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銷售公司的文化范文1
我的銷售工作計劃如下：
一；對于老客戶，要經常保持聯系。
二；要有好業績就得加強業務學習，開拓視野，豐富知識，采取多樣化形式，把學業務與交流技能向結合。
三；對自己有以下要求
1：每周至少要保障有8臺機器入帳，在保障有機器的情況下必須保證每臺機器的成本以及成本之間的利潤，盡量能夠保證商用筆記本單臺的利潤空間不能夠底于300月之下。家用筆記本必須爭取在不虧的其他適當的把自己的利潤點數提高點。而且也要必須保證完成筆記本的單臺量。
2：經常把自己所做下來的單子和客戶記一下看看有哪些工作上的失誤有那些地方還可以改進，確切的說就是能不能夠還把自己的毛利點提高一點呢，及時改正希望下次還能夠做的更好。
3：在和客戶交談當中必須要多了解客戶的狀態和需求，再做好準備工作才有可能不會丟失這個客戶。
4：對客戶不能有隱瞞和欺騙，這樣不會有忠誠的客戶。在有些問題上你和客戶是一直的。
5：要不斷加強業務方面的學習，多看書，上網查閱相關資料，與同行們交流，向他們學習更好的方式方法。
6：對所有客戶的工作態度都要一樣，但不能太低三下氣。給客戶一好印象，為公司樹立更好的形象。
7：客戶遇到問題，不能置之不理一定要盡全力幫助他們解決。要先做人再做生意，讓客戶相信我們的工作實力，才能更好的完成任務。
8：自信是非常重要的。要經常對自己說你是最好的，你是獨一無二的。擁有健康樂觀積極向上的工作態度才能更好的完成任務。
銷售公司的文化范文2
雖然本人上任不是多久，接觸這份事業也不是很長，但也不足以可忽略所存在的問題，這些問題都是來自于客人投訴和反饋意見部門自查， 問題之明顯，整改之必要，主要體現反映以下幾條：
1、客服意識不強，客史檔案的不健全。
2、成本控制的力度不大，績效管理尚未到位。
3、業務人員的水平與要求還有很大的差距。
4、硬件改造、設備維保力度不夠，進度太慢。
5、滿足現狀的大有人在
6、設施設備不盡完善。
反復出現的問題有：有些崗位員工，儀容儀表不整潔，禮節禮貌不主動，接待服務不周到，處理應變不靈活。此外，清潔衛生不仔細，設備維修不及時等，也影響著整體的服務質量。
新年工作發展總結計劃：
一、鑄造團隊精神，強化整合意識
團隊建設是自管理有效溝通的重要組織形式，以團隊合作精神作為團隊建設基礎，以及時快速溝通作為團隊建設渠道合作觀念的培養，帶頭樹立良好的工作作風，積極營造精誠團結的合作氛圍，堅決反對“事不關已、高高掛起”的工作態度，徹底消除“各自為政、不聞不問”的工作現象。
二、在細微服務上下功夫 著力塑造優良的服務
作好日常經營的同時，深入挖掘服務細節，全面提升服務檔次，以客人為中心，以質量為核心，牢記“用心做事，真情服務，注重細節，追求完美”的宗旨，視客人為上帝，牢記‘客人永遠是對的’觀念，突出個性化和細微化服務，讓客人感受到與眾不同的服務特色。
三、推行戰略營銷，穩定客源市場，從而來提高自己的業績
銷售公司的文化范文3
隨后的幾年是李明比較輕松的階段，銷售團隊日趨成熟，品牌知名度也越來越大，銷售也步入平穩增長期，但李明的仕途卻從此失去了向上的勢頭，所謂職業生涯的瓶頸期。一直以來中國區銷售總監的位置空缺，李明在業務上是直接向亞太區銷售總裁報告，李明認為：無論從資歷還是業績，中國區銷售總監的位置將來都非他莫屬，除對打下江山的感情因素外，這也是李明能在公司一待8年的原動力。可最近一個來自臺灣的空降兵成為公司中國區的銷售總監，徹底打破了李明的夢想，他的內心漸漸不平靜了。
過去也有不少獵頭公司鼓動他跳槽，對方也都是500強的跨國公司，職位比目前要高薪金和待遇也不菲，李明都是禮貌的拒絕。一來他考慮目前公司的大好江山是他和兄弟們打下的，輕易拱手讓人感情上接受不了，再說銷售總監的位置遲早還不是他的，忍忍吧。二來自己的年齡也近不惑，公司在薪金和待遇方面也待他不薄，家里上有老下有小，萬一跳槽一腳踏空，要東山再起這把年齡可不是件容易的事，身邊這樣的例子李明也見的不少。
但這次情況不同，當一個業內有很好聲譽的獵頭公司打來電話相邀時，李明毫不遲疑的答應見一面，對方的客戶是一家美國的上市公司，要尋找一位負責中國區業務的高級經理。隨后的進展是相當的順利，經過幾次三番的會談和面試，客戶的總部還從美國請來專業咨詢公司的心理學家，對候選人進行評估，目的就是為了找到不但能合適目前職務而且能適合公司長期發展有擔當更高職位潛力的人才。最終對方對李明各方面都非常滿意，獵頭公司也一直為找不到合適的候選人而現在終于可以結案，極力鼓動李明加入新的公司。現在輪到李明做決定了。
其實李明對這家公司的背景也做過一番調查，這是一家位列美國500強的工業品公司，在美國股市上的表現也一直十分出色，同時對方提供的職位薪金和待遇也確實讓李明心動，除了薪金要比目前提高不少外，還有許多住房醫療子女補貼等，完全是與總部的高級經理待遇相同。但有一點使李明有些遲疑不決：公司的亞太地區總部還在香港，他的直接上司是一個美籍華人，見過幾次面對方也是客客氣氣，李明以前的上司都是洋鬼子，崇洋媚外的想法李明的確也有一些，但對海外華人在跨國公司中的工作作風，李明也是有所耳聞。
一方面獵頭公司的鼓勵和慫恿，再想想在現在的公司確實也沒有上升的空間，與其這么耗著，到不如闖一闖，也可能是另一番天地。李明最終決定與新公司簽約，但同時也對未來與新上司和新的團隊的合作和市場競爭等所帶來的可能困難作了充分的心理準備，把它看成人生中的又一次創業。其實李明的內心還有另一種沖動，就是要證明目前的成功不是偶然的，他要用再一次的成功來證明自己的能力。
二周的美國總部培訓結束了，剛在新的辦公室前坐下，打開電腦的第一封郵件是他的香港上司的，第一句話是歡迎他加入公司，隨后就要求李明開始熟悉公司在中國組織機構、業務狀況、團隊和市場和競爭對手等等，三天后他會來上海與他討論未來三個月的工作計劃，隨后上司的郵件源源不斷撲面而來，雖然李明理解上司需要他迅速熟悉情況進入狀態同時對美國公司的快節奏工作有些心理準備，但他還是感到了一些壓力。
一個月過去了，李明對公司的狀況有了更多的了解。在他以前一共有三個前任，最短的任期只有三個月，最長的也只有八個月，離開的原因只有一個業績。這是一家比所有美國公司更美國的公司，具有極強的企業文化和價值觀，其核心價值觀：“為股東創造利益”是每年公開財務報表的第一頁全球CEO講話中反復強調的一句話，完全徹底地以業績為導向，準確地說主要以短期業績為導。所以高薪高待遇不是公司給的，是要自己掙的。但這不是李明所擔心的，事實上他相信自己的能力，也做好面對最糟糕局面的準備。
三個月后，李明在三個月一次的亞太地區業務會議上又見到了他的上司，似乎他的笑容比三個月前少了許多。中國區的業務上季度勉強完成原定的目標，但利潤率和庫存水平都不理想，而且行政支出高出去年同期的50%。不過庫存過大是前任留下的尾巴，行政開支過高是因為招兵買馬也在計劃之內，李明也就勉強過關。
從香港回來后，新一季度的銷售目標和計劃又要開始執行了，上司的電話來的更多了，電子郵件、計劃、各種報表撲面而來，李明每天要花大部分時間來處理這些事情，根本沒有時間去思考、深入市場和拜訪客戶，只有本月銷量、銷售利率、費用和庫存這些數字像夢囈一樣圍繞在他的腦海中，甚至連下個月的工作都沒有時間考慮，李明感到很不適應，完全沒有在以前公司那種得心應手的感覺。很顯然與有些急功近利的美國上市公司相比，以前的歐洲家族企業對中國市場更有些長遠規劃，他開始懷疑跳槽決定是不是錯了。
另一個使李明不適應的問題是：目前的這家公司有極強的企業文化，在全球實行統一的大客戶第一商業管理，同時要求中高級管理人員每年必須參加總部的培訓（李明稱之為洗腦），使之成為公司全球管理的靈魂和基石，并將它應用在生產、銷售、客戶服務、倉儲物流、財務等所有部門。李明認為：雖然公司的商業管理模式在全球非常成功，其實中國市場和西方市場很不相同，期望以一招一式打遍天下顯然是不現實的，但在公司強大的文化中，這種想法在公司的高層看來是很不合時宜也很另類。
以前企業的那種“看重員工今天的活動給企業帶來長遠利益”的文化在李明身上留下深刻的烙印，但李明知道必須完全徹底忘記過去，努力學習與認同新公司的企業文化和價值觀。公司的企業文化和核心價值觀不會因為某個個人而改變，甚至全球CEO都無法做到這一點。否定過去是一件極其痛苦的事尤其是李明這樣年齡的人，但李明知道不這么做連在公司生存都會有問題。
李明的確非等閑之輩，用365天日日夜夜的外出奔波、瘦了整10斤的肉和太太女兒的強烈抗議，換來了一年后李明領導的中國團隊也不負眾望，完成了公司所有目標。也在同一天他向總部提交了正式的辭職報告。原來公司的那位臺灣總監因為種種原因而離職了，以前的老上司正式邀請李明重新加盟，李明接受了這一邀請。他從內心還是覺得更喜歡原來公司的那種文化氛圍，還有他所熟悉的團隊。
李明自我總結這次跳槽的經歷，認為至多只是成功了一半，至少證明了他的能力還有開闊了眼界，但要是說一年的工作經歷給李明的工作履歷留下什么輝煌的一頁那就很難說了。
專家點評：
跳槽對于如今的職業經理人來說，似乎是家常便飯。部分人是帶著無奈和苫澀被動地跳槽，而更多主動跳槽者，則是源于追求自身價值的最大化。但統計資料也顯示: 中高級經理人跳槽的成功率僅有40-50%，專家認為：中高級跳槽者中50%的失敗者，絕大部分是因為無法認同新公司的企業文化和價值觀所致。跳槽者帶著原公司的慣性思維，對新老公司文化差異所帶來的沖擊完全沒有心理準備，導致工作開展中處處受制，個人才能大打折扣，甚至危及自身在企業中的生存地位；而企業在挑選經理人時更多關注個人品行能力如：是否有戰略的頭腦，發現商業機會的能力；有事業心等，很少會考慮應聘者原公司的背景和企業文化的影響。
中國的民營企業和西方企業文化背景巨大的差距， 使原被外企玻璃天花頂所累，欲滿懷豪情在民營企業大展宏圖實現自己人生價值的職業經理人紛紛折戩而歸。其實不要說在西方企業工作很久的職業經理空降到民營企業會由于文化背景差距導致水土不服，就是同為西方公司的不同企業（如本案例所述）也存在這樣的問題。
雖然同為西方公司，如歐洲公司和美國公司的企業文化和價值觀還是有很大的區別。在美國股市主導經濟，大部分美國企業（也多為上市公共公司）衡量業績的唯一標準是股東權益，企業存在的目的就是增加股東利益，利潤是衡量效果和效率的唯一標準。在美國公司工作很有挑戰性，但一切以業績說活（準確地說是短期業績）的企業文化也很殘酷。而典型的歐洲企業的企業價值觀是創造和維護客戶利益，認為客戶是真正推動企業健康持續發展的根本因素，而不是股東或股東利益。歐洲公司看重員工今天的業績，但更看重員工今天的活動給企業帶來的長遠利益。
GE就是通過“價值觀-業績”圖來評估不同的員工。
第一種：能夠實現很好的業績，又能夠認同GE的價值觀。這些人是GE的“明星員工”
第二種：這類員工業績不很理想，但能夠認同GE所有的價值觀。GE會給這部分員工多次機會來改善業績狀況。
第三種：既做不出好的業績，又不能認同GE的價值觀。GE會毫不留情讓他卷鋪蓋卷走人。
銷售公司的文化范文4
公司的現金流源于經營、投資和籌資三個方面。其中后兩者是難以為繼且需要資金使用成本的，你無法確定什么時候才能有下一筆融資資金來支持公司的發展，投資收益也有較大的不確定性。只有經營活動產生的現金流才能反映公司自身的現金實現能力，反映公司正常的經營活動可否憑借自身現金的收支順利地運轉下去，一家總是不能產生現金流入的公司也難以得到投資人的青睞。
創業板公司個體之間造血能力如何？不同公司之間由于規模不同，現金流量缺乏可比性。因此，我們以銷售現金比率（經營活動現金流凈額與營業收入之比）來分析創業板公司的造血能力，這一指標反映每一元營業收入形成的經營活動現金凈流量。
結果顯示，創業板公司整體銷售現金比率只有1.33%，餐飲旅游行業整體表現最好，建筑材料行業整體表現較差。5家公司的這一比率超過50%，也就是說每一元營業收入能創造0.5元以上的現金凈流入，造血能力強勁。有不少公司由于經營活動現金流為負數，因此銷售現金比率也為負，嚴重失血。
造血能力最佳的5家創業板公司
東軟載波
以載波通信芯片、智能集中器等低壓電力線載波通信產品為主要產品的東軟載波，2011年經營活動現金流凈額達2.27億元，同比增長率183.27%，銷售現金比率達到60.33%。
點評：
這是一家與智能電網建設相關的公司。得益于國網公司電力用戶信息采集系統工程進度的加快，公司的銷售收入有較大幅度的提高。公司毛利率較高，應收賬款回款較好，同時上市募資后利息收入大增，公司的凈利潤和經營活動現金流凈額得以大幅度增長。公司2011年凈利潤現金比率（經營現金流凈額與凈利潤的比率）超過了1，可見收現水平較高。
宋城股份
主營主題公園和旅游文化演藝的宋城股份，2011年經營活動現金流凈額為2.95億元，同比增長17.81%，銷售現金比率達58.46%。
點評：
雖然2011年經營活動現金流增速遠低于凈利潤增速，但從銷售現金比率及凈利潤現金比率上來看公司的造血能力依然很強勁，這一定程度上受益于政府對文化和旅游行業的雙重扶持。“十二五”期間文化產業將成為國民經濟支柱性產業，相信公司無論在造血還是輸血方面都會獲益。
東方財富
公司的主營業務是向廣大互聯網用戶提供綜合性的財經資訊和金融信息服務。2011年公司經營活動現金流凈額為1.56億元，同比大增123.34%，銷售現金比率為55.67%。
點評：
在主營業務收入增長的帶動下，公司的經營活動現金流得到了大幅度的增長。公司基于財經大平臺龐大用戶訪問量的網絡營銷渠道，形成“互聯網廣告+金融數據服務+電子商務”的業務模式，毛利率較高。
和順電氣
公司主營高低壓配電設備、安全型電能計量裝置、諧波治理、無功補償及節電設備的生產銷售。2011年經營活動現金流凈額為9938.16萬元，大增近351%。銷售現金比率為51.84%，凈利潤現金比率達264%。
點評：
2011年和順電氣的經營活動現金流凈額增幅遠大于營業收入的增幅，因此銷售現金比率較2010年大幅度上升。這主要得益于公司加緊資金回籠，當年銷售商品收到的現金遠遠大于營業收入，也就是說收回了往期的應收款。
“十二五”期間，國家將加快現代電網體系建設，智能電網進入實質性建設期，公司所處的電力設備產業將受益。
天山生物
剛上市不久的天山生物主要從事牛的品種改良業務，依托生物遺傳技術，提供優質凍精、胚胎等遺傳物質及相關服務。2011年經營活動現金流凈額為3850.44萬元，同比增144%，銷售現金比率為51%。
點評：
2011年，公司貨款回收狀況較好以及收到的政府補助較多，經營活動現金流大幅度改善。值得注意的是，大額的政府補助令公司的業績和現金流增色不少，但若占比太大，未來國家一旦調整稅收優惠和政府補助力度，將對公司經營業績和現金流產生較大影響。
造血能力最差的5家創業板公司
天立環保
公司主要從事為高能耗、高污染行業提供工業爐窯節能減排系統解決方案。2011年公司嚴重入不敷出，經營活動現金流凈額為-2.03億元，對營業收入的比率為-63.38%。
點評：
該公司的經營活動現金流狀況持續惡化，一方面是由于收入和贏利的下降，另一方面是受回款較少的影響。在營業收入下降的同時應收賬款大增近86%。
節能環保產業有著廣闊的市場，但隨著相關市場規模的擴大，競爭也在加劇，該公司毛利率已出現下降。一旦競爭變得激烈，公司的造血能力很可能進一步惡化。
海蘭信
公司主要從事航海電子科技產品和系統的研發、生產、銷售和服務。2011年公司入不敷出的程度加劇，經營活動現金流凈額為-1.47億元，對營業收入的比率為-53.55%。
點評：
2011年公司經營活動現金流出量遠大于流入量，對此公司的解釋是船舶電子集成系統業務中原材料供貨周期較長且需提前支付貨款，而銷售方面對資信良好的客戶適度延長回款期?？梢姽驹谂c上下游的交易中處于較為弱勢地位。目前國際航運業、造船業持續低迷，船舶市場的有效需求不足，要整體回暖還需時日。公司的贏利能力及造血能力將繼續受到影響。
三聚環保
公司主要解決基礎能源工業產品的清潔化、生產過程清潔化以及產品質量提升。2011年經營活動現金凈流出量超過2億元，對營業收入的比率為-33.64%。
點評：
公司的經營活動現金流持續呈凈流出狀態，2011年凈流出額增加了1.5億元。主要是采購原材料等現金流出大幅度增加所致。公司客戶占款嚴重，應收賬款周轉率持續下降。
公司所處的能源凈化行業是專用化學產品制造業中的一個新興行業，在國家重視環保的背景下有較好的發展機遇。但目前能源凈化行業的產品和技術尚無國際或行業標準，競爭狀況較為雜亂。
天晟新材
公司主營高分子發泡材料的研發、生產和銷售。主要生產軟質發泡材料和結構泡沫材料。2011年經營活動現金凈流出約1.39億元，對營業收入的比率為-33.57%。
點評：
2011年公司應收賬款大幅度增加，對前五大客戶的銷售中應收賬款占了收入的四成，可見回款壓力較大。
在公司的主營業務收入中，結構泡沫占了較大的比重，公司所募集的資金也是投向結構泡沫相關項目。目前國內結構泡沫最大的需求來自風電，但風電產能過剩，結構泡沫行業也會受到波及。
康芝藥業
公司主營業務為藥品的生產銷售，主要產品為瑞芝清等。在營業收入和凈利潤均出現下滑的背景下，2011年公司經營活動現金流凈流出約1億元，對營業收入的比率為-32.91%。
銷售公司的文化范文5
本文中的三個案例詳細地介紹了三家企業是如何進行銷售策略的調整，發揮出公司潛在的銷售能力的，值得我們參考和借鑒。
如果要你指出公司的銷售工作是否已在技術、新的營銷方法、外部采購、與銷售人員建立新關系等方面發生了變化，你會如何做答？如果你的答案是肯定的，那就該祝賀你了！說明你已經把握了銷售隊伍管理工作的最新發展趨勢，銷售隊伍的潛力得到了發揮。如果你對這些方面的變化不是那樣有把握，就請仔細閱讀下面幾個重新挖掘銷售潛力的成功案例。 專注于解決方案
在最近的《財富》雜志排名中，SAS Institute（下稱SAS）這個只有25年歷史的年輕公司位列全美第二。SAS公司的35，000個客戶分布在商業、政府和大學等部門，其中財富500強企業中的90%是他們的客戶。該公司是美國最大的軟件私人企業，生產決策輔助軟件。
但就市場表現而言，情況并非一帆風順。負責俄亥俄州克利夫蘭-匹茲堡地區銷售的Brad Lawson回憶道，"公司的企業文化令人稱道，但銷售力量卻并不是很強。"
值得慶幸的是，企業文化對銷售業績的反彈提供了堅實的基礎。公司一直在尋求銷售高科技產品的最佳方案，這需要對客戶進行分析，了解其業務的方方面面。對不同的客戶采取何種策略？為什么要采取這種策略？客戶現在的業務水平和掌握的電腦技巧究竟如何？這些問題在制定銷售方案時都要考慮。
銷售公司的文化范文6
[關鍵詞] 協同銷售協同協同方式
協同一般表述為“1+1〉2”，指使公司整體效益大于各獨立組成部分總和的效應。協同有多種類型，如投資協同、管理協同、銷售協同等，銷售協同是基于銷售涉及的各個活動而進行的銷售資源的共享。理論和實踐均表明，實現銷售協同是集團公司提升企業整體價值的有效方法，是利用整體資源、培育核心能力的重要途徑。
企業集團各子公司在產品類型、經營區域及目標客戶等方面存在同質性或相似性是實現銷售協同的前提。在實踐中，一般存在下面幾種銷售協同方式。
一、共同辦公與統一銷售
同一個區域內，各企業可以通過共享如銷售辦公室、營業廳（開展統一銷售活動）等基礎設施來分擔成本；由于銷售人員較集中，營銷調研等方面的活動就可以共同展開，這同時可以對外展開統一的品牌訴求；統一銷售若干產品的時候可以產生配合效益，多產品的聯合銷售能為顧客提供“一站式”的服務，增大產品的吸引力和增強顧客對公司的信心。
共同辦公與統一銷售是最常見的銷售協同方式，但限于不同產品的定位可能不同，展開統一銷售活動會面臨諸多困難，如人員、資金的協調問題；銷售人員的時間、經驗和精力可能不足以向客戶提供和多種產品相關的、足夠的信息，而同時顧客可能不喜歡從一個銷售人員那里購買大量的產品。并且，基礎設施的集中使用可能會降低營業網點的區域覆蓋率。
二、銷售人員的共享與跨部門使用
銷售人員的共享可以降低銷售隊伍建設的成本，人員的跨部門流動能促進集團公司整體的溝通融合與銷售經驗、管理組織經驗的內部傳播，這對于公司獲得潛在的協同效應如人力資源管理協同有著重要的意義。
但人員的流動不利于組織的穩定，會帶來短期效益以及績效考核方面的困難，且銷售人員可能不愿向其同事提供自己所掌握的客戶信息。為解決這一問題，一般有兩種手段可以參考：一是構建學習型組織，二是完善內部人才市場。同時還應該注意保持組織的公平感以及建立良好的信任機制。
三、建立銷售子公司
子公司的建立能在外部市場關系和內部行政指令之間尋找最好的平衡點，從而降低交易費用；由于生產型公司、銷售子公司各司其職，能保證高效的專業化運營，提高運作效率；獨立的銷售公司提高了統一對外的談判能力，并能傳遞統一的形象，有助于公司品牌價值的提升。
在實踐中，銷售公司有可能單純為了提高總的銷售業績而不顧集團公司的長期發展戰略，限制甚至損害個別產品的銷售；另外，集團母子公司、子公司之間尤其是涉及到上市公司時，其關聯交易以及信息紕漏等方面會受到法
律法規嚴格的要求和限制。
四、共享物流,建設銷售平臺
銷售平臺在物流的支持下對外統一承接訂單，平臺內部之間可以共享訂單信息、顧客信息、銷售渠道。如海爾的“一流三網”：“一流”是訂單信息流，“三網”分別是全球供應鏈資源網、全球配送資源網和計算機信息網。通過搭建此平臺，集團公司能極大降低庫存，先進的物流設備不但能降低人工成本、提高勞動效率，還能做到更加快速地滿足用戶需求，同時還能提升物流過程的精細化水平。
但銷售平臺是基于完善的物流系統的，其建設投入巨大，一般企業都無力承擔。因為銷售平臺涉及到了公司內多方面的利益，這就產生了很多問題：如怎樣明確各企業與母公司的人事、財務、經營等各種關系，如何協調為母公司內部服務和為其他客戶服務的關系，如何協調與母公司的資金流、商流活動等等。
五、利用品牌效應搭便車
有效利用品牌效應可以降低新產品的市場風險；如果各產品能形成強勢的品牌集合，公司則可以通過共享廣告降低成本，并能形成統一的訴求；利用品牌的影響力，還能把銷售協同有效的擴展到集團公司之外，通過加盟合作、戰略聯盟等形式實現低成本的市場拓展。
