前言：中文期刊網精心挑選了經銷商經營管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
經銷商經營管理范文1
1、 業務人員經常在神志不清的拜訪經銷商——老三句現象
2、 拜訪經銷商的原則——規律聯系定期拜訪
3、 拜訪經銷商動作分解：先初步走訪市場/上傳下達/庫存管理
本節將繼續學習老經銷商拜訪流程。
實戰動作培訓：如何拜訪老經銷商（下）
拜訪經銷商動作四、庫存和陳列觀念宣導
上節結束時講到拜訪經銷商要做庫存管理，下一個動作應該是業務員跟經銷商介紹安全庫存法計算來的建議訂單，另外幫經銷商做好店頭的陳列工作，向經銷商宣導庫存管理和陳列促進銷售的理念。
問題是經銷商大多數不認這一套。他們的心理是：“你一個月賺多少？2000！你知道老子一個月賺多少？5萬！你個小業務員才混了幾天??？跑來給我指手畫腳，小樣兒！”
不要緊，沒關系，不管經銷商有多不屑，你每次清點完庫存，回到經銷商店面，就給他“念經”：“上存/上進/本存/實銷/安全庫存……”。你念一次他的印象就會加深一次。
事實很快就會教育他，現實生活中經銷商庫存管理不善，造成斷貨、即期、破損、客戶投訴幾乎天天發生。下次再出現這些問題時，你的話就會回響在他的耳邊。他就會想：
“哎！這個業務員小魏說的話好像蠻有道理，雖然這小伙子年輕，但做事非常踏實，每次來都鉆到我的庫房里滿頭大汗的給我點庫存數字、統計即期品、做先進先出，現在想想好像人家說的什么‘上存/上進/本存/本進/實銷/1.5倍安全庫存法’有一定作用！小魏每次按照這一套給我下建議訂單，結果他的貨就是不會斷貨也不會積壓。另一個廠的業務員每次來都給我進貨，結果搞得我有的品種積壓，有的品種斷貨。這小伙子雖然年輕、但做事認真，而且好像還真的有兩下子！”
經銷商大多不會有這份毅力真的按照你教他的庫存管理方法把他的所有品相管起來，但只要你能對他有所觸動，就已經達到目的了——經銷商承認你的專業，你的形象又高大了一次！
拜訪經銷商動作五、終端市場走訪、市場情況溝通
好，現在業務人員已經完成了初步市場摸底、上傳下達、庫存管理、建議定單、庫存管理理念宣導幾個動作。
下一步業務人員要進行市場的詳細調查。
“張老板，我借您的自行車用一下去看看市場，下午六點左右我回來咱們再詳細聊”，在扎扎實實的市場走訪之后，業務員回來要和經銷商溝通此次市場拜訪的信息和想法，當然你所講的話題要是經銷商非常關心的，經銷商關心什么話題呢？
·市場上其他客戶對經銷商及其業務人員的評價。如：張老板，你下面那個送貨的小劉要跟他談談，幾個客戶反應他為了拿提成拼命給客戶賽貨，甚至騙銷（告訴客戶某某暢銷產品馬上要斷貨或者漲價了，讓客戶大量進貨?？蛻舢a品積壓找他調換他又不管）客戶罵的可不是他，而是你張老板！
·競爭品牌的促銷動作。如：我發現某某果汁最近正在發傳單要在15號開個批發訂貨會。旺季馬上到了要是讓他們開了訂貨會把二批的資金搶走咱們就麻煩了！我想跟你商量一下我回公司申請些支持，咱們趕快動手，趕在他前面開訂貨會怎么樣？
·市場機會的分析：如：張老板我這次走訪發現競品在超市和批發的促銷投入的確很大。但他們在學校渠道忽略了，怎能不能這個月集中打大專院校渠道？你可別小看大學里的銷量，那里一個商店銷量比普通街道上的銷量大三倍以上!
·市場風險的預測：如：張老板，下一批貨不能進太多了，零售店普遍反映今年天氣比較涼，500ML飲料賣不動。而且馬上八月八號要立秋了，咱們是不是要把鋪貨重點放在大包裝牛奶上？（注：天氣轉涼，小包裝碳酸飲料淡季將至、牛奶旺季將至）。
·市場秩序信息：如：我發現最近西門批發市場上又來了一批沖貨，批發商反映可能是義務丁老板沖過來的，你要派人查一下找到證據讓我修理他，另外二批李跛子帶頭砸價，馬上給他停貨。
業務員做到這一點，經銷商的感覺是什么？“這個業務員工作真的是踏實，每次來我這里說不了兩句話就去看市場，回來給我分析問題，提出解決方法，人家是真心實意幫我做市場來的。這才是真正專業的業務員！
拜訪經銷商動作六、建立客戶資料，幫經銷商維護邊緣網絡。
假如你一個月拜訪經銷商三次，每次走訪三小時市場，三個月之后你完全可以建立經銷商的下線客戶資料。突然有一天你交給經銷商一的筆記本——
“張老板，這是我這幾個月市場走訪幫你建立的下線客戶資料，包給本地所有賣小食品的大批發、超市、大型零售點還有學校、大企業的，其他小店的資料我正在調查中”
“您看一下，這本資料的第一頁是客戶的分布圖，第二頁是每個客戶的姓名地址電話手機聯系人、第三頁往后是我目前查到的每個客戶的詳細備注——包括他們的營業面積、的品牌、貨架面積、主要拿貨渠道等等，更詳細的資料我會逐漸補充進去”
“我對這些客戶專門做了編號分類，編號為1----170的客戶是你的“鐵桿客戶”；每次都從你這里拿貨。170----210號客戶是“游離客戶”（有時候從你這里拿貨，有時從劉老板那里拿貨）；還有40多個客戶是陌生客戶（從來不在你這里拿貨）。打星號的客戶是有從外地接貨砸價習慣的危險客戶。我建議咱們尤其是要把“游離客戶”和“陌生客戶”鞏固一下，我申請一些促銷政策，咱們一起針對這些客戶搞一次促銷，上門訂貨、上門發傳單、上門送禮品、上門做庫存管理，把這些客戶拉過來您看怎么樣？”
想象一下，如果一個業務員真地做到了這一點，經銷商是什么感覺？
首先是害怕：“壞了，我的下轄客戶全被這家伙摸清了”。（什么時間經銷商可以對你瞪起眼說：“你敢讓老子不做，老子就能讓你東莞市場進不來”——就是在你對經銷商下線網絡一無所知的時候。什么時間你可以跟經銷商講：“你別太過份，你信不信我把你換掉一個月之內就能扶起一戶來而且銷量不下滑！”——這就是你完全掌握他出貨網絡的時候）。
其次是敬佩：“這小伙子真不簡單，我老張在當地賣了幾十年的貨，當地大一點的客戶見了我的面都能點個頭打個招呼，可是這真你說建立一個這么規范的客戶資料我還真沒做。其實客戶資料我也有，但不全，抽屜里有個爛本子記了幾個電話，墻上掛歷的邊上也記了幾個，跟人家這本資料簡直沒法比。建立這個資料有用啊，以后換業務員直接拿著資料就能交接了，我這里來了新產品挨個打個電話也就行了，而且人家能幫我搞清楚我的網絡盲點在哪里………，慚愧??！我十幾年沒做的事，人家小伙子來三個月做到了！”
第三是感激：“人家真的是幫我做生意阿，我眼皮底下的網絡盲點（陌生客戶和游離客戶），我自己沒發現，人家替我整出來了，還能幫我一起做促銷拉客戶，這對我是真有用啊………。
捫心自問：真能做到這一步，對工作是否有幫助？經銷商是否真的會產生以上情緒？
是的！
捫心自問：建立客戶資料對業務員來講是不是很難，以至根本就做不到？
不是！只要你想做完全做得到！
對業務人員層面而言，銷售工作其實并不神秘，并不像一些理論家經濟學家所講的要怎樣周密分析、怎樣運用營銷原理……，有時候想的太多就會把簡單復雜化反倒執行不下去。實際上銷售就是把一些簡單的動作真真正正做到位，簡單的事情執行到底就是最大的不簡單。
拜訪經銷商動作七、給經銷商洗腦，力所能及的幫經銷商完善管理程序。
平時我們除了談工作難免還會和經銷商有一些私人接觸的時間，比如一起吃飯，一起喝茶閑聊等等。
這個時候你也別忘了，我們是要和經銷商交朋友，但首先你是廠商代表，它是你的客戶，是生意合作伙伴！見縫插針，適當的時機要給經銷商洗腦——洗腦洗什么？實際上就是給經銷商灌輸一些先進的經營管理觀念和方法，促進經銷商的成長。
可能有的業務人員說：“不行，我這人能干不能說，讓我做業務可以，讓我給別人洗腦我洗不了”。
實際上這是一種典型的自我開脫的借口，經銷商管理你要做得不是自己去賣貨，而是發動經銷商的力量。做業務主要是做人的工作，做人的工作就一定要影響別人的思想，怎樣才能影響別人呢？用語言！不會講話，永遠做不了一個好業務員！
天性所致，真的不會講怎么辦？
練！
別忘了我們反復強調的理念：談判不是靠口才，而是靠準備！
其實我們要跟經銷商溝通的相關話題很多嗎？不多，無非就是：
·要做好鋪貨率
·生動化布置對銷售的促進
·庫存管理對經營的改善
·建立下線客戶資料的好處
·業務人員的管理制度
·賬款管理的制度和技巧
·怎樣和超市打交道
·增加運力拓展外圍空白市場帶來的效益
·………
既然知道就是這幾個話題，為什么不能針對這幾個問題，召集同事一起集思廣益，探討相應有說服力的回答話術。然后熟記于心，勤加演練？
不要覺得這樣做好像有點虛偽和造作，所有人的口才都不是天生的。臺上一分鐘，臺下十年功，所有演說家都是這么練出來的！靠業務經驗和生活潛移默化的積累也能逐漸提高口才，但是很慢。有意的去博聞強記，針對性練習，你的表達力才會迅速提高。
需要注意的一點就是，這種理念宣導要找到適時的機會，要等到經銷商正在被某個問題困擾的時候，你再以“我也發現這個問題了，正想跟你談談這件事呢”的姿態出現?！八蜕祥T的不值錢”如果你總是主動站在經銷商店里指手畫腳：“你的這個管理不行我給你講應該怎么辦，你的那個理念不行聽我給你洗腦”，搞煩了，經銷商會把你趕出去！
回顧&分析：
回顧一下經銷商拜訪的動作流程，看按照這一套流程做下來，效果怎樣？
原則：規律聯系定期拜訪——結果，經銷商不再覺得你來就是逼他進貨，而是來幫他做市場，你們的關系成了合作做生意〉。
第一步：先初步走訪市場——結果，經銷商捏造事實亂發牢騷，每每被你識破。經銷商感到你的敬業、專業、功力。再不敢自作聰明，信口亂講。經銷商不敢小看你!
第二步：上傳下達，不做超出職權之外的許諾、事事有回音、重視經銷商短期利益——結果經銷商覺得你講話穩重、講信譽、實在、而且為他著想。經銷商欣賞和信任你!
第三步：清點庫存，警示即期品，先進先出、安全庫存管理——結果你對經銷商實際銷量/即期/斷貨情況了如指掌、可以幫經銷商減少斷貨/即期風險、讓您的建議訂單有理有據。經銷商會感受到你的敬業和認真。
第四步：庫存管理陳列管理觀念反復宣導——結果事實很快會教育經銷商，他會明白你所講的話有道理，你的專業形象又一次加強。
第五步：市場走訪回來跟經銷商溝通市場信息和下步計劃——結果經銷商更敬佩你做事認真踏實，對市場有思路。感謝你真心實意的幫他做市場！
第六步：幫經銷商建立客戶資料，維護邊緣網絡——結果經銷商對你又敬畏（下線客戶被你抄走了）又佩服（你做的事他十幾年都沒做到）又感謝（你幫他建立了很有用的客戶資料還幫他維護了邊緣網絡）
第七步：適當的時機，你給經銷商洗腦，幫他做培訓、建立管理程序——結果經銷商覺得你是專家，以后會經常向你請教。
真的能做到這八點，你就快成偶像了。
經銷商也許會真心實意地對你講：
“廠里一個月給你多少錢？我出雙倍的工資你來給我幫忙吧”
“你幫我培訓培訓我下面這批人吧”
“最近有個新廠家來找我，跟你們的產品沒有沖突，我想讓你幫我看看能不能做，給我拿拿主意”
這時候你再給經銷商講：“張哥、咱們再推一個新品種吧”“張哥我跟你商量商量怎么打沖貨”………。你想想這個時候他會不會聽話？也許他還是不能對你言聽計從，但是他最少會認真聽聽你講話、認真想想你講得有沒有道理！
這就是專業客情，只有建立這種以尊重，佩服為基礎的客情，你才能發揮對經銷商的影響力，最終達到：“協調廠商這兩個根本利益不同的個體之間的利益，引導經銷商的人、車、貨、錢更多的投入到廠家的市場工作上”的目的。
后 記
各位同學，經過十二講的學習，一年的連載，我們的《經銷商管理動作分解培訓教材》雜志版全文刊登結束了。讓我們一起回顧一下這一年來大家學到的關鍵點：
1、 顛覆常見錯誤觀點，指明廠商之間的關系實質
2、 講述經銷商選擇的思路
3、 思路細化為標準
4、 標準細化為動作分解
5、 講明經銷商選擇的注意事項
6、 給出評估工具實例
7、 進一步細化到經銷商選擇的動作流程和誤區分析
8、 通過實例演練、學習經銷商談判和溝通的“內功心法”
9、 通過實例演練，學習溝通市場工作計劃的具體技巧和套路及話術
10、 通過實例演練，讓大家掌握如何說服經銷商現款銷售、打消經銷商常見疑慮的具體方法
11、 給出經銷商日常拜訪的具體動作流程、注意事項、和應對話術
就這樣層層遞進、抽絲剝繭，從建立觀念、到選擇經銷商、到經銷商溝通談判、到經銷商日常拜訪全文結束。
最后筆者想給讀者一條預告、一條忠告：
一條預告：本教材所講是經銷商管理的入門技能、還有很多更深層的話題（如：經銷商政策的制定、經銷商促銷、經銷商價格管理等）后續很快會出版專門的教材供大家研討，敬請留意！
一條忠告：雖然這部教材是筆者從十幾年一線經驗里提煉，而且都盡可能的落實到動作分解，告訴大家具體怎么做。但是各位從本教材上僅僅能得到的是一些有共性的技能，實際工作中還會面臨更多的變化。學習的“學”和“習” ，是兩個概念，“學”是通過聽、看、讀認知知識的過程，而“習”就是你把這些知識在實踐中的演練！通過演練你會發現我講得有些動作可以用還有些不適用，那么該舍棄的舍棄、該修改的修改，留下適合你用的版本——最終通過“習” 的過程，“知”和“行”才能統一，知識才能轉化為技能。
經銷商經營管理范文2
通過上兩節的內容，我們學習了經銷商選擇的思路、標準、和動作。主要內容如下：
經銷商選擇標準一：實力認證（細分為考察經銷商店面規模、倉儲規模、運力、網絡知名度等系列動作）
經銷商選擇標準二：行銷意識認證(細分為對經銷商的“三句問話、兩小時觀察”等系列動作)
經銷商選擇標準三：市場能力認證（細分為了解經銷商現經營品牌表現、KA業務、批發階次等系列動作）
經銷商選擇標準四：口碑調查（細分為了解同行、同業口碑，經銷商及其合伙人口碑等系列動作）
經銷商選擇標準五：管理能力（細分為了解經銷商人流、物流、資金流管理現狀，要求經銷商建立基本管
理程序等系列動作）
經銷商選擇標準六：合作意愿（細分為觀察經銷商是否熱情、是否在合同細節問題討價還價等動作）
本節將講述經銷商選擇、定的其他注意事項 實戰動作培訓：經銷商選擇注意事項
一、 經銷商選擇的六大標準應該如何排序？
如果一定要對六大標準做排序的話，建議遵守以下思路。
合作意愿最重要！不管經銷商的實力、行銷意識等條件再優秀，如果他表現出對這個品牌不是很有信心和興趣，那么他就不會對這個品牌的推廣投入太多精力和資源。經銷商的一切優勢都不能為廠家所用。需要注意的是經銷商的合作意愿是可控的，廠方完全可以通過某些方法激發經銷商的合作意愿（具體方法見下期內容）。
對有合作意愿的經銷商候選人，要注意調查其口碑，有砸價、沖貨、截流貨款惡名者不能錄用。與其找一個“劣跡斑斑”的經銷商合作，然后再對他嚴加監控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。不要幻想這個客戶在和你合作之后其經營理念和風氣會自動完善。
在上兩條標準都能通過的前提之下，經銷商的行銷意識、管理能力、市場能力越強要好。
實力不是越大越好，恰恰相反，在經銷商的實力能夠覆蓋廠家給他規劃的渠道、網絡和區域市場目標前提下，經銷商實力越小越好（尤其對中小企業而言）！超出廠家目標市場的實力并不能為廠家所用，相反太大的經銷商往往市場反控力強、砸價沖貨“潛力”大，“客大欺廠”的“潛力”大。
二、 注重經銷商的選擇質量
企業開發市場一定要舍得花時間和精力去選擇一個合適的經銷商，需知有什么樣的經銷商就有什么樣的市場，在經銷商選擇問題上草率妥協，會帶來無休無止的煩惱和慘重的代價。
如果在某個區域市場經過篩選發現找不到合適的經銷商（大多數情況是有合作意愿的經銷商不能滿足要求，而能滿足要求的經銷商又沒有合作意愿），企業萬不可退而求其次?！跋日乙粋€經銷商臨時應急，湊合著用，不行了再換！抱著這種心態往往到想要更換經銷商時發現市場已經做亂、價格已經穿底、通路上已有大量的即期/不良品積壓、部分超市已經開始將該產品清場……。而這時候企業會發現：拯救一個曾經作亂的市場，比啟動十個新市場都難。”
針對上述情況建議以下兩種應對方法；
道不同不相為謀：的確找不到各方面符合企業要求同時合作意愿又很強的經銷商，說明時機暫不成熟，不妨將這塊市場暫時擱置。寧可晚一步開發也不降低標準選擇不合適的經銷商，埋下“禍根”。
倒著做渠道：經銷商合作意愿低無非是懷疑對你的產品能否暢銷和有錢賺。廠家真的有決心一定要開發這塊市場。不妨先派廠車、業代在該市場直接做終端，選擇重點區域進行零店鋪貨、超市促銷、家屬區宣傳活動等。當然做這些動作的目的決不是要做直營，而是造勢——讓這些準經銷商看到“這個廠家挺有市場運作能力”“這個產品稍做促銷銷量就可上升”。倒著做渠道可以拉動經銷商的合作意愿，變被動為主動。
三、 尤其對新經銷商的調整要當機立斷，市場不等人
經銷商選擇思路中講到，對待經銷商要像對員工，嚴進寬出——選擇時要慎重，一旦選進門要力爭激勵扶持，不要輕易“開除”。這個思路也有例外——員工入職一般都有三個月試用期，試用不合格不再續簽合同。對經銷商也一樣，新經銷商剛開始合作對市場影響不是很深入時，一旦發現其在合作意愿、基本實力（資金、網絡等）、行銷意識等要素上的確不能勝任，要當機立斷，考慮馬上更換。拖沓、延誤、寄望經銷商的自我完善大多導致悲劇。
比如：
經銷商資金實力不夠時，大多會說“請給我時間，幾個月內我可以融資”但實際落實的可能性極小。
經銷商的行銷意識和企業市場要求格格不入，企業想教育經銷商轉變觀念，最后會發現，教育一個經銷商從根本上轉變和改善所付出的成本遠比開發新客戶要大的多。
經銷商目前欠公司十幾萬貨款，暫時“不敢換”，幾個月后會發現欠款更多……。
四、 經銷商的產品線長了好還是短了好？
產品線是指經銷商的產品多寡。產品線長的經銷商必有較大網絡實力和資金實力，但注意力分散，很難對單一品牌投入太多關注。相反，產品線太短（甚至專銷一個產品）的經銷商關注度足夠，但難免實力較小、網絡不全面。正常情況經銷商2---4個品牌最佳。
另一種情況是選擇產品線與本品“相容而不違背”的經銷商。“相容”是指經銷商目前的產品與本品銷售渠道吻合，網絡可互相借用?！安贿`背”是指經銷商現在的產品中最好不要出現本品的競品，尤其不要出現優勢競品（品牌及通路利潤較本品有優勢）。
如：乳品企業可以去找做碳酸飲料的經銷商，這種客戶零店、超市、家屬區、餐飲各渠道網絡全面，同時大多看好乳品市場的發展前景，意圖在此一展拳腳，一般會對新的乳品品牌投入更多關注。
五、 利用二線客戶的欲望
強勢競品的大二批中有不少人不甘心永遠做一級經銷商的下線客戶，憋足了勁要當經銷商。
批發商中有些專門賣雜牌產品的客戶，雖然賺到了錢，但他們也不敢心老當“雜牌王”也很希望通過產品正規運作提升經營層次。
一些職業經理人在企業里打工作十幾年銷售，然后辭職干起經銷商。他們有豐富的銷售經驗，有較強的管理能力和相對先進的營銷理念。同時他們做生意的本錢是十幾年打工的積蓄來之不易，因此做生意更有頭腦、更努力。
以上三種客戶有一個共同的特點就是；一旦他們看中了某個產品會竭盡全力，不計較短期得失，在合作意愿上可以評120分！善用這些客戶的熱忱，往往可以創造比正規經銷商更好的業績和廠商合作局面。
六、 人力投入較充足的廠家可考慮誘導資金量充足的其他行業經銷商進入新行業
例如：
某汽車經銷商不滿足與現狀，決心進入消費品行業，經業務人員誘導，果汁產品，做超市渠道經銷商，廠家投入人力支持彌補其對消費品行業經驗短缺的弱點。雙方合作非常愉快、業績也不錯。一方面超市渠道壓款造成較大的資金占用讓很多消費品行業經銷商望而卻步，但對汽車經銷商而言簡直是小數目。另一方面恰恰由于他對消費品行業一無所知。又很想進入這個行業，所以對廠家的“策略”言聽計從，完全配合，真正做到廠商一條心、共同拓展市場。
大家電（電視、冰箱）經銷商的利潤越來越薄，而一些精明的小家電企業（爐具、燃氣具等）就開始利用小家電行業利潤的優勢挖大家電經銷商。同樣道理，對大家電經銷商而言，以往給廠家打款都是幾百萬甚至上千萬。現在小家電只需以往投入的十幾萬就可能有十幾、二十個點的回報率，何樂不為？
七、 警惕國營經銷商現象
國營體制的經銷商大多實力較強，賬款信譽較好，但同時因機制問題部分會有以下弊病，阻礙市場發展，建議不到萬不得已不要選用；
人浮于事，事亦難行，遇到有利可圖各部門（銷售、財務、儲運）都伸手，遇到要擔責任（如：給下線客戶放賒銷）又全都推脫責任，事事有人干涉，事事無人管。
由于人員分配獎罰機制滯后造成員工惰性。
例：5點30分下班，5點拿訂單給經銷商的員工就不送貨了。問其原因：振振有詞——雖然現在還沒有下班，但我送貨回來路上就到下班時間了，后面的時間誰付加班費？！
財務制度非常正規，市場應變需要經銷商臨時墊支促消費、推廣費用幾乎不可能。
八：經銷商評估表的運用
到此為止，我們學習了廠商關系、經銷商選擇的思路、標準、動作和7條注意事項，但大多數業務人員了解了這些內容之后，一下市場還是不由自主地按思維定勢找一個大戶回來，人的思維有慣性，“知不等于行”，要給業務人員進一步指導，引導和約束他們的注意力，使他們不由自主地按照企業教給的方法去選擇經銷商——推薦方案：使用經銷商評估表，具體步驟如下：
銷售經理根據的企業市場投入力度，該區域的市場特點和要推廣的產品特點，設計經銷商評估表。在表格最左框寫明 “在該區域合適的經銷商所應該具備的條件，然后針對每個條件寫出最佳狀態描述、次佳狀態描述、最差狀態描述(不同狀態對應不同分值)。銷售人員在經銷商選擇過程中要針對以上內容對號入座、如實填寫并評分(藉此引導約束銷售人員的注意力和工作方向，避免他按個人經驗慣性做事 )。
某企業某區域經銷商評估表示例：
注意：
1、 此表不能由企業統一定制，不僅不同企業會有差別、同一企業不同產品、同一企業統一產品不同地區的經銷商選擇評分標準細則內容不同（如：同一企業同一產品在開發市場和成熟市場對經銷商的實力要求不同）
2、 要告誡業務人員在經銷商篩選的過程中不做任何許諾，以免引起將來落選者的憤恨，談及“如果合作成功，貨款如何結算”時要明確表示——現款現貨。
3、 此表只能作為培訓手段，不能作為管理手段。表中有些欄的資訊采集有一定難度（如經銷商資金實力、經銷商本產品品類占比），不要強求業務人員必須一一填報（否則只會造成假報表），用意是指明思維方向，告訴業代用此表可幫他更快捷準確的評估經銷商，表單填報僅為培訓和業務輔助手段，
不作硬性要求。
經銷商經營管理范文3
關鍵詞？演電商企業;經營績效;DEA
[中圖分類號]F272.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2015）01-0021-05
一、引言與文獻綜述
在信息時代，電子商務的應用對于企業的經營管理績效的提高有正面的影響，尤其對于網絡零商企業而言，電子商務降低企業運營成本，提高了企業的運作效率，增強了企業的盈利能力。對電商企業的經營管理績效進行評價研究，對于管理者進行企業的經營管理決策，投資者作出投資決策，政府等有關部門制定相應的產業政策，都具有重要的參考意義。
關于電子商務應用企業的績效評估近年來是國內外學關注的熱點。Bendoly和Kaefer（2004）[1]通過分析115家電子商務應用企業的交易效率，認為ERP戰略對于B2B電子商務技術效率有顯著影響。Jinghua Huang（2009）[2]基于層次分析法構建了一個包含四個標準16個指標的評價體系來衡量網絡零售商的經營績效。Romero等（2010）[3]基于隨機前沿模型分析了西班牙制造業網上購買與網上銷售在企業層面的效率。Jia-Jane Shuai（2011）[4]基于DEA和灰色熵理論分析了網絡營銷對我國臺灣酒店行業經營績效的影響。Xiaobing Yu（2011）[5]將層次分析法和模糊TOPSIS法結合起來提出一種評價電子商務聯盟經營效率的模型，并通過實證分析驗證了模型的有效性和可行性。此外，楚金華和劉冉昕（2007）[6]基于因子分析法構建了企業電子商務績效評價的體系。趙晶等（2010）[7]從戰略構建、資源分析、能力評估及績效測量四個維度基于結構方程模型構建了企業電子商務績效評價模型，并對我國75家開展電子商務的制造業企業進行了實際測評。戴衛明（2013）[8]從實證角度研究了集群企業電子商務績效的影響因素，指出影響企業電子商務績效的因素有區域品牌效應、物流配送系統效率、電子商務應用水平等。
企業的經營績效評價涉及到評價的主體、目標、對象、指標、標準、方法等方面[9]，評價方法的選擇至關重要，如果所用評價方法欠科學，評價標準、指標等都會顯得孤立，評價也就沒有了多大意義。張青等（2002）[10]和唐欣（2013）[11]分別基于神經網絡評價了企業的經營績效，鐘慶華（2008）[12]則基于主成分分析對水電上市公司的經營績效進行評價，實證分析證明了評價方法的有效性。蒲勇健和羅巧利（2012）[13]基于Monte-Carlo模型和隨機前沿分析評價了企業的經營管理績效，楊松令等（2013）[14]則用數據包絡分析評價我國高新技術企業的經營績效。
本文在前人研究基礎上，從投入―產出角度出發，將數據包絡分析（DEA）中的BCC模型和“超效率DEA”模型結合起來，評價電商企業的經營管理效率。
二、研究方法與數據來源
（一）數據包絡分析
數據包絡分析（Data Envelope Analysis，DEA）是一個多學科交叉的領域，以Farrell前沿生產函數為基礎，基于“相對效率”概念，運用數學規劃，評價具有多輸入，特別是有多輸出的“部門”（即決策單元，DMU）間的相對有效性。
1. 基本DEA分析模型
第一個DEA分析模型由Charnes、Coopor和Rhodes提出，故稱CCR模型。CCR模型的假設為規模報酬不變，其得到的效率為綜合效率（TE）。放松規模報酬不變的假設即擴展為BCC模型，該模型將綜合效率分解為純技術效率（PTE）和規模效率（SE），其中TE=PTE*SE。BCC模型可表述為：
min？茲-？著（e■■s■+e■■s■）■Xiλi+s-=θX0■Yiλi-s+=Y0■λi=1s+≥0，s-≥0，λi≥0，i=1，2，……，n（1）
（1）式中，θ即為決策單元的效率指標，λ表示權重，？著為大于零的非阿基米德無窮小量，e■■=（1，1，…，1）T？綴Em，e■■ =（1，1，…，1）T？綴Es，s-和s+為輸入和輸出松弛變量，分別表示投入冗余和產出不足。當θ0=1，s-0=s+0=0時，決策單元i0是DEA有效的;當θ01，s-0或s+0至少有一個不為0時，決策單元i0是DEA無效的。
決策單元足夠多時，會有很多決策單元處于前沿生產面上，即會有很多單元的效率值為1?；贑CR或BCC的DEA分析存在的最大不足就是不能對這些處于前沿面的DEA有效的單元進行排名?，F實中很多企業再投入和產出上迥異，但當他們都達到DEA有效時，傳統的DEA分析模型就不能對其進行比較分析了。
2. 超效率DEA分析
為解決傳統DEA分析模型無法比較DEA有效單元的技術效率，Andersen和Petersen[15]提出了超效率DEA（SE-DEA）模型。該模型的基本原理可用圖1表示：
圖1中，X1為一種投入要素，X2為除X1以外的其他的投入要素。決策單元D1、D2、D3、D4表示處于前沿生產面的四個不同的投入產出組合，為DEA有效單元，其效率均值為1，決策單元D5表在前沿面之外，其效率值為θ5=OD'5/OD5，是小于1的。SE-DEA模型的基本原理為：以有效決策單元D3為例，傳統DEA分析模型（CCR或BCC）下，前沿面為D1D2D3D4，當計算決策單元D3在SE-DEA模型下的效率值時，將D3排除在外，此時的前沿面為D1D2D4，D3的參考點變為D'3，決策單元D3到新前沿面的的距離表示其可擴張的大小，其效率值為θ3=OD'3/OD3，顯然是大于1的。這里SE-DEA模型所表示的經濟含義為：保持現有的技術水平，決策單元D3的各投入要素等比例擴大θ3倍，依然是DEA有效的。而對于無效決策單元D5，在SE-DEA模型下，其前沿面沒有發生變化，故其效率值也是不變的。規模報酬不變下的SE-DEA模型的數學表達式為：
min？茲-？著（e■■s■+e■■s■）■Xiλi+s-=？茲X0■Yiλi-s+=Y0s+≥0，s-≥0，λi≥0，i=1，2，……，n（2）
（2）式中各符號與（1）式相同，所不同的在于評價決策單元i0時，將其與其他決策單元的線性組合進行比較。當θ0≥1，s-0或s+0=0時，決策單元i0是DEA有效的;當θ01時，決策單元i0是DEA無效的。
（二）數據來源
對于電商企業的經營績效進行評價，評價指標體系的選擇應當滿足科學性、綜合性、系統性、可操作性等原則。綜合考慮大多數學者關于企業經營績效的評價的研究，構建電商企業的投入產出指標體系如表1所示。
表1中，員工人數、應付職工薪酬、資產規模是電商企業進行經營的實物投入，而資產負債率和總資產周轉天數分別反映電商企業的償債能力和營運能力，是電商企業的管理投入，實物投入和管理投入共同構成電商企業的投入體系;主營業務收入和凈資產收益率分別從量的角度和質的角度反映電商企業的產出情況?？紤]到數據的可獲得性，本文選取在滬深兩市上市的22家電商企業作為評價對象，決策單元個數大于投入產出指標個數之和的兩倍，因此可以運用DEA方法進行分析。各投入產出指標均為所選企業2012年的數據，所有數據來自RESSET金融研究數據庫。
三、實證分析
（一）分析結果
實證分析通過軟件DEAP2.1和DEA-Solve-LV實現。首先通過DEAP2.1在傳統的DEA分析模型（BCC）下對所選28家電商企業的投入產出進行分析，然后通過DEA-Solve-LV運用規模報酬不變的SE-DEA模型對所選電商企業進行分析。分析結果如表2所示。
從表2初步可以看出，傳統DEA分析模型在綜合效率為1的10家企業在SE-DEA模型中都有了明確的排名，是可以進行比較分析的。
（二）電商企業經營效率分析
首先，從傳統的BCC模型來看，22家電商企業綜合效率達到DEA有效的企業有10家，占45.5%，因此綜合來看，電商企業經營管理處于有效狀態的企業并不是很多。從純技術效率來看，純技術效率達到DEA有效的電商企業有16家，占比72.3%，顯然純技術有效的企業是比較多的，并且純技術效率平均值也比較接近前沿面。從規模收益來看，處于非DEA有效的企業大多處于規模報酬遞增階段，具有較大的提升空間。另外，對于個別電商企業，像輝煌科技、海虹控股、三五互聯等企業綜合效率都很低，而其純技術效率都是DEA有效的，其經營的低效率幾乎完全是規模無效造成的。
其次，從SE-DEA模型的分析來看，對于BCC模型下DEA有效的10家電商企業，SE-DEA模型給出了其綜合效率值的大小，且均是大于1的，說明這些企業擴張相應倍數后依然是DEA有效的。另外，表2中，上海鋼聯在SE-DEA模型下的綜合效率值高達33.4以上，究其原因，從該企業披露的2012年年報中可以看出，其應付職工薪酬僅32.07萬元（而其他21家電商企業相應投入的平均值為10 368.1萬元，最小的也有379.75萬），較低的投入產出比使其成為行業內綜合效率最高的企業。
再次，比較BCC模型和SE-DEA模型來看，SE-DEA模型最大優勢就是其能夠對BCC模型下DEA有效的電商企業進行排名，這些DEA有效的電商企業的“超效率”值不同正是說明它們之間是可以相互比較的，而不是無差異的;而對于BCC模型下DEA無效的企業而言，兩模型的計算結果基本是一致的（由于計算過程的四舍五入等原因，使得個別企業計算結果有差異，不代表真正不同）。
（三）電商企業投入產出改進分析
首先討論BCC模型下非DEA有效的電商企業的改進情況。可以從兩方面改進：對于純技術效率有效而規模無效的6家電商企業，均處于規模報酬遞增階段，因此可以擴大企業的規模以使這些企業達到DEA有效;對于純技術效率無效規模收益也無效的6家電商企業，可以先調整這些企業的投入要素組合，使其達到DEA有效。DEAP2.1軟件了純技術效率無效的電商企業產出不足和投入冗余的情況，如表3所示?？梢钥闯?，有兩家企業在營業收入方面存在產出不足，所有企業在凈資產收益率方面存在產出不足;所有的純技術效率無效的電商企業在投入要素方面存在冗余。
其次討論BCC模型下DEA有效的電商企業的改進情況。BCC模型下這些企業綜合效率、純技術效率和規模效率均為1，達到DEA有效，但在SE-DEA模型下，大于1的“超效率”值正說明這些企業不同的擴張程度，因而這些分企業依然是可以改進的。DEA-Solve-LV軟件給出了SE-DEA模型下電商企業的改進情況，限于篇幅，表4給出了排名前三位的上海鋼聯、蘇寧云商和高鴻股份的投入產出的改進情況。
表4中，Xi（i=1，2，…，5）和Yi（i=1，2）的含義見表1，可以看出即就是“超效率”大于1的電商企業，依然存在可改進的空間。例如，上海鋼聯綜合效率值高達33.4以上，但依然未處于最優的生產前沿面，將其員工人數增加43%，應付職工薪酬增加999.90%，資產規模增加100.7%，資產負債率減少22.7%，總資產周轉天數增加577.7%，就可以在產出不變條件下達到更優的生產前沿面。而對于排名第三的高鴻股份來說，將其員工人數增加131%，應付職工薪酬增加131.19%，資產規模減少4.6%，資產負債率增加33.43%，總資產周轉天數增加55.1%，就可以在保證主營業務收入不變的條件下，將其將資產收益率增加999.90%。
當然，應當指出的是，無論是DEA非有效的電商企業，還是DEA有效的電商企業的改進，僅在本文的投入產出指標體系下有意義，而且也只具有數據包絡分析層面的理論意義。例如，對于表4中，蘇寧云商的資產負債率的目標值為239.8%，這個顯然是沒有多大實際意義的。
四、結論與啟示
文章基于傳統的數據包絡分析模型BCC模型和超效率DEA分析模型對滬深兩市上市的22家電商企業的經營管理績效進行評價，主要可以得出以下結論：
（1）通過BCC模型分析可以發現，22家電商企業中有10家的經營效率達到DEA有效，整體而言電商企業的出技術效率是比較高的，處于非DEA有效的企業大多處于規模報酬遞增階段。BCC模型下，DEA有效電商企業的之間似乎是無差異的，無法進行比較。
（2）SE-DEA模型可以對BCC模型下DEA有效的電商企業進行比較和排名。大于1的“超效率”值是這些DEA有效企業可以繼續擴張的比例，而對于BCC模型下DEA無效的電商企業，其SE-DEA模型下的超效率值不發生變化。
（3）對電商企業進行投入產出分析發現，BCC模型下非DEA有效電商企業可以通過調整規?；蛘哒{整投入要素組合以達到生產的前沿面，而BCC模型下DEA有效的電商企業在SE-DEA模型下其經營管理效率依然是可以改進的，可以適當調整這些企業投入要素組合以使其達到最有生產前沿面。
此外還應當指出，本文的分析還存在兩方面需要進一步完善的地方：一個是投入產出指標體系的選擇問題，本文的分析考慮到了電商企業的運營能力、償債能力和盈利能力，而對于電商企業的發展和成長能力以及電商企業自身的特點等因素并未考慮，對于電商企業投入產出指標體系的完善可作為今后的一個研究方向;另一個就是本文關于電商企業投入產出的改進分析僅僅是本文所選投入產出指標體系下的分析，并且也只具有數據包絡分析層面的理論意義，關于電商企業經營管理績效的改進還應當結合該類企業自身的特點和公司治理的有關理論進行詳細分析，這亦可以作為今后的一個研究方向。
收稿日期：2014-05-15
網絡出版網址： 網絡出版時間：2014-11-25 10：07：57
基金項目：國家社會科學基金青年項目《大國經濟增長的需求動力機制研究》（11CJY020）;教育部人文社會科學研究規劃基金項目《戰略性新興產業與傳統產業發展的理論與模型研究》（10YJA790208）。
作者簡介：李安渝（1963-），男，重慶人，教授，博士生導師，對外經濟貿易大學電子商務研究所所長，美國斯坦福大學電機工程博士，研究方向為系統分析、電子商務;張昭（1989-），男，陜西漢中人，對外經濟貿易大學電子商務研究所研究員，中南大學商學院管理學碩士，研究方向為經濟評價、電子商務; 曾蔚（1968-），女，江西吉安人，管理學博士，中南大學商學院副教授，碩士生導師，研究方向為公司理財、創業與風險投資、知識管理。
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The Performance Evaluation on the Operation
and Management of E-business Enterprises
――An Empirical Analysis Based on Listed Companies in China
Li Anyu1，Zhang Zhao1，Zeng Wei2
（1. E-Commerce Institute，University of Internation Business and Economics，Beijing 100029，China;
2. Business School，Central South University，Changsha 410083，China）
經銷商經營管理范文4
【關鍵詞】高管薪酬 高管持股 零持股 實證分析
一、引言
上市商業銀行的年度財務報表公布時，高管薪酬都會成為社會的焦點，引發廣泛的討論。2011年平安銀行（原深發展）行長理查德·杰克遜年薪高達869萬，引起軒然大波。高管薪酬政策是現代商業銀行治理的重要內容之一。高管薪酬過高會導致商業銀行過高的現金流流流出，降低股東財富；高管薪酬過低則會使管理層缺乏創造商業銀行價值的動機，甚至會引發管理層過度在職消費、非效率投資的行為。如果由于資本市場是非完美市場，管理層與股東之間存在的信息不對稱會導致管理層的道德風險、逆向選擇問題，成本由此產生。本文通過對中國上市商業銀行高級管理層報酬的考察，試圖回答以上問題。
二、實證分析
（一）樣本及變量選擇
根據企業高管薪酬與治理績效的研究結構，本文選取 2006-2011年間16家上市商業銀行的79個樣本做為研究對象。上述數據來源主要是CSMAR數據庫，并以各家上市商業銀行歷年的年報作為補充。
（二）描述性統計分析
1.高級管理層激勵現狀的總體考察
概括起來，我國上市商業銀行高級管理層的激勵情況存在以下特點：
（1）總體報酬水平存在明顯的銀行間差異，各商業銀行之間差異顯著。從表2可知，我國上市商業銀行前三名高級管理層的總體年度貨幣收入存在明顯的行業差異，從年度總體貨幣收入的均值統計結果來看，收入最低的是南京銀行，為423萬，其次是華夏銀行，為490萬元元。前三名高管薪酬貨幣收入最高的平安銀行（原深圳發展銀行），為2130萬元，其次是民生銀行，為 1670萬元。從年度收入的標準差統計結果來看，各商業銀行的差異十分顯著。從表2可以發現，標準差的值非常大，平均為 2429125。
（2）總體持股比例較少且存在顯著的行業差異。我國上市商業銀行管理層總體持股數量較少，持股比例非常低，16家上市商業銀行管理層持股數量占總股本的比例的均值為0.0625%，遠遠低于西方國家的管理層持股比例。其中最高的是寧波銀行，為1%，其余均為零。管理層“零持股”現象非常嚴重。
2.所有變量描述性統計分析
在2006年到2011年的六年間（由于篇幅原因，具體表格省略），79個樣本的平均的總資產收益率只有1.06%，遠低于同期的五年期國債收益率，且在過去的六年里，通貨膨脹率也較高，投資上市商業銀行的風險高于國債投資，因此，總體而言，上市商業銀行盈利不佳，毀損了股東的價值。
第一大股東的持股比例均值為28.997%，第二大到第五大股東的持股比例之和的均值為29.829%，缺乏制衡度的“一股獨大”現象在證券市場很常見。
（三）多元回歸分析
1.提出假設，構建模型
在報酬—績效契約下，商業銀行管理層的報酬水平與商業銀行績效密切相關，所以，我們假設商業銀行的經營績效與高級管理人員的年度報酬存在顯著的正相關關系；商業銀行經理是風險回避型的，而股東是風險中性的，當經理擁有商業銀行股份時，他們就會有動機投資收益較高的項目以提高自己所擁有的股權價值和福利水平，所以，我們假設商業銀行的經營績效與高級管理人員持股比例存在顯著的正相關關系；債權融資會增加商業銀行的固定現金流量、降低企業的自由現金流量，從而降低管理層的道德風險，所以，我們假定商業銀行績效與負債比率呈顯著正相關；股權的集中度和制衡度會對大股東的掏空動機產生影響，股權越集中、制衡度越低，大股東的掏空動機就越強烈，商業銀行績效也就越差；此外，商業銀行的盈利能力還會受企業規模的影響。故提出如下六個假設：
（1）商業銀行經營績效與高級管理層的年度報酬存在顯著的正相關關系。
（2）商業銀行經營績效與高級管理人員的持股比例存在顯著的正相關關系。
（3）商業銀行經營績效與負債比例成顯著正相關。
（4）第一大股東持股比例與企業績效存在顯著的正相關關系。
（5）第二到第五大股東的持股比例與企業績效存在顯著的正相關關系。
（6）企業規模與盈利能力呈正相關關系。
2.回歸結果分析
（1）前三名高管薪酬解釋變量前的回歸系數均為負值，說明高管激勵越高，商業銀行的經營業績越差，從而可以看出，上市銀行高管的薪酬與公司業績背道而馳，高管高薪減損了公司的價值。
（2）管理層持股比例兩個解釋變量前的回歸系數均為正值，說明高管激勵可以在一定程度上使管理層自身利益和企業利益協調一致，從而可以減少成本，提高企業業績。
（3）模型（1）中的CGBL解釋變量的P值都小于0.1且都明顯小于模型（2）中的P值，且模型（1）的回歸擬合系數更大，說明模型（1）擬合效果更優，相比每股盈余，總資產收益率與管理層激勵的關系則更為顯著。
（4）第一大股東持股比例與企業績效呈負相關，大股東持股比例越大，對上市銀行的控制力就越強，掏空的動機就越強烈。
（5）第二到第五大股東的持股比例、負債比率、企業規模與企業績效不呈明顯關系。
三、結論與建議
從上文的分析可以看出，我國不同行業的上市商業銀行高級管理人員年度差異很大，管理層“零持股”、持股量少的現象嚴重，高級管理人員和持股比例與商業銀行的經營績效呈正相關關系，前三名高管薪酬與公司績效呈負相關關系。未來的上市商業銀行高管激勵尚有改進的空間，比如改變上市商業銀行高級管理人員報酬結構，改進并推行上市商業銀行管理層持股制度，逐步推廣股票期權計劃使管理層的利益與商業銀行股東利益趨于一致，從而降低由于管理層道德風險和逆向選擇風險對股東價值的毀損行為。
參考文獻
[1]Mock，R.管理層持股與商業銀行價值的實證研究[J].Journal of Financial Economics，1988.
經銷商經營管理范文5
【關鍵詞】電子商務環境 企業營銷 策略
一、電子商務環境為企業營銷管理帶來的變化
隨著網絡的興起，電子商務也慢慢發展起來，這對企業營銷管理提出了更高的要求，改變傳統的營銷策略，把客戶擺在第一的位置是必然選擇。電子商務環境促使企業營銷管理發生了巨大的變化，主要體現在以下幾點：
（一）以客戶為主體
在傳統的企業營銷中，由于產品規模比較小，無法滿足不同人的需求，客戶也大多是被市場細分后的固定群體，因此出現了以產品為中心的營銷模式。但是，在電子商務的環境下，產品規?？涨皦汛?，產品種類異常繁多，已經完全可以滿足各種層次不同顧客的需求。沒有了傳統市場的制約條件，營銷的時間和空間也自由起來，網絡市場達到了前所未有的規模，這些原因促使了營銷主體對象發生了變化，由以產品為主體向著以客戶為主體的方向發展。
（二）營銷內容4C取代4P
為了適應電子商務的新環境，配合營銷主體對象的變化趨勢，企業營銷的傳統4P內容逐漸被新的4C內容所代替。傳統的營銷內容是以產品為主體，通過合適的價格和渠道，推銷給特定的顧客群體。而電子商務環境下的企業營銷內容變為，以顧客為主體，通過營銷手段使顧客以低廉的成本，方便快捷的銷售方式，以及與銷售人員的有效溝通，最終買到滿意產品的過程。
（三）營銷渠道的變化
網絡技術的日新月異，使得電子商務的營銷渠道，正在由原來的市場營銷逐步向網絡營銷方向發展。新的營銷渠道避免了傳統營銷的約束性條件，主要體現在以下幾點：第一，省略中間環節，與客戶的直接溝通可以幫助銷售人員更確切地了解顧客的真正需求，提高營銷效果；第二，沒有了中間經銷商的層次加價，網絡營銷提供的產品價格更加低廉，服務更加及時有效，能夠充分滿足客戶的需求，具有很強的競爭力。
（四）營銷人員的變化
在傳統的企業營銷模式中，具有固定的營銷團隊專門負責一類產品的推銷，然而，電子商務環境下，這些營銷組織體系發生了巨大變化，主要體現在：第一，銷售人員流動性增大，不再是專門的工作人員負責產品的推銷，工作人員可以是全職也可以是兼職，工作地點不受限制；第二，工作時間不受限制，在傳統的營銷模式中，必須按照客戶要求的時間進行推銷，而在網絡模式中，時間可以更加靈活多變。
二、電子商務環境下企業營銷管理策略
現代網絡技術的日新月異，使得網民人數與日俱增，掀起了網購的熱潮，電子商務環境越來越濃厚。與傳統的營銷相比，電子商務環境給企業帶來了新的機遇和挑戰。企業如何在網絡環境下繼續生存和發展，擁有更多的客戶，提供更好的售前咨詢和售后服務等等，這些都是企業要考慮的問題，為電子商務環境下的企業營銷管理提供主要的策略如下：
（一）制定適合電子商務環境的營銷計劃
好的營銷計劃是企業營銷管理的先決條件，通過合理有效的營銷計劃，能夠達到以下目標：第一，可以精確分析出市場的需求，明確市場導向，把握更多的市場機會，更好地適應電子商務環境。第二，可以綜合分析企業的優勢和劣勢，不斷地調整企業自身人員組織和提高員工素質，加強企業的市場競爭力。第三，可以掌握客戶的需求，通過現有客戶不斷挖掘潛在客戶。
（二）建立企業自己的品牌
電子商務環境下，客戶數量迅速上升，需求變得多樣化，導致很多品牌充斥著網絡市場中。企業如何樹立自己的誠信品牌，培養更多的可以依賴的顧客變得尤為重要。企業在創建品牌的過程當中，首先應該保證自己產品的質量優勢，才能從眾多同類型產品中脫穎而出，贏得客戶的口碑，留住更多的客戶，好的品牌還可以通過客戶的口口相傳，發展新的客戶。不僅如此，還可以在現有品牌的基礎上，延長產業鏈，發展相關產品，為企業創造更多的效益。
（三）打好價格戰
產品價格作為企業營銷策略的主要部分具有不可忽視的作用，價格可以與其他產品因素合作，成為增強企業競爭力的有效手段。首先，制定合理的價格，不同類型的產品都有自己固有的客戶群，制定的價格是否符合他們的收入，能否被他們接受成為企業營銷必須考慮的范圍。其次，企業營銷過程中，價格不能一成不變，可以做出合理的浮動，例如，一些著名品牌作出的反季讓利，打折促銷活動等就是一種很好的營銷戰略，可以誘導市場需求，刺激顧客消費。
（四）實現互動與雙贏
電子商務的環境下，營銷是以競爭為導向，競爭的核心在于客戶的數量和忠實程度。因此，實現互動與雙贏尤為重要，應該做到以下幾點，第一，通過與客戶及時有效的溝通，主動了解產品定位的客戶，積極地滿足顧客的需求。第二，通過收集顧客對于產品的反應，充分考慮顧客的意見和建議，不斷改進，最終實現雙贏的局面。
參考文獻
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經銷商經營管理范文6
【關鍵詞】商業銀行；經營績效；人力資本；風險控制性
【中圖分類號】F832.333 【文獻標識碼】B
一、引言
人力資本作為一種能動資本，其重要性日益超過物質資本和貨幣資本，成為銀行財富創造的核心資本。在前人研究的基礎上，本文從銀行業這一特定行業人手，以2012年滬、深兩市14家上市商業銀行數據為樣本，對銀行人力資本與銀行綜合經營績效的關系進行實證研究，并以此為依據，進一步分析人力資本與不同特性經營績效的關系，以便為提高銀行競爭力提出更具有針對性的建議。
二、實證分析
（一）商業銀行績效評價體系的建立
一般企業經營績效通常采用凈利潤、凈資產收益率（ROE）和總資產收益率（ROA）等單一指標進行衡量，不能體現銀行經營特有的安全性、盈利性和成長性等特點。傳統商業銀行績效評價體系雖然將體現不同特性的指標進行綜合，但各指標之間可能存在信息重疊問題，不能只做簡單的加權平均。本文采用主成分分析法，在保留原始指標主要信息的同時，用較少的變量取代較多的變量建立起綜合績效評價體系，并且變量之間不存在重疊問題，從而得出較合理的綜合經營績效得分和體現經營績效不同特性的各主成分得分。本文選取反映銀行風險控制性、盈利性和成長性特點的8個指標構成原指標體系，分別為X1-資本充足率（CAR）、X2-不良貸款率、X3-流動比率、X4-資產負債率、X5-凈資產收益率（ROE）、X6-總資產收益率（ROA）、X7-存款增長率、X8-貸款增長率。
1.樣本選取及數據處理
（1）樣本選取。本文選取2006年銀行業實現全面對外開放時已經在滬、深兩市上市的14家商業銀行數據為樣本，2012年全國銀行業金融機構總資產為131.27萬億，樣本選取的14家商業銀行資產總額為82.02萬億，具有62.5%的代表性，基本能體現銀行的經營情況。
（2）數據處理。為了消除指標的量綱差異，需要將指標進行轉換和標準化處理。X5、X6、X7、X8作為正向指標不做轉換；X1、X3和X4作為適度性指標，從樣本數據來看都在適度性范圍內，不影響指標方向性，故不做轉換；X2作為逆向指標取倒數進行轉換。
（3）適用性檢驗。為了檢驗處理后的樣本數據是否適合做主成分分析需要對其進行檢驗，本文運用KMO、卡特萊特球形檢驗。由軟件分析結果可得KMO的取值為0.53，Sig取值為O.OO，對樣本數據可以進行主成分分析。
2.主成分分析軟件處理
利用SPSS16.O對處理后的數據進行主成分分析，得出特征值、特征值貢獻率和累積貢獻率，由分析結果可得F1的貢獻率為45.171%，F2的貢獻率為22.271%，F3的貢獻率為18.546%，這三者的累積貢獻率達到了85.988%，超過了85%，因此應該采用三個主成分進行分析。
對因子矩陣做方差最大化旋轉后，得出旋轉因子載荷矩陣。根據SPSS16.O的分析結果可得出如下公式：
F1=-0.491Xl+0.820X2+0.833X3+0.652X4+0.651X5+0.010X6+0.717X7+0.802X8 （1）
F2=0.647Xl+0.155X2+0.117X3-0.557X4-0.564X5-0.298X6+0.606X7+0.490X8 （2）
F3=0.469Xl+0.076X2-0.036X3-0.341X4+0.488X5+0.942X6-0.011X7+0.126X8 （3）
F=45.171%FI+22.271%F2+18.546%F3 （4）
其中，F為集中反應具有風險控制性、營利性和成長性特點的銀行綜合經營績效。F1為第一主成分，主要由X2、X3、X4和X8構成，其中X2是次級類貸款、可疑類貸款和損失類貸款三類貸款和與貸款總額的比值，作為銀行信貸資產安全性指標；而X8雖然單獨來看反應的是銀行成長性指標，但由于其體現在X2的分母部分，因此在這里作為風險控制性指標的組成部分處理；X4是衡量銀行負債總水平和風險程度的重要標志；X3則是代表流動負債水平和流動性風險程度的指標。所以綜合四個指標的特點，F1主要代表銀行風險控制性經營績效。F2為第二主成分，主要由x1和x7組成，X7代表銀行成長性，x1具有不同的計算口徑，分為資本對風險資產的比率、資本對存款的比率和資本對負債的比率，雖然口徑不同，但是分子部分在短期內不會有太大變動，主要體現分母部分的變動，而風險資產、存款和負債的增長率則又一定程度上體現銀行的成長性，因此F2主要代表銀行成長性經營績效。F3為第三主成分，主要由X5和x6構成，兩者都是反應銀行盈利能力的指標，這里把F3作為銀行盈利性經營績效。將樣本數據分別帶入上述公式，計算出銀行經營績效綜合得分和各主成分得分。
（二）人力資本存量
201 1年中國國家統計局研究制定了《人才貢獻率及人力資本貢獻率測算方案》，作為一級政府機構開始全面測算人力資本的貢獻率。目前，人力資本存量的度量方法主要有歷史成本法、未來收益法及教育年限法，由于銀行從業員工較其他行業員工具有較高的學歷水平，教育支出在人力資本總支出中占據較大比例，而且銀行年報中關于員工情況的信息中明確給出了不同層次教育水平員工比例，所以考慮到銀行員工人力資本特點和數據的可獲得性，本文采用教育年限法。
具體計算方法如下：
其中，HC為人力資本存量；Ei為受教育層次i的員工比重；Hi為i教育層次員工的受教育年限。結合銀行年報關于員工教育水平的披露情況以及我國銀行從業人員的受教育狀況，本方法將教育層次共分為4層：?？埔韵聦W歷、?？茖W歷、本科學歷以及研究生學歷（碩士和博士），受教育年限賦值分別為12年、15年、16年和19年。按照如上方法，求出14個樣本銀行的人力資本存量平均水平。
（三）商業銀行人力資本與經營績效的相關性數據分析
一般理論認為，銀行規模、存貸利差以及宏觀經濟因素（如國民經濟增長率、貨幣供應量增長率等）對商業銀行經營績效均具有顯著相關關系，很少考慮人力資本因素的相關影響。本文主要引入人力資本概念，探討商業銀行人力資本與綜合經營績效的相關關系，并在此基礎上，進一步分析代表銀行風險控制能力、成長能力和盈利能力的經營績效與銀行人力資本的關系，從而得出人力資本影響銀行經營績效的具體表現形式。
1.剔除極端樣本數據
通過對銀行人力資本和綜合經營績效做散點圖可知，人力資本存量與綜合經營績效呈現正相關關系，可以進行相關分析。同時，中國銀行（15.613，21.317）和興業銀行（15.993，46.299）呈現出極端分布的特點，可能會使分析偏離應有結論，所以剔除中國銀行和興業銀行，保留12個樣本數據。
2.運用統計軟件對銀行綜合經營績效與人力資本進行相關關系分析
由SPSS16.0處理后得出，相關系數為0.684，Sig為0.014
3.運用統計軟件分別對風險控制能力、成長能力和盈利能力銀行經營績效與人力資本進行相關關系分析
在人力資本與銀行綜合績效具有顯著正相關關系的基礎上，為了進一步解釋不同性質銀行經營績效對上述結果的貢獻，需要將人力資本與其他三種具體績效分別做相關分析。經過SPSS16.0數據處理之后得出，風險控制性經營績效F1與人力資本相關系數為0.706，Sig為0.010
三、結論與啟示
