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連鎖便利店的盈利模式范文1
中國的便利店市場，主要分為兩大陣營：一類是以7-11、全家、羅森為代表的外資便利店；一類是以好德、快客、好鄰居、國大365等為代表的內資品牌。現在，各外資和內資便利店集團，都制訂了在中國大量開店的計劃。
可以說，在華外資零售巨頭們圍繞便利店而展開的“圈地”戰已揭開大幕；與此同時，在政策庇護下仍然生存艱難的內資便利店，也在做好應戰準備。
一場大戰就在眼前。
外資開店提速
1992年，世界便利店一號巨頭7-11首次進入中國市場；2004年在北京開出第一家店。2005年，計劃開店100家，但只完成了不到30家。躊躇滿志的7-11不僅發展速度遠遠低于預期，而且多年來一直處于虧損狀態，它的虧損主要是由于做直營店的前期投入大，每家店的投資都要幾百萬元，開直營店，贏利并不是主要目的，而是希望大家看到它的便利店非常好，因為店鋪是最直觀的宣傳方式。
7-11它最早起源于美國，由于最初的營業時間為早7點到晚11點，因此成為了7-11名字的由來。其門店分布在世界數十個國家和地區，全世界共擁有3萬多家門店，每天有超過2000萬人次的顧客接受7-11提供的24小時全天候便利服務。
目前，7-11提出了在華開店達5000家以上的計劃。
而2012年初，有媒體報道稱，日本第二大便利店運營商羅森株式會社（以下簡稱羅森）計劃未來10年內，在中國開設羅森便利店總數達到1萬家。這是繼全球最大便利店7-11計劃通過加盟來加快開店步伐后，外資連鎖便利店加緊布局中國市場的第二例。
日本第三大便利店運營商全家便利，也已計劃把2011年在華900家店擴張到2015年的5000家，2004年，全家便利進入上海市場，經過6年拓展目前已經成為上海規模最大的外資便利公司。全家現階段已開始布局蘇州與廣州市場，預計2012年在華總門店數將突破1000家大關，營業收入將倍增至20億元。
而最近宣布在西班牙馬德里完成上市的迪亞天天，對于中國市場也表現出了濃厚興趣。其相關負責人表示，到2013年，迪亞集團的在華門店數將從目前的6000多家增至8000家以上，且主要增長目標會放在像中國這樣國家的新興市場中。
中資何以抗爭
2007年年底，上海農工商集團接手光明集團旗下的可的便利店，并一舉成為上海乃至全國規模最大的便利公司，門店總數達2314家。而時隔4年，據中國連鎖經營協會的統計，截至2011年年底，農工商便利店總數才2356家。平均每年新增門店不到11家。
內資便利店服務意識差，創新能力弱，盈利水平低，日漸式微已是事實。
內憂外患――如果要形容內資便利店行業的現狀，這個詞再恰當不過了。更為嚴重的是，內資便利店普遍虧損的狀態已經持續多年，連發展較好的上海、廣州也未能幸免，2005年北京甚至出現了全行業巨虧。
內資便利店只引進業態，沒有創新，特別是沒有自己的商品開發是虧損的根本原因?，F在很多便利店只是營業時間比較長的小超市，營業時間長導致成本過高。和超市賣的東西差不多，價格又不便宜，消費者當然不去。
便利店和超市不是一種業態，超市經營的是家庭生活用品，不是針對個人消費；而便利店是為個人服務，滿足個人沒有計劃的、臨時性的消費。像美國的便利店以食品服務為主，日本的便利店以快餐為主。
而人們是有臨時性需求的，只是便利店沒有滿足他們的需求，才遭到消費者的拒絕。
如果內資便利店不改變發展思路，那么面對外資便利店近年來門店數量快速擴張和品牌美譽度不斷提升，長期以來占據上風的內資便利店必將遇到前所未有的競爭壓力。
同時，面對外資便利店不惜高租金也要占領好市口的拓展思路，內資便利店卻有一本難念的經――內資便利店不是對人流較大商務區熟視無睹，只是這些商圈商鋪要價實在太高，如果在這些地方開出門店、生意不錯的話，馬上就會在這些門店附近開出競爭店，那么新店的生意就會大打折扣，因此，虧損期將會很長。此外，這些商務區的商鋪業主租約期限越來越短，甚至一年一簽，在這種租金高、租期短的情況下，誰還會去開新店呢？
內資便利店當初的開店選址按照“小超市”思路，多數選在社區附近，把便利店目標人群與超市的目標人群混為一談。雖然現在的選址思路開始改變，但是，大量位于社區的便利店依然拖累了便利店的銷售額和盈利能力。而最近幾年進入中國市場的外資便利店完全按照流動性大的選址原則選擇開店市口，這樣，外資便利店給人的視覺沖擊力就遠比本土便利店大。另外，一些內資便利店將營銷思路定格在讓利、低價等本不該是便利店核心競爭的內容上，也難以贏得高端、流動人群的青睞，較少投入就難有較大收益。
這不等于說內資便利店沒有優勢，近期，物美便利店經過改造，給人眼前一亮的感覺。里面賣的產品也比較精致，24小時的服務很貼心、很方便。物美集團便利店負責人表示，集團原先是全業態型企業，由于業態劃分不是很明確，從2009年開始根據公司發展把便利店單獨分開，根據目標人群定位，純粹為獨立個體進行發展。從商品和銷售的可比增長來看，經營情況相對較好，處在盈利狀態。
物美集團自1994年在京率先創辦綜合超市以來，在連鎖超市行業取得了不錯的成績，成為首都最大的連鎖零售企業，位列中國連鎖百強排名第十位。
“走進聯華快客，感覺就像它的出生地上海一樣，讓人覺得小巧精致。”這是很多消費者對聯華快客的評價。聯華快客便利有限公司相關負責人表示，聯華快客便利店是由聯華超市股份有限公司全額投資管理，國內營業網點近1000家，北京的門店數量約占總網點的一成左右，經營狀況還不錯，公司還將繼續大力發展便利店業務。
誰的內功更好？
現在，上海便利店市場上，外資與本土便利店市場份額和門店的比例是2比8的話，再過三至五年，很可能就是4比6；又過三五年，很可能就是6比4，甚至7比3，上海本土便利店占優的局面將徹底改變。
原因何在？外資便利店在商品結構、選址布局以及人力資源上，和內資便利店相比具有明顯優勢，所以早在2008年，全家在華便利店已做到店鋪端賺錢，2011年第三季則跨過總部費用的損益平衡點，單季獲利突破1000萬元。
另一方面，內資便利店的盈利水平一般在1%左右，而且目前是“虧多盈少”。以單店日均商品銷售為例，上海的7-11約為1.5萬元人民幣，而內資便利店平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者為30%，后者為16%至22%不等，如果包括后臺收入，綜合收益率為25%至29%，比前者的綜合收益率也要低7至9個百分點；凈利潤率前者在5%以上，后者在1%以下。
而且，內資本土便利店缺乏對員工的服務意識培養和店鋪統一化管理制度。舉例來說，7-11會在下雨時向顧客免費提供餐巾紙，而一些本土便利店卻不接受顧客在店內躲雨。7-11和全家等企業在培訓員工如何對待消費者方面則投入巨大，從說“感謝光臨我們商店”，到不要把商品扔給顧客，他們必須要教會員工基本的禮貌。
而相反，內資零售商依然保留著源自此前數十年短缺和配給時代的商業文化，那時候，店主對人們的日常生活擁有重要的影響。當時，消費者服務只是旁枝末節，甚至根本就談不上。
內資便利店傾向于供應低質量的產品，提供的選擇也很少，而它們的這個缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的優勢。據了解，不少內資便利店創新意識差，超市自產商品較少，更新換代落后，總是走在別人后面，別人賣什么就跟著賣什么，從來不考慮消費者需求，內資便利店自有商品較少，難以吸引顧客，門店毛利率減少。
另外，從整體來看，內資便利店的門店面積都太小，遠遠滿足不了生鮮銷售和鮮食制作的需求。這在先天上就輸了外資同行一大截。
連鎖便利店的盈利模式范文2
[關鍵詞]O2O；資源整合；增值服務；電子商務
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550040
1基本情況項目背景
2014年，中國零售消費金額突破26萬億元，同比上漲12%。同時，由中國連鎖經營協會配合商務部進行的商貿行業典型調查統計顯示，在百貨上市公司的報告中，個位數零售增長甚至負增長的企業比比皆是，甚至連世界500強的沃爾瑪無奈之下關閉在中國的多家門店，原因在于電商的沖擊。
同樣由中國連鎖經營協會配合商務部進行的商貿行業典型調查統計顯示，便利店正以133%的增速成為零售業銷售額增長最快的業態。因為食品的主流購買地點還是在實體店，這讓電商對便利店和超市的沖擊不像百貨那么大。此外還有一位零售專家表示，消費者愿意為便利服務支付高價格，也是其保持較快增長的原因。
2公司簡介
深圳市每天惠網絡技術有限公司是O2O服務領域的積極探索者和開拓者，集團總部位于國家級電子商務示范城市深圳，注冊資本3000萬元，在全國多點布局，全面覆蓋。
集團前身是淘寶聚劃算全國最大的運營商，在全國17個城市開展團購和本地O2O業務，是淘寶本地生活、京東團購、百度團購、1號店等大型電子商務平臺的戰略合作伙伴。在全國累計服務過的企業客戶近萬家，積累了豐富的行業資源和先進理念。
2013年，集團以“惠及天下百姓”為己任，積極響應國家“智慧城市”建設，強勢推出智慧便利連鎖（陸）、本地特賣網（空）及積分商家聯盟（海），有效地將互聯網行業與傳統行業聯系在一起，以“便利店+電子商務+移動智能終端+會員體系”的商業模式建立起社區的零售和服務終端。
未來，公司將通過整合生活超市、便利店、士多店等業態，利用三位一體的全新模式在全國范圍內布點，預計所提供的服務可覆蓋逾數億人。
3每天惠電子商務的優勢
4商業模式
每天惠商業模式：利他。
每天惠特有“禮券”將“便利店+電子商務+移動智能終端+會員體系” 實現線上線下無縫對接。
（1）針對消費者：省錢。一份錢兩次花。
消費者在每天惠便利店或者每天惠聯盟商戶消費獲得禮券，通過每天惠電商平臺將禮券激活并充值將可兌換禮券等價值商品。
（2）針對每天惠加盟店或者每天惠聯盟商戶：銷售額提升，賺到更多的錢。
禮券由每天惠公司免費提供，使用禮券可以增加客流、提高客單價。
（3）針對每天惠公司：電商流量提升。
消費者如果要兌換商品，一定要上每天惠官方網站進行注冊充值?；ヂ摼W時代，互聯網公司拼的就是用戶基數，網絡流量。
5盈利模式
前期，通過跟各個便利店合作，顧客購買一定金額的商品贈送每日惠代金券（代金券可在每天惠網站進行購物，免費包郵），一方面，免費贈送會吸引更多的消費者購買消費，為便利店增加收益；另一方面，顧客通過代金券在每天惠網上進行免費兌換產品可以為公司網站增加流量，實現“雙贏”。接下來，公司將會不斷地推出新業務，例如：當合作的便利店達到一定的規模，公司將會跟便利店商品供應商合作，以更低的價格給合作便利店供貨；又如跟各大銀行合作在便利店植入ATM機，通過收取傭金盈利；再如開通各項增值服務如公交卡、一卡通等充值服務，火車票飛機票代購服務等。未來，當公司規模逐漸增大，擁有資源逐漸增多，公司將進行更多資源的整合，形成龐大完善的生態圈，為顧客提供更多的服務，借此為公司帶來盈利。
6實地調查案例對比
對比兩家便利店，可以發現截然不同的特征，從地理位置、主要消費人群、商品擺放特征、消費者主要購買的商品、店主服務態度等方面分析，可以發現地處社區范圍內，多為社區內人員消費的便利店，效果很好，而地處繁華地區，流動性人口較多的便利店，往往效果不理想。
7問題與建議
（1）在當今“互聯網+”時代，采用O2O的新型模式，對于O2O模式，其核心的內容是將線上線下的消費者進行融合，那就得保證用戶的體驗效果，例如，兌換禮品過程的簡單化，網上商城商品的多元化，以及商品配送服務的專業化等。用戶體驗提升了，才會進一步增加線下消費的熱情，形成良性循環。
（2）品牌知名度認可度有待進一步提高，雖然在個別省市做得比較好，但在全國范圍內的品牌知名度認可度還有很大的提升空間，還有很多人不知曉該品牌。需要做一定量的廣告，海（互聯網）、陸（公交車，傳單等）、空（電臺等）。
（3）一方面，人才引進方面盡量多引進專業素質強，執行能力強，有思想有追求，與企業發展方向相符的人員；另一方面，對于新興的產業、新興的企業，在員工培訓方面要做到全面完善，讓與企業共同成長的員工得到不同層面、不同程度的提升，讓員工通過不斷地自我完善來提高業績效益，不斷地與企業共同發展。
（4）盡量篩選條件符合的加盟店，可以提高公司合作成功的概率，增加公司的品牌形象。例如，地處社區范圍，周邊有很多固定住戶；看便利店貨品擺放，選生活用品居顯眼位置的店。
（5）強化企業文化建設。理念對人有凝聚作用，并使人產生一種歸屬感。經營理念關系到企業將是什么樣的組織，企業的遠景目標是什么，以及企業將樹立怎樣的公眾形象，也關系到企業員工對企業的根本看法，決定著員工個人的發展前景。理念有指導人的行動的作用，企業擁有完善而正確的經營理念，就可以在這個理念的指引下，通過培訓、教育、開發，引導企業內部員工的行為，有意識地調整員工的個人需求使之與企業的遠景目標相一致，形成企業發展的強大推力。
以上只是筆者在研究生實習期間所搜集到的部分資料及自己的一些看法和見解，希望能對企業以及社會各界人士的O2O創業有所幫助。
參考文獻：
連鎖便利店的盈利模式范文3
家得寶是全球最大的家居建材用品零售商和美國第二大零售商，銷售各類建筑材料、五金、水暖、廚衛、燈具、電器等，并提供各類相關服務，擁有連鎖超市2243家，遍布美國、加拿大、墨西哥和中國。且連續9年被美國《財富》雜志評為“最受歡迎的專業零售商”，并在2007年美國財富500強中排名第17位，2006年全球財富500強排名第43位，同年被美國《財富》雜志評為“最受仰慕的專業零售商“第1位”及“最受仰慕的公司”第13位。從1978年亞特蘭大的第一家店到今天足跡遍布全球。在美國49個州擁有1200多家店鋪，海外有133家。
但是在中國的市場業績乏善可陳，在2006年，家得寶以超過1億美金的代價收購天津家世界。在2009年7月和10月，家得寶就先后關閉青島店和沈陽店；2010年5月，家得寶北京分鐘寺店停業關門；2010年11月，家得寶天津東麗店關門；2011年1月，家得寶北京店關門。截至2011年，僅存天津、西安、鄭州等7家門店。 今天的家得寶，卻落得全部關店的下場！
為什么家得寶必然會關店？原因：1、其以美國經驗與模式操作中國的市場，造成水土不服；2、缺乏正確分析與評估的單店經營模式，導致連年虧損；3、單店長期不盈利，總部持續虧損。
當然，另外一個重要的原因就是，今年房地產行業下滑拖累了整個家居建材行業，因此，導致了整個門店業績難以改善。
從家得寶關店事件來看，這不得不讓零售行業的人士要審視要成功開設一家門店的要素是什么？一個單店不盈利，總部可能盈利嗎？但筆者想提醒的是，謹慎開店。 其實，國內很多開連鎖門店的人相信規模盈利的可能性，有這樣想法的人實際上是大錯特錯了，一個門店沒有業績，都是虧損的，能保證連鎖系統的盈利嗎？有人說，不一定，由于連鎖門店規模的開店，可以通過規模采購降低采購成本，通過規模化運營，降低供應鏈管理成本；通過不斷開店，降低學習成本....其實，我們說通過連鎖的規模優勢來盈利的理由還有很多。
但是一直以來，筆者總是在所有的場所強調并不斷重復的一個重要的觀點就是：單店沒有盈利基礎，千萬不要開連鎖店；單店不盈利，注定是一個失敗的連鎖企業。為什么這么說呢？我們知道，連鎖體系中，復制的基礎是單店，如果單店不盈利，依靠其他形式的盈利或者獲得收入來源是不長久的。單店盈利如此重要，那么，成功開設一個成功的連鎖單店基礎是什么？要素是什么？單店系統的構成要素有那些呢？不妨可以從以下三個要素來進行分析。
單店系統模式的構成三個要素：
1、單店經營模式：客戶定位要清楚；基于客戶，設計提供的產品/服務組合、服務模式；基于客戶定位，設計您門店的定價策略、盈利模式及財務模型；最后，確定您的門店在總部戰略控制。
2、單店營運管理模式：基于第一個要素，門店的組織系統、制度與流程體系應該進行怎么樣的規劃與設計才能完成并滿足前端客戶的需求?
3、單店識別系統：分別SI、MI、VI識別系統。基于客戶的需求，我們的門店應該選在什么位置——城市、城市位置、周邊環境？設計符合能夠滿足客戶需求的門店動線、燈光系統、陳列？基于什么樣的服務理念？我們的門店VI、MI應該進行什么樣的規劃？ 從上面的三個要素來說，家得寶在第一個重要的要素就犯了錯誤，簡單地說，市場的客戶群已經發生了變化，為什么還要遵循美國市場的模式？看看7-11便利店是怎么做的：門店細分成社區店、校園店、商務區、旅游區，因此，對于門店的產品組合要求自然不同，你可以經?？吹皆跈C場看到的門店，是以本地化的特產較多，而在校園門店看到的是針對這個學生喜好的商品較多，顯然消費群體的差異導致了門店產品、服務及后臺服務的的差異性。
這也就是為什么肯德基針對不同位置的門店采取了不同的價格策略，為什么不是全國統一價格？為什么不同地區門店的產品配送與產品組合是不同的？
連鎖便利店的盈利模式范文4
【關鍵詞】連鎖零售企業物流管理經濟效益第三方物流
近年來，連鎖經營以其專業化、規模效應和分工優勢已經成為我國零售業發展的主要方向，伴隨著買方市場的形成，連鎖零售業對物流的需求越來越高，企業對物流領域中存在的“第三利潤源”也開始有了比較深刻的認識，優化企業內部物流管理，降低物流成本成為目前多數國內企業最為強烈的愿望和要求。
一、我國連鎖零售企業的物流管理存在的問題及原因分析
1.物流管理觀念和運作模式落后，對物流的認識存在誤區
我國引入物流管理這一概念的時間較短，與國外企業相比，國內零售企業對其應用比較有限，對物流管理概念的內涵理解不夠深刻，缺乏對市場經營與物流運作的綜合協調、掌控能力，尤其是對物流在經營戰略與戰術層次上的綜合運作能力。物流系統在連鎖零售企業經營中起著重要的支撐作用，由于零售企業對儲運業務了解不多，因而對物流系統的利用效率低下，在加上市場波動性的影響，造成了車輛裝載率低、倉庫空倉率高等情況，這又進一步增加了企業的物流成本。
2.物流配送系統的完善程度低，配送效率低、成本高
由于我國連鎖零售業的迅速發展，其經營格局和管理方法正在發生轉變，企業越來越重視對物流環節的投入和管理，其中配送活動成為連鎖零售企業物流體系建設的重要工作之一，配送模式的選擇直接關系到連鎖零售企業的配送水平與物流成本。物流效率低在零售企業的突出表現是缺貨率高。據有關機構對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明：沒有一個企業的配送中心對各分店經營的所有商品實現了100%的統一配送，最好的達到80%-90%，少數企業的統一配送率在50%左右。不可否認統一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統一配送，多采用生產者直接送貨上門的辦法；而且，在國外連鎖店的統一配送率也難以達到100%，但統一配送率低肯定將影響配送中心優勢的發揮。
3.企業與供應商之間沒有建立起良好的合作機制
經濟不斷發展，企業與企業之間的競爭也越來越激烈，企業為了加強競爭力，采取多方位的措施來提高競爭力，有一項就是與供應商合作，但是二者之間的合作欠佳。連鎖零售企業在盈利上一味地追求單方利益最大化，向商品供應商壓榨利潤的做法，嚴重地背離了雙方的互利互惠，風險共擔的“雙贏”的戰略合作伙伴關系。由于物流系統的相關法治建設相對落后，市場監管和處罰力度不夠，在市場交易活動中，連鎖零售企業與商品供應商之間普遍存在信用缺失的尷尬局面，制約了雙方合作關系和相關產業的發展。目前，我國連鎖零售企業的盈利模式大多數都是處于第二階段即向供應商索要利潤。
二、針對我國連鎖零售企業的物流管理問題的解決對策分析
1.樹立現代物流管理的新理念
物流管理有利于滿足企業的職能需要，可以使企業不斷適應環境的變化和發展，以核心競爭力思想為主導，做好戰略成本管理。我國連鎖零售企業要想在日益激烈的國內外競爭中取勝，就必須正確處理好“門前”和“后臺”的關系，徹底改變過去只重視門店力和商品力而忽視企業物流管理的情況。必須把物流管理看成是連鎖零售企業的又一個核心競爭力要素，建立連鎖零售企業現代化物流管理的新理念，從企業自身的發展作長遠規劃，提升到“以滿足客戶需求的目的”、努力為客戶創造價值，著力為客戶提供讓渡價值的層面上來。
2.選擇并建立合適的物流配送模式
面對當今經濟全球化的發展趨勢，物流配送在現代的物流發展中有著重要的地位，配送企業也由在某個地區或某個城市發展成為全球化經營的國際化企業。作為國際物流節點，這些企業更加接近國際市場以及終端客戶群，能將市場需求反饋給制造廠商。
成功的物流網點設置是企業實現利潤的重要保障，一般以費用低、服務好、輻射強以及社會效益高為目標，確定配送中心的數目。一位連鎖超市的相關負責人深有感觸：“為什么大賣場遍地開花、便利店經營卻舉步維艱？一個很重要的原因就是便利店網點多、配送次數多，供應商不愿供貨，營運商需要自建配送網絡，在尚未形成規模優勢前，物流成本居高不下，加大了經營難度?！庇纱丝梢娢锪鞒杀緦χ行木W點選址的重要性。
3.向供應鏈發展，加強與供應商之間的合作，做到互惠互利
在經濟和流通快速發展的情況下，為得到更高的物流效率，企業應盡量將其物流管理“走出”企業內部，不斷延伸至整個供應鏈，通過與供應鏈上的伙伴合作，實現優勢互補，提高自己的物流管理水平。與供應商的合作對連鎖零售企業的物流發展，同樣具有十分重要的意義。兩個與供應商之間戰略合作的方法：第一，請供應商進行配送，適用于店鋪數量少，但規模很大；第二，與供應商建立共同配送中心，共同配送中心是指零售商委托某一特定供應商統一在某一特定地區建立配送中心，收集各個供應商生產的同類產品，并向自己管轄區域的容納進行集中配送。
三、總結
中國零售市場具有廣大前景，根據商務部的估計，在2010年，全社會消費品零售總額將達到10萬億人民幣，其中連鎖商業零售將達到2.5萬億人民幣，連鎖零售企業將出現超過1000億的大型連鎖零售企業。因此連鎖零售企業將會繼續快速發展，企業的規模和經營地域都會有很大的擴張。
總之，連鎖企業的快速發展，不僅要求上游企業，也必然要求整個供應鏈，特別是物流環節進一步提高組織化和現代化水平，這對提升物流業的管理和水平將起到積極地作用。同時，物流企業也將在更廣的領域和更深的層次上介入連鎖商業的經濟活動，促進連鎖商業的健康快速發展。也將大大提高了流通渠道終端的組織化程度，要求整個供應鏈，包括物流配送環節也要提高組織化和規模以適應其快速發展，這樣也給物流企業提供新的發展機遇和挑戰。
參考文獻：
[1]李小龍.淺談我國連鎖零售企業物流管理及其發展[J].青春歲月，2011（8）：322.
連鎖便利店的盈利模式范文5
2006年OTC市場的變化主要來自三個方面，一是醫藥處方市場形式的變化對OTC市場的影響，二是OTC市場零售連鎖市場競爭格局的加劇白熱化和連鎖經營管理對企業規模和盈利的要求所導致的經營模式的變革，三是國家對農村基層醫療機構和城市社區醫療服務的政策導向，第三終端市場潛力的快速釋放?？偨Y起來就是第一、二、三終端市場的變化相互作用、相互影響使2006年醫藥OTC市場呈現明顯的發展和營銷變革趨勢，當然還包括外資對華醫藥投資的增加所帶來的醫藥市場的競爭加劇。
趨勢一：處方藥市場的寒流影響促使處方藥企業紛紛轉戰醫藥OTC市場，加劇OTC市場的競爭狀況：
今年醫藥形式中幾件重大事件使處方藥市場銷售迎來前所未有的惡劣環境，主要體現在國家針對醫藥行業的專項整治醫藥購銷賄賂；對藥品注冊申請進行全面清查，治理“一藥多名”現象，規范藥品包裝、標簽和說明書；全面檢查藥品GMP實施情況，組織跟蹤檢查、飛行檢查等等。同時國家發改委一輪接一輪的藥品降價風潮，以廣東省為代表的藥品網上限價競價招標采購形式和即將全面推行的兩票制即一級經銷商必須直接從生產商購貨、結算，屬轉配送的二級經銷商必須直接從一級經銷商購貨及結算，二級經銷商的進項發票必須由一級經銷商開具。都對現有的醫院處方藥品的營銷帶來了巨大的難題，尤其是以醫生回扣促銷為主要推廣手段的營銷模式將遭遇到前所未有的困難。部分企業產品面臨招標的淘汰和中標后的超低價格，而無法進行正常的醫院銷售。在2006年醫院藥品前三個季度銷售額僅比2005年同期增展了6.3％，為歷史最低水平，并且外資和合資企業的藥品銷售增長遠遠高于國內的制藥企業，市場份額增長顯著。許多處方藥企業在此醫藥大環境下不得不調整企業的戰略方向，紛紛將OTC市場的開發作為企業的發展方向，甚至有的企業提出：處方市場為企業生存奠定了基礎，而OTC市場則為企業發展提供了機會。更多的企業進入OTC市場，使原本市場競爭就非常激烈的OTC市場，競爭就更加慘烈。
趨勢二：第三終端醫藥市場潛力凸顯促使醫藥企業紛紛進軍農村和城市社區醫藥市場，第三終端市場容量的增加也分流了部分OTC市場銷售份額，同時還加劇了OTC市場精耕細作和深度拓展的競爭格局。
今年國家醫療體制改革的另一大舉措醫療體制改革就是合理調整醫療資源，政府大力扶持基層醫療機構，保障廣大人民群眾的基本醫療服務體系，大力發展農村醫療衛生服務網絡和城市社區衛生服務建設。農村兩網建設和新農合政策的實施，國家針對城市社區醫療服務機構的宏觀政策指導以及今年年底開始的北京社區醫療服務機構政府集中統一招標采購，政府補貼零差價銷售的模式正在在向全國推廣實施。國家政策引導下的第三終端市場潛力正在快速釋放，國家財政加大了對基層醫療服務機構的投入和建設，使更多的老百姓在基本醫療服務中得到真正的實惠，這必然會將OTC市場中的部分消費人群分流到農村基層醫療機構和城市社區醫療機構中去。同時基層醫療機構的招標模式和零差價銷售模式，有將進一步帶動OTC市場藥品的價格降低，使藥店銷售藥品的利潤降低，而最終將轉嫁到OTC制藥企業，降低OTC制藥企業的盈利水平。再有，第三終端市場潛力的凸顯，加快了制藥企業對第三終端市場的開發和拓展，使原來市場競爭程度相對較小的中低端市場競爭格局加劇，使許多已經進入和準備進入中低端市場開展OTC市場深度拓展和精耕細作的企業面臨并不輕松的激烈市場競爭。
趨勢三：商業流通企業的配送功能和模式的轉變催生部分醫藥商業公司開始向以市場推廣為主要功能的新型醫藥銷售公司出現，加劇OTC市場競爭格局。
醫藥體制的改革和掛網競價招標的模式推行，第三終端藥品集中招標采購模式與指定商業公司配送形式，使醫藥商業公司同樣面臨生死考驗，能否拿到藥品的配送權，關系到商業公司的生存與發展。這種嚴峻的形式下，許多醫藥商業公司紛紛開始轉型，由原來以藥品配送功能為主開始向市場推廣功能轉化，許多銷售OTC產品為主的醫藥物流公司開始建立和擴大市場營銷人員，拓展OTC市場的銷售和推廣職能，增加第三終端市場開發的人員和拓展力度，形成了多品種低分攤營銷成本的銷售模式。而在目前競爭激烈的OTC市場上，醫藥商業公司的營銷團隊無論是成本優勢還是品種優勢等方面都遠遠強過于生產企業的OTC營銷團隊。OTC市場競爭加劇和營銷成本和費用的不斷攀升也促使生產企業需要調整市場推廣思路，加強與具有市場推廣功能的醫藥商業的戰略合作，相互利用彼此間的市場資源和優勢，才能在目前激烈競爭的市場環境中脫穎而出。與區域專業OTC醫藥推廣公司的強強合作，利用專業醫藥OTC推廣公司搶占產品市場推廣優勢。
趨勢四：OTC市場中藥店終端的格局變化，連鎖門店盈利模式從單一產品銷售盈利向管理資源整合盈利方向發展，促使OTC企業市場推廣營銷模式的變革。
隨著藥品零售市場的發展，零售連鎖藥店得到了長足的發展和壯大，連鎖藥店的規模和數量也越來越向集中度方向發展。而連鎖藥店的藥品銷售額占比也越來越大，在藥品零售市場中的地位也變得更加舉足輕重。連鎖藥店的發展也相應伴隨者其管理的進一步規范，而各區域市場中大型的藥店幾乎都是連鎖藥店的門店，連鎖藥店公司對其下屬的各門店資源和店員的管理也越來越規范。
目前零售藥店發展的核心問題依然是產品的價格和利潤，即以價格競爭為主要競爭手段的市場現實。而隨著零售藥店規?；徒洜I管理統一性進程的加快，連鎖藥店的盈利模式已經開始從單一產品銷售利潤最大化過渡到脫離價格競爭泥潭，演變門店資源優勢，提升經營管理水平，樹立以顧客為中心的經營思想，通過門店的精心經營、創造和積累門店資源，充分利用和合理轉化門店資源優勢，并通過上游供應廠商實現門店資源價值的利潤轉化，增加門店的盈利水平。其重點工作在于兩個方面：一、建立和完善自身經營優勢資源。二、通過有效途徑換取藥店經營利潤和發展機會。
面對醫藥零售終端格局和經營思路的調整，對于OTC企業營銷團隊來說，OTC代表單兵作戰遇到終端工作效果明顯下降的挑戰，OTC代表通過門店拜訪而完成終端推廣工作的內容和項目任務達成率降低。OTC代表工作內容發生變化由點對點的工作向點對面的整體合作方向發展，業務代表的綜合素質和談判協調能力等綜合素質要求需要提高。加強與連鎖公司的整體合作，利用連鎖公司的整體管理和行政協調能力完成終端推廣工作的內容和項目成為OTC營銷模式主要方式。加強與連鎖公司的整體合作，協助連鎖公司軟件管理建設，提升門店盈利水平，而換取自身產品的門店銷售主動權力
趨勢五：適應連鎖藥店的經營模式變化，不同產品進行市場模式細分，促進產品營銷模式的多元化發展。
連鎖藥店的盈利模式已經發展為多元化，如連鎖公司有組織有秩序地推薦高毛利產品，強力終端攔截銷售公司底價產品，發展自有品牌（PB）產品，直接與生產企業合作進行貼牌加工，門店產品多元化經營模式，藥妝店贏利模式，個性化專業化藥店模式，有組織地店員團隊促銷模式，駐店店員促銷模式，平價大賣場模式，社區便利店模式等等。這就要求我們OTC營銷團隊應該針對自身不同產品的發展階段和不同產品對企業發展重點的不同，進行以產品為核心的多元化營銷策略。例如強勢品牌產品的企業，連鎖藥店因為其利潤太低都不愿意銷售，終端攔截現象極其普遍，企業OTC團隊想改變目前的現狀非常困難，如產品門店陳列位置不好；產品零售價格過于偏低，維價工作難以開展；店員負面推薦工作普遍，終端攔截愛你沒商量等等。而這些品牌企業往往還有很多非品牌的其他產品，為什么我們不用其他非品牌產品與連鎖藥店進行整體戰略合作？而品牌企業的非品牌產品本身就有企業品牌的帶動作用，連鎖企業非常愿意與品牌企業進行非品牌產品的低價合作、貼牌產品合作等，利用非品牌產品與連鎖公司的合作，建立彼此之間長期業務合作，也能促使合作的連鎖藥店放棄對其品牌產品的負面影響因素。
連鎖便利店的盈利模式范文6
[關鍵詞] 重慶零售業 競爭 發展
一、重慶零售業發展概況
直轄十年，重慶零售業發展迅速，通過十年提速發展，其規模不斷擴大，都市中央商務區、區縣商圈、城鎮商業特色街(專業市場)和鄉鎮(社區)商業點四個層次的商業中心的構架初步形成，也初步構建起了一批以大公司大集團為骨干的商貿流通產業發展的新格局。但隨著中國零售業的對外開放，重慶，這個擁有3200萬人口世界上最大的最年輕的直轄市，作為第一批試點城市，正以其巨大的市場引力吸引著國內外零售巨頭的不斷涌入，加上重慶本土零售業自身發展過剩、商業網點分布不均、業態布局不合理、組織化程度低、經營方式單一、物流配送發展滯后、信息化程度低、規模效益不明顯等原因，重慶零售業正面臨著內憂外患的競爭壓力，如何及時為重慶本土零售業把脈，提出切實可行的應對之策，具有迫切性和重要的現實意義。
二、重慶零售業發展的對策分析
1.準確為零售業定位，轉變重加工輕流通的觀念
當前，流通業正在由末端產業上升為先導產業，零售業在整個經濟結構中的地位與作用變得越來越重要。世界發達國家在工業化發展到一定程度時，都經歷了一個流通現代化的階段。如日本曾在20世紀60年代連續推出三個流通現代化的五年計劃，意在配套和促進工業化的進一步發展，韓國在20世紀70～80年代也效仿了這一做法，并大大提升了流通產業化水平，為增強本國經濟的競爭力、實現出口導向型的發展戰略做出了積極的貢獻。從我國的情況看，盡管工業化發展水平與世界上發達國家仍有較大差距，但相比較而言，流通業的發展更為滯后。重慶同樣也沒有徹底解決流通業發展速度偏緩的問題。重慶政府近年來對第三產業，包括零售業的實際重視與扶持力度不足，重視程度低于加工業、特別是高新技術產業，因此，相對于整體經濟發展而言，第三產業的發展速度偏緩，甚至第三產業的增長速度一度落后于整個經濟的增長速度。重慶有條件發展更為強盛的流通業，但需要制定相應的產業政策，切實調整經濟結構。
2.適應城市整體經濟發展的需要，促進零售業與其他產業協調發展
充分利用重慶工業基礎雄厚的有利條件，發展壯大零售業。與其他城市比，重慶雄厚的工業基礎為零售業的發展創造了極為有利條件。工業的發展不僅創造巨大的消費市場，同時重慶的一些優勢加工業也為零售業的發展提供了得天獨厚的貨源條件。重慶零售業的發展必須與工業攜起手來，充分發揮各自的優勢，互相依存，互相促進，這不僅對商業發展有利，對整個重慶的經濟發展也大有益處。如城市交通運輸設施的建設中要考慮到零售業發展的要求，像輕軌網點的規劃，公交站的設置，以及人行天橋的建設等都要為零售企業的營業提供方便，這不僅對零售業有利，同時也可以充分發揮設施的效力。
3.開發像衛星城市式的新市場
在主城區的商業中心仍然是像解放碑的大型商業圈居多，商業零售業的競爭日益劇烈。因此，建議市內的零售業不應只針對主城區，更應在主城區外建立像衛星城市那樣的衛星商業中心。身為西部唯一直轄市，重慶市其經濟的發展特別是商貿業的發展對帶動西南地區城市商業現代化，以及提高自身綜合競爭力至關重要。同時，西南地區的商業生存空間很大，遠未達到飽和，因而除主城區外的地區商貿業發展的嚴重滯后必將極大地阻礙重慶市打造區域性購物中心。所以，必須抓緊除主城區外商業區規劃，認真做好業態配置與功能定位，引導大中型商貿業向主城區以外的延伸，逐步形成對周邊地區的輻射帶動作用。
4.整合流通渠道，降低物流成本
零售企業欲提高在終端市場的競爭力，整合流通渠道及關注物流配送能力是其關鍵一環。在對國內外零售業態進行分析時，可以發現國內零售行業普遍存在一個問題――流通渠道冗長，物流成本居高不下。只有提高物流配送能力的效率，才可以降低企業的物流倉諸成本。以沃爾瑪為例，它擁有世界上最好、效率最高的物流配送系統，沃爾瑪利用配送系統把商品送到門店的成本只占商品零售額的2.5%左右，而其競爭對手做同樣的事情，一般付出5%，這樣沃爾瑪自然能做到低價。由于重慶本土零售業實力相對較為薄弱，尚不足建立足夠的自有配送中心，更多的是依靠第三方物流。而現在的重慶，物流企業規模較少。因此，政府應加強對物流行業的整合規劃，為重慶市的零售業發展提供良好的條件。同時，本土零售企業對創新的關注也應進一步鎖定在如何整合流通環節、提高流通效率、壓縮流通成本，節約流通費用。
5.注重業態選擇，走社區超市之路
零售行業的經營業態包括百貨、超市、大賣場、便利店等，每個業態都有特定的細分市場，針對不同的目標消費群體。其中，便利店滿足的是消費者日常消費、緊急購買的需要，大賣場則以一站式購物的方式滿足現代消費者大批量采購及物美價廉的需求。從經營模式的角度看，盡管大賣場能夠較快達到保本點，但它投資大，對單店的管理要求很高，信息系統和采購系統復雜，存在較大的投資風險。另外，從市情民俗、消費者習慣看，重慶的便利店以貼近市民等優勢在市民生活中有著深遠的影響。所以，重慶零售企業不一定要跟在跨國零售企業的后頭亦步亦趨地模仿其業態。相反，它們可以發揮自己更為貼近本土市場的優勢，積極開展業態創新。目前市內大賣場已經飽和，總量差不多達到了控制數量，如果還要開設新網點，可以發展以服務周邊居民為主的社區便利店或社區超市。
6.實施連鎖，走規模經濟之路
連鎖對于零售業的重要意義，在于從根本上改變了零售業“坐商”的傳統盈利模式。重慶的零售業要得到發展和壯大，取得一定的規模效益，需要繼續推廣和完善連鎖經營，實現規模效益。連鎖經營很重要的一個特征就是實行規范化的經營和管理。在重慶已開展連鎖經營的企業中，不少企業只是走連鎖經營的形式，運作的規范性較差。為此應借鑒優秀的經驗，盡快制定出一套完整的連鎖企業法，以保護連鎖企業的知識產權和經營管理權，并連細規定連鎖經營的基本條件和標準，規范連鎖經營，真正體現其統一進貨、統一配送、統一管理、統一核算的核心，防止連而不鎖。 同時，企業應根據自身條件，包括行業特征、經營特色、企業規模、環境因素等因地制宜地選擇適合自己的連鎖形式,并要重視加快配送中心的建設。
7.發揮特色經營，實現差異化營銷
特色經營，即商業企業在經營活動中采取獨特的經營方式和方法，從而形成一種富有明顯個性的經營風格，它是一種變被動為主動的積極的經營策略。零售業的特色經營主要通過商品特色、服務特色、環境特色和品牌特色等來具體體現。這一方面要求重慶零售企業根據消費者不同層次的需求認真搞好商品品種和檔次定位，在經營中有所側重，避免出現“大而全”的現象。同時要看到，零售企業的產品其實就是服務，如何提高服務質量，改善服務態度，形成特色服務是零售企業能否立足于市場，站穩市場，提高市場份額的關鍵所在。重慶零售企業只有發揮貼近居民、反映新都市生活、具有鮮明的個性價值等經營特色。找準目標市場，挖掘特定商品的更完善的服務功能，滿足社區內特定消費者的深度消費需求，才能在這一領域內獲得競爭優勢。
8.加強成渝合作，促進兩地零售業的共同繁榮
應該說任何形式任何行業之間的成渝合作對重慶的零售業發展都有好處，但就零售業本身，與成都的合作可以從以下幾個方面進行突破。一是改善流通條件，加快流通效率，快速流通。二是要大力發展物流業，因為零售業發展的瓶頸之一就是物流業。成都是物流中心，重慶要發展成為物流中心，這方面雙方應該進行合作，優勢互補。三是重慶與成都零售業的競爭，重慶的優勢是價格低。這種優勢來自于整個社會的物價水平低，這一點我們要充分利用。
三、結論
重慶零售業正處于水深火熱的發展階段，城市的進一步開放讓更多的資本涌入重慶零售市場，爭奪市場分額。盡管重慶零售業在發展過程中仍存在很多問題，但是，只要我們能及時轉換觀念，提升零售業與其他產業間的關聯度，選擇合適的經營業態，降低物流成本，實施連鎖經營，強化特色經營以及加強成渝合作，以適應時代的發展潮流，重慶零售業仍能在新的競爭環境中求得生存和發展。
參考文獻：
[1]陳丹黎:重慶商貿流通業發展凸現十大亮點.華龍網,2006-03-03
[2]冉凈斐:從先導到創新：流通經濟學研究的新進展[J].商業經濟與管理,2004年 2期
