前言：中文期刊網精心挑選了內部控制考核評價方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
內部控制考核評價方案范文1
近來，江蘇盱眙農商行按照省聯社和監管部門要求，進一步強化法人治理結構，著力規范運作程序，促進法人治理工作取得明顯成效。
完善法人治理組織架構。一是健全專門委員會設置。在董事會增設了內部控制專業委員會，強化對內控管理、安全保衛、案件防控等擬定年度計劃、實施方案、檢查督查等情況的分析與評價。在監事會增設監督委員會，重點強化監事會對董事會、高管層決議的重大事項實施監督，同時加強對董事、高管人員職務行為的檢查督查。二是完善法人治理制度。對原有的董、監事會及高管層制度進行完善。同時，充實了貸款審查委員會、科技創新委員會、財務審查委員會、內控管理委員會工作議事規則等13項制度辦法。三是配足人力資源。董事會設立辦公室配備2人（其中專職董事會秘書1人）、監事會設立辦公室配備2人負責董、監事會日常工作，各專業委員會明確本行職工董、監事作為具體聯絡人，負責專業委員會信息收集、會議材料的集中審核匯總上報工作。形成董、監事會及各專業委員會，經營層及專業委員會工作的常態化、制度化、規范化。
規范改進法人治理運作。一是明確董、監事會會議頻率。按照本行《章程》規定和監管部門要求，規定董、監事會每年至少召開四次會議，并根據需要召開臨時會議。原則上第一、第二、第三、第四次會議召開時間分別每年度2月底前、4月中下旬、8月上旬、10月下旬。二是明確董、監事會會議內容。主要包括但不限于董監事會工作報告、行長室工作報告、內審工作報告、案件防控工作報告、安全保衛工作報告、內部控制分析及評價報告、關聯交易控制報告、合規風險工作報告（2月底還要提供年度經營目標、財務決算與預算報告、利潤分配方案信息披露報告等）。同時，對每次董、監事會董、監事提出的意見和建議，在下一次會議上由董事長對落實情況向董、監事報告。三是規范董、監事會運作程序。相關會議通知和會議材料在會議召開前10日送達各董監事和監管部門。各專業委員會提交董、監事會議案必須事先經各專業委員會審議通過。同時，確保各專業委員會會議時間和議程安排必須保證委員能夠充分審議相關事項，防止倒逼專業委員會通過相關決議。
著力強化履職考核評價。一是建立信息溝通交流機制。對省聯社法人治理的相關文件、制度等，監管部門下發指引、管理辦法、監管意見、檢查意見、重要通知等監管文件以及本行工作計劃、工作總結、管理制度等，及時抄送各董、監事學習掌握了解。二是建立董、監事培訓與調研機制。每年開展兩次董、監事參加相關經濟金融形勢、法律法規和支持文件的學習培訓活動，同時，圍繞本行轉型發展、強化內控管理、拓展中間業務等內容，每年度組織董、監事參加兩次調研，并要求董、監事在規定的時間內提供書面調研報告。三是建立考核評價制度。今年第四次監事會通過了《盱眙農商行監事會對董事、監事、高管人員履職考核評價辦法》，明確考核內容、考核時限、考核方法和程序。對被評為不稱職的董、監事，監事會將向股東大會建議及時予以更換。
內部控制考核評價方案范文2
隨著電力市場競爭的加劇以及電力企業改革的深入，以往的內部控制體系已無法適應供電企業戰略發展需求，急需不斷改進和完善內部控制體系。本文主要對目前供電企業內部控制存在的普遍性問題作分析，可為供電企業內部控制體系的優化提供一定的借鑒和參考。
關鍵詞：
供電企業；內部控制；企業文化；風險；財務；預算
一、供電企業內部控制存在的問題
據筆者的調查、歸納、總結，目前供電企業內部控制存在的普遍性問題主要包括以下幾個方面：
（一）風險評估方面。風險評估有諸多環節構成，均有問題出現。其一，缺乏戰略高度。雖然大多數供電企業成立了全面風險管理委員會，但還未構建與之匹配的風險管理工作機制。風險管理由各部門自行開展，導致風險管理僅僅停留于部門利益上，未上升到企業發展戰略高度；其二，缺乏有效機制。隨著電力生產經營規模的不斷擴大，風險產生節點越來越多，雖然供電企業認識到了風險產生的無處不在及無時不有，并采取一定的防范控制，但是由于有效風險評估機制的缺乏，導致無法對潛在風險進行判斷和感知。不僅風險發生前無法識別，風險發生后，也沒有針對性的風險處置預案，這些都不利于供電企業的穩定發展。
（二）控制活動方面?？刂苹顒邮怯绊憙炔靠刂扑降年P鍵因素，對該環節所出現的相關問題必須尤為關注。首先，供電企業以財務指標為主的單一化考核機制易導致會計信息失真。以財務指標為主體的考核方式難以真實衡量企業員工為企業所創造的綜合效益，考核的透明度較低、信息不對稱、失真、不公而為虛假財務會計信息的產生提供了方便；其次，預算管理中監督機制不完善易造成預算的編制與執行存在較大偏差。供電企業預算執行過程中缺乏嚴格的監督機制，執行存在較大隨意性，項目資金互相挪用、投資與成本隨意調節等現象嚴重，造成編制的預算和執行偏差較大；最后，電力營銷及工程項目建設等關鍵業務流程的執行存在較大偏差。一方面有序用電方案未充分考慮經濟發展、用電負荷、產業結構等實際現狀，而且有序用電措施及調度控制容量不合理，可操作性不強，無法反映電力供應實際情況；另一方面工程項目建設可行性研究不全面，決策、初步設計及概算編制不科學，導致資金浪費現象嚴重。
（三）信息溝通方面。信息溝通是供電企業全面掌握有關信息、實現科學決策及治理目標的重要途徑。供電企業已建立了ERP信息系統，在很大程度上確保信息溝通的及時性及有效性。但供電企業的信息溝通往往注重上下級之間的縱向信息傳導，而忽視了信息的橫向傳遞，信息共享效果不明顯，各部門之間時常產生信息“孤島”現象。例如，在加強應收賬款會計監督力度方面，財務部門與營銷部門的信息溝通不充分，導致財務部門無法全面掌握客戶信息資料。
二、供電企業內部控制改進策略
針對上述供電企業內部控制存在的普遍性問題，筆者認為可以通過以下策略來改進和完善供電企業內部控制體系：
（一）完善風險評估體系。完善風險管理工作制度，進一步明確風險管理部門的工作職責，常態化組織開展風險評估工作。風險管理部門應立足供電企業中長期戰略發展規劃，結合內外部審計等手段發現各類經營管理問題，明確風險管理目標。圍繞風險管理目標，定期對各類風險發生概率及影響程度進行評估，并對已采取的控制措施開展情況及效果實施評價。同時，將風險管理進一步融入日常工作，立足電力市場供求等外部環境變化，及時有效采取相關措施，消除風險點或者實現風險可控。另外，企業對已經制定的風險管理措施進行動態評價，定期分析其有效性及科學性，根據實際情況，實時進行滾動調整。重點評價依據風險偏好、風險承受度和風險控制預警線實施的結果，及時修訂、完善定性或定量的有效性標準。
（二）改進各部門控制活動。首先，建立財務指標與非財務指標相結合的績效評價制度。為了客觀評價企業內部控制有關經營管理行為，必須構建一套科學的績效考核評價指標體系?？茖W的考核評價指標體系除了涵蓋財務指標外，還必須包含非財務指標，避免過分強調財務指標，忽視非財務指標的重要性。非財務指標目的在于從多維度衡量企業經營管理狀況，例如企業創新力培養方面，員工對企業歸屬感營造、市場關系維護等方面；其次，建立預算目標分解、預算執行、預算反饋的全面預算機制。嚴格開展全面預算考核監督，確保預算執行剛性。一方面應立足各部門、員工的工作職責，將全面預算中的各項具體指標具體分解到部門、崗位，有效分解落實到位；另一方面由企業的財務資產部加強預算執行管控，及時收集預算執行過程中的有效信息，并報告給企業管理層，依據預算編制及執行效果評價情況，實時調整預算。并加大預算執行考核力度，有效發揮預算的激勵、約束功效；最后，基于市場需求提高關鍵業務流程的執行效果。根據筆者的歸納，供電企業應注重以下內部控制關鍵業務流程執行：加強對地區電網運行、經濟發展、用電負荷、產業結構等特性的調查研究，科學制定有序用電方案；強化工程項目建設各環節考核，嚴格把控項目立項可行性研究與初步設計、概算編制質量；嚴格執行工程物資管理相關規定，及時跟進重點物資供應，確保工程進度；對于質量不合格產品，應當及時與供應商調換，必要時通過法律途徑解決產品質量糾紛，保證工程質量。
（三）構建內部控制溝通平臺。首先，提高ERP系統操作性能，完善信息系統培訓工作。加大技術投入，改善信息系統，進一步優化信息系統操作界面，增加系統操作的便利性。同時，加強供電企業系統內部信息系統培訓，推廣信息系統應用的廣度、深度，使其成為日常管理工作中的重要手段，便于及時、全面收集重要信息；其次，完善“重大事項”報告制度。完善內部控制信息溝通機制。常態化開展供電企業年度風險管理報告及內部控制評價報告，逐歩建立半年度、季度報告制度。對于重大事項，完善重大事項報告規范，進一步明確各層級重大事項的范圍。對于重大事項，應當由相關責任部門及時報送上級主管部門，如果出現重大事項漏報、遲報、瞞報的情況，將根據事項的重要性由相關責任人承擔相應后果；最后，建立“自上而下”的透明溝通渠道。利用微信、微博等新媒體，開拓多樣化的溝通渠道，改善內部溝通效率，在企業內部真正建立起尊重、平等、透明的溝通文化，鼓勵員工積極建言獻策，把溝通視為管理工作的一部分。
三、結語
供電企業內部控制效率的提高對于供電企業的可持續發展具有重要意義，文章只是針對供電企業內部控制存在的普遍性問題進行了分析，在具體實踐過程中，還需結合供電企業實際從多個層面優化內部控制體系，提高企業經營管理效率。
參考文獻：
［1］張明娟.X省電力公司內部控制研究［D］.安徽大學，2015.
內部控制考核評價方案范文3
在預算績效管理方面，近幾年來，申報預算資金時都要求填報績效目標申報表，但是很多醫院填寫得并不完整，定性指標居多，導致難以進行后續的預算執行績效評價考核。
近日，財政部發文要求做好2020年度行政事業單位內部控制編報工作。其實，早在2012年，財政部就《行政事業單位內部控制規范》（試行），在2015年又《行政事業單位內部控制規范》。
針對這些規范要求，公立醫院也都很重視，大部分都按照規范的要求，制定內部控制規范文件。但是，在很多情況下，公立醫院的實際業務經辦仍然遵循過去的慣例而行。在內部控制執行方面，公立醫院的內控文件雖然從過去的零散發展到現在實現體系建設，但與實際的貼合情況以及落實執行情況還有待提高。
預算與內控管理薄弱的原因分析
針對上述現狀，很多醫院在探討中總結一些原因，例如，醫院領導重業務輕控制、信息系統不完善等。歸根結底，公立醫院普遍缺乏精細運營、有效管控的內在動力。
一方面，近些年來隨著人口城鎮化，醫院的業務規模不斷擴張，體量不斷增大，管理部門的重心在處理大量的基建業務、合同業務，還顧不上精細化管理，內涵式發展的動力不充分；另一方面，醫療資源分配不均衡，城鎮等人口密集地區醫療資源相對短缺，一個縣域內的綜合性醫院可能就一兩家，生存競爭壓力不大。在這種情況下，進行精細化運營、實施有效的管控，無論是對醫院的發展還是醫院領導層的激勵而言，都顯得無關緊要。
運營考核機制的優化
在公立醫院缺乏內在動力的情況下，預算管理和內部控制就會流于形式，制定之后束之高閣。所以，主管部門要優化評價和考核機制，激發公立醫院內挖潛力的內生動力。
要對不同區域的醫院進行競爭性的運營質量考核，將醫院的運營管理指標在不同醫院間進行對比，倒逼醫院管理水平的提高，這需要對考核和評價機制作出適當的調整。
如果以區縣為單位對公立醫院進行考核和評價，一個區縣也就兩三家公立醫院，這兩三家醫院的排名也比較固定，無論怎么評，每年都不會有變化，導致缺乏有效的激勵和內在動力。如果以省、市為單位對轄區內的公立醫院進行考核和評價，一個市的范圍內會有10家左右同檔次的公立醫院，一個省的范圍內會有上百家同檔次的公立醫院，在此基礎上設立標桿，進行考核和評價，更具有橫向可比性。
筆者認為，考核和評價結果要與醫院主要負責人的績效考核和人事任免相掛鉤，促使醫院有更強的內生動力。
外在的行業考核評價機制建立之后，內部的經營管理精細化問題怎么抓？《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》中明確指出，由醫院主要負責人全面負責醫院運營管理工作，總會計師協助做好具體工作，各分管院領導對具體工作分工負責。具體的思路就是不能靠醫療服務收費價格上漲來解決，只能從減少浪費、堵塞漏洞、提高固定資產和醫療設備利用率的角度，向管理要效益。具體來說，一方面要對未來的支出做好規劃，另一方面要做好醫院的存量資產管理問題。《全面預算管理制度實施辦法》和《公立醫院內部控制管理辦法》對應了這兩個方面的問題。
預算管理和內控管理的銜接
全面預算管理就是要把好入口關，精打細算，嚴格各類資金的使用與考核，以資金活動為主線進行控制。哪些錢該花、哪些錢不該花，哪些錢優先花、哪些錢排隊花，哪些錢減少花、集中力量辦大事，發揮好資金的使用效益。各個部門、各個科室需要花多少錢，這些錢用來解決什么問題、達到什么效果，依據要充分、目標要明確。
基層的預算編制是一個民主的過程。各部門、各科室的預算要在部門和科室內部進行充分討論，有人來組織，有固定的組織形式和充分時間來保證，否則就會流于形式，演變成由科室主任說了算或帶頭人說了算或者經辦人員說了算。
各個部門、各個科室的預算匯總到醫院層面，也是一個民主的過程。各部門、科室提出的支出計劃，哪些優先、哪些其次？哪些可以滿足、哪些不能滿足？也要有人來組織，要做充分的調研和論證，并有固定的組織形式來保證。這就是預算管理委員會的組織和管理工作。
預算管理委員會、各級預算管理人員不能脫離業務，將業務和預算割裂開來，必須有法定的組織形式和充分的時間作為保障。比如，預算會議每年何時召開，召開時長多少，必須在醫院內以法定形式固定下來。
內部控制解決的是預算定下來之后，怎么把列入預算范圍內的事情做好。比如，醫院的門診樓建設、病房樓建設，醫療耗材的采購，藥品采購等，預算定了之后，如何對基建和采購執行過程進行更好的管控，可行性研究是不是充分，有沒有備選方案，決策過程是不是符合“三重一大”的要求，是不是符合《招標投標法》和《政府采購法》的要求。
購置完成后，如何管好、用好現有的各類資產、人力資源，要做到有多少資產、每項資產的責任主體是誰一清二楚，每項資產使用情況如何一目了然，這些都需要建章立制，定好規矩和流程。內部控制的核心內容是基建、醫療設備采購、耗材和藥品采購控制，使用環節的核心控制內容是耗材領用和設備使用。除此之外，收入和貨幣資金的控制也是醫院內控的重點。醫院的收入有財政撥款、房租等經營收入、科教收入、捐贈收入、投資收益等，都需要并入賬內，做到規范、明白。
內部控制考核評價方案范文4
關鍵詞：企業；成本費用；內部控制；途徑
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-0-01
一、前言
企業成本費用內部控制具體指的是企業為了將各項涉及成本費用的風險降低所采取的一系列控制手段，其主要目的是在企業可承受的范圍內對成本費用風險加以控制。通常而言，企業成本費用內部控制大體上包括的內容為：不相容崗位的授權審批和分離；成本費用的考核及分析；成本費用的核定；成本費用的執行管理；成本費用的預算等。嚴格的控制企業的成本費用，不僅能夠有效的促進企業的發展，而且有助于企業核心競爭力的提高。由此可見，研究企業的成本費用內部控制，有著非常重要的現實意義。
二、企業成本費用內部控制的有效途徑
1.強化成本費用內部控制制度的建設
在企業控制及管理成本費用的過程當中，應當在切實的遵循國家相關財經法規政策的基礎上，不斷的將內部控制制度的建設加強。以成本費用核算為前提，按照企業自身的諸多特點，對內部控制制度加以建設。具體而言，以內部監管、控制環境、控制活動以及風險評估等方面為基礎，從多個業務層面諸如工程項目、資金活動、資產管理和采購業務等對內部控制制度進行建設，以有助于預算管理的強化。與此同時，要重點管理重點項目指標，最大限度的實現考核評價體系的完善和健全，從源頭上保證成本費用的控制效果。
2.明確成本費用內部控制標準
企業成本費用內部控制及管理的準繩及目標就是成本費用標準，應當立足于以下幾個方面加以制定：（1）預算法。預算法是采用制定財務預算的方法所形成的成本費用標準。由于制定財務預算的方法很多，無論采取哪一種方法，其預算編制的基礎必須保證合理和科學；（2）定額法。定額法指的是對成本費用的開支限額加以建立。只要是能夠構建定額的環節，均應當將定額加以構建，同時將其切實的納入管理和考核的范圍內，比如費用定額和材料消耗定額等；（3）指標分解。所謂指標分解則指的是按崗位、部門分解各項管理控制指標，將責任落實，年終根據成本費用實際的完成狀況作為考核個人業績和部門業績的內容。
3.分析執行控制成本費用的偏差
企業應當對執行成本費用的情況進行定期的分析，并及時的與目標定額加以詳細的比對，對差異的原因進行全面的分析，劃分情況，查明責任，并提出有效的改進措施，同時嚴格的貫徹落實。如果是有著重大差異的項目，可以根據以下程序進行控制：首先，按照成本費用分析結果及執行情況，將重點控制項目課題提出。課題內容應當是可能實現的、管理層重點關心的、有降低可能性的項目；其次，決策和討論。選定項目以后，組織相關人員和相關部門展開廣泛的研究及討論，將最佳的方案選擇出來，并且及時的加以調整及優化；再次，選定課題負責人員、部門以及實施步驟方法；最后，對課題實施方案加以貫徹執行。在實際的執行過程當中，應當適時的分析目標，對實施的效果加以衡量。
4.監督核算成本費用，充分發揮會計職能
在企業的會計賬簿中能夠反映出企業日常所發生的各種成本費用，所以，企業應當將會計的核算職能充分的發揮出來，對成本費用的形成進行全面的監督，按照企業成本費用標準和內部控制制度，對成本費用進行不定期的分析和檢查，實施全方位、多角度的日?？刂?。主要包括以下幾個方面：（1）核算監督材料費用。通常其主體為材料會計，車間核算員與成本會計相互配合。其中，車間核算員所負責的主要是執行材料數量消耗定額的具體標準，而材料會計所負責的主要是相關材料的價格變動執行情況和內部控制制度執行情況，同時全面的將其反映給成本會計，然后成本會計對材料費用進行比對及分析，最終將改進措施提出來；（2）核算監督人工費用。根據企業薪酬標準與人力資源政策，對人工成本準確的加以核算，促進人工效率的提高；（3）核算監督費用。這里所指的費用主要有車間制造費用及企業期間費用。正是因為費用所涉及的項目較為繁多，并且經常性的出現各種各樣的情況，往往由各車間、業務部門分別管理及控制。
5.做好成本費用的基礎工作
（1）定額的修訂及制定。產品消耗定額不僅是控制及審核成本費用的標準，并且也是考核和分析成本費用、編制成本費用預算的可靠依據。企業應當按照當前的技術條件和設備條件，對職工群眾的積極因素加以充分的考慮，修訂及制定各項消耗定額諸如工時、動力、燃料和原材料，同時據以對各項耗費節約與否、合理與否進行審核，以便于降低費用、降低成本、控制耗費。修訂及制定各種定額，是將生產管理、成本核算和成本管理搞好的重要前提，同時也是將成本費用內部控制搞好的必要基礎；（2）制定物資材料的盤點、計量、領退和收發制度。為了保證成本費用內部控制的有效進行，應當準確的計量物資材料的結存、領退、收發等工作，構建完善的物資材料的盤點、計量、領退和收發制度，并且避免被貪污盜竊、損壞變質、積壓和丟失等；（3）完善原始記錄憑證。在內部控制成本費用的過程當中，企業不能僅僅有計量而無記錄，否則在管理及控制成本費用中便會失去書面憑證。所以，企業應當盡快的制定出既符合成本核算所需的原始記錄憑證，并且又符合管理的各方面需求的原始記錄憑證。
三、結束語
總而言之，企業成本費用內部控制并非是一朝一夕的，而是一項長期性的系統工作。鑒于企業成本費用內部控制的重要性，企業應當真正的立足于發展和管理的實際，積極的采取行之有效的控制手段，強化成本費用的管理，以推動企業的可持續發展。
參考文獻：
[1]劉捷.企業成本費用內部會計控制制度操作設計[J].內江科技，2006（6）.
[2]馬艷秋.成本費用內部控制相關問題研究[J].商業經濟，2007（5）.
[3]張安利.探析我國企業成本費用的內部控制對策[J].新財經（理論版），2012（6）.
內部控制考核評價方案范文5
關鍵詞：內控審計；營銷管理；影響；分析；風險管理
隨著全球化經濟的快速發展，我國企業的經濟增長也得到了快速發展，隨之也帶來了各種的風險。建立有效的企業內控審計體系，是提高企業抗風險能力的有效手段。企業的營銷系統通過內控審計可以增強企業的營銷風險管理和危機管理能力，提高企業的營銷管理效率，保障企業的可持續發展。
一、企業內控審計定義
內控審計是通過對被審計單位的內控制度的審查、分析測試、評價，確定其可信程度，從而對內部控制是否有效做出鑒定的一種現代審計方法。內控審計是內部控制的再控制，是企業改善經營管理、提高經濟效益的有效措施。
二、內控審計對企業營銷管理的積極影響與意義
內控審計是企業進行內部控制管理的關鍵，企業通過內控設計的開展，能溝提高企業營銷管理系統的抗風險能力、優化營銷管理系統的績效考核評價體系、切實監督營銷管理制度的實施效果，從而保證企業的高效發展。（一）提高企業營銷管理系統風險管理能力企業的營銷風險是客觀存在的且無可避免的，特別是在當今激烈的競爭環境下，通過對對企業風險的有效評估，可以讓企業明確自己的經營管理戰略、投資規劃具有明確的方向。內控審計通過對外部市場經濟規律、國際經濟形勢變化，以及企業內部架構、營運管理運行情況等內外部兩個方面，對企業的固有風險與剩余風險進分析和預測，從而從不同的側面提高企業營銷管理的抗風險能力。（二）優化營銷管理系統績效考核體系企業營銷管理的好壞，除了經濟環境、企業自身因素外，營銷員工的能力與水平也是一個關鍵性的因素。目前企業基本上都是采用績效考核的方式進行營銷員工的素質能力考核，但多數企業的績效管理系統普遍存在著績效考核不科學、不透明公正等問題，每個營銷員工無法明確自己在企業中的價值，降低了員工的工作積極性，這對營銷管理工作是十分不利的。而內控審計體系可以協助企業的營銷系統建立科學合理的績效評價體系，優化績效考核效果，提高營銷員工的工作熱情與積極性，切實保證企業營銷政策可以得到有效執行。（三）監督營銷管理制度的實施效果企業是一個以盈利為目的的經濟型組織，所從事的各項生產管理、經營管理、營銷管理等活動都是以這個目的為基礎而展開的。企業的盈利目標需要通過營銷活動來實現，所以每個企業都非常注重營銷管理的運營情況。企業的發展前景與盈利能力則取決于企業的營銷管理能力水平。內控審計系統可以在營銷運營的整個過程，監督企業的營銷戰略的制定與執行，保證企業的資產、人員、資金等企業資源可以得到合理的分配利用。內控審計獨立于企業其他的運營管理部門，受企業的決策領導層直接領導，可以以客觀公正角度監督企業的營銷管理系統，協助企業實現盈利目標
三、運用內控審計增強企業營銷管理的有效措施
企業的內控審計對營銷管理的作用是十分重要的，合理有效的內部審計系統可以協助企業達成盈利目標，那么如何建立合理有效的內控審計系統，可以從以下幾方面展開：（一）利用內控審計識別營銷風險內控審計需要通過參與營銷環節分析、財務報表分析、調查表分析等方式來識別、確定營銷管理工作中的可能發生的各種風險，并協助營銷系統建立風險管理機制，制定營銷管理規則，以對營銷風險實施有效的監控與防范，提高營銷管理的抗風險能力。（二）利用內控審計建立高效績效評價系統營銷管理系統中員工的績效管理是非常關鍵的一環，優秀的績效考核能夠促進營銷員工的積極性，激發員工的工作潛能。優秀的員工不僅能協助企業達成盈利目標，同時也能實現員工的個人價值。在人力資源管理工作中加入內控審計制度，通過周期性的內控審計，可以及時分析評估企業的績效考核系統是否科學、完善，協助人力資源部門及營銷系統管理層對績效考核方案進行修正，確保營銷管理內部能夠建立科學合理的績效評價體系，保持企業的活力。（三）利用內控審計完善企業營銷戰略科學、有效、可執行的企業營銷戰略規劃能保證企業在激烈的競爭環境中保持發展優勢。內控審計體系通過對企業的營銷戰略的科學性、可行性以及戰略定位等各方面的審查、評估，對具體的營銷計劃、執行方案、收益等方面的分析評價，保證營銷戰略的有效性。同時，內控審計通過周期性的監督營銷戰略的執行情況及營銷流程管控情況，來評估企業營銷戰略的實施科是否科學有效。內控審計通過這種局部到細節的管控方式，完善企業的營銷戰略。綜上所述我們能夠看出，隨著當前經濟不斷發展與創新，內控審計已經成為現代企業管理的重要手段，建立有效的企業內控審計體系，能夠企業識別營銷管理風險、優化營銷系統績效考核效果，并且能夠協調企業內部資源得到有效利用，實現企業的盈利目標，在激烈的競爭環境中保障企業的良性可持續發展。
參考文獻
［1］紀琛偉,馬海明.分析企業內控審計對營銷管理的影響［J］.現代國企研究,2017（20）.
［2］富閩魯.營銷審計對企業營銷績效影響的實證研究［J］.北京理工大學學報（社會科學版），2016（5）.
［3］吳壽元.企業內部控制審計研究［D］.財政部財政科學研究所,2012.
內部控制考核評價方案范文6
關鍵詞:國有企業 內部控制 優化
內部控制以一定的方法、程序或措施以期在企業內部建立起自我約束、規劃、評價和控制的機制，確保企業經營方針的貫徹執行和經營目標的順利實現。國有企業是我國國民經濟中所占比重最大的企業類型，國有企業經營的效益與效果對國家經濟發展影響重大，因而國家高度重視其自身經營規范化水平的提高，企業內部控制規范的與實施是國家對國有企業改革深化的又一舉措，對于進一步改善國有企業經營現狀，提升國有企業經營管理水平具有重大的意義。首先，通過在國有企業內部建立起內部控制制度框架和體系逐步完善國有企業經營管理結構，不斷提高國有企業財務管理的水平與財務管理的效率。其次，內部控制的實施進一步規范了國有企業財務會計核算程序，有利于降低企業各種財務會計信息失真情況的出現，促進國有企業財務會計合法合規，保障國有企業財產安全完整。再者，內部控制的有效實施可以促進國有企業加大對風險的防范與控制管理，從而不斷提升國有企業應對環境變化的抵抗能力，保障經營的安全與穩定。
一、對國有企業內部控制管理中存在的問題分析
目前大多數大中型國有企業都在國家內部控制規范的引導下逐步建立起了自己的內部控制框架與系統，內部財務管理水平得到很大程度上的提高，經營環境有所改善。但同時也需注意到，由于國有企業內部控制管理經驗尚淺，很多企業內部控制建設還無法達到完善的地步，內部控制許多方面體現出一些不令人滿意的結果，從而整體而言效率不高。
(一)內部控制環境建設相對比較滯后
良好的環境基礎是國有企業內部控制活動開展的有利保障。從環境建設方面來看，國有企業經營管理依然存在比較薄弱的環節，影響內部控制的執行。首先，國有企業對內部控制的掌握能力還比較低。內部控制是集會計管理、風險管理、成本控制、管理控制等眾多活動為一體的一項工作，帶有很強的全面管理性質，而有些國有企業卻對內部控制的理解較為狹窄，常常過于強調內部控制的某一方面或某幾方面，使內部控制活動的全面管控效果降低。其次，內部控制制度缺乏必要的適宜性。國有內部控制制度框架基本是按照國家內控規范建立的，因此帶有一些僵硬的成分，體現出較多的條條框框和眾多的文字描述。而且有些國有企業在借鑒外來內部控制經驗時也體現出變通不足，對其成功的實施背景不加以深刻研究，忽視自身經營環境的獨特性，使得內部控制雖然制度表面上看來很完美，但在實施中卻難以找到可操作的路徑。第三，內部控制組織保障不足。國有企業法人治理結構存在的諸多問題依然難以有效解決，內部經營管理過程中權利的制衡機制較差，使內部控制缺乏必須的組織結構保障，在實際管理中控制作用得不到充分的發揮，降低了內部控制工作的效率效果。
(二)內部控制活動開展限制因素較多
加強內部控制活動的實施與執行管理是很關鍵的工作，很多國有企業內部控制效果不理想很重要的一個問題就是內部控制活動開展不力。具體而言，一是內部控制制度與企業內部環境不協調導致內部控制無法全面執行。這主要是企業在制定內部控制程序與措施時沒有充分理順企業業務開展與內部管理環境等方面的關系，使內部控制方案與業務活動、管理工作出現偏差與矛盾，因而難以付諸行動。第二，內部控制執行人員的素質限制了內部控制措施的執行效果的發揮。就管理者來說，他們很多時候把握不住企業內部控制程序的關鍵之處，在要求下級員工執行時可能強調錯了工作重點，使內部控制出現這樣那樣的偏差，管理顯得沒有秩序。就具體執行人員來說，知識水平的限制使得他們可能對內部控制未達到真正的理解，內控方法也未有效掌握，因而在實際遇到內部控制問題時就會傾向于采用經驗主義，放棄內部控制方法的運用，導致內部控制程序流于形式而未嚴格執行。三是內部控制缺少順暢的傳遞與溝通渠道。信息與溝通是企業內部控制系統的要素之一，而國有企業內部還未形成暢通無阻的信息環境，首先各部門之間缺乏有效銜接機制，導致部門之間各自為政，信息閉塞，不能及時進行內部控制的交流；其次，層級之間的信息傳輸效率很低，反饋時間過長，使上級對下級內部控制活動難以進行及時的了解與指導，降低內部控制規范性水平；第三方面是企業信息技術基礎支持力度難以達到要求，這也是內部信息不暢的最根本的因素，全方位的信息網絡能將企業內部會計、財務管理、業務部門、管理層直接連接在一起，使內部控制管理能夠獲得所需的全部信息，更重要的是使全體人員能夠對自己所處的內部控制管理位置有清晰的認識與把握，從而保障內部控制工作的效率。
(三)對內部控制活動的監督評價與后續改進不到位
內部控制監督管理可以對企業各部門內部控制措施的執行情況進行動態的監測，有利于對人員工作效率與效果的考核評價。國有企業卻在內部控制監督上表現的不那么嚴肅，實際工作中監督部門不常進行內部控制開展的考核，即使有抽查也體現的比較隨意，因而監控作用并不大。再有些國有企業存在內部控制與監督職位兼任的情況，形成自己監督自己的現象，顯然不利于內部控制監督的執行。這些行為實際上加大了企業內部控制風險發生的可能，形成潛在的內部控制損失。此外，對內部控制活動缺乏必要的后續評價與改進管理也是很多國有企業存在的問題，企業往往在本期結束后就將內部控制畫上了句號，忽略了對管理效果的評價環節，因而未能對內控管理進行及時的查缺補漏，總結經驗教訓，使內控管理水平難以實現不斷的提高與改進。
二、優化國有企業內部控制管理的措施建議
(一)重視內部控制環境建設，保障內控管理實施
內部控制環境建設是國有企業優化內部控制管理的首要環節，一是要重視企業內部控制正確理念的形成，國有企業一方面要樹立主動內控的思想，把內部控制真正看做企業經營管理的重要環節與必要舉措，從而更加有動力開展內部控制管理。另一方面要科學的把握內部控制的內涵，不僅在制度中更要在頭腦中建立內部控制的網絡管理框架，全方位的認識內部控制與企業管理各方面的聯系，內控措施內容涉及方方面面，形成統籌管理的內控層次。二是促進內控制度建設優化，既要促進內控制度的完善性，也要保證內控制度的合理性與靈活性。要注重內控制度實質，減少理論制度的條條框框，增加具有實質性內容的指導規定，使制度操作性更強。同時要對內控制度進行適時的更新，根據企業業務開展與經營管理的變化實際對內控制度的適宜性進行及時的分析與改進，保障內控制度切實與企業管理環境協調。
(二)規范內部控制執行，提高內控執行效率
保證內部控制程序與措施的實施，首先要保障其自身的正確性與科學性，企業要緊密結合內部管理實際及業務流程來確定內部控制執行程序及各項內控措施，可以通過向內控具體執行人員征求方案意見的方式多吸收全面的建議，提高內控方案與執行環境的協調能力。其次，保障內部控制策略執行人員遵照程序開展工作。人是內部控制實施的主體，企業要始終做到以人為本，以提高人員執行素質為基礎規范內控執行。對于內部控制執行負責人員，企業要進行內控戰略思想溝通，為其指明內控管理的執行重點，使其了解該取得的內控效果，執行管理人員也要自覺加強對企業內控策略的掌握，以正確貫徹并把重點控制點履行到位。對于內控具體執行人員，企業要通過素質考察評測其內控執行能力高低，有針對性的進行工作培訓，切實提高其內控方法、程序的把握與運用能力，減少歷史經驗對其工作的影響，從而縮小執行偏差。再次，加強內部信息傳遞與交流體系建設，為內控執行提供必要的條件。企業要以信息技術平臺為主要手段，建立網絡化的內部組織聯絡體系，各層級之間既有信息向下傳輸的渠道，也有向上反饋的通路，各部門之間可以互通有無使其能對自身內控效率有所比較有所認識，形成一定的競爭意識，更重要的是提高內部控制信息傳送效率。
(三)強化內部控制監督管理，做好管理評價與持續改進
首先，國有企業要強化監督部門結構合理性，禁止監督人員兼任企業其他部門職務，防止監督失職影響監控真實效率。其次，加強內部監督職責履行，要求監督部門期初對本期監控工作做好規劃并提交書面材料，對內部控制執行情況的定期檢查結果也以書面形式上報，以督促其履行日常監控責任。第三，重視內部控制管理評價與后續改進。企業要以持續改進理念指導內控管理，管理期末對內控執行效果與效率進行及時的評價，并結合績效考評進行總結，更多的是找出內控管理中的漏洞，對有效的內控措施繼續堅持，在今后內控實施中填補管理漏洞，不斷促進內控工作的持續發展。
參考文獻:
[1]康文韜.淺談國有企業內部控制[J].現代經濟信息.2009年第19期
