一個星期坐了十幾萬公里的飛機；簽訂了16個原生態歷史名茶核心基地的合作協議，其中最大的基地2000畝，一部分“直接買斷”，另一部分由當地茶農直接專供給朱貴鋒的一茗茶業，其他區域完全自建基地。
“一茗”的“一”：純、滿、初，萬物之始。“一茗”取自《易經》和《茶經》的縮寫?！兑捉洝肥俏幕?，《茶經》是依托，而“一茗”則是希望。
2009年，“賣茶葉的”的朱桂鋒用兩年的時間與中科院大化所合作科研攻關，將零農殘技術引入茶葉行業；在整合資本的同時，選中了毗鄰北京王府井商業街的金寶街開始籌備開設旗艦店。
2011年11月11日，金寶街的“一茗茶業”新店開張。英國茶葉協會主席威廉·戈爾曼說：“一茗茶業在這里不能說是一個商店，而應是一個茶人之家。它無論是從理念、設計以及整體規劃、布局都非常的完美，這就是最具中國特色的來自東方的奢侈品?！?/p>
“一茗”旗艦店營業面積1600平米左右，一層是茶葉展示，二層是會員專屬會所的包廂，僅地面大理石的鋪陳，“一茗”一家店面就消耗了當時全北京城可以買到的所有山水紋理大理石大理石，耗資200萬，歷時十個月。
截止到2012年，朱貴鋒的一茗茶園所產茶葉已基本實現零農殘，其標準已遠遠高于歐盟標準；金寶街旗艦的硬件投入為2000萬元，占迄今全部投資的十分之一；2012，朱貴鋒在一茗茶業的投資額已經高達2個多億。
片段：
天驛古茗：
點對點的牽動式營銷
作為天驛古茗的新任培訓經理周霞鳳，每天都很早到會所上班，她的主要任務就是為來會所的客人講解關于茶葉的知識、介紹武夷山的風景以及關于大紅袍和武夷巖茶的文章典故。到這里來的大部分客人都是老板吳漢林的朋友或者是朋友的朋友，而周霞鳳這個新設立的崗位，其目的就是為了會所擬定的會員制推廣做基礎的信息采集和輸出端口。在與客人的交談中采集高端客戶對茶、尤其是“天驛古茗”系列茶品的口感、湯色乃至包裝的第一手反饋資料，同時普及、傳播茶文化的知識和“天驛古茗”的品牌理念。
這里說的“天驛古茗”系列茶品在此前的多年，始終作為福建武夷山古茶道茶業有限公司的主推品牌。2010年“天驛古茗”從武夷山1000多家茶企中脫穎而出，成為惟一入駐上海世博聯合國館的武夷巖茶品牌。同年，“天驛古茗”大紅袍成功入選“中國世博十大名茶”。
2011年隨著天驛古茗品牌的整體升級，全面啟動“長尾營銷”模式，打造“國禮級大師茶”的同時，北京前門中心商業街的首都賓館內，天驛古茗會所作為“天驛古茗”的直營店開業，占地120多平米，年租金40萬。
會所的老板吳漢林和天驛古茗的老板同是武夷山人，卻一直在北京從事酒店行業，因為和天驛古茗兩位老總的私交和本身對茶的喜愛，開設了這個書畫形式的會所，的合作模式是直營。相比加盟式的合作，直營模式在茶行業的貨品陳列方面通常擁有較多的資源優勢，能夠最大限度的陳列公司的所有產品。因此，在銷售力的方面要遠遠強于加盟店。在詮釋公司的理念，展現公司的品牌形象和服務規范方面，直營的合作往往更為直接明了，而加盟方式對品牌的表現力度相對要有所欠缺。以上的種種考量，促成了吳漢林和天驛古茗的合作。盡管合作的具體細節，仍然被人們所猜測，但開業10個月以來，吳漢林的投入以300萬計卻是不爭的事實。
吳漢林說他開設天驛古茗會所的初衷僅僅是想擁有一個兼具茶和書畫的私享式的交友場所，友人們（更多是商界同仁們）可以在會所共享情趣、愛好，并建立人脈資源。而選擇“天驛古茗”是基于對茶源頭的了解和對茶品質的認可：45000多平方米的精加工基地和兩個配套加工基地；以第二代大紅袍制作技藝傳承人為核心的技術團隊；武夷山本地350余年歷史的慧苑坑百年老樅基地及400多年歷史的下梅上巖古茶園；自主開發和茶農合作形成10000多畝的茶葉生產基地……再加上世博會上濃重的一筆，“天驛古茗”背后的一切都可以成為吳漢林和新老朋友的談資、話題。
作為會所，吳漢林初步擬定的會員年費制分為5萬、10萬、20萬三個檔位，雖然吳漢林堅稱目前推行年費制度僅僅是腹案，但周霞鳳的存在已經在預示這一舉措的勢在必行。同時，吳漢林利用此前經營酒店的業內資源，和國資精英俱樂部協作，北京天驛古茗以特邀理事會員的資格參與國資精英俱樂部的活動，同時做互動式推廣，吳漢林稱之為“點對點的牽動式營銷”。據悉，國資方面目前已經在網絡上開始了對“天驛古茗”的宣傳造勢。
茶源可尋，人從何來？
一茗茶業金寶街旗艦店的大堂經理李娓娓帶著客人從一層開始參觀，1600平方米的營業面積，樓下主要做商品展示，樓上是專門為會員接待的商務會所。李薇薇對這里的一切了如指掌：“普洱茶茶區，包裝嚴實是普洱茶的一個特點。一般是357克，合7兩7錢，象征人圓月圓……配套的日本鐵壺，用它泡茶，第一可以提高水溫，第二是沸點更長久，第三可以凈化茶的水質，泡茶茶會更鮮活，鐵是老鐵，帶雕紋的則是新工藝……臺灣烏龍，有著獨特的奶香型……一茗的大紅袍專區都是由專門的制茶大師負責制作……金駿眉 ‘金’代表一種檔次，‘駿’取自人名梁駿德，‘眉’取自茶葉本身的樣子像人的眉毛……”
在一茗一層的展示廳，幾乎所有的商品上都印刻著“一茗”的LOGO，LOGO的設計獨特，看上去更像是一幅畫，充滿了中國水墨的印染味道。李娓娓的侃侃而談吸引了那些無意中踏入一茗的客人，她更像是一個博物館的講解員，詳細闡述這些刻錄了“一茗”字樣的“藝術品”背后的故事。
在李娓娓帶著客人尋訪一茗茶業的同時，天驛古茗會所的周霞鳳緩緩地把斟好的茶用杯墊推送到客人面前的時候，她的話題就從這杯茶開始：“武夷山脈綿延五百公里，是世界三大茶烏龍茶、紅茶、白茶的產茶地，在歷史上非常重要……武夷山的茶葉特別有名，紅茶和烏龍茶就開始出口，那里有個下梅村……縣志里記載，康熙年間，武夷茶市集下梅，旺季時來來往往的竹筏有三百多艘。直到咸豐道光年間，才慢慢移至交通更為便利的赤石。赤石村靠近武夷山風景區，可下梅還藏在不遠的山里，留存著前朝的風韻……清朝末年，外國人發現中國茶的好處，就開始逐漸在中國購買茶葉，而中國傳統的小農經濟所限既不需要他們的工業產品，更不需要鐘表，所以中國人光賣不買，導致英國的白銀外流……可以說經過這樣的推算，中國近代的其實起因都茶葉有著千絲萬縷的聯系……很多人不知道，其實天驛古茗的基地就在下梅村……”
幾乎每個高端茶會所里都在尋找像李薇薇和周霞鳳這樣的高級市場人才，專業的茶學背景、姣好的容貌、嫻熟的茶道技藝、對品牌文化深刻的稀釋和認知看，讓李娓娓們的存在在高端會所里變得不可或缺，她們既是企業品牌概念的輸出渠道，同時在舉手投足中又傳遞這中國茶中澹閑潔、韻致高潔的氣質特性，或許她們不會是營業額最高的業績保持者，但李薇薇們所起到的拉動作用毋庸置疑。
如果會所所有的人員都能保持李娓娓們的業務素質，那么才能構成打造真正高端的另一重要服務軟體，甚至成為一大賣點。就像“海底撈”服務到牙齒的周到和體貼，可能它不是中國最好的火鍋連鎖店，但一定是火鍋店里服務的五星級表率。按照朱貴鋒透露給媒體的規劃，一茗茶業2012年計劃在北京的高端商場、五星酒店開設“店中店”大約20家，全國開到50～60家，這是“最保守的擴張速度”。2012年初時的一茗茶業已經規劃了包括北京、江蘇、西安、南昌、太原在內的五大區域，宜川、蘇州等地也已經在推進，現在商已經發展到10家左右。“我們最保守的計劃是，在兩到三年之內，要做到兩到三百家?！比绱说耐贿M速度，一茗茶業的招商部總監高懷山對于會所服務人才的缺失感觸至深。“現在企業招人是個普遍的難題，對于加盟商而言，除了硬件投入之外，第一要務就是人員。一茗會派遣培訓人員進行階段性的培訓，但如果要求所有人員都要達到客戶的滿意估計很難。有時候覺得不錯的人，干了一個月兩個月就流失了?！边@種情形及時是在北京也屢見不鮮，“即使是‘一茗茶葉’現在在本地招人也很困難，很多來北京謀生的后備力量本身的基本要求就是要留在北京，想派出去，員工不樂意，所以我們的招聘一直都在進行，不是做廣告，而是真的缺人?！卉枞~’在北京的規模算是比較大的，可我們也很需要幫我們管理的人。作為我的工作范疇，我的更大精力在于一旦有合作，就要把加盟商扶持好，要大家受益，不是一下做二十家倒閉十家，也沒有意義。”城市大，人員素質相對較高，但同樣意味著人員流失的機率也大大增加了。
福建省茶文化研究會副會長、中國茶道表演藝術家吳雅真在媒體采訪中曾明確定義了頂級茶會所的概念：會員專用、主題鮮明、客戶群穩定、服務貼心……而她特別強調的便是服務，“要讓會員覺得受到最高的禮遇，感覺到頂級茶會所的精致與貼心”。
對于高端會所的管理，是否可以引進酒店式管理集團的介入才能成為解決高端會所人才缺失，管理水平不均的終極出路呢？酒店管理公司一般有兩種模式，一種是為他人的酒店經營活動進行策劃工作，通過酒店管理方案，協助酒店管理，還有一種是投資型的酒店管理公司，作為總公司，下轄幾個酒店，負責總的經營管理。國際酒店管理集團的介入，讓上個世界八十年代初期國內酒店的“招待所模式”和國際化接軌。
迄今為止，茶行業內尚無類似酒店管理集團式的專業會所管理公司的存在，直營茶會所尚能依靠背后的企業提供人員培訓，而加盟店和自主的茶會所則顯得更為被動。究其原因，一為培訓機構的整體缺失。另一方面是中國茶行業基于歷史原因，和其他行業相較發展相對滯后，品牌意識也是最近幾年茶企真正壯大之后才逐漸建立和完善。加之行業集中度較低，據統計，僅云南的普洱茶企業就3000多家，其他茶葉產地的企業更是不計其數，然而年銷售額過億元的卻屈指可數，知名品牌更是鳳毛麟角。不產一片茶葉的英國立頓紅茶年銷售額在30億美元以上，而全球茶葉產量最高的中國，最大的茶企年銷售額也不過10多億元人民幣。目前中國六七萬家茶廠中，注冊品牌的僅有1000家左右，在總體實力上甚至敵不過一家英國立頓。因此導致專業的培訓沒有可以信服的標準參照甚至成功的品牌案例。更為重要的是中國為茶葉大國，又是茶的原產國，至今為止連基本的國家標準還是一片空白，普洱茶、綠茶標準仍在制定中，鐵觀音尚未進入制定程序。茶葉行業本來極具優勢的歷史、文化、產地、傳統工藝等可深挖資源卻被嚴重稀釋和浪費……諸多因素摻雜在一起，專業的茶行業管理公司的設立將不是一蹴而就的事情。
目前由勞動部門牽頭，中國華僑茶葉發展研究基金會主辦，針對行業內既沒有職業經理人，又沒有專業的茶葉經營管理師的缺憾，開設了相關培訓，甚至面向家庭設立“茶藝養生師”的專項培訓，一方面為茶會所提供后備力量另一方面又利用家庭影響，培養嗜好中國茶的潛在客戶?；蛘叱霈F真正具有中國意義和標準的高端茶會所管理團隊是千里之行的終點，但畢竟我們已經踏出了第一步。
每周二下午兩點到四點，和靜園茶人會館里一片寧靜，這是和靜園例行員工培訓——茶人時間。所有的員工坐下來，安神定心，在歡喜的氣氛中一起讀書、聽音樂、欣賞藝術作品、分享各自的學習心得，修煉心性，提升修為。所謂“大道無形，小而生發，同修太和，內外養靜”，這是指真正的茶和茶人，最終必然超越茶技、茶藝、茶道等種種形式上的東西，達到“手中無茶，天地皆茶”的境界。
高端：奢侈的背后
一茗茶業金寶街旗艦店的二樓被設置為商務會所，從一樓走向二樓的樓梯轉角，鑲嵌的玻璃背后都是《茶經》畫卷的復刻手繪板，而用三個月創作畫長十米的原版已經被一茗妥為珍藏。二樓設八個包房，所有的家具都是紅山枝。投影儀和長型條案，湖筆、毛氈、生宣，乃至可以和威斯汀酒店媲美的地毯無時不在詮釋奢侈的物化意義。從《高爾夫度假》《中外管理》到《環球企業家》甚至放置在和諧號一等艙的《和諧之旅》等一系列經管、時尚生活類雜志都是作為一茗投放的目標，陳列并且展示。
會員每個小時每人200元的消費，讓普通人望而卻步，但即使這樣高昂的收費卻遠不及一茗在會所上投資的一個零頭。在營銷學上，對“高端”兩個字有這樣的解釋：相對于同類品牌，長期具有較高的價值和品質，同時價格相對較高，定位于消費較高的人群。其買賣不在于商品的物質形態，而是商品所體現的意義，價值，地位。然而，高端的雙刃劍也附帶著另一個層面的影響：定位于高端的產品相對來說價格高、利潤高、產品質量相對較高，但目標客戶較少、需求較少、銷售量不高（數量相對有限）。
曾有媒體在采訪一茗茶業的朱桂鋒時，朱貴鋒曾暴露他和自己讀MBA時的教授們討論過當時的想法，像賣奢侈品一樣來賣茶葉，當時即便是贊成的人，也只是知道如果做成了肯定是很好的東西，但是卻不知道怎么做。也有好多人勸他就做茶業的流通，就像茶業的沃爾瑪、家樂福之類的，他們認為做高端風險太大，最大的問題是，怎么把一個新品牌在很短時間內做成奢侈品品牌。
有人用統計學的方法，整理了WBL榜單（世界品牌實驗室公布的“世界奢侈品前100名的排行榜單”）的前50名奢侈品品牌的所屬國家、產品類型和產生年代，從三個緯度梳理奢侈品品牌的“親緣關系”，把得到的一些有趣發現刊發在了媒體上。首先從國家分布來看，來自歐洲的品牌有34個，占到了68%(法國有11個)，美國有14個品牌，其他國家包括瑞典、古巴、沙特和阿聯酋，日本的凌志Lexus和三宅一生進入了榜單，但在50開外?？梢娚莩奁返漠a生與社會政治經濟背景緊密相連，最早完成工業革命的歐洲是奢侈品的發源地。當代擁有最強大經濟實力的美國是占有奢侈品品牌最多的國家。可見奢侈品的存有量一定是強大經濟發展的產物。
根據世界奢侈品協會10月16日最新的《2012“黃金周”中國境外消費分析報告》顯示，中國黃金周已經成為境外奢侈品市場最重要的贏利周期。在2012年10月1日至7日的七天中，中國人出境消費奢侈品累計約達38.5億歐元，比2011年同期增加了14%。該協會的統計數據也表明，雖然中國內地的奢侈品的稅率并非全球最高，而奢侈品價格卻在全世界遙遙領先。“決定奢侈品售價的主要因素不是關稅，而是消費者的態度。”世界奢侈品協會中國首席代表歐陽坤指出，全球奢侈品牌在中國的零售價格構成比較復雜，價格構成中最重要的因素是利潤保有率，高達50%。而這一因素在北美占30%，在歐洲只占20%。這些龐雜的數字對中國人而言或者太過復雜，但從另一個層面解讀，作為茶葉原產國的中國，卻始終呈現“有名茶，無名牌”的尷尬景況，此間更無茶品牌的奢侈品出現。而中國人是否具備高端奢侈品消費的能力只是杞人憂天。
在中國人的概念里，奢侈品幾乎等同于貪欲、揮霍、浪費。其實，從經濟意義上看，奢侈品實質是一種高檔消費行為，是價值、品質關系比值最高的產品，又是指無形價值、有形價值關系比值最高的產品，本身并無褒貶之分。從社會意義上看，是一種個人品位和生活品質的提升。而奢侈品的通用定義則是“一種超出人們生存與發展需要范圍的，具有獨特、稀缺、珍奇等特點的消費品”，又稱為非生活必需品。無論從那個角度，中國茶都具備成就奢侈品品牌的能力和文化背景，而會所形式的旗艦，則是成就中國式茶業奢侈品的最佳展示窗口。
不僅僅是朱貴鋒，專家同樣看重茶會所的窗口作用。有專家借助媒體公開表示：“會所是市場經濟發展過程中隨著茶的經營模式升級而出現的經營場所。不是作為直接的銷售渠道存在，而是以茶為媒介，讓人在文化休閑的過程中品飲茶，在講學、茶藝表演的過程中體會茶，在商務交談中消費茶，是對茶及茶文化的全方位感悟，同時也是企業宣傳的窗口，讓人在不知不覺中產生對企業品牌的好感?！?/p>
正是中國茶企對品牌的覺醒，讓標志著高端和奢侈的茶會所如雨后春筍。有人說茶會所的時代來臨了，于是有人預測，這種會所熱潮的風行，將是茶行業走向高端市場營銷的開始。然而作為普通經營者旁觀一茗茶業，公司對旗艦店的巨大投入僅數字上就讓人不勝壓力，到底什么時候才能收回投資？如此龐大的店面開銷，會不會成為一件濕了的大衣，脫下來可惜，穿上又是徹骨的寒意？高端茶會所在承擔企業品牌窗口展示的功能之外，是不是另一個讓資金迅速陷落的陷阱，僅僅是看上去很美。
上個世紀九十年代，星巴克意識到美國人對一杯好咖啡的渴求勝過其他。他們從中看到商機，于是就精選咖啡豆，改進烘焙技術，加強員工訓練，改善咖啡館的陳設、氣氛和氣味、音樂，甚至調整椅子的舒適度，成功地為顧客營造了最佳消費體驗，成為顧客的“第三個家”：家——辦公室——星巴克。而作為以茶為第一國飲的中國茶，在高端會所的中也可以尋得一個三點一線的距離：家——辦公室——茶會所。
除了窗口，高端茶會所完全可以自成體系，創立成功的盈利模式，關鍵一點就是以國外奢侈品為鑒，做足“高端”二字。以茶會友的茶會所既順應中國人傳統的社交方式，同時具備的私密性更極大滿足了中國高端受眾的隱私需求。而這些高端客戶背后孕育的則是團購、禮品以及集團訂制的巨大商業機遇。
品質的卓越無論是直營還是加盟、自主等模式的茶會所當務之急的環節。就像路易·威登手工箱包， LV的數代傳人對Monogram帆布材料進行了50多年的開發研究，才得到堅固、耐磨、防水、美觀的紋理與質地，保證即使小小一只鑰匙包，在多年使用之后也不變形，僅僅是邊緣有常規性的磨損。對茶源頭的無農殘把控，茶葉加工的工藝傳承和保護，將是可以媲美路易·威登的基本保證。
如果選用茶會所作為奢侈茶品的承載地，那么對于茶品牌的極大化挖掘和文化傳承都要有最完備的“大史記”。甚至樹立茶人的經典形象，讓傳承呈現最直觀的現實意義，畢竟優雅簡潔的夏奈爾女士和精明能干的雅詩蘭黛夫人比她們的模特更能詮釋品牌的內涵。
這是一個風格的時代，對中國茶會所亦然。無論是簡約還是復古，都是風格的展現，風格強烈而突出是高端品牌最致命也是最給力的要素。不要在乎“一成不變”的刻板印象，和靜園貌似沒有分別的茶室，讓客人在潛移默化中在頭腦中銘記“茶”的氣息。用這種強勢的個性去說服消費者放棄易變的時髦，穩定最基本的客戶源，剩下的只是時間。
剩下的就是獨特的服務了。筆者曾用幾個月的時間等待一個復刻自己的名字的路易·威登護照包，這種量身式的定制幾乎是個性和高端的象征。一茗開啟了可以針對一個客戶的惟一性定制服務，從設計到成稿再到成品，一茗的高懷山說公司籌建的設計師團隊正在逐步擴充，只要客戶提出要求，需要的僅僅是時間。
所有如上因素的基礎只有一個：深刻了解、認知目標高端消費群體的消費習慣、心理因素、決策過程及主要影響因素、形象認同及價值觀的充分理解和把握，這都需要有切實的市場調研和數據分析，沒有它們做基礎，高端只能是虛無的概念。
做到了如上幾點，設立一個真正意義上的高端茶會所將不僅僅是紙上談兵，經營者們在此前只需要對一點做好充足的準備，那就是資金。強大而持續的資金支持以及對市場的明確定位是吳漢林十個月的高端茶會所的經驗總結，“原來我們預計是12個月內持平，但是十個月就已經持平了，提前進入到一個自養的階段，但回收資金產生巨大盈利，還需要時間”。
“一茗茶業”朱貴鋒擬定的2012年銷售目標4個億，在對媒體的訪談中，他說：“應該是豐收的季節了”。
茶會所：除了茶還賣什么？
2012年茶行業調研報告顯示：全球茶葉的消費量正以每年10%至20%的增幅快速增長；2012年，“五年后沒有品牌的茶將無人問津”和“新興茶葉連鎖十年后全面替代現在的茶葉連鎖加盟店”的預言在網絡上不脛而走……從既能搭載品牌效應同時又具備銷售終端功能的各種高端茶會所上線之初，便在不斷印證著這個預言。
除了茶之外，茶會所到底還能買到什么？和靜園企業現在下屬有北京和靜園茶人會館、宋莊和靜園美術館、沈陽和靜園茶人俱樂部、沈陽和靜園茶人會館。前文說的位于蘋果社區的和靜園茶人會館的定位是高端文化商務會所。2400平的會所，身為中國茶藝專家亦是和靜園經營者之一的王瓊一方面定期推出傳承中國傳統文化，并與當下生活相結合的茶品，讓一杯茶的能量溫潤有緣人的生活；同時會所還在原生態餐飲，所有出品從選材到烹制，沒有任何人工添加劑、調味劑，做安全、自然、純粹、也許現在只存留于大多數人記憶中的味道。
和靜園把當代藝術品與茶人會館之間緊緊的牽系起來，既負擔商務功能，又搭建文化傳播平臺。王瓊在采訪中用“最深的聯系在于對美和各自深層文化的追求。雖然媒介、表現方式都大相徑庭，最核心的東西還是文化。藝術品與會館互相照應，互相融合，就像普洱茶需要后期發酵一樣，是互相涵養、互相尊重、互相增益的關系”來闡述藝術品和會館之間的關系。
中秋節的前一日，吳漢林的“天驛古茗”會所就被人預定做聯誼的場所，雖然因為節前各人行色匆忙，未能成行，但這場沒有任何年齡、性別、職業限制的聯誼依然在節后的第一時間舉辦了。參與者大多對茶并不熟悉，但一杯茶在彼此的傳遞間，不同領域、地域和成長背景的人自然在如茶的溫暖中彼此熟絡起來。天驛古茗會所的一個房間是專門作為書畫室存在的，里面兼設承載傳統書畫藝術品的賞鑒和交易功能。多渠道的經營項目和多種服務為茶會所的早日回血提供了可能。
茶葉企業的盈利模式范文4
“在旅游演藝行業里，一個企業距離破產的時間，也許只有三十天。”鄭彬說。
作為印象大紅袍的掌門人，鄭彬已經見證了印象大紅袍從誕生的那一天起的風風雨雨。如今，在外人看來印象大紅袍正處于它在經營上的黃金時代時，鄭彬卻如是說。
“同時，我還告誡印象大紅袍的每一個員工，所有不稱職的人離下崗只需24小時?！?/p>
對于鄭彬來說，他比任何一個人都更早地知道印象大紅袍的危機在哪里。
危機
鄭彬的危機感，并不是空穴來風，對此他有著自己的獨到見解。
鄭彬說，根據國內相關機構提供的數據，全國400多家旅游演藝企業中，大概只有20%能夠盈利。還有20%到30%的企業可能需要依靠其他相關產業如景區門票及物業的利潤來補貼來維持，這些企業不賺錢，它們的作用更多的是作為旅游吸引事物來吸引人氣。而剩余的50%到60%的演藝企業基本處于虧損狀態，它們始終在為生存而苦苦掙扎。
“我這樣說可能有一點點過，但這真的就是我們面對的行業大背景?！?/p>
鄭彬所說的行業大背景，其實指的是文化產業的發展現狀。在國內，很多人都會講文化產業正處于大發展、大繁榮的歷史階段，殊不知，在文化產業“飛躍”的背后，危機已經初現端倪?！艾F在的文化產業面臨的困境，在于它的產品不是有形的，而是無形的。它面臨著由于信息時代的到來而出現的諸多挑戰，如網絡的發展、信息的碎片化，以及人們審美情趣的提升和變化，同時還有自媒體等新型媒體形式的發展。而這些都會使得老的文化產品的價值一年年打折?！?/p>
“現在，手持媒體越來越多，宅男宅女越來越多，更多的人開始在更多的時候選擇‘宅’在家里這樣的生活方式時，各種因素又在大力鼓勵旅游演藝產業發展，這就會更快地使得旅游演藝產業逐漸走進供過于求的時代，這顯然不利于產業的可持續發展。”鄭彬說。
而印象大紅袍面臨的問題，還遠遠不止于行業背景中的諸多挑戰。據悉，目前印象大紅袍96%的企業收入都來自于演出門票。這種對門票收入的高度依賴，使得印象大紅袍面臨著“把所有雞蛋放進了一個籃子”的經營窘況。而目前的這種企業收入結構，已經開始顯示出其弊端。鄭彬說，近期中央的“八項規定”，使得國內公款消費大幅度減少，而這對印象大紅袍的門票銷售已經產生了輕微的影響。
除了企業收入過于單一，讓鄭彬感到不安的還有旅游演藝產業更新換代的速度?！皩τ趧e的產業，可能是三、四年換代一次；但對于文化產業，以及在藝術創作領域，一年一代?！编嵄蛘f，他從來沒有像今天對這個問題感受如此深刻?！坝∠髣⑷?，國內第一部大型山水實景演出也是公認的山水實景演出行業的老大，已經走過了整整十個年頭。在持續增長了十年以后去年它的業績首次出現了下滑。這就警示我們，沒有任何一種演出它可以永遠地紅火下去。”
鄭彬說，作為印象大紅袍的掌門人，他很清楚地看到，如果印象大紅袍不壯大自己，不去尋找新的盈利點、持久的盈利模式和延伸產業的話，那么不超過五年，印象大紅袍就會淪為一場平庸的演出，印象大紅袍公司則可能變成了一家只能勉強維持收支平衡的平庸企業。做大做強，資本運作，所有的抱負都將無法實現。
藍圖
96%的企業收入來自演出門票，這個比例一定要縮小，這是鄭彬和他的團隊很快達成的共識。那么，又該如何縮小呢？鄭彬說，路只有一條，印象大紅袍要華麗轉身—實現由單一的演出業務向多元化方向發展。
“我們一定要有更多的產業鏈。我們目前經營得比較成功的是文化和創意，但茶業、主題公園、主題酒店，我們都需要去嘗試和計劃?！?/p>
其實，早在2011年，印象大紅袍已經開始了多元化發展的嘗試。當年8月，印象大紅袍與國家級武夷巖茶重點農業龍頭企業武夷星茶業“聯姻”，共同推出印象大紅袍茶系列。從那時起，“印象大紅袍”不僅僅代表著中國知名文化演出品牌，還成為了武夷巖茶的知名品牌?！坝∠蟠蠹t袍”專屬茶，是印象系列第一個衍生茶類品牌。“通過這次合作，我們實現了多元化和發展衍生產品的破題?！编嵄蛘f，這是一次有益的探索和嘗試，未來印象大紅袍肯定要擁有自己的茶葉生產基地，甚至于營銷網絡。
鄭彬說，2012年印象大紅袍的觀眾人數達到了54.8萬，估計今年將會達到60萬?！斑@些觀眾舍得花200多甚至600元來看一場演出，那么他一定有能力花一兩百元去吃餐飯、買點東西。換句話說，這些人是真正來武夷山的游客中最有消費能力和消費時間的?，F在的問題不是他們不消費，而是沒有項目給他們消費。因此，我希望把這60萬人的文章做足?！?/p>
圍繞劇場周邊打造一個主題公園，被鄭彬列入了優先選擇。“做一個茶文化的主題公園，我覺得是圍繞劇場演出區域開發的一個非常可行的項目?！痹卩嵄虻挠媱澲?，這個主題公園將囊括與印象大紅袍劇場毗鄰的中華武夷茶博園。鄭彬透露，現在武夷山市政府通過會議研究，擬將中華武夷茶博園的運營權交給茶博園文化旅游發展有限公司，而新公司的管理團隊則由印象大紅袍目前的團隊兼任。
“這個主題公園是以茶文化為主題的，它可以有多種表現形式。”鄭彬說，“比如在園內展示古裝真人版的茶文化內容，喊山、祭茶、制茶、斗茶以及挑幡、倮舞等閩北非物質文化遺產。我們會用我們擅長的藝術形式去表演古今中外的做茶、飲茶的方式方法?！编嵄蛘f，通過在主題公園內增加各式各樣的民俗文化、茶文化表演，吸引更多的人白天前來主題公園參觀。這樣做一方面可以使得游客更好地領略武夷山的茶文化，同時也使得他們無形之中接受到印象大紅袍的營銷宣傳，從而促使更多的人來看演出。
開發茶文化主題公園項目，這只是鄭彬的印象大紅袍未來產業藍圖中的一部分。在他的計劃中，位于主題公園下面的場館部分，將會被打造成一個茶文化主題的餐飲、娛樂、購物場所，比如大型的茶會所、茶產品展館、演藝餐廳、茶吧等，甚至會引進一些科技含量頗高的茶文化體驗館。
“甚至我們的印象劇場，可以開發為白天不演出的時候供游人品茗休閑的印象茶館。如果這些想法都付諸實施以后，那么圍繞著印象劇場周邊就形成了一個真正意義上的茶文化主題公園?！?/p>
當然，圍繞著主題公園，鄭彬并沒有忘記配套的商業功能的開發，比如停車場、游客中心等。此外，考慮到未來主題公園附近土地將會寸土寸金，為了盡快回收全部項目的開發成本，鄭彬還準備了一塊商業街區—印象小鎮?！拔蚁肜眠@片商業街區來帶領人氣。將來把進入印象劇場的入口設在商業街區，那么就能很好地帶動商業街區的開發。”
對于這些項目的時間計劃，鄭彬說基本上需要三年?！爸灰谌旰笏幸陨享椖慷寄艽蛟旌茫敲次揖驼嬲鉀Q了印象大紅袍的未來窘境。演出再也不是印象大紅袍的唯一，而印象大紅袍必將成為一個集演藝、商業地產、文化創意等多產業的多元化發展的大型產業綜合體?！?/p>
挑戰
當記者問起這些項目的推進是否順利，鄭彬說，項目面臨的挑戰及不確定性主要有以下幾點：
一、項目盈利前景仍需進一步論證
由于印象大紅袍公司的股東有數家，其中既有國有企業，也有民營公司，有投資方對這些項目的盈利前景持觀望態度也屬正常。
二、土地商業及股權合作等相關政策的不確定性
從發展地方經濟的角度，政府對項目的支持是毋庸置疑的。但政府那邊面臨著諸多技術層面的問題，如土地使用權的出讓、與民營企業的合作等問題的處理都存在著未知數。
三、人才瓶頸
在企業轉型的過程中，人才瓶頸問題尤為突出。目前印象大紅袍公司在演藝管理和運營上較為成熟，但在企業多元化涉及的其他產業管理和運營上，缺乏專業的人才。這無疑也制約著項目的進一步發展。
而這三項挑戰中，人才問題鄭彬似乎已經找到了解決之道?！拔矣X得要把項目外包給專業的外部團隊去做，借腦。就是項目的設計、招商到運營，不是說我們必須擁有自己的團隊，或者培養自己的團隊，而是多依賴外部的力量，即服務外包?！?/p>
鄭彬覺得，外部團隊在項目建設、設計、施工上都沒有問題，但在項目的運營、招商上，如果外部團隊掙到錢了，一切都好說。但如果項目運營有困難，或者說過程比較漫長，外部團隊可能就會中途放棄。“因此，引進外部團隊，我們肯定會出讓一部分利益，比如說招商項目我會用利益共享的方式綁定他們，與他們風險共擔，從而確保項目順利、穩定地運作?！?/p>
后記
在采訪結束之時，記者問了鄭彬最后一個問題：作為國有企業職業經理人的心得體會？
茶葉企業的盈利模式范文5
關鍵詞：連鎖經營；商業銀行；借鑒
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2012）11-0067-04
一、商業銀業借鑒連鎖經營模式的意義
1859年，世界上第一家頗具規模的連鎖商店出現在雜貨業，即喬治·吉爾曼等在紐約創辦的大美國茶葉公司。該公司到1865年已經營了26家分店，全部在百老匯大街和華爾街一帶經銷茶葉。1869年，該公司改名為大西洋和太平洋茶葉公司，并開始把它的連鎖商店延伸到東北部，越過了阿巴拉契亞山脈。這是當時世界上最初的正規連鎖公司，因此連鎖經營通常被認為起源于美國。在連鎖經營模式出現以來的一百多年中，在世界各國各行各業都蓬勃發展起來。
在國外，已有一些商業銀行明確地將其定位為直營連鎖銀行。例如在美國的中西部地區盛行的“連鎖銀行制”，就是由某一個人或某一集團購買若干銀行的多數股票，從而達到控制這些銀行的程度。這些銀行的法律地位仍然是獨立的，但實際上其業務和經營政策因控股而被某一個人或某一集團所控制，其業務和經營管理由這個人或這個集團決策控制。連鎖銀行制一般是圍繞一個州或一個地區的大銀行組織起來的，幾個銀行的董事會由一批人組成，以這種組織中的大銀行為中心，形成集團內部的各種聯合。其與集團銀行制的區別在于：連鎖銀行制沒有股權公司的存在形式，無需成立控股公司。連鎖銀行制的作用和集團銀行制一樣，都是為了在連鎖的范圍內發揮分行的作用，彌補單一銀行制的不足，同時也可以規避法律對設置分支機構的限制。
我國的商業銀業同樣可以考慮連鎖經營式的發展模式。一方面，我國的商業銀行基本上是按地域、根據業務種類和產品設置部門，各經營部門在同一個總分行的領導下，采用類似的經營方式經營相似的金融產品，并且各部門之間根據總分行的規劃統一標識、合理布局，符合指揮明確、命令統一、責權明確的原則，不存在體系內和體系外的惡性競爭。這在實質上已基本接近直營連鎖經營。只是我國習慣上按組織形式籠統地稱之為“總分行制”，尚未明確其是否具有連鎖經營的性質。另一方面，與餐飲、零售等采用連鎖經營管理方式的行業相比，由于我國商業銀行股份制改革不徹底和歷史遺留問題影響，我國的商業銀行內部管理目前還存在著諸如管理層級間溝通不暢，橫向溝通不足，反饋渠道受阻，協調統一困難等問題。這恰巧就是連鎖經營管理所要解決的首要問題。
商業銀行一般規模龐大，網點眾多且分散，由于不同銀行間提供的產品和服務差異性并不大，業務處理技術也具有通用性，銀行的競爭差異也就更多地取決于服務的質量和速度。典型的連鎖企業同樣具備這些特征，但是為什么這些連鎖企業在發展過程中沒有遇到我國商業銀行相同的管理困境？借鑒連鎖經營模式理順我國商業銀行的經營管理方式無疑是非常有意義的研究課題。
二、連鎖經營的優勢及3S原則
（一）連鎖經營的優勢
連鎖經營通過對成本、盈利能力的管理和控制，以期達到“整體計劃、整體協作、整體管理和整體效益”的目標。其特點突出體現在對信息、人力、資金等方面的分解與整合，實現規模效益優勢。集中化避免了人財物的交叉重疊，能提高對市場的反應速度和營運的工作效率。連鎖經營最大的優勢就是規模經濟，通過規模化發展，實現低成本運營，借助于信息技術打破地域局限，提高整體運作效率，增強企業競爭實力。
（二）連鎖經營的3S原則
1. 標準化（Standardization）。這是指連鎖經營企業在經營管理的重要環節和重要方面實行統一、規范、制度化的管理。
采用連鎖經營模式，讓在市場競爭中表現出有良好盈利性的經營模式或項目得到大范圍的推廣是許多企業夢想的事情，但現實情況遠非這么簡單。標準化就是連鎖經營的項目或盈利模式，通過一系列標準的管理、加盟、形象和商品操作形式來推廣和拓展，使其達到管理和復制上的便利來實現企業目標的一種手段。連鎖經營的標準化不僅是推廣成功與否的關鍵，更是今后是否獲得持續市場利益的根本保障。連鎖經營的標準化主要體現在總部加盟程序的標準化、單店管理方式上的標準化、企業形象的標準化以及商品或服務操作上的標準化等四個方面。這非常容易理解，因為連鎖經營就是讓不同的人、在不同的地點和不同的時間做一件相同的事情，那么其操作上是否標準就將對連鎖經營的成敗產生重要的影響。
2. 簡單化（Simplification）。指作業流程簡單化，作業崗位活動簡單化，由此可以使員工節約精力，提高工作效益，以最小的時間和體力支出獲得最大的效益。在管理實踐中，特許人一般都會對作業流程和崗位工作中的每一細節作深入的研究，并通過手冊歸納出來。由于連鎖經營企業的各環節、各崗位實行了“標準化”和“專業化”的管理方式后，從管理層面看，對每個環節每個工作崗位的管理都規范化和制度化了，不需要“一事一策”，只要按制度要求進行管理就行了。
3. 專業化（Specialization）。專業化是指連鎖商店的營運必須在整體規劃下進行專業分工，在分工的基礎上實施集中管理，從而將工作特定化和進一步專業化，追求獨特和卓越，開發創造出獨具特色的技巧及系統。專業化也表現在各個環節、崗位、人員的專業分工，使得采購、銷售、送貨、倉儲、商品陳列、櫥窗裝潢、財務、促銷、公共關系、經營決策等各個領域都有專人負責。
（三）連鎖經營的四個層次統一
1. 企業識別系統及商標統一。企業識別系統包括連鎖企業的招牌、標志、標準色、裝潢、外觀、賣場布局、員工服裝等，統一的企業識別系統有利于消費者對連鎖企業產生深刻的印象。不過這只是連鎖經營最基礎的統一，是表面形式的統一，如果沒有內在的經營管理、服務理念的統一，即使外表再一致，也不是連鎖經營的實質。
2. 商品和服務統一。連鎖企業對顧客提供統一的商品和服務，有利于使消費者對連鎖企業產生信任感和依賴感，更能增強顧客的忠誠度。
3. 經營管理統一。這是連鎖企業內部管理模式的統一，或者說是制度層面的統一。旗艦店建設是連鎖企業復制其成功經營管理模式的重要手段。所謂旗艦店，就是將連鎖企業形象設計的所有元素都完美地體現出來的一個標準店或樣板店。旗艦店一詞來自歐美大城市的品牌中心店的名稱，一般是某商家或某品牌在某地區繁華地段、規模最大、同類產品最全、裝修最豪華的商店。
4. 經營理念統一。經營理念是企業的經營宗旨、價值觀念，它是連鎖企業全體員工的觀念上的統一，并且在此基礎上形成企業基本設想、發展方向、共同信念和追求上的一致性。
三、我國商業銀行借鑒連鎖經營發展的思路
在連鎖經營的發展歷程中，由于單個連鎖門店之間聯結方式的區別，連鎖經營可以分為直營連鎖（RC）、特許連鎖（FC）和自由連鎖（VC）三種類型。就商業銀行而言，可以在商業銀行內部管理領域借鑒直營連鎖的正規化管理方法或手段，而在社區銀行發展層面上則可以采取自由連鎖的發展路徑。
（一）商業銀行的內部管理可以借鑒直營連鎖企業
直營連鎖是連鎖經營領域的正規軍，即由同一資本開辦并且實施集中管理與統一經營的連鎖經營模式。世界上第一家連鎖企業大美國茶葉公司即是直營連鎖企業。直營連鎖可以有效地統一調動財力、物力和人力，統一經營戰略、統一開發和運用整體性的事業。直營連鎖符合大型企業組織上集權、經營上分權的基本要求。
我國商業銀行正在進行銀行內部組織體系重建，直營連鎖應該是各商業銀行實行獨立連鎖經營的最佳方式。這是因為：商業銀行內部結構脫胎于傳統的商業銀行管理體系，傳統體系實行統一法人制度，在組織層次上設立總行、一級分行直屬分行、二級分行、縣行及基層營業網點五個層次。這種傳統的組織體系存在著“管理層次多，經營層次少”的弊端。近些年來各商業銀行紛紛采取扁平化，逐步取消或撤并二級分行、縣行以及基層營業網點。簡化指揮鏈，強化經營業績，從而使權力系統和業務系統相對分離。形成了目前多級管理、多級經營的模式。這些措施直接或間接地勾勒出直營連鎖的輪廓，為商業銀行內部直營連鎖創造了有利條件。
為了實現商業銀業管理上的統一，可以借鑒連鎖經營的3S原則：統一化使企業在服務、形象塑造和廣告宣傳等方面具有一致性，可以減少成本、降低風險、實現資源共享。制度化有利于系統中各個部門之間的有效配合與有序管理，從而促進企業整體運營的最佳效果。標準化則從企業決策計劃、經營管理、服務手段，到柜臺陳列、職業用語等方面都規定了具有某企業特色的執行方式，整合與簡化了工作流程，利于企業實行標準的流程管理，為客戶提供穩定可靠的產品和服務?？茖W化是通過利用通訊、網絡等現代信息技術手段，使企業有效地實施信息控制，并及時得到反饋，調整和完善工作流程，增強企業的核心競爭力。
（二）我國的商業銀業不宜采取特許連鎖模式
特許連鎖是發達國家中發展較快、覆蓋面最廣的連鎖類型。特許連鎖是由一家主導企業把自己開發的產品、服務等營業系統，包括商標、商號、經營技術、營業區域等，以營業合同的形式授予加盟企業在規定區域內的使用權或營業權。加盟企業則向主導企業交納一定的營業權使用費，承擔規定的義務。
特許連鎖經營在商業、餐飲服務業等領域獲得普遍成功，但并不適合商業銀行采用：第一，從商業銀行在國民經濟中的地位和作用上看，商業銀行的經營穩定性關系到國民經濟的興衰，商業銀業必須采取嚴格的市場準入制度。進入銀行業遠比進入商業、餐飲服務業困難，因此商業銀行特許連鎖經營實際面臨著加盟方無法入駐的現實。第二，商業銀行往往資本雄厚、經營網點龐大且分布較廣，因此商業銀行在自身體系內進行增減分支機構的成本不高。
（三）商業銀行之間的合作可采取自由連鎖模式
自由連鎖，又叫自愿連鎖或合作連鎖，是指分散的商業企業，既維持著各自的獨立性，又締結永久性的連鎖關系，使經營的產品和服務以及其他事業共同化達到共享規模利益的一種連鎖形式。
自由連鎖適合商業銀行間的經營合作與利益共享，在西方國家已有不少成功的案例。當前，我國各商業銀行之間也基本具備自由連鎖的條件，在政策允許和注意控制市場風險的條件下，可以適度發展銀業之間的自由連鎖經營：
第一，商業銀行通過混業經營，各金融部門、金融集團之間的業務交叉與合作機制初步形成。銀行、證券與保險之間的合作關系越來越緊密。銀行業集團公司的組織式混業經營和資本市場上各種類型的業務式混業經營同步發展。這些競爭中合作、合作中競爭的關系為自由連鎖經營奠定了基礎。
第二，民營商業銀行發展迅速。外資商業銀行紛紛進入我國，原有的相對封閉的國內金融體系日益開放，商業銀行經營環境更加復雜多變。面對著金融產品的更新、客戶服務的變化、同業的競爭、技術的創新、金融法規的實施，以及經濟環境的變化，商業銀行經營方式也需靈活多變，盡可能實現業內協調和相對統一。自由連鎖經營則是適應這一現實的有力手段之一。
第三，隨著經濟總量的增加，我國企業大規模、國際化發展步伐加快，銀行和企業業務關系更加緊密。銀行與企業兩者都是自主經營、自負盈虧的企業法人實體，在市場環境中以經濟往來利益為基礎，平衡著資金供求關系。未來的銀企關系必然走向多元化、集團化。新型的銀企經濟關系包含著多個主體的共同活動。作為資金供應方的各家銀行，進行自由連鎖經營統一運作是必然趨勢。
依據上述分析，可以認為，當前我國商業銀行連鎖經營方面銀行內部宜采用直營連鎖，銀行之間宜采用自由連鎖。
四、對商業銀行連鎖經營的建議
（一）通過連鎖經營思想，提升商業銀行形象、改善管理水平
銀行作為適應市場經濟發展規律的現代化企業，就應該從原來的行政約束中逐漸擺脫出來，注重經濟效益的表現是發揮銀行的優勢，揚長避短。突出各自特色，并且每家銀行作為一個整體的銀行體系，其下屬分支行的宣傳性文字、企業形象標識和宣傳品布局等也應規范統一，顯示出以連鎖分散宣傳的方式達到整體形象的一致。應改變商業銀行原有的經營方式，融入“信息化、程序化、效益化”的經營理念，充分利用網絡、通訊等信息手段優化商業銀行系統工作流程，將信息控制作為優化管理的手段而非銀行改革的目的。
（二）商業銀行連鎖組織結構設計
根據商業銀行連鎖經營的需要，按綜合規劃、協調發展的原則，以網絡為平臺，推進網點經營的獨立化和標準化。以分理處、儲蓄所為前臺營業網點，以業務經理為連鎖經營網絡的中介，以職能管理和金融監督為后臺支撐體系，合理組織銀行的前后臺業務操作，構造前后臺協調有序的商業銀行連鎖組織。簡化和共享各部門的復雜信息流，提高效率，力求顯著降低經營成本，改進經營質量，提高工作績效和企業效益，推行銀行業務的綜合化和統一化，促使業務流程的簡化和效率。協調并全面調度和分配銀行物資與人力資源，減少內部交易環節和成本發揮連鎖經營的優勢。對連鎖分部的負責人實行委托制的契約式管理。應該在總部與連鎖分部之間建立談判機制，降低內部監督、控制和管理成本，實現雙方責權均衡，構建雙方相互依賴的連鎖關系。
（三）借鑒連鎖經營模式，重構商業銀行的管理體系
應按照不同的經營狀態和過程采取監督和控制等不同的管理方式。以任務為中心組成臨時項目組對銀行的流程進行識別與分析。通過業務分析，明確影響企業競爭力和經營績效的關鍵問題，為企業經營指明正確方向，進而發揮組成部分的專長、集中優勢，順應多變的市場形勢，及時開發和推銷新的金融產品。要以市場為導向，以客戶為中心，圍繞前臺經營實行連鎖經營性的集權與分權。商業銀行連鎖經營應避免過多部門化、層級化的控制，而強調在總部統一指揮的基礎上，以流程為單位，強化流程自主管理，發揮連鎖分行的積極主動性。應突破商業銀行傳統業務流程，進行商業銀行連鎖業務整合。以金融信息化的理念為指導，加強商業銀行連鎖經營信息系統的建設。應當充分利用現有銀行網點的布局和信息網絡優勢，依靠先進的客戶關系管理技術、信息化的服務和交易處理方式，縮短客戶與銀行聯系的距離。把商業銀業經營過程中的有關各方如顧客、同業機構、分銷網絡等納入一個緊密的生產供應鏈中，并將供應鏈的各環節作為一個連續的、無縫進行的活動加以規劃，組織并且結合在一起。
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茶葉企業的盈利模式范文6
【摘要】企業經營活動要對企業財務產生影響，這并不意味著財務總是滯后和被動。財務與企業經營戰略融合能夠取得長遠的效果。以沃爾瑪經營戰略為線索，探討其中包含的財務問題或許只是一種嘗試。本文擬從財務角度對沃爾瑪的經營戰略進行剖析，并提出相應的支持企業戰略經營的理財理念、途徑和方法。
一、引言
沃爾瑪在我國的擴張能力引人注目，已成為零售業學習的樣板和研究的樣本。從經營戰略來看，沃爾瑪“天天平價，始終如一”。它的低價銷售不只是一種商品，而是所有商品；不只是一時的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地區的（肖怡 2001）。從信息化資源來看，沃爾瑪的成功是建立在信息技術整合資源優勢，信息技術戰略與零售的整合基礎上的（詹正茂 2003）。從現場營銷來看，沃爾瑪重視爭取理性顧客，要讓顧客在熟悉的地方方便地找到商品，體現在商品的選擇和每日低價的貫徹上（郭佳信 2005）。從人力資源管理來看，沃爾瑪的組織結構是一個倒三角形，位于最上層的不是公司老總而是公司員工，管理者和員工是一種服務和被服務的關系，體現了山姆的管理理念。管理者是如何對待員工的，員工就是如何對待顧客的。員工在沃爾瑪受到的重視程度是一般企業不能比擬的（董進才 2004）。這些分析和研究是有益的，對改善和提高我國零售企業的競爭能力提供了不同尋常的視野、努力的方向和示范的效應。
二、財務管理目標的實現
從零售企業的盈利模式和沃爾瑪的經營戰略來看，財務沒那么復雜，財務管理目標其實相當簡單，就是賺取資金差價。賺取資金差價就等于在為股東創造財富。如果能多、快、好、省地賺取資金差價，就是在為股東多快好省地創造財富，企業價值或者股東財富最大化的財務管理目標就得到了實現。問題是如何又多又快地賺取資金差價呢？沃爾瑪的經營戰略及其成長歷程或許能夠給予比較好的詮釋。
沃爾瑪的經營戰略是“天天平價，始終如一”。從開業到現在，到永遠將信守這個不變的承諾。所謂天天平價是指比競爭對手的售價要低，并不是低于經營成本的虧損銷售。以市價300元的茶葉為例，供應商給一般商家的價格為130元左右，這些商家還要收取入場費、上架費等不確定的費用。沃爾瑪沒有這方面費用，得到供應商的報價只是100元。與競爭對手相比，沃爾瑪采取不收其他費用的策略，贏得了在商品進價方面30元的相對優勢。如果沃爾瑪茶葉流程的運作成本遠遠低于30元的話，其相對價格優勢就凸顯出來了，這為天天平價經營戰略打下了堅實的基礎。
按照一般理財的理念，在獲得了比較大的相對價格優勢后，企業只要采取與競爭對手貼近的價格銷售商品，就可以獲得比較高的銷售利潤率了。但沃爾瑪沒有這么做，而是采用比競爭對手低20%左右的差價銷售商品。這樣做的目的有兩個，一是讓消費者感覺物有所值；二是通過提供更高價值的服務，進一步拉開與競爭對手的距離，提升顧客的滿意度和忠誠度，引導消費者更多地、重復地購買沃爾瑪的商品，使沃爾瑪更多的商品更好地、更快地周轉起來，為財務目標的最大化提供動力。
沃爾瑪沒有收取供應商的進場費等費用，這些費用就需要依靠內部靈活高效的流程管理來消化，沃爾瑪以其卓越的流程運作做到了這一點。在運銷成本方面，競爭對手一般為銷售額的5%，沃爾瑪為1.5%；在商品損耗方面，競爭對手的商品損耗率為2%，沃爾瑪為1.1%；在人工成本方面，沃爾瑪1.8萬平方米營業面積可經營約2.5萬種商品，營業員人數只有300人，而同樣經營規模的我國商業企業一般需2000人左右；在經營成本方面，沃爾瑪經營成本占銷售額的15.8%，而絕大多數零售企業的經營成本都在40%左右。沃爾瑪的低價格是成本節約和規模效益的自然結果（王婉芳 2001）。
沃爾瑪是將經營戰略與財務管理目標有效地結合起來的專家，在經營中融入財務，在財務中體現經營，以財務為線索，以經營為手段，透過多快好省地賺取差價的途徑，實現財富最大化的財務管理目標。
三、現金周轉模式的應用
從形式來看，現金周轉模式是用于確定企業日常最佳現金持有量的方式之一。現金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期。用企業經營的財務數據，并假定企業經營和財務狀況能夠持續下去，預測企業的現金周轉期，再根據企業年現金需要量預測值，確定企業的現金最佳持有量。然而，從實質來看，在現金周轉模式中隱含著企業經營戰略的線索。對市場需求做出快速反應，需要加快存貨周轉和應收賬款周轉，同時延遲應付賬款周轉，為企業經營戰略提供資金支持?，F金周轉模式為企業提供了戰略性的分析線索。
如果說好和省地賺取差價是沃爾瑪實現財務目標的途徑，那么多和快地賺取差價則是實現財務目標最大化的方式了。為了更多、更快地賺取差價，沃爾瑪需要按照現金周轉模式，加快現金周轉，提升存貨周轉與應收賬款周轉，相應地延長應付賬款周轉。但是在經營實踐中，如果將存貨周轉，應收賬款周轉等財務指標轉化成經營任務和要求的話，沃爾瑪就會面臨著兩難的境地。從經營來看，沃爾瑪的庫存單位必須復雜，以滿足不同顧客的特殊要求，實現天天平價的經營戰略和銷售增長的經營目標。從財務來看，提高庫存單位的復雜性就會增加庫存，擴大資金的占用額，延緩存貨的周轉。財務目標與經營目標在這里發生了碰撞，沃爾瑪是要成長還是要利潤呢，沃爾瑪又如何兼顧這兩方面的要求，實現這兩方面目標的呢？它采取的是建立一個靈活高效的物流配送系統戰略。
沃爾瑪的配送系統可以做到總部與各利潤中心之間雙向語音、數據傳輸的實時連接；可以在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量進行全部盤點，并及時補貨；可以調整車輛送貨的最佳線路，保持銷售與配送同步；可以提高工作效率，加快存貨的周轉。為了保持配送系統的靈活性，滿足不同地區賣場對商品需求的差別，沃爾瑪沒有采取統一的庫存標準化制度，而是允許特定區域的商店根據自己的實際情況制訂自己的庫存標準。這樣在確保商品多樣性、庫存單位復雜性的同時，又大大降低了整個庫存系統的成本（安佳?V?扎柯爾 2002）。
在強大的銷售網絡，靈活高效的信息系統和配送系統的支持下，沃爾瑪的存貨平均周轉天數為17天，應付賬款周轉扣除應收賬款周轉為62天，現金周轉期為負的45天。也就是說沃爾瑪可以免費占用供應商資金長達45天，如果沃爾瑪每天的資金需要量為50億，則可以獲得2250億的自有資金。這筆資金可以貸給供應商進行戰略投資，也可以用于擴張性再投資，開拓新的投資經營項目和建設新的連鎖店，還可以用于其他相關的金融投資領域，如股票、證券、期貨、保險等項目，借以獲取更多的資金利潤。對于銷售龐大的零售業來說，利用現金周轉模式所獲得的免費商業信用，賺取額外的收益以填補本行業微利也不失為一種理財理念。
四、長期資產的使用效率
提高資產使用效率不能只是掛在嘴上，而應當落到實處，并與企業的經營戰略結合起來。對于零售業來說，正確的選址，是成功的一半。從財務的角度來看，是提高長期資產使用效率的關鍵點。沃爾瑪在美國選址于郊區，符合美國社會居住分散，普遍以車代步的現實，但將這種選址模式移植到中國未必奏效。在進軍中國市場的過程中，沃爾瑪最初多選擇在城郊結合部，而不是靠近大的居民區，由于公共交通不夠便利，限制了到沃爾瑪消費的客戶流量，影響了資產的使用效率。隨著經營戰略布局的加快，沃爾瑪也慢慢地適應了本土化的需求，將繁華商業旺地作為布局的一個選項。
當布局合理，圍繞配送中心密集建店，使建店達到一定的數量規模，形成銷售網絡時，配送中心的潛能就可以發揚光大了。憑借配送中心的支持，沃爾瑪銷售網絡在時間、空間和便捷等方面的優勢就會發揮得淋漓盡致，成為沃爾瑪的核心競爭力。因此，正確地選址對銷售店面客流量和銷售額的完成至關重要，也對使用長期資產的商品銷售和服務應分攤的單位成本的下降提供了保障。
在提升資產使用效率方面，正確選址和建立賣場，只是搭起了一個銷售平臺，還需要好的賣點來配合，才能實現資產使用效率的提升，避免花錢賺吆喝。如何進行現場銷售呢？沃爾瑪沒有精心布置，陳列沒有經常變化，少有的場內促銷，顧客卻能在熟悉的位置方便地找到需要的商品?！叭绻阍谖譅柆斦也坏剿蛟S你根本不需要她”。滿足多數顧客的日常生活所需，方便顧客“一站式購物”，就是沃爾瑪現場銷售的精髓。沃爾瑪是天天平價的創始者，堅持所有品類的商品長期保持較低價格，讓顧客不必費心研究價格，就能夠降低整體消費開支，增加了顧客對沃爾瑪的信任和親和力。同時這種現場銷售策略減少了理貨、變價以及應付需求波動的人力需求，實現了貨流的高流量和穩定性，提高了采購的規模經濟，符合沃爾瑪一貫重視成本控制的風格。（郭佳信 2005）
盡管沃爾瑪在信息技術方面投資巨大，擁有自己的衛星定位系統，但沃爾瑪還是將這些資產的應用發揮到極致。為了提高這些資產的利用效率，沃爾瑪采用EDI與供應商連接，建立自動訂貨系統。通過網絡系統，向供應商提供商業文件、采購指令、獲取收據和裝運清單等等，供應商也通過這個系統及時準確地把握其產品的銷售情況。當然供應商使用這套系統并不是沒有代價的，比如沃爾瑪讓寶潔公司利用其系統管理存貨，從中獲得好處，但同時又要求寶潔在其商品上直接打上沃爾瑪的價格條形碼，并按照零售單位的要求直接分揀包裝上架，以節省人工費用和分揀成本?；蛟S這就是堤內損失堤外補吧。信息系統一方面得到了充分利用；另一方面供應商也間接地承擔了系統運營的部分成本。
物流環節的規模經濟與靈活高效的配送系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本。沃爾瑪的配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%。沃爾瑪憑借規模采購和長期合作的關系，說服供應商支付物流費用，在采購價格商定后，沃爾瑪從5％的運費扣點中可獲取2%的物流利潤。這樣來看，沃爾瑪的物流系統不是只花錢，不賺錢的成本系統，而是創造部分利潤的物流系統。
五、品牌資產的潛力
在以知識經濟和信息化為特征的社會里，品牌經營已成為企業不能忽視的競爭力量了。企業產品和服務有了知名品牌，往往意味著更容易“騙人”，（張維迎 2005），更容易進入市場，更多地選擇經營戰略，獲取市場份額和品牌溢價。知識經濟和信息化造就了今天這樣規模的買方市場，買方市場為零售商提供了大量的機會，網絡的興起和電子商務的出現使中小中介逐漸淘汰出局，而成就了沃爾瑪這樣的大型零售商。在以較低的價格和更高價值供應的爭奪戰中，大型零售商們無情地抬高了消費者欲望，并越來越多地左右著為其供貨的供應商的盈利能力。
沃爾瑪家喻戶曉，是一個服務品牌，因其在信譽、質量和安全等方面給予了消費者全新的感覺而成為“買得放心”的代名詞。消費者到沃爾瑪買東西一是貨真價實；二是質量有保證；三是安全有保障；四是天天平價；五是服務周到。為了在“買得放心”方面實現對消費者的承諾，沃爾瑪建立了嚴格的準入賣場標準，供應商想進入沃爾瑪銷售網絡并非易事，就連海爾這樣知名的家電企業，為了進入沃爾瑪賣場，也使勁了渾身解數。
由于強大品牌力量，沃爾瑪不需要對強大名牌的供應商另眼相看。沃爾瑪可以為比較便宜，但令人尊敬的替代品牌提供合適的價格和位置，也能獲得與名牌相比擬的業績來大幅度地削減供應商名牌的力量（拉里?博西迪 拉姆?查蘭 2005）。這樣，由品牌產品為供應商帶來的品牌差價，在沃爾瑪的賣場遭到了無情的壓制。在沃爾瑪的銷售網絡中，供應商賺錢的策略就變成了不是靠提高銷售利潤率，而是靠更多的存貨周轉來提升資產利潤率了。這恰好符合了沃爾瑪天天平價的經營戰略。
為了強制供應商實現最低總成本來提高收益率，沃爾瑪還依靠品牌優勢，不斷地向供應商施加壓力，要求供應商進行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作，同時又依靠沃爾瑪獨特營運管理技能，為供應商的人工成本、生產場所、存貨控制及管理工作提供質詢，幫助供應商降低成本，使供應商和沃爾瑪從中獲益。
當然，沃爾瑪不僅壓制了供應商的利潤空間，而且要求供應商達到明星級的供貨標準不是沒有代價的，供應商為什么在如此苛刻的條件下還愿意與沃爾瑪合作呢？其實除了東西在沃爾瑪網絡系統好賣之外，另一個原因是沃爾瑪給了供應商一個穩定的預期。正如格蘭仕的一位高層人士所言：“像沃爾瑪這種國外的零售商雖然把價格壓得比較低，但和它打交道比較容易計算成本，賺錢還是賠錢心里有譜，而且回款也比較準時。很多國內的賣場價錢倒是壓得不多，但一會兒出一個主意要錢，根本不跟你商量就直接從貨款里扣，你想撤出來，有時候還不讓你撤，簡直是關起門打狗”。在收益與風險的選擇方面，供應商選擇了風險控制，穩定的預期對供應商的經營風險乃至財務風險的把握至關重要。
六、結論
（一）財務管理目標只有與經營或者經營戰略融合起來，形成與企業經營一致的業績驅動能力，才能使企業獲得可持續成長的動力，并最終得以實現。沃爾瑪將消費者放在第一位的經營戰略只是實現財務目標的一個途徑，往往也是最成功的途徑。與那些直接把股東價值最大化或者相關利益者最大化等作為財務管理目標的企業相比，沒有了消費者，一切財務管理目標皆為零。平衡計分卡是用來配合戰略評價和驅動企業經營業績的，但它的思想也告訴我們，財務成果是靠贏得顧客來驅動的，顧客的贏得又是靠出色表現的流程來實現的，流程的靈活高效運作又需要不斷的學習和成長以適應環境的變化。在財務、顧客、流程和學習成長方面，沃爾瑪都能有效銜接，推動了經營戰略的實現，也成就了財務管理目標的實現。
（二）現金周轉模式可用于日?，F金持有量的控制，也可以換個角度進行戰略應用，關鍵在于如何看待現金流，周轉率這些財務要素中所體現的經營思想和經營戰略。沃爾瑪通過最大限度提升存貨周轉和應收賬款周轉，并盡可能地延緩應付賬款的周轉，免費獲得了大量的供應商的資金，為企業戰略經營提供了財務資源。如何提升存貨周轉則是經營戰略需要考慮的問題，如何延遲支付賬款時間也只有在戰略聯盟和長遠合作的前提條件下，供應商才會心甘情愿地接受?，F金周轉模式為沃爾瑪內部流程的戰略化投資提供了明確的線索和方向。
