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項目分包管理細則范文1
關健詞：總承包; 管理架構; 質量管理
Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.
Keywords: general contracting; Management framework; Quality management
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
總承包管理作為建筑工程發包的一種模式，可以充分整合生產資源，優化管理架構，合理配置生產要素，有效提高施工質量，已經成為工程發包的主流。
二、建筑工程總承包介紹
工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包方式主要有設計采購施工-交鑰匙總承包、設計-施工總承包、設計-采購總承包、采購-施工總承包等形式。
從工程總承包方式的合同結構分析以及工程實踐情況來看，實施工程總承包有其獨特的優越性：⑴、實現設計、采購、施工、試運行等工作的內部協調，減少外部協調環節，降低運行成本。⑵、實現設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。⑶、實現設計、采購、施工、試運行全過程的質量控制， 能夠在很大程度上消除了質量不穩定因素，保證工程質量。⑷、實現設計、采購、施工、試運行全過程的費用控制，保證投資控制。設計階段是對工程造價影響最大的環節。⑸、克服了非專業機構實施項目管理的弊端，提高各方的效率和效益。
三、工程總承包管理的難點分析
1、工程總承包涉及土建結構、機電設備安裝、其他專業工程( 玻璃幕墻、鋼結構制安等) 、外環境道路等眾多專業施工單位的施工協調(包括進度、質量、安全、工期、投資等控制及施工平面布置協調) ,必須全方位配備相應各專業的高素質管理人才，才能滿足總承包管理需要。
2、現場不同專業的眾多施工企業交叉作業，數千員工素質參差不一，各個不同的施工階段平面布置均需調整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現場條件全盤策劃施工安排，及時協調好眾多施工企業之間的復雜經濟、行政、法律關系，精心組織、科學管理。
3、不同施工階段的具體施工內容對人力、物力、財力資源進行整體優化，全面統籌工程施工過程中的工期計劃、技術、質量、成本、安全、資料等管理，統一策劃編制項目施工組織設計，統一制定質量計劃和保證措施，統一管理施工進度，統一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統一策劃、組織、協調水平提出了高標準要求。
4、將整個項目不同階段、不同專業的施工過程變成一個有機的、相互協調的整體，根據不同專業的自身特點以及施工環節之間的相互影響進行管理協調，按照不同專業的施工工藝要求和內在規律制定合理的總體施工計劃。
四、建筑工程總承包管理的應對措施
總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協調好分包單位與總承包單位的關系和各專業工種之間的配合與協調。
1、建立完善的工程總承包管理架構(如圖1)
圖1總承包項目經理部組織架構
2、明確施工總承包的服務內容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復核，防止出現差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預埋工作并保證預埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應向監理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確?，F場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環布置施工用水水管，并統一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接?？偝邪皆诟魇┕泳苍O分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設電線，應經監理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。
3、總承包管理中的技術管理。配合監理單位建立良好的總承包技術管理秩序，使管理過程符合技術規范、規程,科學有效地組織各項技術工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術措施、工序搭接、關鍵部位的難點，及時解決所發現的問題，做好總體協調工作?？偝邪脚浜媳O理單位做好各分包單位的技術資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發現問題及時督促整改落實。并做好各項技術資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。
4、承包管理中的質量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質量保證體系進行運轉，同時對其質量保證體系進行監控。配合甲方及監理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質量人員，并與總承包方的有關人員相對應，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃。
5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調整。
6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學習。⑶、安全設施的管理。⑷、安全檢查的落實。
7、總承包管理中的文明施工管理。做好現場文明施工工作是總承包單位的義務和形象的體現，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應對各分包單位的現場文明施工進行統一的管理和控制。在確保質量、安全、進度的同時，認真對待有關施工現場標準化管理規定及公司內部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現場全面規劃后，各分包商必須按規劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關規定執行。⑵、所有現場劃片分區，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區域達到文明施工要求，就由負責該片區的單位負責進行適當處理。⑶、各分包商自行施工區域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經理及業主方有關人員。
項目分包管理細則范文2
摘要：EPC項目管理；影響；措施
1、EPC項目管理存在的影響因素
EPC項目管理的組織模式和對成員的素質要求有別于傳統的施工企業組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動，而工作包負責人（專業技術負責人）全面負責組員的活動和安排。管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。
盡管工程建設企業過去在國內外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內要發展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業外部大環境的影響，另外一方面是企業內部問題。
（1）、企業外部大環境的影響
1．企業對總承包管理的認識有誤區。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經濟體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認為總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內一些重點工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業面對加入WTO后的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利。
2．業主行為制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。
3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國《建筑法》等法律法規規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國建設企業開展施工總承包管理的制約。國內建設企業分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。
4．工程總承包的法律法規很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業主管部門不知道如何對工程總承包規范管理，這些都制約了工程總承包的發展。
5.總承包組織結構不合理。因長期受計劃經濟影響，形成了企業、部門和地區三重割據局面，短期內很難形成專業協作下的經濟規模。建筑行業全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。
6．政府扶持政策力度有待加強，缺少配套政策。各級政府管理部門認識不統一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設部頒發的工程總承包資格證書；推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策。
（2）、企業內部軟環境的影響。
1.沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數已改造為國際型工程公司的建設企業外，我國大多數勘察設計、施工企業沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項目管理組織體系不健全，企業管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環境和歷史的目標要求。
2.復合型管理人才缺乏。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。我們缺乏的不僅是大量高素質的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。
3.技術創新不足。大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式，企業缺乏內部競爭和創新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成市場競爭力提升緩慢。
4.重視項目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國對項目分包施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經理部管理方式完全不同。其次：我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統地總結國內外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累階段。再次：項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。
2、提高總承包管理水平
針對總承包管理存在的問題，必須從內外兩個方面修煉內功，提高總承包管理水平。
（一）爭取較好的外部環境。
1、建立和完善項目管理的法律和法規。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部環節都納入法制軌道。
2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規范對工程總承包的市場管理，這是當前急需要做的一件事情。與有關部門一起抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。
3、加強宣傳，統一思想認識。工程總承包推行難度較大，關鍵是政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。
4、規范業主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。
（二）、加強企業自身建設，提高企業核心競爭力
1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統的總結，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。
2、調整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。參考國外大型建筑業集團在內部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯合體模式、純項目管理模式。
3、學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進行業高層人員同世界最新管理趨勢接軌。
4、繼續組織對工程總承包項目經理的培訓。應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包項目經理，以適應國內外工程建設市場的需要。還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。
5、建立6大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進度、質量、造價、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序，形成標準化管理。
6、創新企業融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業集團擁有較寬的融資渠道，可以通過發行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。
項目分包管理細則范文3
本人在集體企業安全方面嚴格落實安全相關規章制度和安全責任制，按照省公司安全述職要求, 現就在集體企業方面安全履職情況進行匯報：
一、集體企業領域存在的突出問題
1、施工人員（含項目管理）業務素質不高，動力不足，效率低下。員工不重視職業資格證取得，常見無證作業情況，不愿意到施工一線工作，一線人員想方設法到管理科室，管理科室到現場不能發現問題或者對問題視而不見，有的不愿意多跑現場，有的不愿意多干事甚至不干事。
2、分包隊伍管控不力。分包隊伍入口把關不嚴，分包隊伍低價中標，分包隊伍能力參差不齊，部分分包隊伍作業人員為臨時、流動作業人員，違章行為屢禁不止，甚至經常出現分包隊伍不履行分包協議，漫天要工程增量，對甲方進行威脅，拖延工期等情況。
3、現場風險管控存在不足。集體企業施工點多面廣，風險點多，現場的管控難度大，人員整體水平明顯低于主業人員，因此安全風險很大。
二、針對上述問題開展的主要工作
1、執行差異化薪酬，激活員工隊伍。對集體企業機關部門進行定崗、定員、定條件，執行差異化的薪酬體系，對不符合條件的部門人員確定過度期，在過渡期實行降薪，清理閑人，減少懶人，重塑管理體系，激活管理團隊。在工程施工方面建立了工效掛鉤的計件薪酬體系，按質、按件取酬，有效激發了員工活力；修訂集體企業員工職業資格管理辦法，實行評聘分離，新增執業資格聘用津貼，員工取證熱情高漲，近年有200多人取證，基本消除無證作業情況。通過薪酬績效改革、轉崗培訓、職業資格評聘分離等措施實施，實現了原部門管理人員、一線人員近20人流向現場施工項目部，部分不合格的項目部人員淘汰為一線人員。
項目分包管理細則范文4
EPC(Engineering工程設計、Procurement米購、Con?struction建設）工程總承包是指工程總承包商受業主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。工程總承包項目的產品是合同約定的工程。工程總承包商為完成工程必須進行創造項目產品過程與項目管理過程的管理。其中創造項目產品過程主要關注產品的功能特性和質量，項目管理過程主要關注項目的效率和效益。EPC工程總承包項目成本是指項目實施過程中所耗費的設計、采購、施工和試車費用，及項目管理部在項目管理過程中所耗費的全部費用，其中包括特定的研究開發費用。對于EPC總承包管理者來說，做好工程項目的成本控制是一件非常關鍵的任務。成本管理貫穿了設計、施工和試運行等全過程的復雜工作，涉及各部門、各環節及人、財、物各個要素。如果不能全方面地做好成本管理控制，項目預期成本目標的達成會存在一定障礙，從而影響項目價值的實現。因此，針對EPC工程總承包項目的成本問題進行分析，為提高EPC工程總承包項目的成本管理效率，實現項目的經濟價值與社會價值的統一具有積極意義。
二、EPC總承包模式在項目管理中的不足
2.1風險、費用承擔過于集中
在EPC總承包管理模式下，由于承包商將工程項目的設計、采購、施工集為一體，則需要承擔很多不同種類的風險，這會遠遠超過很多傳統項目管理模式。采取EPC總承包的管理模式雖然能夠很好地幫助業主擺脫項目的施工風險，但是總承包商需要承擔更多的風險。這不僅會加大承包商對施工項目的管理難度，勢必也會給業主帶來一定的風險。如果承包商違約、不能賠付巨額的賠償金、沒有其他連帶責任單位時，會造成施工項目無法如期完工，承包商只能采取提高報價的方法，業主節約成本的想法就會破滅。
2.2無法準確確定合同總價
由于在工程項目招標前，工程的圖紙尚未完成，所以總承包商無法對工程項目的施工總成本進行較為合理、科學的估價，而且一般所簽訂的施工合同大多數都是固定總價合同，很少對施工項目進行補償差額費用和允許延長工期等，這就增大了總承包商索賠的難度。
2.3觀念上的誤區
在我國目前國情下，業主類型比較多，而且業主的建設目的各不相同，對建筑法、投招標法的運用理解也有所不同，有些業主為了避開有關法規的限制，把大工程肢解，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。在多島海環境改造工程籌備階段也遇到了這樣的困擾，區政府主要領導間對EPC模式的認識存在一定的分歧，最終經過與業主深人溝通，詳細解釋EPC模式的優勢，才使得該工程以EPC總承包模式順利實施。
2.4企業機制方面的不完善
目前我國大部分勘察設計、施工企業尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業在開展EPC總承包時，依然沿用的是以前的施工模式，而且項目管理體系也不完善，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全，多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。在日照市多島海環境改造工程的管理實施過程中，也存在著這些的問題，也是通過積極學習和不斷摸索，使得項目的各項管理制度、措施不斷完善，管理的水平不斷提高，確保了該工程的EPC模式管理順利有效實施。
2.5相關法律法規不健全
雖然EPC總承包工程項目管理模式巳推行多年，但由于觀念上的分歧，目前工程總承包的有關法律法規和部門規章仍不完善，甚至存在沖突。《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358-2005)中相關條文規定：“工程總承包項目的施工可以依法分包給具備相應資質條件的單位進行施工總承包，該分包單位亦可按照施工總承包要求再依法分包或專業分包”。但《建筑法》和《建設工程安全生產管理條例》卻要求“工程總承包管理模式中不能將主體工程進行分包”。相關法律法規的沖突，使承包商在實際操作中無所適從。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒有相應的規定。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業主管部門對工程總承包不懂得如何規范管理，這些都制約了工程總承包的發展。
三、EPC工程總承包項目成本管理的方法探討
EPC總承包項目成本管理整體解決方案的主要設想是：首先，應樹立全員、全過程項目成本管理控制的意識；其次通過構建一個經濟、合理、有效的工作分解結構，為EPC總承包項目進一步界定項目的范圍定義、工作活動內容和結構層次及相互邏輯關系，為項目的成本管理奠定基礎；再次，對項目管理的組織結構進行再設計，為EPC總承包項目成本管理提供組織保障；最后，抓住成本控制的關鍵環節，有針對性的提出EPC總承包項目事前和事中成本控制的主要措施和辦法。
3.1增強全員、全過程項目成本控制意識
項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業績，也與每個職工的切身利益有關。因此，項目的成本控制不僅需要全體項目成員共同參與，還需要全體成員全過程共同努力做好自身本職工作。項目成本的全員控制，應包括一個系統的實質性內容，其中包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，防止成本控制人人有責又人人不管。成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目設立到施工準備、再到現場施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個環節都離不開成本管理工作。
3.2 EPC總承包項目工作分解結構（WBS)的構建
對EPC總承包項目而言，一個經濟、合理、有效的工作分解結構（WBS-WorkBreakdownStructures)是項目成本管理的基礎。WBS為項目的所有信息建立一個共同的定義。在此基礎之上再進行資源的分配、進度計劃和估計項目成本。WBS隨著項目規模的差異所起的作用不盡相同。小的項目只需要很簡單的WBS結構，結構的劃分基本上是一目了然，結果容易得到認可。項目規模越大，WBS也越重要，從另一個角度來講也越難做好。WBS將所有的要素建立在一個共同的基礎上相關聯，使之成為信息溝通的共同基礎和系統綜合與控制的有效手段。
3.3 EPC總承包項目成本管理組織結構的設計
在對項目活動進行了有效分解后，下一步解決的問題是如何設計以項目成本管理為核心的組織結構體系，使人、事動態平衡。EPC總承包項目管理的組織結構應能滿足EPC總承包項目成本管理和控制的需要，其項目管理團隊應該非常清楚地知道組織系統是怎樣影響項目。應建立一種“以設計為中心，以全面成本管理為手段，準確地預測成本，進而以降低成本，提高效益為目的，實施實際成本核算，目標成本控制，責任成本管理”的成本管理模式，并形成責任成本核算體系、責任成本控制體系和責任成本組織體系三位一體，有利于責、權、利緊密結合，落實內部經濟責任制。
3.4項目實施階段項目成本控制措施一掙得值法
實施階段成本控制是實現總體控制目標的重要階段，它的控制效果直接影響總體的控制效果。實施階段成本管理進人了實質性的操作階段，影響因素更多，控制難度更大。并且，在實施階段，項目參與方眾多，分包商、監理和設備材料供應商等，他們之間相互交叉、相互影響、相互制約，其行為均與工程費用有不可分割的聯系。為了動態控制項目實施階段的工程成本，應對工程進展進行跟蹤和檢查，比較巳完成工作的預算費用與實際費用，及時發現費用偏差，對已經出現的偏差進行分析，確定偏差幅度，并找出引起費用偏差的原因，進而采取針對性措施，保證實際費用支出控制在預期的計劃范圍內。
項目分包管理細則范文5
1施工技術質量管理
現代高層建筑的綜合性較強、涉及專業廣且技術含量高，對施工質量的要求也相應提高，需要各專業施工人員做到緊密配合、相互協調。由于不同專業的施工技術特點不同，在施工過程中若僅僅考慮本專業施工需求，忽略其它專業，將造成一定的施工不便，有時會影響整個工程的施工進度和質量。因此，施工管理人員在制訂技術方案時應對不同專業進行全面的細致考慮?，F代建筑的獨特性、個性化發展，導致每一個建筑都成為獨特的產品，每一個設備、管道都有其存在的特殊要求，在無形中增加施工技術管理的難度，引起不同專業間沖突、矛盾的加大。另外，現代建筑多采用新工藝、新技術、新材料，也是對施工人員運用能力、知識掌握的考驗。有些施工單位技術方案落后，沒有根據高層建筑的技術發展而改進，對工程項目的建設帶來嚴重的后果。
2安全管理
高層建筑的安全生產管理關乎施工人員生命財產安全。雖然大多數施工單位都非常重視施工安全管理工作，但一些施工單位的安全管理工作只停留在書面文件上，沒有得到真正的落實。由于高層建筑的施工特點，導致較大的高空作業量，安全風險系數也相應增大。許多施工項目沒有健全的安全管理機制，施工防護不到位，沒有足夠多的安全工程師，防護用品配備不齊全，存在安全管理漏洞，以上原因不僅會影響企業經濟效益，還嚴重威脅施工人員生命財產安全。
3進度管理
隨著高層建筑的快速發展，確保工程進度是企業增加經濟效益的重點。但許多建設工程項目管理層卻一味追求進度，把施工進度放在第一位，嚴重忽略施工質量和安全。造成大量返工或安全事故的頻繁發生，不僅延長工期進度，還埋下建筑工程施工質量隱患，使企業造成嚴重經濟損失。
4分包管理
隨著建筑市場管理制度的完善，分包現象已得到一定的緩解，但一些地區仍然存在著分包現象，且分包管理混亂。多數分包商無法具體明確自身的責任范圍和工作內容，造成不同分包單位推卸工作量，存在預留、預埋等工序的遺漏問題，增加管理層的協調管理難度。同時，多數分包商為包工頭，沒有嚴謹健全的施工組織設計，施工人員和施工管理人員技術參差不齊，文化程度較低，多數為農民工，不僅影響建筑施工管理工作，有時還會嚴重影響施工質量。
二、高層建筑施工管理對策
1制訂施工預案
在高層建筑開工前，施工單位應根據建筑特點制訂詳盡嚴謹的施工管理和組織方案，用以指導全部施工環節或過程。預訂方案包括：安排施工工序，明確各工種進入時間，重點關鍵部位施工方法，較易出現質量問題部位的預控措施以及成品保護措施等。
2施工進度控制
高層建筑施工進度控制的目的是通過進度控制工作和控制措施，在滿足施工質量、投資的前提下，盡量控制施工實際工期短于計劃工期，確保高層建筑的按期完成。項目計劃階段的工期目標，是通過企業綜合考慮而制訂的合理工期。所以，工期進度的超前或拖延都有可能造成目標的失控。譬如，某高層建筑中的理想工作進度提前于總進度計劃完成，導致能源需求發生變動，從而打亂原計劃的資源合理安排，影響資金的安排、使用計劃。所以，在高層建筑施工過程中若出現進度超前的現象，施工控制管理人員應對此超前工作進行綜合分析，充分了解是否對后續工作產生影響，并提出合理調整方案，確保順利實現工期總目標。若想有效控制施工進度，首先要對影響工程進度的各種因素進行細致、全面的預測分析，促進有利因素利用和不利因素預防。同時，方便預防措施的預訂，做到事前預防，事中有效對策，事后妥善補救，盡量縮小計劃進度和實際進度偏差，完成高層建筑施工進度的動態控制。由于施工進度的動態性，往往導致施工過程中影響進度計劃，如各種新情況，干擾因素或風險因素等，使管理人員無法檢查、掌握工程項目的實際發展進度。就無法將實際進度與計劃進度作比較。因此，施工過程中通常采用技術、組織和經濟措施用以維持原計劃進度的實施。若無法用措施維持原計劃，管理人員可根據實際進度做出修正或調整，制訂新的進度實施計劃。
3施工質量控制
高層建筑施工質量控制應根據工程質量目標，設定驗收標準，把好材料質量關。進場材料必須符合設計要求和規范標準，嚴格執行驗收制度?？朔Ｒ娰|量問題，做好細部處理工作，尤其是關鍵部位和隱蔽工程的施工工作。隨著科技水平的發展，各種新技術和新材料不斷涌現，在掌握技術、材料信息基礎上，積極應用到實際施工過程中。同時，重視施工管理人員的培訓儲備工作。施工質量控制是施工管理工作的重點，是確保工程質量目標的前提。因此，施工單位應建立完善的管理體系，提高管理人員自身素質和管理水平。經常培訓管理人員的專業知識和理論基礎，提高操作人員的安全技術水平，積極引進管理人才，做好人才的開發、儲備工作，走建筑可持續發展道路。
4施工安全控制
施工安全控制是施工管理工作的重中之重。高層建筑的安全風險較大，主要表現在高空作業和深基坑防護方面。因此，針對高空作業，管理人員應認真做好安全防護工作，及時安裝防護立網和平網。深基坑施工過程中，仔細勘察施工現場地質情況，提前掌握開挖深度和應采取的防護措施。同時，設立安全管理責任制度。詳細制訂安全生產細則、安全保證體系。提高員工安全意識，通過安全知識培訓或知識競賽等提高員工安全意識，也可采取獎罰措施來強化施工人員安全意識的形成。
三、結語
項目分包管理細則范文6
Abstract： The new policy of replace the business tax with value-added tax will generate huge challenge. This article analyses the impact of this policy from many aspects， such as business patterns， organization structures， tender offer， information management and subcontract management； it also provides some solutions based on business management， receipts tax management and sales tax management， which can offer well reference for enterprises in the near decades.
關鍵詞：營業稅；增值稅；施工總承包；發展建議
Key words： business tax；value-added tax；construction general contracts；suggestion
中圖分類號：F812.42 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0062-03
0 引言
我國營業稅改征增值稅試點自2016年5月1日起全面實施，范圍擴大到建筑業、房地產業、金融業、生活服務業四大行業，其實施的目的是為了能夠避免重復征稅，減輕企業稅收負擔[1]，優化產業結構，促進企業投資，加快國民經濟的轉型升級和機構調整。稅制的改革對我國建筑業各方均有較大的影響，本文將探討施工總承包企業如何適應本次變革以期提高企業的盈利水平。
企業營業稅改為增值稅（簡稱“營改增”），是國務院依據經濟社會發展的新形勢做出的重要決策，也是財稅體系進行深化改革的一項重要舉措。營業稅和增值稅在納稅人身份、計稅依據等方面具有不同點，具體區別見表1。
因為增值稅是以增值額為征稅對象，營改增的推行在某種程度可以使建筑企業長期重復征稅的問題得到有效解決[2]。增值稅實行的是專用發票抵扣制，作為傳統行業的建筑業，在此背景下，面臨著企業管理體制、發展模式、經營方式等多方面的改革壓力。
1 營改增對施工總承包企業的影響
1.1 經營模式及組織架構的影響
我國目前施工總包中，尤其國有企業多采用資質共享的業務模式，常有①二級單位借用股份公司資質；②二級單位之間借用資質；③三級單位借用二級單位資質；④三級單位之間借用資質；⑤與集團外單位共享資質。其具體業務開展模式如圖1所示。為了防范虛開增值稅發票，國稅總局曾出臺規范性文件要求“三流一致”，即收款方、開票方和貨物銷售方或勞務提供方必須是同一個法律主體，而且付款方、貨物采購方或勞務接收方必須是同一個法律主體，如果三流不一致，將不能對稅款進行抵扣[3]。建筑業“營改增”后，若按以往業務模式，合同主體與施工主體可能會產生不一致，從而造成增值稅進銷項不匹配，不僅加大了增值稅管理風險，并且將直接影響項目盈利水平。
另“營改增”后，建筑業以往的“聯營掛靠”、“以包代管”等經營模式不符合發展要求，將會受到巨大的沖擊。
1.2 投標報價影響
“營改增”下進行投標報價，稅金成為競爭性因素，實際成本可能大于計算報價，城建稅及教育費附加計算更為復雜。以銷項稅費為例，若向業主收取100萬元工程款，營業稅下（3%稅率），應納3萬稅款；增值稅下需繳納9.9萬稅款，具體計算過程見表2?？梢娙绻荒芡ㄟ^合理提高報價等方式實現稅負轉移，則現有收入約10%的部分轉變為銷項稅，直接導致收入指標下降。
1.3 信息管理的影響
由于營業稅下無需詳細了解業主身份和類型[4]，因此尚未建立業主信息檔案、亦無法準確判斷其適用稅目、稅率等事項。另一方面營業稅下，企業一般會建立合格供應商名錄，但并不統計管理供商納稅人身份及其提供發票類型、適用稅率等信息。如果企業未能提前掌握供應商相關信息，可能由于未選擇增值稅一般納稅人或未取得增值稅專用發票而導致進項稅無法抵扣，造成成本費用增加。
1.4 甲供材影響
甲供材對總承包方有以下影響：
①當甲供材料計入合同總價，供應商將發票直接開具給甲方，乙方無可抵扣稅額，乙方稅負將上升；供應商將專用發票直接開具給乙方，則甲、乙方與供應商、甲方與供應商不符合增值稅“三流一致”的規定將產生風險。
業主方A與總承包方B簽訂工程合同安裝鋁合金門窗，所需鋁合金門窗不含稅價款為600萬，勞務款為400萬，勞務成本為300萬元，無進項。雙方提出兩種方案：一是建設方甲自行購買鋁合金；二是由建安企業乙公司購買。其中鋁合金門窗的稅率為17%，建安勞務的增值稅稅率為11%，城建稅及教育費附加稅率為12%。分別計算甲供材和乙自主購買兩種情況下的乙公司的利潤，具體過程見表3。
由表3可看出，兩個方案相差的利潤為4.32萬元。正是甲供材600萬的稅率差導致的差異。
②當甲供材料不計入合同總價，施工企業為降低成本，可對甲供工程選擇簡易征收的稅金支付方式，將同樣面臨增值稅“三流不一致”的問題。
1.5 勞務分包管理方式影響
建筑業目前分為具有資質的勞務分包和不具有資質的勞務分包，具有建筑勞務資質的分包商提供的是建筑施工勞務，可按照“建筑業”開具發票。部分分包方屬于營業稅下的傳統服務業，在建筑業營改增后，可能無法按“建筑業”開具增值稅專用發票，使總包方無法抵扣相應的分包進項稅，造成總包方稅負增加。對于無相關資質的分包，營改增后無法開具建筑業增值稅專用發票[5]；掛靠方式取得的分包發票，存在涉稅風險[6]。
2 施工總承包企業營改增應對策略
營改增下，總包企業在生產技術水平發展較為成熟的情況下，企業想要提高自身利潤率的關鍵在于銷項管理和進項管理，同時還應注重企業經營架構等方面的調整與改進。
2.1 銷項管理
2.1.1 投標報價金額的有效計算
稅率由3%提高到11%的情況下，如果不能通過提價等方式實現稅負轉移，則現有收入約10%的部分將轉變為銷項稅，直接導致收入指標下降。總包方若想維持不低于以往利潤率，在新開項目投標報價時，除去以往的基本建設費用考慮外，稅金的無法抵扣及高額稅率所帶來的成本增加，必須考慮到投標報價當中，在改革初期，新建項目的投標及報價均應以實現企業的不虧損為最低要求，不可盲目報價。
2.1.2 做好成本預算與結算管理
在進行成本預算編制時應首要把握“價稅分離”原則，根據現行規范及經驗補充預算管理內容，確定合理的計量口徑。同時，在為分包商結算時，應堅持“先開票、后付款”的原則，并在整個項目運行準備過程中推廣使用綜合單價法，更符合改革要求，有利于整個項目的有效結算及運行。
2.2 進項管理
施工總承包方作為建筑業中游，從其上游業主、下游各分包方及供應商處取得有效抵扣憑證對降低其稅負而提高企業利潤率有顯著作用。
2.2.1 注重項目實施過程中“三流合一”
增值稅下，建筑業發票金額不準確、開票時間不符合要求的習慣需要更正，企業除做到“三流一致”之外需與合同憑證、會計憑證等相呼應，以避免虛開行為。
由于建筑施工企業在采購建筑用料的過程中，材料供應商將材料直接發至建筑施工企業，并開具增值稅專用發票給建筑施工企業。但是，建筑施工企業往往因為資金缺乏而不能直接付款，便由發包方將材料款直接支付給材料供應商。該類行為屬于典型的委托第三方付款的情形，容易導致材料采購中資金流不一致的情況，涉嫌虛開增值稅專用發票行為。針對上述情形，在實施過程中應采取措施保證資金流的實質一致，比如簽訂委托付款協議等。
在采購原材料的過程中，供應商很多時候從經濟角度出發，會選擇從第三方直接發貨，這就造成了材料采購中實物流不一致，涉嫌虛開增值稅專用發票。對于此類行為，供應商需要提供原材料采合同等資料以證明從第三方發貨行為的正當性。
營改增的“三流一致”迫使施工企業經營模式、組織機構的改革。原有的掛靠經營，以分包名義經營的模式需轉化為正規的總分包模式，以更好的適應未來的發展。
2.2.2 加強稅票管理
增值稅中進項稅的抵扣基本原則為納稅人符合抵扣條件的進項稅，憑合法有效的增值稅抵扣憑證，在開具之日起180日內進行認證，即可從銷項稅額中抵扣。故①企業應改變原來在收款時才開具發票、繳納稅款，給企業帶來稅收風險的習慣；②企業應根據增值稅的相關法律法規，結合企業自身情況，健全完善企業內部管理細則；③應及時調整材料設備采購制度，全面梳理下游供應商，提高信息管理的完整度；④修訂企業配套合同管理制度，在合同簽訂過程當中，要明確約定提供什么類型發票、發票的提供時間及付款時間等。
2.2.3 加強分包業務管理
對于總承包方，有效的進項稅抵扣需要分包方或供貨商是可開出抵稅發票一般納稅人，還需確保該分包方或供貨商會開出進項發票。
①選擇合適的下游供應方資質。
根據文件規定，在進行稅金抵扣時只有當期增值稅專用發票具有抵扣價值。又增值稅納稅人可分為一般納稅人和小規模納稅人，通常增值稅由一般納稅人在稅務局代開或自己開具。故在項目進行招投標時應充分權衡利弊，選擇合適的下游分包或供應方資質。
②加強分包結算管理。
在利用分包方的發票進行稅費抵扣時，除分包方應具備相應資質外，還需確保分包方或供貨方在適當期限內提供有效正確的進項稅發票。此時，采用價稅分離的全費用綜合單價法有利于控制發票的收回，從而增加項目的進項稅。在項目進行結算時，總承包方可先給分包方結算不含稅造價，只有當分包方提供有效的發票后，在下期結算或其他約定時間內，總包方可將稅款打于分包方。
2.3 改進企業組織架構與經營模式
面對眾多影響和挑戰，企業應對組織架構進行優化調整，應充分考慮設計、建筑施工、研發、服務、物資購銷等業務稅率不同且差異較大的稅制安排。建筑總承包可以成立專業化的子公司，這樣能夠在獲取進項稅額發票這一方面具有便利性；或建筑企業可開發機械租賃的業務，采取租金這一方式獲得增值稅的發票。經營模式仍需繼續規范化，隨著我國法律法規的逐步健全，各類非法轉包、分包掛靠在稅務方面更易實現監督，故應及時規范企業資質管理，同時根據企業發展情況適當壓縮子公司個數，壯大子公司實力，優化現有項目經營組織模式。
3 結語
營改增下，面對老化的經營模式與組織架構，投標報價的趨于復雜，潛在合作對象信息的不透明，甲供材與國家政策的沖突，總承包企業應從經營管理模式與組織架構入手，對銷項管理和進項管理等方面進行改進提升。從而主動適應改革形勢，積極探索適合自己的發展和管理模式，努力維持和提高企業利潤率，增強企業自身競爭力，以更好地適應未來建筑業的生存和發展模式。
參考文獻：
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[4]胡丹.建筑企業營改增應對策略研究[J].建筑經濟，2015，36（3）：108-111.
