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經銷商的盈利模式范文1
與其在短兵相接的戰場上肉搏，不如退避三舍尋找新的出路，贏利模式創新成為當下經銷商經營轉變的一個重要課題。什么是贏利模式創新呢？簡短地講一個小故事：19世紀中葉，在美國的加州發現了金礦，很多人蜂擁而至來這里淘金，這其中包括一位17歲的小農民亞莫爾。然而，幾個月過去了，亞莫爾和大部分淘金者一樣，一無所獲。被饑渴折磨得半死的他忽然意識到，與其在這里盲目地挖金還不如賣水，說干就干，當大多數淘金者還是兩手空空的時候，亞莫爾已經在很短的時間里靠賣水掙了6000美元，這在當時是相當可觀的?？v觀今日家居建材市場的門店零售爭奪戰，頗有幾分美國19世紀加州淘金時的情形，經銷商們是繼續堅持在“淘金”的路上還是積極地尋找“賣水”的機會，答案不言自明。那么，該如何進行贏利模式的創新，從何處著手呢？筆者結合多位建材行業經銷商的成功經驗，試圖從創新的四種方式上進行剖析和解讀，從而起到拋磚引玉、百家爭鳴的作用。
贏利模式創新方式一、顧客細分
家居建材產品賣給誰？我們很多人都會把目標顧客定位在新裝修的業主身上，這個定位范圍是比較窄的，在筆者看來，我們的顧客至少可以細分為三類顧客群。
（1）家庭用戶：近幾年來，我們把目光完全聚焦在了新裝修樓盤業主的身上，行業內的人把這些顧客叫做重度用戶，因為他們是家居建材的主要購買人群和消費人群。我們的很多推廣活動都是針對這些人而開展的，不論是小區推廣還是廣告宣傳，核心目的就是吸引這部分人走進我們的門店。還有一小部分顧客，我們把他們叫做輕度用戶，因為他們是產品替換的顧客，無法形成銷售大單，自然也沒有成為我們關注的重點。如果你只是把顧客簡單地定義為這兩類人的話，那么你的銷售方式是比較傳統的零售方式，因為你的銷售對象是以家庭使用為主的最終用戶。
（2）工程用戶：家居建材產品的銷售對象除了家庭以外，還用一個重度用戶群—工程用戶。酒店裝修、商業店鋪裝修、餐飲連鎖裝修都需要采購油漆、瓷磚、地板、燈具，甚至衛浴、家具等用品，而且采購需求量都很大，能夠給經銷商帶來巨大的商業機會。工程用戶對于經銷商的銷售增長貢獻非常明顯，但是通常價格會很低，一般需要廠家的特價支持或者銷售返點支持。做工程用戶生意的意義不僅僅是銷售量的增長，還可以迅速提升品牌在當地市場的影響力，由于建材產品是冷關注度產品，通過工程項目上的使用可以曝光產品品牌，讓家庭用戶在購買前就有了產品使用的體驗。
（3）工業用戶：我所負責的客戶有一位潘老板，他每年的銷售額都很大，而且從2005年開始年年都是兩位數的增長。在建材行業競爭如此殘酷的市場環境下，潘總年銷售規模早已過千萬，一個兩百平米還不到的小店靠什么創造了如此神話？在和潘總討論他的客戶群時，才驚訝的發現他有60%的產品竟然是賣給了浙江嘉興的集成吊頂客戶。潘總告訴我，這些集成吊頂的廠家在創業之初，還沒有品牌的知名度和企業規模，所以也不具備直接找廠家拿產品談判的條件，那么從經銷商手上拿貨就是最好的選擇，而他正是發現了這個商機，順利地跟嘉興地區很多的集成吊頂小廠家建立了合作關系。隨著整體家居概念的出現，一些區域性的家居品牌開始大量涌現，有沒有機會讓自己的產品以B2B的形式進行銷售，需要經銷商們對自己身邊的制造企業和商業企業進行一下深入挖掘。
贏利模式創新方式二、銷售模式
（1）直銷：門店銷售是當前家居建材產品銷售的主要方式，守株待兔的坐商們終于再也坐不住了，開始招兵買馬加大了對新樓盤的推廣力度。但是推廣活動僅僅是推廣活動，生意通常還是在店里談成的，能不能將銷售現場搬到小區呢？如果你愿意在小區甚至顧客的家里成交的話，那你的銷售方式就變了，變成了直銷。有一次，我去江蘇的徐州出差，竟發現某品牌暖氣片在物業辦公室進行了產品出樣，墻上還貼著一張《**小區**品牌暖氣片安裝進度表》，這種銷售模式不但有直銷，還有隱性渠道的推薦。太陽能是我見過的小區直銷做的比較深入的產品之一，他們的業務員真正實現了盯戶銷售，當然，現在櫥柜和集成環保灶產品也加入了直銷的隊伍。針對小區采取業務人員盯戶銷售只是直銷的方式之一，最近也有家具品牌開始了產品目錄的郵寄和派發銷售了，能否成功尚需時間考證，畢竟對正在忙于裝修的業主來說是沒有時間，也沒有興趣查看一下自家的郵箱。
（2）分銷：那些看起來店面不大，產品陳列混亂的商家，并不代表著生意就一定做不好，因為這些商家通常會有自己的銷售渠道，比如分銷。所謂分銷就是一個經銷商在得到公司授權的前提下，將產品分銷給下一層級市場或者公司暫時無法覆蓋到的空白區域，此時對經銷商的最大考驗是庫存的管理和物流配送速度。在我接觸過的經銷商里，他們分銷的方法有很多，可以把產品部分地配送給下級客戶，甚至會把公司的某個單品放到一些相關的零售終端，進行聯帶銷售。
（3）助銷：正是由于家居建材產品屬于冷關注度產品，顧客對于產品選購完全沒有經驗，此時專業人士的建議就會非常具有影響力，正象醫院醫生向病人推薦用藥一樣，裝修工人和室內設計師成為顧客購買咨詢時的專家人群，我們把這些人群稱為隱性渠道。如果能夠跟隱性渠道建立起深入的合作關系的話，對于門店銷售來說潛力是非常大的。浙江衢州的宣老板從來沒想過隱性渠道能成為他今天銷售的主要渠道，三年前的他還僅有一個只有兩百平米的小店面，年銷售額不足一百萬元，后來我帶領銷售團隊對這個市場進行過一次集中作業，一舉幫他把當地所有的家裝公司、設計師和水電工信息都拿了回來，從此宣老板一發不可收拾，跟設計師建立了獨家聯盟的戰略合作關系，年銷售額早已過五百萬。
（4）網銷：我一直不太相信“科技改變生活”這句話的含金量到底有多少，直到我親眼見證了上海曹路店馮老板的成長過程。2006年，上海浦東曹路的馮老板打電話給我，希望能跟我們合作我們的產品，當時他正在做窗簾的生意。我跑到他的店面一看，周邊根本沒什么樓盤，不具備開店的條件就直搖頭，馮老板急了，說：這店鋪是自己家里的不要租金，周邊沒什么賣燈的門店，未來這個市場的潛力很大，給我個機會吧。機會是給了馮老板，可是生意怎么做呢？人都是被逼出來的，馮老板當年只有二十幾歲，走投無路之際就在淘寶網上開了個店，做起了網上生意。先是偷偷的賣，勉強維持生計不至于讓這個店關門，誰知道后來生意越做越大，每個月都有十幾萬的生意。面對著馮老板生意的快速增長，公司給了他一個網商的資格，他竟然成了全國網商的樣板客戶。
贏利模式創新方式三、產品管理
（1）產品買斷：以前在家電零售賣場負責企劃工作的時候，經常把一些買斷機、包銷機登到報廣上，從而吸引顧客上門。所謂產品買斷就是指商家在跟廠家談年度合作協議時，對某款自認為有市場潛力的產品，進行獨家銷售，前提就是商家在約定時間內能夠完成廠家要求的銷售任務，否則買斷產品也將轉化成商家的庫存跟廠家沒任何關系，簡單點說商家既然買斷了就要自己負責產品消化的問題?，F在的家居建材行業零售渠道已經開始了整合，比如陶瓷產品省級商大鱷的產生、超級燈飾賣場、燈飾連鎖超市的產生，已經具備了跟廠家談產品買斷的條件，如果覺得還無法實現的話，零售商聯盟是一個不錯的嘗試，聯盟的最大經濟利益就是可以跟廠家要求統一進貨，從而降低進貨成本。
（2）定制產品：隨著個性化張揚時代的來臨，越是大眾的產品越難博得新生代消費者的歡心，他們需要的是獨一無二、與眾不同。以中小工程銷售為主的經銷商們，已經感受到了定制產品的重要性，定制產品不但可以給客戶帶來獨一無二的產品體驗，更為滿足客戶的需求創造了價值。我在做市場開發的時候，認識一位董老板，他曾經談到過給部隊定制一種小的床頭閱讀燈的經歷，他問：這樣的產品你們能不能做？沒有什么不能做的，唯一的問題就是你需要多少，除了賣給部隊多出來的產品你能賣給誰？經銷商跟廠家定制產品，可以確保利潤空間，關鍵的問題是要清楚這些產品能賣給誰，需要多長時間。
（3）品牌折扣店：幾年前，我的一位好友就開始嘗試操作家居建材產品的品牌折扣店，他認為很多建材產品更新換代比較快，為什么不把一些老款產品用品牌折扣店的方式進行特價銷售呢，在這點上可以效仿服裝行業李寧、阿迪的品牌折扣店模式。我這位朋友始終是一位局外人，一翻折騰也沒能取得預期的效果，但是他的做法卻給了我們建材行業經銷商們很大的啟發。長三角地區是地板產品的生產基地，我經?？吹礁髌放频匕鍖Ｙu店組織顧客坐大巴前往工廠進行團購的活動，活動前期的市場宣傳非?；鸨?，店員常常激動地告訴你，“買地板請等一等，跟我們一起去廠家團購吧?！贝鞑幌⒌膱F購大巴車、充滿激動和期盼神情的顧客、彩旗飄飄煥然一新的工廠、全副武裝業務精湛的促銷小姐……，還有就是最吸引人的驚爆價格，所有的一切看起來都是那么的美好，在這樣的一片大好形勢下還有多少人在乎款式呢，因為來到工廠的他們都擁有一個共同的目標：一定要買便宜，至于買到的是廠家的庫存老品還是滯銷品似乎已經不那么重要了。這樣的商業促銷模式實際上正是品牌折扣店的銷售雛形。
贏利模式創新方式四、服務增值
（1）延保服務：早在2007年，家電零售行業就推出了“家電延?！狈眨瑖离娖饔?008年起在全國范圍內全面推廣“家安?！毖颖．a品。此后，蘇寧電器也跟上，推出了“陽光包”。而在庫巴網上銷售的家電，同樣也有“延?！狈铡译娦袠I的延保服務業務，美國營銷專家早就指出了其賺錢的目的，家電銷售人員賣的不是家電而是保險，因為總體看來延保服務對零售商而言是一項賺錢的業務。再來看看我們的家居建材行業在售后服務上都做過哪些事情呢？可以確定的是，家居建材行業的售后服務比家電行業輕松的多，但這并不能成為我們在服務上缺乏創新的借口，因為服務可以創造價值。
經銷商的盈利模式范文2
決定經銷商業績的根本因素是什么？
答案是簡單的：
（1）零售商：向零售商銷售順暢而厚利，沒有進場費、全力推薦；
（2）廠家地域保護、價格最低、補助充分；
因此，銀行愿意貸款，優秀人才愿意應聘。
但是，問題在于，廠商、零售商憑什么對我特別好？
二、怎樣掌控零售商
1、什么不是零售業最關鍵的
（1）地理位置不是關鍵
任何城市、任何口岸，都有虧損或盈利的酒樓商超。
（2）服務態度也不是關鍵
許多酒樓服務差、但生意火爆；有些零售企業則無論如何笑臉迎客，最終都是虧損或始終行走在虧損邊緣。
2、零售企業成敗的最關鍵因素是什么
（1）控制“不暢銷”商品
零售業平均利潤最低；絕大多數酒樓在酒水板塊虧損；
中國零售企業，目前很少能在2-3年內盈利； 5年收回全部投資已經是很不錯；而5年之內必須改造門店，又產生新增投資。
原因是，依賴通道收入的盈利模式，是不可持續的盈利模式，它將導致零售業普遍的“惡性循環”：以“進場費”來決定進場，導致“不暢銷商品”更多；從而消費者滿意度降低；酒樓自帶酒水增多，商超商品周轉率降低。
（2）經營顧客歡迎的商品
消費者不滿意酒樓的酒、菜，即使你交通便利、裝修豪華、服務員微笑燦爛，顧客照樣拒絕。即使收進場費，也還是虧損。
（3）與供貨商一起培育特有暢銷品
最好的方法，是享有供應商的“獨享暢銷品”。包括獨家經營的暢銷品或獨享的模式。
3、怎樣掌控零售商
（1）不要經營“不暢銷產品”
即是你能支付“進場費”，也別參與這場傻瓜供應商和傻瓜零售商自相殘殺的群毆游戲。
（2）建立“大眾化暢銷品”供應方面的競爭力
供應價格、賬期支持、私人關系等。
（3）提供“特有暢銷品”
擁有了零售商需要的“特有暢銷品”，就真正牽住了零售商的牛鼻子，它就會永遠跟著你走了。
三、“特有暢銷品”三部曲
1、定位自己的盈利模式
不做物流型經銷商；
不做“終端型經銷商”：買斷幾個零售場所的供應權，依靠“過路費”為生。
立足于零售商的消費者定位、消費者需求，在眾多廠商中發現“黑馬”，與廠商一起給零售商培育“特有暢銷品”，成為某些零售商的“特有暢銷品”供應商。
2、識別“黑馬”產品---消費者不熟悉、但容易信任的產品
比如法國波爾多的非名莊葡萄酒，消費者不熟悉產品品牌、所以廠家優惠；消費者信任波爾多、所以容易信任你的推薦。
3、尋找廠商
（1）贏利模式：廠商能否一句話講清楚它的盈利模式。
政府背景、資金、廣告等都不重要。
我的客戶企業就一句話：以“波爾多俱樂部”的系統技術培育顧客忠誠、刺激長期購買，核心顧客與核心終端互動、放大效應。
（2）品牌心態
老板究竟是投機性的，還是決心做事業、做品牌的。
4、制訂對自己有利的合作模式
1、從“協同營銷”起步，降低風險
如“廠商協同營銷”如“麥當勞--可口可樂”、“肯德基--百事可樂”、“沃爾瑪--寶潔”、“家樂福--聯合利華”等案例。
（1）戰略協同
就是廠家核心能力、目標消費者、核心終端、經銷商資源等的“價值匹配”。
（2）管理協同
寶潔與沃爾瑪的“管理無縫對接”，僅僅物流成本，每年就節省雙方400億美元。我給客戶導入的“組織協同模型”，則是寶潔模式的進一步升華，給廠商雙方創造的價值更大：
經銷商代表委員會決策：
協調雙方的年度營銷目標，減少沖突、達到互利；
創意品牌協同營銷的策略，制定實施方案；
管理雙方企業品牌一些重要的共有元素；
召集更高級別的協調會；
人員業績交相考核。
（3）成長協同
如我幫助客戶建立了“經銷商學院”，組織中法專家，結合經銷商需求、市場需求，研究“獨門絕技”，培訓經銷商，并以“培訓營銷”的系統技術支持經銷商的終端營銷。
（4）品牌協同
在產品宣傳資料和廣告片上宣傳對方品牌；
廠家以自己的產品質量、渠道責任和盈利能力，彰顯經銷商品牌，為經銷商品牌增光不抹黑；
互相參與對方的宣傳活動；如強裕酒業聯合經銷商舉辦的高端人群品鑒酒會；
聯合締造品牌。
2、以廠商之間股權合作為取向
如“基于網絡價值的定向增股”、“基于業績的業績贈股”等系統的合作計劃。
經銷商的盈利模式范文3
重招商輕養商，后患無窮
很多企業絞盡腦汁花大力度招商，有的企業每年花巨資參加各種展會招商布局；有的企業玩人海戰術，建立龐大的招商團隊通過掃街等形式發展經銷商；有的企業在網絡上大作招商廣告，吸引客戶留下資料后續跟進招商；有的企業尋找或購買大量行業內信息，利用電話、短信狂轟濫炸，吸引潛在經銷商；有的企業樹立區域樣板市場，通過召開區域小型招商會招商；還有的企業利用第三方專業招商機構合作招商?？傊苡玫姆绞綆缀醵加蒙狭?，再加上各種高提成的激勵手段，收獲頗豐。
其實招商工作并沒有那么難，只要你的品牌還可以，只要你的產品能滿足客戶需求，只要你的價位還具有一定競爭力，只要你有一套清晰的盈利模式，再經過市場化的包裝，機靈伶俐的招商人員基本能忽悠得客戶找不到北，再給到一些利益的誘惑如免費上樣或打折上樣，或裝修補貼，或開業支持，或一定的廣告費，準備投資這個行業的潛在經銷商就能束手就擒，一年招幾十個經銷商的任務基本能夠完成。
可存在的現實是，招商工作完成了，養商工作確做得不盡人意。大部分企業的做法是客戶簽約——店面裝修——上樣——開業，認為這樣的工作做完了渠道就建立起來了，沒有培訓，沒有扶持，沒有重點跟進，幾乎完全自生自滅，一年下來新進的經銷商步履維艱，有的大呼上當受騙，有的堅持不下去關門大吉，再找其他品牌，一個新的輪回又開始了，能存活發展好的寥寥無幾。
要知道當一個市場沒有做起來，老經銷商因為各種原因死掉的時候，你再想從這個區域招商難度就大了。因為就當地而言，你已經被列入了黑名單，說白了就是名聲已經臭了，行業內都知道某某品牌沒有做起來，下次誰還敢再做？家居建材行業這個圈子不大啊，很多都是業內人做的，或接近行業做的，熟人很多，有時周邊市場的潛在客戶也會過來考察，一旦得知不好做的時候就有了好事不出門壞事傳千里的效應。更有可恨者，老經銷商關門了，市場上還有一大堆后續問題沒有處理，就更是雪上加霜了。與其這樣，還不如先把這個市場空起來，等有了一定的實力再進入。
養商要做到保姆式，扶上馬送一程
家里有小寶寶的都知道，生孩子不難，養孩子很難，既然要把孩子生下來，就有義務也有責任把孩子養好，直到成人，否則前面所有的事故和責任你這個法定監護人就必須要承擔。筆者認為，對于新進經銷商，企業必須做到保姆式服務，扶上馬送一程，使之獨立存活，該企業承擔的決不能推脫。以下為筆者總結的“養商十大法則”，供讀者參考。
一、物競天擇，適者進入。
對于新經銷商的選擇不能盲目，不能只看其是否有錢，是否有關系，是否有店面，是否有決心，而是要綜合考慮，通過對比分析該潛在經銷商如果進入在一定的時間內是否可以發展起來，能否適應公司的文化和發展方向。這就需要設立門檻，如衡量標準等，并加強對招商人員的后續考核，避免招商人員為了完成任務盲目招商，或胡亂承諾。
二、梳理思路，找到適合的盈利模式。
在進入前，首先要結合自己的品牌、產品，和潛在經銷商的關系、能力與實力，作深入溝通，找到一條適合經銷商發展的盈利模式，不僅做到自己心中有數，也要讓潛在經銷商做到心中有數，這時大部分工作都會一帆風順，激情高漲。
三、尋找或考核店面，進行選址規劃。
店面位置和面積是靠商鋪發展的經銷商的核心硬件，廠家人員必須嚴謹考核，沒有店面的可以協助尋找，有了店面的也要細化考核，必須要達到上等或中上等，否則寧可推遲后續動作。
四、圖紙設計，產品上樣選擇；
選定了位置，接下來就是店面裝修圖紙設計，對于圖紙設計需要廠家設計師、區域經理、經銷商三方深入溝通，路線怎么走，產品如何擺放，格局如何規劃都是很重要的，一定要與實際相結合，避免直接拿來公司的設計模塊生搬硬套，紙上談兵。對于產品的選擇也是如此，結合當地的消費能力、消費觀念、競爭對手、其他市場的狀況綜合考慮，使之各自具備各自的功能，有一定的市場競爭力。
五、人員招聘與培訓；
人員始終是經銷商的核心競爭力之一，一個強大的團隊可以助力經銷商高速發展。對于有經驗和能力經銷商，廠家可以放手讓其操作，對于缺乏或沒有經驗的經銷商，廠家就必須協助招聘，嚴格把關。人員招聘上來只是半成品，廠家可以通過總部培訓、區域培訓、店面培訓、兄弟市場培訓等多種模式對導購、設計師、安裝師傅、業務員、店長進行拉練培訓，這需要寬進嚴出，能夠培訓完畢后直接上崗。
六、店面幫扶，梳理制度；
人員到位的同時，一套有效的店面管理制度流程需隨時出爐，正規的廠家和品牌會有一套模板供經銷商參考，在區域經理的協助下調整為新店的制度，并在執行過程中適當調整。第一次公布最好由區域經理協助，先做制度的培訓講解，讓每一個店員理解和接受并簽字執行。
這時還要把店面需要的各種材料給到經銷商和店員，幫店面建立材料庫，方面與公司的對接。
七、協助試營業，走過出生期；
店面、人員、產品、制度、流程全部到位后，新店就進入了試營業階段。在這里筆者強調，一定要先試營業，這有三個好處：第一，適應和梳理初步工作中的不順之處，最快的度過磨合期；第二，培養店員并練兵，為盡快走上正軌做準備；第三，為后面的開業積累客戶和人氣。這個時期是最需要廠家人員關注和多協助的，區域經理一定要在店面幫上幾天，隨時解決遇到的各種問題。
八、市場營運推廣，盈利模式建立；
店面試營業開始了，經銷商前期的忙碌也基本暫告一段落，廠家區域經理就要抓緊協助經銷商建立和實施前期溝通的盈利模式，如外圍的小區開發，家裝公司設計師和行業其他品牌的聯系建立，媒體的聯系等等。
九、開業策劃與協助，一炮走紅；
經過一段時間的試營業，經銷商理順了店面的各種管理和人員關系，人員素質有了進一步提升，可以正常運營了，同時也積累了一定的客戶群體，就需要策劃大型開業活動了。策劃開業的目的有兩個，第一，在當地市場廣而告知某品牌正式進駐，要開業了，有需求的可以過來，實際上就是宣傳；第二，利用試營業積累的各種客戶群體和廣告效應做一次大范圍促銷，創造銷量，振奮團隊人心，同時打擊競品，樹立市場威信。正規廠家同樣會有一套開業模板，區域經理和經銷商一起探討交流，調整成適合當地的方案，并付之行動。對于開業廠家和經銷商一定要重視，必須一炮走紅，來個開門紅。
十、遠程協助與指導，高速發展。
店面開了起來，經銷商走入了正軌，企業的區域經理就可以通過不定期走訪，電話溝通等多種形式關注經銷商發展，并隨時積極的解決各種問題，將之納入公司的正常管理模式。
經銷商的盈利模式范文4
那么除了價差，經銷商還能賺什么？
賺廠家的
一般來說，廠家和經銷商之間是單向貿易關系，即只有廠家賣產品給經銷商，很少有哪個經銷商能賺廠家的錢。但其實這里還是存在一個機會點，經銷商可以用幫助廠家省錢的方式來賺廠家的錢。
【機會點】承包廠家開發市場的部分業務、替廠家開發經銷商
【利潤來源】廠家所支付的渠道費用、費用
【操作案例】案例一：幫廠家貼POP
安徽北部H市的經銷商張老板主要做食品飲料生意，擁有當地市區內的500多家終端的直接配送服務能力。
2003年底，張老板的一個上游廠家推出了一款新果奶產品。在廠家的上市方案中，要求業務人員在H市的500家終端張貼POP和橫幅，時間至少要持續半個月。廠家在當地的辦事處有6個人，全部出動跑各個中小型終端張貼POP，差不多需要三天的時間，以每人每天平均工資100元計算，人員的成本就是：6×3×100=1800元；給每家店的小禮品平均費用約為4元，合計就是4×500=2000元；其他車輛雜費約500元。因此，這個方案的執行成本是：1800+2000+500=4300元。
同時還存在這樣一個問題：這些POP張貼到終端后，平均保持時間不過5天，不是被風吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他廠家的POP給覆蓋了。錢是花了，效果卻不明顯，若要重新安排張貼，費用又得翻一番。
張老板由此受到啟發，讓手下的業務員對H市的各中小型終端進行了專項調查。調查表明：H市共有500余家中小型終端，平均每個終端可以有效張貼10張POP，掛兩條橫幅。經過談判，張老板每年送給每個終端約600元的產品，取得POP及橫幅的獨家張貼權，利用自己的業務員在送貨的時候進行POP張貼工作。最后有八成以上的終端接受了這個方案，畢竟一年多賺了600元。
調過頭來，張老板又找到上游廠家，提出了如下方案：H市有500余家中小型終端，張老板保證在這些終端的POP張貼覆蓋率在80%以上（每店一張），每個檔期是10天，每次收取3000元的費用。不出所料，7個大廠家有5個立即答應下來，因為這賬誰都會算：不僅費用更低，更關鍵的是能保證覆蓋率和張貼時間。
張老板再接再厲，又聯系了其他一些大廠家。很快，首批第一個月三個檔期的名額爆滿。張老板的盈利是：
1.收入。每次10個廠家，每月3次，共應收取費用：10×3×3000=90000?？鄢劭垡蛩?，實收85000元。
2.支出。400個簽約終端，每個終端平均每月50元成本，共計20000元。加上給業務人員的獎金成本及部分地段好終端的后期加價，實際支出38000元，每月利潤四萬多塊。
短短幾個月，僅終端POP張貼一項，就為張老板帶來了20多萬元的純利潤。而且，張老板借機與一些原本沒有往來的廠家搭上了線，并且控制了H市的終端宣傳陣地，為今后的盈利打下了堅實的基礎。
【操作案例】案例二：替廠家開發經銷商
寧波大通貿易商行主要從事食品經銷生意。近來受大環境的影響，公司盈利不斷下降，為此大通商行的劉總一直在尋找新的利潤增長點。新品越接越多，成活率卻不高，所帶來的利潤增長也很有限。不過，在頻繁與各類廠家接觸的過程中，劉總發現了另外一個盈利模式――幫助廠家開發經銷商。
一次經人介紹，劉總結識了北京某糖果廠的老板，該糖果廠對浙江市場垂涎已久，也曾數次派業務員前來開發，但是由于對當地市場缺乏了解，加上產品在華東地區的知名度較低，廠家又沒有專項的招商廣告投放，一直沒有招到經銷商。
經過分析之后，劉總覺得無論產品本身還是經銷商政策，乃至市場趨勢和市場空間，該廠家在浙江市場都很有潛力。于是就和這家糖果廠簽下了經銷商開發協議。隨即，劉總聯系了杭州和溫州幾家做糖果的經銷商，向他們了解浙江糖果市場的特性以及經銷商對廠家政策的要求和期望值。然后，他聯系北京廠家的老板，制定了針對浙江市場的經銷商政策，并且專門印制了該廠家及產品的宣傳彩頁。
準備工作到位后，劉總開始挨個拜訪自己熟悉且適合承接糖果產品的經銷商，向他們介紹糖果廠的情況，并且以一個老經銷商的眼光進行市場前景分析。本鄉本土的熟人、入情入理的介紹和評價，使很多經銷商消除了隔閡和警惕心理。
這樣，劉總一圈跑下來，已有9個經銷商初步表達了承接的意愿。接著，劉總將他們的基本情況做了一個情況分析列表，提交給北京廠家，再由北京廠家派業務經理趕赴浙江進行最后的洽談和確認。在該廠家與經銷商的合同簽署后，劉總按約收取了首批7家經銷商的開發費。接下來，劉總又開始為該廠家進行第二輪的經銷商開發工作。整個開發項目結束后，劉總一共為北京的這家糖果廠在浙江開發了11家經銷商，在福建開發了3家經銷商，合計收取廠家的服務費8萬多元。
下一步，劉總打算注冊獨立的市場管理咨詢公司，專門廠家的經銷商開發任務，在相關媒體上進行軟文和廣告的同步投放，以吸引更多的廠家，同時與江西和福建的同行聯手，將這項業務復制開展。
【模式總結】
經銷商處于廠家和賣場終端之間，起著承上啟下的作用。那么，要承包廠家開發市場的部分業務，就必須為廠家省錢，這就要求經銷商算好賬，讓兩頭都滿意。更重要的是必須有很完善的網絡系統，同時具備很強的配送能力。無論是替廠家貼POP，還是為廠家做配送，都反映了經銷商的一個發展趨勢，要在一個渠道做得更專業。
替廠家開發經銷商，還要求經銷商在當地有一定的影響力，這樣才能說服別人，此外還要注意以下幾點：
1.從自己的二批開發工作中總結經驗，向現有合作廠家的經銷商開發人員學習相關的專業技巧，建立起自己的經銷商開發系統和業務流程。
2.通過直接拜訪、參與本地商會聚會等形式積攢人脈，建立關系，同時收集、了解相關資料。
3.對熟悉的經銷商進行分層管理，建立經銷商詳細檔案，并進行及時更新。
4.向廠家代為開發本區域經銷商的信息，可以從熟悉或有合作的廠家開始。
5.制作宣傳資料，在廠商集中的場合向廠家遞送。
賺同行的
都說“同行是冤家”，現在經銷商利潤下降的一個重要原因就是同行競爭激烈。那么，同行的錢該怎么賺？
【機會點】經銷商需要提升管理，但缺乏專業的外腦咨詢服務
【利潤來源】同行的培訓費用
【操作案例】
武漢的周老板是做聽裝飲料起家的，在當地有些影響力，時常有經銷商找上門來向他請教關于經營方面的事，也有些經銷商接到新產品后會來聽聽他的意見。
交流多了，周老板發現同行們的管理水平亟待提高，需要外腦的支持，但現有的咨詢公司多是為生產企業服務的，少有專門針對經銷商的。自己在經銷商圈子里摸爬滾打十幾年，要說實戰經驗，那絕對有發言權，更為關鍵的是，這一年來，周老板已經陸陸續續給不少經銷商進行過相關的指導和市場分析，也幫助他們取得了一定成績，已經形成了一定的知名度和影響力，等于干的就是咨詢公司的活兒，如果進行一個正式的產業化輸出，不就能賺錢嘛！
于是周老板根據平時和同行交流的內容，進行了一個圖表化的分析。
根據圖表內容，周老板和許多經銷商進行了深入溝通，絕大多數經銷商都需要這樣一個成熟的、系統的外腦來解決問題。在費用方面，每月三千元的咨詢費用能夠接受（特別項目另算），另外周老板也不像外面的咨詢大師飄忽不定，都是本鄉本土的人，且周老板也是扎扎實實做了十幾年生意了，稱得上是前輩了，可信度當然要比外面那些咨詢公司強多了。于是，周老板更加確立了這個項目的可行性。
在確定了客戶的需求和可接受的價格之后，周老板迅速注冊了自己的咨詢公司，以自己為主導，主要以經銷商戰略性的規劃咨詢為主，簡單點的活兒就交給跟自己做了四五年生意的幾個手下，同時聯合其他咨詢公司，引進講師及購買行業資料。為了保證效果及影響力，周老板在初期只接一些熟悉行業、熟悉經銷商的單子，以確保成功。僅僅三個月下來，周老板的新公司光基本咨詢費就收了二十來萬，單獨項目費七萬多，在其他特色服務上還賺了三萬多塊，發展并穩定了二十多個客戶，而付出的成本是微乎其微的，周老板打算下一步招收相關資深人員，逐漸擴大領域，從而增加客戶和利潤。
經銷商的盈利模式范文5
首先申明下，本文中的“騙子、傻子、精明人”，是借自博弈論的三個專用術語，僅僅是企業盈利模式的歸納，沒有道德評價的意思。
三種盈利模式，都是自己的選擇，包括本人在內的任何人都沒有權力站在道德層面加以評價。
《博弈論》把世界分成三種人：我們姑且翻譯為騙子、傻子、精明人。《博弈論》認為，世界的進步，就是這三種人的“博弈”在推動。
我們結合進口葡萄酒的特點、近況，描述下這個原理。
1、騙子、傻子、精明人的特點
結合進口葡萄酒行業的特點，我把三種人的特點，制作一個簡單的對照表：
2、三者存在的原因
（1）傻子
傻子的根本問題，是夸大別人的價值，不明白怎樣判斷別人的價值，購買時給出了溢價。
有時候是信息不足，例如當年哥倫布的玻璃珠子能換到土著居民的真金白銀、土著居民不了解玻璃珠子的真實價值；
有時候是誤解了“別人所有、你暫時沒有”的因素的價值，如許多經銷商不自己直接進貨、而是買進口商的二手貨，是誤以為進口商能認識老外就很神秘，不知道老外老板很容易認識---買張飛機票加上一口中國話就足以吸引老外把你當上帝；
進口商以為生產商在國外的品牌知名度在國內真的很重要，結果花錢幫上游養孩子；
傻子也能成功：找到比自己更傻的人（買了較差的產品、但找到了愿意買的人；股市中有一種成功就叫博傻）；透支資源、短期成功。
（2）騙子
騙子存在的理由，是把不重要的東西，幻化為很重要。
進口商的常見話術：我有海關關系、我有法國政府的親戚，所以我的貨特別便宜----葡萄酒的產品成本只占終端價的20%不到，就算20%吧，你即使便宜20%，相對于終端價也就增加到了24%，真有很大意義嗎？經銷商是應該購買虛擬利用空間最大的，還是購買很好賣、進貨就有錢賺的？
生產商的常見話術：我是波爾多名莊—與拉菲齊名的五大名莊之一、我是XX產地的、XX品鑒師說我的最好、我獲得了什么獎。你是五大名莊，你的產地怎么厲害，你的獎項，中國消費者并不知道、并不懂得。葡萄酒的核心價值是消費者的社交利益，你的品牌沒有系統傳播，這筆傳播費你不出，你就沒有產品最重要的價值—社交利益。你的名莊就是無名莊，你的產地也就不如中國煙臺、中國通化。你的獎項，也就不如“全國牙防組推薦”。
經銷商的常見話術：我有終端網絡。你真有網絡?我只要改變下終端的合作模式，只要提高品牌對消費者的號召力，你的網絡就是我的。
（3）精明人
精明人的基本特點，就是一方面看透別人的真實價值，不給別人溢價；二方面丟掉幻想，不幻想自己能獲得溢價。
老老實實地打造你的核心能力，創意各種合作模式，為渠道成員創造真實的價值，從而實現自己的價值。
3、三者博弈的最后結果
（1）傻子陣營流動性大，不斷有人醒悟而離開、新人補充
醒悟的傻子有三個出路：
一是“在被騙中學習欺騙”，轉化為騙子；
二是裝傻，找到比自己更傻的真傻；
三是轉化為“精明人”。
不醒悟的傻子，致死不醒悟、活到老賠到老，最后消失在“春風里”；
（2）騙子推陳出新、茍延殘喘
為了補充“傻子團隊”騙子的對策有：
一是給點小甜頭，如較低的價格、再推薦幾個客戶，短期內賺點小錢；
二是以“博傻”來安慰。高價發行股票的證券公司，就是希望人們高價購買、再尋找更傻的，
三是開發行業外的客戶。行業外的客戶往往擁有新的團購資源，特別是來自房地產、建筑、銀行等的客戶，它們透支自己以前在本行業積累的人脈資源，自己活得短期利益，客觀上幫助供應商做品牌，而供應商卸掉了對市場的投資責任！還是上了供應商的當。
四是在產品概念上花樣翻新，讓經銷商以為翻新后就容易賺錢：波爾多不行了，就推“法國南部、性價比最高”。又不行了，就轉移澳大利亞、智利。產地玩完了，再玩公海加工、昌黎加工---
（3）精明人制訂規則
“精明人”既不想騙人、也不愿意被騙，追求價值的平等交換。為了達到這個目的：
制訂基本的規則，如“誰投資誰受益”、“誰的孩子誰養”；
開發“價值評估”模型，并在實戰中調整，使企業鏈上的各個企業，能正確自己的價值、上下游左中右的價值；
創新價值互創的模式，調動企業鏈條上各個成員為自己創造價值的積極性，以有限資源、創造更大價值---
二、“精明人”在行動
1、成為精明人的第一步：知道被騙、不再被“騙”
盡量拋棄沒有價值的、或溢價發行的伙伴。
張裕與卡斯特“離婚”后，不在幻想“幫別人帶孩子、付出必有回報”，自己注冊了“愛斐堡國際酒莊”，跳過“進口商”；
張裕、長城，直接在國外收購酒廠、收購葡萄園，寧夏紅收購法國波爾多知名Grand Mou?ys酒莊（大慕愛），都是跳過進口商、生產商。
截止2012年2月，中國投資者已經在波爾多及其鄰近地區購買了超過12個酒莊，其中的許多就是進口商、經銷商、零售商的“越位”。
麥德龍等連鎖超市，浙江開元名都大酒店等餐飲連鎖，直接在國外“訂制”，以零售商的品牌來服務消費者，不用生產商品牌（不幫生產商帶孩子），并跳過進口商、經銷商。如“拉菲—開元訂制”。
上海、寧波、廣州、深圳等地，建有“保稅區”，這些地方的經銷商，部分中型酒行零售商，都是直接從保稅區進貨，跳過進口商。寧可湊點錢、拼一個柜，不受進口商“盤剝”。
2、成為精明人的第二步：與“有價值”的伙伴合作
精明人的核心是“等價交換”---付出與獲得的對等。
（1）經銷商：選擇產品的主要標準，不再是質量、價格，而是供應商對消費者的影響力，原有影響力與市場支持所預期產生的影響力之和。
知名度高、消費者拉動較大的產品，如拉菲、卡斯特，張裕、長城經營的進口酒，都是理想的伙伴。知名度不高、但愿意支持終端與團購的供應商，也是不錯的伙伴。
廣州天河城是個生動的例子：4樓的商場是“精明人運作”，名牌酒、暢銷酒。餐酒進價200、銷售400、很好賣。樓下是某個“定位于懂酒的人”的酒莊，走的是騙子路線：AOC進價35、銷售128，銷量遠遠不如樓上的餐酒。
你如果是經銷商，你愿意與誰合作？
（2）進口商：自己注冊品牌、委托生產商加工，對品牌“自己投資、自己受益”。以品牌投資，拉動經銷商的銷售，為經銷商創造新的價值。
在品牌獨立注冊時，從市場的角度選擇最佳的合作廠商，不再夸大廠商“國外名氣”等一些不重要的東西。比如，名莊酒中，只有拉菲XX副牌有價值；其他名莊，反而不如“卡斯特XX”---唯一的標準是市場投入的收益率。
與國外廠家合資建立專業的品牌公司（如波爾多羅西伯爵），直接收購國外酒廠（如智利馬地奧酒業），也是為了有自己的品牌、放心地投資市場。
3、成為精明人的第三步：打造自身的核心競爭力
任何企業，不能包打天下，不能“因為酒樓進場費敲詐、所以自己建酒樓”、“因為工廠不給力、所以自己建廠”。
只能選擇自己最擅長的環節，來締造自己的核心競爭力。
我把企業鏈條上主要企業需要的核心能力，表列如下
4、第四步：促進“精明人時代”的到來
如果海水退潮，人們可以一望即知：只有精明人沒有裸泳；騙子、傻子，裝傻的、博傻的，都沒穿褲子；
所以，精明人最歡迎“精明人時代”的到來。
三、轉折2012—走進“精明人時代”
2011年以前，“騙子”模式，是企業最省事、最容易賺錢的模式。
進入2011年之后，“騙子”模式賴以成功的那些資源，都將逐步消失。
2011年下半年開始，溫州酒商破產、廣東酒商名莊酒滯銷等事件不斷發生，
濟南，今年僅春節前后就有多家關門，如濟南東部一家，和平路主營羅曼尼康帝的酒莊、千佛山路納帕酒行等。
原因何在？
1、“騙子盈利模式”不是市場化運作：不做餐飲與商超。
商超需要媒體的掩護、拉動，餐飲需要終端的進場支持、促銷支持，等等。在騙子模式的價值鏈中，沒有企業來承擔這塊費用。
所以，通過“進口商—經銷商”而實現銷售的進口葡萄酒中的絕大部分，是商超大賣場、酒樓餐飲等傳統渠道看不到的；
2、單向地依賴團購
“騙子盈利模式”主要依靠三種團購：
以人脈關系為基礎的直接銷售：
以專賣店（含酒窖、會館）品鑒酒會為支撐的團購；
間接團購。
這三種團購，由于沒有商超的掩護，購買者對產品的價格、真偽等，是將信將疑的；而將信將疑狀態下的購買，是不可持續的。
這三種團購，由于沒有餐飲等社交場所的體驗，購買者對產品的價值、口碑、話題性等是缺乏全方位品牌體驗的；而沒有品牌情感利益狀態下的購買，不是基于品牌忠誠的購買，是不可持續的。
所以，這三種團購，是一次性使用原有人脈的團購，不是互相建立依賴性的團購。
因此，它的資源，是必將枯竭的。
3、消費者對價格透明化的要求，使騙子模式難以為繼
騙子模式依賴“價格不透明”。
廣州、深圳等地，去年今年的政府消費中，白蘭地特別流行，葡萄酒下滑非常大。據我們調查，原因之一就是：白蘭地品牌少、價格透明，經辦人容易證明自己的廉潔，被接待者容易知曉接待者的付出。
這就意味著，消費者，即使是公款消費者，也在要求進口葡萄酒“價格透明化”：你的品牌有些什么價值，你在公開渠道建立的價格標桿，必須有，而且必須傳遞到“有社交意義”的程度。
不做這些投入，消費者就會選擇白酒、白蘭地。
而要做這些投入，在騙子模式中，是沒有投資者的。
4、經銷商對“整體價值”的追求，使騙子模式難以為繼：
（1）利益空間：價格不重要，重要的是包含價格因素在內的“真實利益空間”。不好賣的產品價格再低也是無價值、甚至負價值。
整體價值中“利益”部分最重要的是市場投資。付款方式、運輸時效，也是重要的利益元素。
（2）伙伴成長：合作者個人、團隊，組織、流程，獲得的進步。伙伴核心能力的增加。
5、經銷商不依賴上游服務，使假冒偽劣無力管理
騙子模式不能掌控終端，對渠道沒有服務、也就沒有權力。
渠道成員由于不依賴上游，所以盡量降低進貨成本，傾向于仿冒、做副牌。
即使是拉菲，如果不掌控終端，也可能出現這樣的奇觀：假設法國本土酒廠全球1億，中國市場經銷商自己做的“拉菲副牌”則銷售幾十億，拉菲不做終端投資、企圖投機取巧、結果就是品牌為人作嫁被經銷商利用。
當然，這是假設，因為，拉菲已經在中國開展從種植到銷售的合作，再次走在其他名莊的前面。
6、“國產進口酒”和“與國內酒廠合作的國外生產商”，有了領航進入“精明人時代”的各種基礎
張裕愛斐堡、卡斯特等，與“騙子時代”的各類企業相比，優勢如下：
四、從“精明人”到“精明人網絡”
從精明人，到精明人網絡，是精明人的有一個跳躍。
精明人在做到“不上當”、做到“有能力為伙伴創造價值、有能力體現價值”之后，建立“價值網絡”，并不斷優化網絡架構、提升網絡質量，“為合作伙伴創造可持續價值、自身獲得源源不絕的價值實現”，就成了值得永遠追求的工作。
價值網絡的建設、凝聚、調適、升華，需要系統的戰略，包括終端戰略、渠道戰略、品牌戰略、組織戰略、流程戰略、績效戰略等。這不是這篇小文章能闡述完整的。這里，只闡述它最重要的兩個要素：
1、企業核心能力。無能你在企業鏈條中扮演怎樣的角色，你都得有“為別人創造價值”同時又“體現自身價值”的能力，兩者缺一不可。
2、價值鏈的管理。
價值鏈的管理通過“能力”與“模式”兩個途徑來實現。
（1）能力：由于自身在伙伴盈利中扮演的角色的重要程度不斷提高，企業可以不斷刷新對伙伴的影響力，從而擴大對伙伴的選擇范圍、選擇權力，價值網絡持續優化；自身在伙伴盈利中扮演的角色越重要，對網絡的話語權越強，越能行使培訓、指導等職能，使價值網絡各個伙伴的質量持續改進
（2）模式：以“協同營銷”、“企業鏈競爭”為目標，創意最合適的合作模式，有助于吸引合作者、凝聚你的價值網絡、抵御競爭者的資源爭奪。
經銷商的盈利模式范文6
近兩年，經銷商異地擴張現象開始頻繁出現，區域市場上規模稍大的經銷商，都在忙于異地擴展業務。在中國糖酒業經銷商發展論壇河北站活動期間記者了解到，河北省年銷售億元以上的酒業大戶都已經在外省市開設辦事處或者分公司，在年銷售5000萬的十余個經銷商中，籌劃異地擴張的經銷商就有6～8家，河北唐山的龍悅率先在北京和石家莊設立了分公司，在唐山引起了不小的震動。
從目前來看，經銷商異地擴張的腳步正在加快，為什么會出現這樣的變化？該如何看待這樣一種發展趨勢呢？
異地擴張是經銷商的自然成長現象
經銷商轉型研究專家郭金龍認為，經銷商離鄉背井開展異地經營是渠道競爭和發展的必然事物。產生這種現象的原因主要有三個：第一，隨著產業鏈上下游兩端的日益整合強大，要求處于中間環節的經銷商同樣要強大起來，這種強大的過程就會出現越來越多的跨區域經營者和同業整合的經銷商；第二，中國市場地域廣闊，商業環境發育和競爭的不平衡使得大型經銷商異地經營可以獲得比在本地更好的盈利；第三，越來越多的大型經銷商向上延伸的結果，就會導致越來越多的經銷商自有品牌產品的出現，這種自有品牌產品可以在原來本地網絡生存，但是必須向外發展才能獲得更大的收益。
“資本擴張是企業走到一定規模的必然選擇?！鄙綎|寶真酒業公司總經理助理黃柏宇在酒業打拼多年，他這樣評價經銷商的異地擴張現象，“企業的發展經歷三個階段：資本積累階段，品牌運營階段，資本擴張階段。經銷商的發展也遵循這樣一個發展規律。對于經銷商來說，5000萬以內的銷售規?；究紤]在本地市場發展，當銷售規模達到5000萬到億元之間，公司要壯大，一個市場基本不能滿足發展的需要了，這個時候的經銷商希望在異地獲得新的發展空間。億元以上的經銷商，就需要考慮通過企業發展的第三個階段即資本運營的手段了。大型經銷商的異地擴張是經銷商的自然成長現象?！?/p>
營銷專家蘇棟梁通過觀察認為，2005年是經銷商由區域市場精耕到異地市場擴張的分水嶺。在2000年前，大部分區域市場由糖煙酒公司及其改制和衍生的公司，以及少部分有著社會背景的經銷商控制。2000年后，區域市場則是經濟自由化的產物，除了一些大的糖煙酒公司開始向異地市場擴張外，大部分煙酒經銷商們依然在區域市場精耕細作，在這個過程中，增加了一部分新型的經銷商群體（外行轉入，各酒類公司人員分離后另起爐灶）。經過五六年的經營，這部分人越做越大，已經不滿足于在本土區域市場，要進一步發展則需要進行異地擴張。
跨區經營的發展瓶頸
由于自身思維方式的局限和區域外市場因素的變化，使得跨區經營的經銷商群體的異地擴張之路并不是那么一帆風順。詹經理是廣西南寧做調味品的大戶，經過多年的發展和積累，從2003年開始擁有了自己的品牌產品，同時開始向柳州和桂林發展。根據多年的市場經驗，他采取首先直營終端然后建立分銷網絡的銷售方式，在柳州和桂林迅速地成長起來。2005年受邀進軍湖南，仍然采取這種市場開發模式，但是不到一年的時間就無法堅持，不得不撤出湖南。同樣的模式為什么在相鄰的區域，結果卻是大不相同？經過一番調查和總結發現：廣西的很多大型餐飲都是外地人或者外行人投資經營的，很少有成熟的調味品供應渠道；而湖南的情況明顯不同，本地人占據著絕大部分的餐飲終端網絡，新進入者采取終端直供然后分銷的難度和成本非常之大，原因在于當地大型餐飲終端都有基本穩定的調味品供應商，新進入者在這些終端面前基本上都是被利用一把的對象。
歸結起來，制約經銷商跨區發展的因素有以下幾個方面：
第一，缺乏可持續網建設思想。有很多跨區操作的經銷商，缺少整體規劃的思想，更多的是想在短期內獲取更大的利益。一個急功近利的表現是在某地建立一個所謂的“樣板”市場，然后圈周邊經銷商的錢。
針對這種情況，精研渠道的尚陽先生指出，經銷商的核心競爭力是“織網”。經銷商進行跨區經營，在“編織”新市場的網絡時，可以利用當地的二批商網絡，必要時自己直接建三批、甚至滲透到零售終端，鏈接這些資源可以為后續的發展提供捷徑。但是，網絡建設需要一個長期的過程。經銷商必須通過一兩年的時間，做好對重點終端的掌控工作，才能形成初步的盈利模式。
第二，產品適應性。筆者和華北一家進行跨區操作的經銷商交流時，問到如何讓外地的經銷商接受他所的產品時，他的觀點是產品的利潤空間大，外地經銷商肯定會賺錢。實際上，他忽視了產品在外地市場的適宜性?，F在很多經銷商對待產品的態度越來越理性，如果這個產品不適合本地銷售，即使利潤再高，經銷商也不會倉促介入。一些跨區操作的經銷商有時進入市場很難，最直接的原因就是當地市場曾經被類似的品牌給做爛了。
第三，資源的欠缺。這主要體現在兩個方面，一是跨區經營的經銷商由于資金等各方面條件的制約，無法像廠家那樣大量地投入媒體廣告，形成產品的認知度，從而吸引更多的經銷商；二是目標經銷商與跨區經營的經銷商公司的匹配度比較難把握。主要是這些大型經銷商也只是總，并非廠家，因此也難以生產出滿足目標經銷商的產品，這就形成了“現有的產品不適合外地經銷商”的局面。
第四，缺少“地緣”優勢。相對于廠家來說，跨區經營的經銷商沒有足夠的精力和財力，實現對某一市場渠道的扁平化，其在外埠市場更多的操作方式是粗放的，和異地經銷商更多的是一種合作的關系，而并非要真正控制這個市場。因此就無法使異地經銷商的網絡和地緣優勢的作用最大化。
跨區經營必須過好三關
專注于經銷商盈利模式研究的郭金龍認為，經銷商異地經營的成敗因素可能很多，有機遇的原因、有資金的原因、有人員的原因等等，最主要的原因是環境變化帶來的資源差異?？傮w來講，“經驗關、合作關、管理關”都會遇到的三個關鍵環節，處理得好不一定成功，處理得不好肯定失敗。
一是要過經驗關。拋棄原有經驗，尊重事實，實事求是地進行前期異地調查。能夠開展異地經營的經銷商不但有實力，而且往往有非常豐富的經驗。但是，對于任何人而言，經驗既是寶貴的經營資源，同時也是導致輕易掉入經營陷阱的根源。
拋棄原有的經驗，將自己的腦袋先掏空，實事求是地進行一番業務調查，根據實際情況制定業務模式和經營方式，對于異地經營的經銷商來說，不但是必要的，而且是必須的，否則很可能因小失大。
二是合作關。洞察經營環境，抓住關鍵合作者是成功的基礎。經銷商一般都是依靠本地資源打拼成長起來的，這種成長過程使得經銷商的經營資源具有明顯的本地或者區域特性。作為到一個相對陌生的新環境開展業務的經銷商，由于中國商業環境、區域政策、消費習慣、人脈維護方式等方面的千差萬別，一定要明白：每個地方的商業機會和抓住方法是不盡相同的，必須認真了解分析，洞察當地的競爭特點，結合自身的優勢制定具體業務計劃，而且往往無法繞過的一個環節是找到當地的關鍵合作者。這種所謂的關鍵合作者可以是同行生意伙伴，也可以是相關的關鍵人物，如當地實力企業、政府官員、職能部門人員甚至新聞媒體。因為，在很大程度上對于異地經營的商人而言，先交朋友后開展業務是必須的，尤其是起步階段是非?，F實的，也是相對風險低的開拓方式，否則很可能一件小事難倒英雄漢。
三是管理關。人員及管理手段本地化是異地生根發展的保障。很多異地發展的經銷商都是采取從原有的人員中派出隊伍開展業務，尤其是重要崗位的管理人員，這樣做的道理明擺著：自己的人員最熟悉業務也最容易控制，何況心里面還有"上陣親兄弟，打仗父子兵”在作怪呢。應該說，這種管理模式從總體上是可行的，也是非常現實的辦法，但是需要特別注意的是如何盡快實現管理上的本地化。這種本地化包括人員結構和管理模式兩個方面。在具體操作過程中，人員結構方面建議采取逐步過度的方式。具體來講，要經過"91”到"19”的演變——從初期的90%的自己人、10%的當地人到最終的10%的自己人、90%的當地人。而在管理模式上盡可能地實現一步到位的本地化，便于本地人員的成長。
異地擴張要導入良性軌道
山西盛糖糖酒公司的張經理認為，未來的區域市場上將出現大型經銷商壟斷市場的局面，資源、市場、網絡、人才都高度集中在1～2家經銷商手中。所以，為了實現這樣的壟斷目的，做到一定規模的經銷商都在加快這樣的跨區域擴張步伐。一方面是資本利益屬性的要求；另一方面是先做大、再做強的心理體現——在規模上拉開自己和其他經銷商的差距。
唐山市同偉貿易的總經理鮑萬認為，未來更需要經銷商向專業化方向發展。在某個區域上網絡密集，能夠實現對終端的良好管控，市場秩序良好，沒有竄貨，這樣的經銷商是企業最需要的經銷商。如果僅僅是銷售規模做大，而竄貨現象很嚴重，這樣的異地擴張大企業是不歡迎的。
目前國內經銷商還僅僅是兩個極端，一個是分銷廣度有了，但是分銷的質量和效率卻不高；另一個是分銷的質量和效率很高，但是分銷的廣度不夠。如果經銷商只能選其一，那么首先要從分銷的質量和效率入手，然后逐步做大.
經銷商異地擴張加速致使行業開始了對什么是強勢的經銷商的重新考量。山東寶真酒業公司總經理助理黃柏宇提出了自己的觀點，所謂強勢是指經銷商對渠道的掌控力能夠影響到合作方（企業）的決策過程，經銷商的異地擴張必須要實現良性循環才能成為更大范圍的強勢經銷商。一方面，利用銷售規模影響了企業，開發新的產品或者爭取到了更大的銷售區域，實現異地擴展，反過來，異地擴展又能對銷售規模增長做出新的貢獻。這樣的經銷商也不在少數，比如北京的朝批、石家莊的橋西糖酒、河南的億星等等，大分銷模式讓這幾家經銷商保持了快速發展。
