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項目進度慢整改措施范文1
關鍵詞: 施工管理 工程項目 費用 進度 質量
前言
隨著我國工程項目施工行業的蓬勃發展,市場競爭也日趨激烈，市場的“雙面效應”給工程項目的管理也帶來了壓力。這就要求項目管理必須以合同為依據，管理為主線，加強工程費用、進度、質量三大目標的控制，協調好合同各方公共關系，還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉變為集約化管理。工程項目如何管理，才能使自己立于不敗之地，這是現時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。
1.工程項目實施階段的管理
工程項目實施階段的主要任務是將“藍圖”變成工程項目實體，實現投資決策意圖。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財務最多，工程項目管理的難度也最大。主要包括成本、進度和質量的控制，三項控制沒有輕重之分，同等重要并有機結合。
1.1費用控制
工程項目是施工企業經濟效益的源頭,也是施工企業賴以生存的基礎。強化費用控制,實現項目效益最大化,一直是廣大施工企業共同追求的目標。費用控制是工程項目費用管理的核心部分，是項目管理的關鍵工作。進行費用控制時，應注意以下幾點原則：
1.1.1成本最低化原則
施工單位應根據市場價格及企業自身狀況編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意成本降低的合理性。施工定額還應根據市場價格的變動，經常地進行調整。
1.1.2全面成本控制原則
成本控制應做到“三全”控制，即全企業、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，但又人人不管的現象。
1.1.3目標管理原則
項目施工前，應制定項目費用控制目標。目標的確定應注意其合理性，太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果費用控制目標確定得合理，項目施工的實際費用就該與費用目標相差不大。相差的太多，則不是目標確定有問題，就是項目施工有不善的地方。
1.1.4動態控制原則。工程項目的費用控制不僅是對項目建設過程中發生費用的監控和大量數據的收集，更重要的是對各類費用數據進行正確分析并及時采取有效措施，從而達到將項目發生的費用控制在目標范圍之內。在確定了項目費用控制目標之后，必須定期地進行費用計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產生偏差的原因，采取適當的糾偏措施，以確保費用目標的實現。
1.1.5責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理及各負責部門在肩負成本控制責任的同時又擁有成本控制的權力，項目經理要對各部門在費用控制過中的業績進行定期的考核，并做到有獎有罰。
1.2進度控制。
在工程項目進度計劃的實施過程中，由于受到種種因素的干擾，經常造成實際進度與計劃進度的偏差。這種偏差得不到及時糾正，必將影響進度目標的實現。為此，在項目進度計劃執行過程中，必須采取系統的控制措施，經常地進行實際進度與計劃進度的比較，以現偏差，及時采取糾偏措施。
項目施工單位應在充分掌握工程量的基礎上編制項目進度計劃，確定計劃工期。進度計劃編制完成后，并不是將它束之高閣，在工程項目實施過程中，管理者應經常地、定期地對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查，發現問題后，及時采取措施加以解決。進度監測的系統過程包括以下內容：進度計劃執行中的跟蹤檢查，實際進度數據的加工處理與實際進度與計劃進度的對比分析。進而分析出產生偏差的主要原因，并分析進度偏差是否影響到其后續工作和總工期，根據其影響程度，采取相應的進度調整措施，調整項目進度計劃。
1.3質量控制
施工單位是工程質量形成的主體，要對工程質量負全面責任。認真做好工程質量管理是工程項目施工項管理中最為重要的環節,施工質量是施工企業的生命,是企業立足市場的根本。
1.3.1施工單位應建立健全質量管理體系。制定質量管理體系文件。質量管理體系文件是施工單位工程質量管理的依據，要組織全體員工認真學習討論，全面貫徹落實，強化質量意識，落實質量責任，同時層層簽訂質量責任保證書,使質量目標的實現落實到每一個人。
1.3.2嚴格執行質量驗收制度。工程質量監督人員應做到質量的全過程管理,對出現的質量問題必須查明原因,追查責任,并跟蹤檢查整改措施的落實情況。在全面抓好施工質量的同時,應針對不同階段的工程特點有針對性地加大管理措施,嚴把材料采購和進場質量驗收關,杜絕不合格品材料混入現場。
2 .工程項目的驗收
工程項目在竣工驗收合格后才能進行工程結算，因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有些施工單位進行施工驗收相當緩慢，大部分是因為施工過程資料不齊全，后補資料造成的。工程項目資料必須在施工過程中就收集、整理、歸檔，并隨時接受工程監管部門的監督檢查。工程項目施工過程是一個程序化的過程，只有最終通過驗收，才能交付使用。
3.工程項目的保修
項目進度慢整改措施范文2
【關鍵詞】：建筑工程，施工現場，科學管理
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
一、統一思想：
工程施工不是一個人的事，是一個團隊的事。作為團隊有兩種等級的團隊，即組織團隊和精神團隊。組織團隊是由若干個人有機組合而成的團隊，它的聯系紐帶是制度；精神團隊是若干成員精神的充分融合而形成的團隊，它的聯系紐帶是思想。做為一個領導者，如果想打造有戰斗力的團隊，就是要把一支組織團隊打造成精神團隊。
1、創新思想：改變傳統的、舊的施工觀念，結合工程的實際情況，敢于創新，提高工作效率。
2、表揚、激勵、獎勵思想：要善于發現關于日常工作中的工作亮點，對工作中的成績要給予適當的表揚與肯定，激勵和鼓勵工作的執行者再接再勵，并可以給予適當的獎物質獎勵。領導的表揚和肯定，可以給下屬工作的積極性帶來莫大的鼓舞，長時間保持昂揚的精神狀態。
3、要樹立“敢爭先”的強烈意識：每天記錄工程進度情況，時刻提醒員工的工期意識，比較我們的進度相對于相臨項目部或計劃工期是快了還是慢了。要給員工灌輸“強者為尊應讓我，英雄至死敢爭先”的武士精神，要讓他們通過努力來證明自已就是“強者中的強者，英雄中的英雄”。同時也要強調“三人行，必有我師，擇其善者而從之，擇其不善而改之”。
4、人文關懷：古語說：“有錢難買真情”，我們要充分的加以挖掘，而其手段就是情、禮，要用心溝通，以誠相待，以禮相待，凡事多替員工著想，不僅關心他們的工作，也要關心他們的日常生活。在思想感情方面的投入，可以體現公司的企業文化、人文關懷，加強內部凝聚力，是打造高效團隊最有有效的實用手段。
5、進行思想品德、行為修養教育：要創建一支團結務實、優質高效的團隊，這就需要每個人尤其是管理者要有“德”，要有一定的容人之量，要自己的度量能包容下公司、現場的每一個人，不管他們的優點還是缺點，正所謂用人所長必容人所短。干正常的工作，交私人的朋友，要跨越管理者與被管理者(包括領導與下屬，甲方與乙方)對立的矛盾面，看到二者最終的統一面，只要能搞好工作，就沒有矛盾可言，上下齊心，打成一片，這就是孫子兵法中的“上下同欲者勝”。那些運用自己掌握的權力，通過某種手段，達到個人目的的行為要堅決摒棄。
二、組織協調：
一個優秀的項目部，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，組織架構規范化可以保證管理的連貫性，有效提高工作效率。
組織架構建立起來了，如何高效開展工作，這就涉及到協調管理問題，協調大致可分為人員協調和機械材料供應協調，人員協調可以說是難度最大的一項工作，因為它所涉及的內容有很大的不確定性和不可預見性，它所涉及的對象是人，相對于其它工作，對人的領導是最有難度的。一個項目中，各方都有自己的立場，每一個人都有自己的想法，有時他們配合你的協調、安排，有時他們根本就不配合，因為在他們看來這要損害他們的利益，也有時是為了個人目的與你對立，所以，協調者除了要有一定的管理能力和個人人格魅力外，還要有謀略。通過談話，使對方情愿或不情愿地按你的要求去做。一般情況下協調要綜合運用以下幾方面的方式方法：
協調=言+情
協調=言+理
協調=言+權
協調=言+利
成功的協調以達到預期的目標為標準，方法上可以不擇手段，但最佳狀態是雙方共贏，而不是一方歡喜一方憂或兩敗俱傷。
協調需要放下架子，要有充分的親和力；但有時需要端著架子，該你體現你的威嚴和權利的時候就要體現，這往往可以使事情簡化。總之對人的管理要用辯證的思想，因人、因事、因時、因地而異。
三、業務熟悉：
施工企業管理人員的業務熟知度關系到項目進行的順利程度，主要包括以下三個方面：
1、施工規范、標準的掌握和對當前施工項目的熟知度。對規范、標準的掌握取決于人員自身的個體素質，可通過組織內部學習、培訓，外部參觀等方式來加以提高或直接選聘高素質的優秀人才。
2、對當前工程的熟知度。對項目的特點與項目實現的條件是否認識清楚，比如過低的估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的種種問題等等。這就要在開工前對項目有透徹的了解，對圖紙進行徹底的審查，做為施工單位，主要從現場施工的角度來審查，為以后的實際施工鋪平道路。一般主要審查核實以下部分內容：
（1）設計是否有與現行強制性條文、施工規范、標準相沖突的地方；
（2）建施圖與結施圖是否相吻合；
（3）關鍵部位、節點的標高、尺寸是否與樓層其它相關部位相吻合；
（4）有無難以施工或無法施工的部位；
（5）有無設計遺漏；
（6）現場的水文地質對基礎施工的影響等等。對圖紙上存在的以上幾個方面的問題一一落實形成書面文字，納入設計變更、圖紙會審或洽商記錄，作為以后指導施工的依據。
3、對項目建設、監理單位及外界相關職能部門主管人員的熟悉。要做到熟悉他們每個人的崗位、職責、品德、性格、愛好、優缺點甚至家庭情況。要善于發現對方的優缺點，對癥下藥。
四、質量、安全預控：
我們追求進度是建立在保證質量和安全的前提下談進度的，質量和安全得不到保障的情況下，空談進度那是在做無用功。工程預控因提前預測將要出現的問題，事先制定出相應的改進措施，使項目的質量及安全得到非常有效的保障，進而實現項目的既定目標。
質量預控：對將要施工的分項工程，根據以往的施工經驗，結合項目的實際情況，對可能出現的質量問題以表格的形式列出，再制定出相應的預防整改措施，落實相應的檢查監督、執行操作人員，對施工班組進行交底，這就是質量預控。和技術交底差不多，質量預控有形成書面文件，只不過它所涉及的問題具有精確的針對性。（對在施工中出現的預控表格中沒有列出的問題，則要求的我們的質檢人員及時進行有效的事中過程控制，隨時出現問題隨時解決。事后控制一般只是做些總結經驗、吸取教訓的歸納總結工作，但問題已成事實，總避免不了人力、物力及時間的浪費。所以盡量提倡事前、事中質量控制。）
安全預控：安全生產的原則是“安全第一，預防為主”。國家從上到下都在大力主抓安全生產工作，安全法律、法規日益完善，由于管理的失誤或不到位而造成事故，那嚴重的后果我們都應該知道。要處處體現“以人為本”的思想就要著重把握一個“預”字，凡事提前考慮，早做安排，精心布置，保證工程順利進行，“凡事預則立，不預則費”。在施工過程中也要加強事中過程控制，因為安全工作的不確定性要比質量工作多得多。
五、資金計劃：
工程施工根據項目進度計劃及簽訂的專業分包合同、材料、機械供應計劃及現場管理人員工資情況，首先制定一個項目資金需用量計劃。工程施工是將無序的資源經過有機整合而成有序建筑產品的過程，其整合過程也是一個資金流通的過程，沒有資金什么項目也難以進行，僅憑經濟慣性維持不了幾天。資金需用量計劃就是根據工程資源用量對工程從開工至竣工整個時段內現金流量的一種預測及統籌，工程開工第幾周資金用量大，需用多少，什么資金可以拖延，什么資金不可以拖延，由于資金不到位而影響材料、機械的供應及施工人員的到位，而使工期滯后的情況屢見不鮮。項目經理應該事先心中有數。資金問題可以說是工程施工需要預先統籌的第一大問題。
六、施工組織：
以本項目的工程承包合同中的規定工期為確定工期計劃值的基本依據，制定一個切實可行的三級工期計劃，對工程工期進行全過程動態控制：
第一級，依據工程承包合同中規定的工期制定的總計劃，由項目經理組織技術負責人、施工員編制。
1、編制過程中主要考慮人員、機械、材料、資金、工期的均衡調配，盡量減小資源需用量的不均衡波動，不但要求資源的計劃用量不超過資源的可供應量，還要力求做到資源的均衡使用。也就是說，要使資源的計劃控制在可供應的資源限額以內，并使每天使用達到資源量都相差不多，在平均數上下波動不大。很明顯，資源用量越趨于均衡，資源用量高峰就越小，資源使用的一次性費用就越少，經濟效益則越好。對于企業配備的一定量人力和物力來說，如果計劃的安排能使得這些人力和物力，在整個計劃期中每天都能夠充分發揮其效率，那么這個計劃的資源用量就是均衡的，經濟效益也必定是好的，這就是我們經常所說的優化。
2、此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系，以及各分部、分項工程中的關鍵路線；
3、總計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規定；
第二級：階段性工期計劃或分部工程計劃：二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故而有針對性地對具體某一階段的生產任務做出安排；原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，二級計劃及周計劃的編制要充分考慮各分項工程專業班組長的意見，管理人員應對二級計劃的執行情況引起足夠重視，加強落實、檢查的管理力度，出現異常進度動向時，必須拿出有效的解決措施，務必保證階段工期或分部工程的進度目標圓滿實現，為總進度目標在全局的實現奠定基礎。
第三級：周計劃： 周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；周計劃的制訂最主要是切合現場實際需要，可具有相當的靈活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補。
七、結束語：
最后要提的是做為工程的管理者，項目經理應經常在現場進行實地巡查，不用每天，三兩天就可以。要依據自己的施工經驗，善于發現工程中出現的各種各樣的問題，發現現場管理人員沒有向自己上報的問題。搞管理不能只坐在屋里用耳朵和嘴，還要走出去用上眼睛。
