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經銷商管理范文1
1）選擇合適的經銷商是管理好經銷商的前提和基礎。好比公司招聘的新員工，基礎素質有缺陷再怎么用心培養也不能成才，往往還給公司帶來損失。找新經銷商更是如此?，F實操作中業務人員為了快出業績或者個人私利考慮，會出現美化新經銷商的情況。所以要從嚴評估新經銷商，稽核部要認真做獨立稽核，壓把入口關。目前以B公司的實力和業界地位完全可以開發到最合適的經銷商。我的建議是中等有發展潛質的經銷商最值得培養，可以和公司共同成長，同時更專注和用心做好B公司的工作。很大的經銷商可以合作，一般不會專注，而且不能風雨同舟。如果一個經銷商因做B公司買的第一輛寶馬和一個已經有寶馬的經銷商做B公司后再買了一輛寶馬，同樣都是做B公司賺的錢買的寶馬，可是對公司的忠誠度就大相徑庭了，前者更能和B公司同呼吸、共命運。選擇合適的經銷商主要考察硬件（現經銷品牌、資金、庫房、車輛、業務人員、網點等）、軟件（信用、終端意識、管理能力、客情關系、特殊資源等）和合作意愿三大指標。一個有嚴重缺陷特別是軟件缺陷的經銷商再怎么培養和管理也達不到良好效果，反而浪費公司資源，應拒之門外。
2）“雙贏”是廠商長期合作的一條主線。首先我們做好自身的工作，銷售部和其它相關部門在經銷商的工作中必須樹立的這條基本意識。同時可在職能部門如總經辦設立經銷商投訴電話，對經銷商的合理訴求給予回復。同時也能及時發現和有效化解當地經理和經銷商的矛盾，反過來監督當地銷售團隊的工作。在這個原則下，經銷商的無理要求和損害廠家的利益的事情就嚴格處罰，處罰前需要雙方認可并簽署的協議或者承諾書等文件材料，做到有理由據。例如和經銷商簽署《不串貨銷售承諾書》，違者按承諾罰款并通報全國，以儆效尤。保證經銷商合理的利潤空間是最重要的方面，所以必須做好價格管理工作，零售價設立最低售價，各地嚴格執行，稽核部不定期檢查，設立制度處罰責任人。
3）感情投入，做有人情味的公司。做客情關系是低成本高收益，對賣場是，對經銷商也是。中國社會的最大特點是熟人社會，講人情味，愛面子。經銷商更是如此，尤其是北方的經銷商。通俗的講，我們既讓經銷商賺錢，又讓他很有面子，他肯定跟定B公司了。例如可以設立一些季度、年度榮譽稱號給表現優秀的經銷商，比喻“最佳進步獎”、“最佳陳列獎”、“金牌經銷商”、“5年風雨同舟紀念”等等，做成銅牌寄給他即可，很多經銷商老板都放在辦公桌最顯眼的位置，十分自豪，比我們發10萬現金獎勵效果還要好。公司高層管理人員不定期拜訪重點經銷商，讓其體會到公司領導層對他的重視?？砂巡糠纸o予經銷商的現金返利變成以旅游獎勵的形式實現，東南亞游也就幾千塊錢，很多經銷商因為沒有時間都沒出過國，因為做B公司第一次出國給經銷商肯定能留下終生的印象，低成本辦大事，保證半年時間他還到處宣傳B公司的好，自然B公司的銷售他就全力以赴了。經銷商管理最根本的目的就是做好B公司的事，做好銷售。這樣他還開心的做，豈不更好。
4）讓經銷商保持適度的危機感。日子太好過了可能不珍惜，員工是這樣，經銷商也是這樣。不進則退，可在合同中設立下列條款，“銷量連續3個月不能完成銷售任務的經銷商，我司有權單方面終止合同且不賠償由此造成的損失”、“凡乙方（經銷商方）沒有經銷的單品和空白網點，我司有權選擇其他經銷商經營”等。
5）建立對經銷商經營的動態預警。天有不測風云，再好的經銷商也可能會倒閉。當地業務人員要保持對經銷商整體運營的檢測和防范，對不正常的現象作出有效分析和反饋，特別是有應收款和鋪底的經銷商。
6）重點城市需要設置2家以上的經銷商。重點城市銷量大，對周邊城市有示范作用，影響周邊城市銷售和其它經銷商的信心。例如在西北做好西安很關鍵，直接影響西北五省的銷售，很多西北經銷商都到西安看什么產品好賣就主推什么產品。重點城市只有一家經銷商有一定的風險，如果這家經銷商出現大問題，接盤的新經銷商馬上上馬，適應和認同公司都需要一定的磨合時間，往往會造成很大的市場動蕩。設置2家經銷商也能保持其適度競爭，充分發揮主觀能動性。
7）萬不得已不能輕易調換有一定實力的經銷商。一則需要大量費用轉場，二則老經銷商千方百計的破環和詆毀。這種經銷商有一定實力證明還是有一定的經營能力，往往因為人員糾紛或者費用問題造成的，針對具體問題雙方各讓一步很容易解決。如果是經營理念跟不上公司的發展，可以一步步縮小經營的網點，逐步取代之。
經銷商管理范文2
關鍵詞：通路 竄貨 客情關系
作為一類特殊的通路成員，經銷商對于不少企業而言，是一個又愛又恨的角色。愛的是自己的產品要由經銷商銷出去，從而實現企業利潤；恨的是經銷商常常又會“拿一把”，關鍵時刻置企業的生死于不顧。管理經銷商于是成為企業的頭等大事之一。
要管理經銷商首先要清楚經銷商的角色定位：經銷商到底是利益的分享者還是培育市場的合作伙伴？下面的例子里，廠家巧用“竄貨”，把經銷商牢牢地掌握在自己手里。
竄貨，一大作用是干擾市場價格，起到破壞原有市場價格體系的效果。這種作用要運用得當，才能達到有效管理經銷商、避免廠商矛盾的目的。它是市場管理中一個特殊的技巧，而不是通行的游戲規則，運用得好可以達到四兩撥千斤的作用。
在黑龍江的某縣級市的啤酒經銷機構中，主力經銷機構只有幾家，特別是其中一家有二十幾年歷史的“大當家”，由于它特殊的歷史原因和該經銷商的特殊背景，在近幾年啤酒經銷商的混戰中，逐漸形成了獨特的壟斷地位，該市的啤酒產品品牌有近乎一半掌握在這位“大當家”的手中，并且這位“大當家”通過特殊的社會背景控制著該市絕大多數比較有規模的餐飲、商超終端。
河北某啤酒廠的產品在2003年設想打入該市。首選自然也是這位經銷商，借助他強大的網絡渠道達到迅速介入該市啤酒市場的目的。而這位“大當家”的也非常爽快，愿意接受該產品，但條件只有一個――獨家經銷。由于他渠道的高覆蓋性，該啤酒廠也只好同意簽約，并簽訂了一個認為合理的年銷量要求，一切都在情理當中，按照正常的流程運作。隨之，在接下來的三個月當中，這位“大當家”的把該廠的產品以百分之百的加價率進行銷售，根本達不到廠家的預期效果。與其交涉時，由于其在當地特殊的地位，也沒有任何的結果，甚至廠方的高層經理與其會晤也收效甚微。因為對他而言有足夠的品牌和貨源供應，而對于啤酒廠的這個新產品，賺錢是他唯一目的，而廠家關心的銷量對他來說卻是次要的。
經銷商管理范文3
經銷商老板們一直在思考一個問題，如何把經營風險和經營成本轉移給廠家，也就是如何保證自己的利益最大化，風險最小化。圍繞著這個主導思想，經銷商老板們積極開拓思路，發揮創造性思維，有時候還群策群力，共同來觀察和研究廠商之道，并且發明了多種對抗廠家的經營策略。退貨問題只是其中一個而已。
當然了，對于廠家來說，經銷商老板一旦變得更聰明，開始掌握更多的方法來向廠家轉移經營風險和成本時，廠家自己的所得利益就要進一步減少。
若是站在廠商之外來看這個問題。其實也沒那么復雜和難以解決，首先，問題的最佳解決方案自然是預防式解決，退貨問題也是。再著，解決這個退貨問題是需要通過整個系統的改變和調整，而非一兩個點上的技巧型改變。
分析問題:
首先得要徹底調查了解經銷商之所以會產生退貨的根本原因所在，看看究竟是經銷商經營水平上的問題，還是心態上的問題，還是資本上的問題。不過，以筆者的經驗來看，經銷商的科學化經營水平普遍不高，低水平操作又導致了經營心態的變異，此為主要因素所在。
因為經銷商不直接面對消費者，從經銷商手里出去的貨主要是鋪給了下級二批商和零售店，發生退貨的源頭也在這里，主要是這些二批商和零售商在旺季過后，把賣不掉的貨退給了經銷商，那經銷商只好又得想辦法再退給廠家了。
其實，從經銷商本身的角度而言，也不想這么折騰。這必須先是耗費大量人力物力來進行鋪貨，旺季過后還得接受下級客戶的退貨，然后還得費盡心機把貨再退給廠家，這一來一去，經銷商自己也損失不少運營成本，從生意運作的角度來說，誰也不愿意這么折騰，關鍵原因是經銷商自己沒有辦法，或者說是沒有很好的辦法避免下級客戶的退貨。
我們換個角度想一下，若是廠家能夠幫助經銷商做整體市場的銷量預測和下級客戶銷售狀況分析，做到心中有數，有的放矢地指導經銷商對下級客戶的鋪貨，再輔之以相關的終端銷售拉動活動，情況又會怎么樣呢?
我們再把這些解決方案細化一些:
1、算帳給經銷商看，針對下級客戶的鋪貨退貨，所來回折騰的成本有多高，經銷商的成本意識普遍較差，算帳也只能算眼前所能看到的成本，后臺成本和隱形成本很難算出來。
2、分析發展趨勢給經銷商看，每年針對下級客戶這么鋪貨再退貨，時間一長，下級客戶的必然會形成習慣，逐漸會發展到不管什么貨都得要爭取退貨，甚至無論什么時間都得退貨，這種退貨的習慣一旦形成，是很難改變的，最終吃虧的還是經銷商。
3、廠家的業務人員花費些精力，深入到經銷商的下級客戶，徹底調查各下級客戶的庫容、資金狀況、經營態度、銷售能力等等因素，為旺季的銷售打好基礎，做到心中有數，那些下級客戶該鋪，鋪多少，都得有個量化的標尺出來。當前，各廠家的銷售經理大多只對經銷商的庫容、資金狀況、經營態度、銷售能力等狀況比較清楚，至于經銷商的下級客戶，可能就所知甚少了，經常是連蒙帶猜的估計下級客戶的群體吃貨能力。
經銷商管理范文4
雖說存在行業區別，各廠家之間也有很多不同，但是，在面對經銷商管理問題上，共性的問題還是有不少的。諸如：
一、堅持不在自己身上找原因
共性率幾乎達到百分之百，經銷商不好管，廠家們幾乎是不約而同的指責經銷商如何如何，抱怨市場環境如何如何，或是說競爭對手如何如何，幾乎就沒有在自己身上找找原因的，有些時候，還是廠家銷售負責人帶頭，甚至是廠家老板帶頭，強調在外部，在別人身上找原因，堅持自己的無措論，既然高層帶頭這么認為，那么，下面的廠家業務人員更是如此了。
二、對經銷商的不夠了解
廠家對經銷商的了解程度，看看經銷商檔案就行了，只要檔案的科目數量少于三十個，基本上即可判斷了解程度太淺，沒有足夠深入的了解，就沒法掌握經銷商真實情況與特性，也就無法保證做制定的經銷商政策有針對性。針對性無法保證，那這效果也就無法保證了。
三、堅持使用廠家的價值觀和思維模式
廠家是企業，強調發展與進步，注重戰略規劃與全局。經銷商更是的實質是個體戶，喜歡短平快，守住當前的收益是首要前提。這里面沒有誰對誰錯，只是存在巨大的差異，若是廠家忽視這種差異的現實存在，只顧自己的單方面角度，不考慮經銷商的價值觀和思維模式，雙方就會持續不斷的出現糾紛和矛盾。
四、試圖去直接改造經銷商
嚴格意義上來說，商業活動的過程，就是改造對方的過程，消費者的購物取向就是被廠家不斷在改造的，對于經銷商，廠家自然也想進行改造，以期早日實現“廠商價值一體化”，于是各類洗腦課程，樣板宣傳，現身說法，乃至安排一些經銷商當眾喊“萬歲”之類手段頻頻出現，若是這么折騰幾下，就能實現對人的改造，那這廠家完全可以組織起百萬雄兵，去干一番更大的事業去了……
人是可以被改造的，但是，這是一個緩慢的過程，直接改造，甚至想通過一場洗腦式的培訓課就能改變，幾乎是不可能的。除非在極端的強制環境下，例如把經銷商關起來，三天不給飯吃……
五、忽略真正的執行者
經銷商老板只是進貨的，經銷商的業務員才是賣貨的，廠家的種種管理手段或是商業政策，只是作用在經銷商老板身上，最多也就是解決了進貨的問題，但是，這貨進回來還得要賣出去啊，賣出去的事情就集中在經銷商業務人員身上了，那么，廠家對經銷商的業務人員，有針對性的措施嗎？在渠道利益分配機制上，有考慮過經銷商的業務人員嗎？
六、利潤單一化
到現在，仍然有很多廠家認為，我們給經銷商帶來了產品，經銷商把產品賣了就能賺錢，賣的越多，賺的就越多，甚至有廠家把自己的產品定位為賺錢機器，經銷商只要是接到廠家的經銷權，就是拿到一個賺錢的機器，所以，經銷商只要聽廠家的話，把廠家的產品賣好就足夠了。那么，除了產品之外，廠家還能給經銷商帶來其他利益形式嗎？
七、管理手段與其他廠家同質化
也許廠家本身的經銷商管理體系并沒有什么明顯的錯誤，但是，眾多廠家的經銷商管理體系普遍雷同，基本上換湯不換藥，這管理體系同質化，必然就會導致管理結果同質化，而且很容易被經銷商反制和利用。
八、沒有關注到經銷商本身對需求的變化
需求決定價值，把握經銷商的需求所在，廠家才能設計好針對性的合作體系，可問題是，經銷商的需求本身是變化的，早期的經銷商，需求的只是產品，后來發展到需求品牌影響力，需求廠家的投入與支持，現在又開始出現運營和管理技術引進的需求。那么，作為廠家，有關注到經銷商需求的多樣化和新變化嗎？包括如何來對接這些需求嗎？
九、只是依靠業務人員個人的精力和專業能力
經銷商管理范文5
大部分白酒企業尋找經銷商基本上采用以下三種方法：一是通過糖酒會。作為經銷商最集中的場所，每年兩季的糖酒會號稱天下第一會，因此，有許多的白酒企業都會在糖酒會上不惜重金招商，不僅會上介紹會下談，而且會后還寄材料、樣品。但認真追究不難發現，對大部分白酒企業來講，真正通過糖酒會招商成功的客戶寥寥無幾，糖酒會只不過是企業和產品在同行和經銷商面前露臉的地方。二是公司有組織、有計劃或者無計劃的派銷售經理、業務員，根據企業的安排到市場找經銷商、找客戶。三是企業確定了營銷戰略和營銷計劃，有計劃、有步驟地選擇市場、組織團隊，通過當地的電視、報紙廣告誠招經銷商，通過相互的拜訪，確定合作關系。
面對漫漫市場，企業如何尋找并選擇好適合自己產品特點的經銷商？首先，我們要了解經銷商的來源與組成，白酒企業的經銷商由以下幾部分組成：一是國營的糖酒公司、副食品批發公司。二是由以上公司分流出來的人員組建的私營公司。三是改革開放20多年以來，由于批發市場的崛起，培養和造就的一批從事糖酒、食品、飲料批發的個體戶，有些經過長時間的積累和發展，已經成為酒水、飲料批發的大經銷商。我們從經營方式的不同以及從產品適用性考慮，可以把經銷商分為兩種類型，即批發型和終端型。
1、批發型
該類型的經銷商不論是規模大的、還是規模小的，是經營時間長的、還是時間短的，經營品種多的、還是品種少的，都具有以下共同特點：
·經營方式是坐商，客戶自己上門提貨，即使是送貨也是老客戶，主動開發市場的愿望比較差，客戶既有區域市場的便民店、小商場、酒店，也有郊區以及周邊城市的二、三級批發商
·在經營場所上，大部分選擇在城市的批發市場或者酒水批發街租賃鋪位，如北京的小井市場、哈爾濱的道里區等
·在經營品種上，夏秋主要經營啤酒、飲料，冬春以白酒為主，經營品種非常多，圍繞食品、酒水、飲料，什么好銷賣什么
·從經營品牌上看，大多數經營暢銷品牌，既包括全國名牌如茅臺、五糧液，也包括地方性名牌，有些規模多、實力強的經銷商甚至是名牌產品的總
·從經營利潤上看，由于以經營大路貨為主，批發商之間經營的品牌、品種的差異化小、競爭激烈，致使產品的價格透明度高、利潤率非常低
2、終端型
該類經銷商有些是從批發型派生出來的，有些是這幾年剛剛成立的專業酒水、飲料公司。其在經營上有以下幾個特點：
·在經營方式上是行商，自己主動開發客戶，客戶主要是大中型酒店、商場、超市
·在經營場所上，也選擇酒水市場或其附近辦公，有些甚至選擇中高檔寫字樓
·在經營的品種上，相對比較少，而且比較固定，以中高檔產品為主
·從經營品牌上看，由于其銷售成本比較高，不喜歡經營價格透明度高的暢銷品牌和大路貨，而且其經營的品牌要求區域總
·從經營利潤上看，雖然毛利潤比較高，但銷售成本與批發型經銷商相比，運輸、人力、促銷成本費用高，因此利潤和風險成正比
雖然我們還可以再細分，但都離不開這兩種基本模式。他們的共同點及興趣點有以下幾方面：
·經營利潤率
經營利潤率是經銷商品牌時考慮的一個很重要的因素。對新品牌或者決定以“終端”銷售為主的產品，他們往往要求有比較高的利潤以支撐其銷售費用，而對暢銷品牌，相對利潤低一些也能接受。
·經營難度（市場需求）
根據市場開發的經驗，他們在選擇品牌時，會對產品的價格、包裝、市場定位、以及目前市場競爭狀況等各種因素進行綜合判斷，以確定新品牌經營難度的大小。
·廠家的支持和服務水平
這是在經營上比較成熟的經銷商最關心的問題，如在產品導入期，廠家是否能協助鋪貨，是否有廣告和促銷的支持；廠家的綜合管理和服務水平等等。
·廠家的管理水平（市場的控制能力）
廠家的管理水平實際上就是廠家對市場的控制能力，大部分經銷商都十分關心廠家的市場控制力，害怕出現“前人栽樹，后人乘涼”的“竄貨”問題。
·廠家的長期承諾
長期承諾從本質上講是一個誠信問題。有些企業由于管理體制的問題，在出現領導或者主管更換等情況時，就有可能推翻當初制定政策，而有些企業為眼前的利益或者個人私利也會損害經銷商利益，種種不確定因素使經銷商更愿意選擇那些管理更成熟的企業。為什么每年經銷商都踴躍的向杭州娃哈哈集團公司預交保證金，其很重要一點就是娃哈哈的長期承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任，這種信任不僅包括了對娃哈哈的管理和服務水平的信任，也包括了對其企業理念和價值觀的認同。
·資金需求和付款方式
貨款的支付方式其實是以上各種綜合因素的表現形式。對于一個利潤率高、經營難度小、廠家支持力度大、控制能力強的品牌，作到現款現貨不是一件難度大的事，相反，即使是代銷有些經銷商也不一定愿意。 二、如何結合企業的戰略開發并選擇經銷商
許多初涉白酒市場的企業和中小型企業，在市場擴展過程中，對于經銷商的選擇，常常會產生很多問題和困惑。例如，找一流的、規模大的經銷商往往是“剃頭挑子一頭熱”，對方不感興趣，或者條件很高，在付款方式、廣告費等方面漫天要價；有些經銷商雖然對你品牌的認同感很高，但缺乏營銷管理和市場運作的經驗，合作過程中溝通難度非常大，不能很好地執行公司的營銷策略；有些企業選擇經銷商時，對銷售經理和市場代表上報的經銷商不管不問，只關心交易方式是否為現款現貨，第一筆交易完成后，幾個月過去，市場銷售平平，最后不歡而散……其實，許多問題是完全可以避免、解決的。企業選擇經銷商的過程，就好比找對象結婚，選擇適合自己的經銷商是關鍵，不論是批發型還是終端型，都一定要結合企業的綜合實力、營銷戰略、產品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產品的定位、目標客戶群體等各種綜合因素以及企業所擁有的資源進行分析決策。除了渠道建設的三個標準即經濟性標準、可控制性標準和適用性標準以外，在選擇經銷商時還應注意以下幾點：
1、多種選優法
在選擇經銷商時，不論是通過糖酒會認識的、朋友介紹的，還是自己親自到市場考察了解的，都一定要多選擇幾家，不能沒有標準拿錢就是好的。我們在東北市場曾經犯過這樣的錯誤，有一個經銷商看好我們其中一個品牌，拿出80萬現款買斷區域市場經銷權，但是，他沒有終端銷售網絡和管理的經驗。而另外一家有非常成熟的網絡，但在付款方式上無法與我們達成一致，我們最后和第一家簽約，結果是這個經銷商用了2年的時間才將80萬的貨賣完，不僅經銷商自己賠錢，也使我們失去了市場開發的機會。
2、以自己的品牌和產品線為基礎，確定選擇何種類型的經銷商
如果產品線長、品種多，且以中低檔為主，那么選擇有實力、經營時間長的批發型經銷商可能更合適。因為中低檔系列產品進入市場，必須有大量的廣告和促銷相配合，這需要經銷商有過硬的二、三級分銷的批發能力。相反，如果品牌和品種比較單一、產品定位比較高，那么選擇終端型的比較適宜。但是，也要注意其的白酒品牌的多少、目標客戶是否有沖突、廠家的綜合實力以及在市場的運營能力。
3、對擬選擇經銷商的評估
大部分企業只對經銷商作定性的判斷，特別是主要人員個人的意見對企業系統地評價和考核經銷商影響很大，干擾了企業對經銷商作出客觀的評價，為防止這種情況發生，企業應制定量化的評價系統，從定性和定量兩方面對經銷商進行客觀、全面的考評： 考核因素定量分析指標權重地域覆蓋二、三級分銷商以及零售商的數量、質量 業務范圍業務范圍的吻合度、種類多少、品牌沖突性 公司規模近三年的銷售額、利潤 員工素質員工的學歷、文化水平以及培訓狀況 產品結構產品的檔次、價位等的合理程度 考核因素定性分析指標權重企業文化 價值觀念和行為準則 經營管理水平管理者的綜合素質，管理制度及其執行情況 員工精神狀態工作態度、員工流動比率 公司的成長性各項業務的經營銷售狀況 三、經銷商的管理
如果說選擇好經銷商是婚姻的開始，那么這場婚姻能否長久保持并開花結果，其關鍵就是對經銷商的管理。對經銷商管理的好壞直接關系到企業市場戰略的實施以及最終合作雙方能否賺錢實現“雙贏”。經銷商管理的核心包括三方面：一是市場運作的管理，二是貨款的管理，三是市場運作和貨款管理的執行者——市場代表的管理。
1、市場運作的管理
大多數企業在與經銷商簽訂合同、匯款發貨后，認為萬事大吉，其實這只是萬里走完了第一步，如果缺乏對經銷商市場運作的管理，即使是現款現貨的客戶，也面臨著客戶及市場的丟失，而代銷業務則存在更多的風險。所以，對經銷商管理的核心是對其市場運作的過程管理，它包括以下幾點：
·信息系統的管理
營銷信息系統的管理就是對市場信息的收集、整理、分析的過程。它既包括區域市場的人文環境、社會環境、消費需求、偏好度等基本市場信息，也包括競爭對手的產品、價格、渠道、廣告等策略。通過營銷信息系統的建立，我們能及時了解市場動態，并與經銷商共同制定和調整行銷策略。
·策略執行的管理
區域市場營銷策略雖然是由企業與經銷商共同制定的，但策略的貫徹執行主要靠經銷商。而一個經銷商常常經營許多種品牌，且產品品種多，其中既有白酒，也可能有紅酒、啤酒、飲料，既可能你的品牌，也可能其他的品牌，而且經銷商興趣點無時無刻不在發生著變化。有些經銷商當著企業老總或者大區經理的面說的挺好，但回過頭來執行時可能是另外一套。在市場運作中經常會看到這樣一些現象：銷售、促銷人員的投入比合同約束的少；企業投入的促銷品挪用到其他品牌上；對二、三級經銷商的返利不能到位；低價“竄貨”或者不執行企業的價格政策……因此必須對經銷商的執行策略進行管理。
·動態的評估考核
經常性地對經銷商市場運行動態進行評估和考核，并建立評估標準，有利于及時發現經銷商在市場運作過程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防范風險。企業可根據自己的產品和市場戰略，對下表所列各項指標在市場開拓中所占的比重進行量化的考評，對經銷商市場運營情況進行定期評估，以便及時發現經銷商在經營中存在的問題，促使廠商建立良好的合作關系，實現市場的“雙贏”。 考核因素定性分析指標權重企業政策企業政策及策略的執行狀況 重視支持程度在的品種中對我方產品的重視程度 人際關系與我方市場代表以及二、三級分銷商的關系 對公司的評價對企業及市場策略的評價 商品的陳列對產品在主要賣場的貨架、排面、堆頭的陳列 考核因素定量分析指標權重銷售額銷售額的月、季度、年增長狀況 銷售額比率我方產品的銷售額在所有銷售額中的比重變動情況 貨款回收鋪底貨款的變動、回款率 商品庫存從庫存變動與銷售報表分析判斷銷售的真實性 授信額度授信額度的變動與銷售額的比較等
企業要根據自己的特點，對以上項目重要程度所占比重打分，以總分100分計算，85分以上為優秀，70-85分之間為合格，70分以下是警戒線，必須對得分低的項目進行分析、查找原因，并盡快溝通解決。
2、貨款的管理
我們在業界經常聽到這樣一句話，“不代銷是等死，代銷是找死”。企業在市場開拓初期，讓經銷商做到現款現貨幾乎是不可能的，尤其是中小型企業和不知名的品牌。所以，代銷或者給予經銷商一定數量的鋪底貨是必不可少的。而大多數企業經常把跑貨、呆死賬歸結于代銷，試想哪一個經銷商愿意拿自己的錢進貨，去經銷一個不知名的品牌，然后再代銷給酒店、商場？所以，代銷本身并沒有錯，關鍵問題一是給經銷商合理的鋪底貨或者授信額度，二是通過銷售報表定期檢核授信額度，防范風險。
·授信額度的測算
我們在開發一個新市場時，可通過初期調研了解該市場所有的酒店、商場、超市、便民店等終端客戶的規模數量等基本情況，以此為基礎，就能根據產品的目標客戶確定基本的鋪貨對象，并核定鋪貨數量，從而基本計算出第一次鋪貨的數量，明確該市場經銷商的鋪貨量，經銷商額度確定后必須按合同執行，通過此方法確定的授信額度經銷商一般無可厚非。
·銷售報表的運用
由于銷售季節、產品定位、市場周期的不同，確定的經銷商授信額度也會不斷發生變化。比如，夏季時由于白酒整體銷售量的下滑，就要降低授信額度，而伴隨著元旦、春節前市場銷售量急劇增加，額度就要提高；市場導入期，由于終端客戶的銷售量有限，鋪貨數量、金額比較低，可以給經銷商比較低的授信額度，而隨著市場進入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經銷商的授信額度就應相應擴大……這一系列問題為銷售經理決策增加了一定難度，所以，必須掌握經銷商的產品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應與經銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態。
3、市場代表的管理
在實際業務操作中，我們經常聽到市場代表這樣一些事：在市場運行中，市場代表形同虛設，既不能協助經銷商開發市場，又不能即時反饋經銷商動態信息，甚至欺上瞞下，輕者使公司策略不能很好地貫徹執行，重者與經銷商串通一氣，盲目擴大鋪底貨款和授信額度，欺騙公司。所以，對經銷商管理的一個重要環節就是對公司市場代表的管理。企業必須在確定經銷商管理原則的前提下，首先對市場代表的崗位責任、作業方式等進行明確和量化的考核，并進行定期的培訓，特別是針對市場運作和授信額度的管理和考核。二是市場代表必須和經銷商市場人員共同鋪貨、回訪、結賬，特別是二、三級分銷商和A類終端零售商。在銷售中有78：22法則，即78%的客戶創造了22%的銷售業績，而22%的客戶為你帶來78%的利潤，所以，要及時了解大客戶的銷售。另外，市場代表和經銷商的業務員、庫管、財務人員等保持良好的關系，以利于及時了解經銷商經營狀況。
經銷商管理范文6
作為職業營銷人，無法避免的變換服務品牌，變換服務區域。因此首次拜訪經銷商成為營銷人經常面對的一個課題。如何創造輕松愉悅，真誠融冰的首拜氛圍，成為困擾職業營銷人一個難題。做好則會有利于業務的開展，反之則會成為梯級晉升道路上的絆腳石。如何化阻為助，為職業騰飛插上翅膀。形形的市場環境，包羅萬象的經銷商隊伍，使我們不得不面對各種各樣的會晤氛圍。愉快輕松固然好，下馬威也會遇到；熱情真誠固然好，冷面淡然也會遇到。炎炎夏日固然好，冰封到底也會遇到。因此，處理好客戶關系，留下一個好印象，成為各品牌職業營銷人面對客戶的第一挑戰，因為不管你所服務的品牌是一線強勢品牌還是二線品牌，品牌影響力是強還是弱，在不可確定的區域市場，誰也無法保證所面對的每一個經銷商都是積極的，熱烈歡迎你的到來。不是嗎？經銷商對你并不理解，他或許曾受到過前任的傷害，比如壓貨、承諾不兌現、或許其它等。每個人的職業生涯中，不可能次次都能拿到一手好牌，假如一次平常的調動把您調到一個客戶關系復雜的區域去操作市場，當然這種時候往往領導會對你負有很高的期望，或許前任再前任都在此區域戰敗過?；蛘邘е磺粺崆槿シ战涗N商。也許，不到一個回何就被經銷商俘虜成了經銷商的業務人員。至于掌控區域市場更是空談了。當然公司是不愿看到的，作為職業營銷人，掌管區域市場，身處異鄉他方，只有堅持務實求新的工作態度，沉入一線市場發現問題解決問題，再加上智慧的頭腦，機敏的言詞才能以一擋十，以能力贏信任，化干戈為玉帛。
融冰案例
王亮曾親歷過的廠商融冰案例與大家分享，公元2007年，時值區域營銷機構變革，王亮來到H公司進行服務，擁有經銷商管理案例及豐富的市場實戰技巧，曾屢戰屢勝的王亮報到即被寄予厚望，期望其能在潛力區域C市場開拓一片新天地。當然公司領導不忘為其劃了一個非常漂亮的愿景。
案例背景
帶著領導的期望，趕赴C區域接任區域營銷經理，H品牌雖居行業榜首，但其營銷機構設置，至今仍是單一依靠經銷商來進行市場精耕操作，粗放式的營銷管理，在銷售任務不高，廠方銷售綏慢時，營銷區一切運營順利，但當公司將銷售任務增加后，廠商矛盾便會浮現出來，集中表現為壓庫而不移庫，移庫而不至終端，致使渠道不暢，渠道堵塞。致使本應為橋梁的駐地業代，由于自身專業化程度不高，溝通存在障礙，實則淪為上傳下達的紐帶，缺之不可，有之不多的尷尬處境。C區域的經銷商敢于直面現實，對H廠家的作法很不理解，對幾任營銷經理均有微詞，抵觸情緒很大，導致幾任都不能落實公司的指示，銷售任務達成率很不理想。因此，很好的處理廠商關系，架好橋，成為該區域的首要任務，本次啟用王亮，公司營銷經理親自下市場與其一同前去報道，并專門派總部人員來協作王亮共同進行溝通。以便徹底解決現狀，突破區域銷售低迷狀態。
赴任之電話吹風
作為優秀區域拓展經理，王亮并未把挑戰看在眼里，而是開始謀劃市場的長遠發展，誰知還未到區域，就接到前任經理李某的電話：
李某：你好呀，王經理聽說你將到C區域任職呀。
王亮：是呀，
李某：你到那里可要注意呀，經銷商很會磨人，我是受不了他，他們都受不了他呀，在我之前就曾有幾任都敗走麥城。你好自為之吧，說完還充滿憐惜的笑了笑。
王亮：笑笑，說了一句話，我是去做服務的，我給他出主意做市場，他能把我怎么樣，我又不是去害他，我是廠方的代表，是給他掙錢去的，我就不信他會為難我。
李某：哈哈。
王亮的心里打起了鼓，不過這樣的經銷商王亮曾遇到過很多次，但每次均被一一化解。帶著戒心及疑慮，王亮首訪經銷商，得知其外出參加其它品牌的營銷會去了，要過一天后才回來。當查看經銷商進銷存管理時，發現倉庫中仍有一個快過期的產品2300箱。經營品牌眾多，物流能力很強，從這一表向看出經銷商并不重視H品牌的銷售工作。針對這一情況王亮并沒有停下來等待，而是以先入為主的心態，開始帶領業務人員走訪市場做生動化陳列，同時手把手教給業務員系統走訪的好處，系統規范化客情維護的要領及售點宣傳的必要性，并及時劃出維護計劃。同時針對經銷商超警戒庫存提出解決方案，并帶領市場人員去終端進行售點展賣，同時調研市場的增量點。
第一次正面交鋒：不歡而散
第二天正在售點操作的王亮接到總部人員的電話，告之經銷商從外地回來了，給他談談吧。王亮帶著操作中的滿手污泥，來到經銷商的辦公地，經銷商看到滿身汗水的王亮，伸出了熱情的手緊緊的握在一起，說你好，不好意思。我先洗洗手，
經銷商：一邊說是我也洗洗，一邊就開始說這個產品不行，不好干，還有近三千箱的庫存還沒有賣呢？
王亮：今天在售點賣了50多箱還不錯。
經銷商：謝謝王經理。隨后，進屋，寒喧，熱情有度。隨后話鋒一轉開始說到了與前任營銷經理的交鋒，我當時設了一個圈把某某經理給搞定了，我把誰誰給整開除了，我把誰誰給整下去了。
王亮：面對下馬威，并沒有著急也沒有上火，而是非常客氣的說了幾句話，劉總你剛從外地回來，應該累了，您先休息，改天我們再聊，不打擾了，我先告辭。
經銷商以下簡稱老劉：坐在椅子上，頭也不抬，那好吧，慢走。
王亮通過對話，證實了路途中電話的事實，了解到實際情況比想象的可能還要糟一些。當晚回到賓館，迅速制定出第二次的溝通方案。
第二次交鋒后的轉機
具體為第一項，解決3000箱庫存，與總部溝通后，得到總部領導的直持。把近三天的走訪結果進行整理后，以4條建議來進行溝通，確定溝通方案后，帶領業務人員一起去經銷商的辦公室。對話如下：
王亮：你好劉經理，還在上網。視情而提的第一句話。拉到序幕。
老劉，：是呀，上會網。老劉依然端坐在椅子上。
王亮：我來這幾天，針對一些問題做出了相應的方案，在此給您匯報一下。說罷拿出一個消化庫存的銷售促進方案，并說如果劉總沒有異議的話，簽個字。說罷呈上方案。
老劉：非常認真的看了一遍。邊說好不錯，從椅上坐起來了，笑著說，不錯，真不錯。
王亮：劉總我初來，看到你的庫存這么大，感到壓力很大，但前期的庫存首要是解決掉消化掉它。所以我在促銷費用投入上打的是8：2，你承擔一小部分20%，廠家支持一大部分，你來重點看看費用投入上，有何異議可以提出來，有改進措施也可以提出。可以嗎？
老劉：那沒問題，你是來幫我的，我還說啥，簽。開始讓坐，你坐，喝水，坐下談。
王亮：第二項。通過近三天的走訪，我認識到我們H品牌在此地市場的認知度非常高，當然你的公司在本地的影響力也很高，為了證實所說屬實，舉了個例子，一個零店要貨需要發票，一說是劉總經銷的產品，立碼相信了，不在索要發票，認為老劉經銷的都是正品，這是您個人的魅力及公司的影響力呀。
老劉：要說影響力還是有的。這我有信心，以前我是批發大戶他們（終端網點及商超負責人）都認識我。
王亮：第三項。通過走訪你的空白點還是不少的。需要增加個人來做好空白點。公司準備細化路線做好網點維護及服務工作。
老劉：增人可以，但必須我來管理。全部都要聽我的。
王亮：那沒有問題，我們都是為你服務的。包括我也是來受你管理的。
老劉：聽我的服我管，還要把工資卡放我這里。要不怎么讓我管理他呀。
王亮：劉總，這個有點難度，公司有制度，必須要本人持有。這個公司是要檢查也是有程序的。
老劉：很不耐煩的說，那不行，我不管，不這樣，你就別上人員了。
王亮：一看比較激動，隨即說了那就這樣，這個話題我們以后在溝通。我們說第四個，我發現他們現在的路線以及理貨區域不細，有重復現象，隨即舉例論證。
老劉：很興奮，這個好，我早就想這樣呢？周一在哪，周二在哪，如何管理。你們敢緊做吧。
王亮：還有主要靠您的支持，說了老劉其它品牌的銷售情況。
老劉：顯然已經接受王亮，說你不行可以從別的區域市場給我調一個人員過來吧。外地的來了，我不管，你們管。我給提成。
話外：不過半小時促銷批復傳回來了。
王亮走后，給駐地業代進行訓練，經銷商在7點即給為業務打電話，說我已經寫好了海報，明天早晨5點去早市做活動。業務員高興的給王亮匯報這一情況。高興的說經銷商的激情回來了，我要好好干好市場。
