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公司績效考核管理細則范文1
第一條：為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本則績效管理制度。
績效管理與績效考核的宗旨在于：
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；
3、了解、評估員工工作態度與能力；
4、作為員工培訓與發展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
第二條：績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所做的一系列管理活動。
第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環節。
第四條：績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，人力資源部負責指導、監督和提供技術方面支持。
第五條：員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性 材料，必須妥善保管。
第六條：本制度規定的績效管理與績效考核對象包括公司內所有正式簽約的員工；試用期（見習期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規定。
第七條：本制度規定的績效管理與績效考核的責任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結果調整的權力。
第八條：各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，包括：
1、員工的業績就是管理者的業績；
2、各級管理者是員工責任的最終承擔者；
3、不斷提高和改善下屬的職業能力和工作業績，是管理者不可推卸的責任；
4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。
第一條：績效管理與績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：
第二條：制定績效目標：
1、根據當月（或考核周期）公司各部門的要求和期望，確定當月（或考核周期）工作目標；
2、部門負責人的考核內容包括：
2.1.部門量化指標：針對部門可以量化的關鍵業績指標；（此項權重為40%）
2.2.部門非量化指標：針對部門不能量化但對公司和部門業績形成非常重要的指標；（此項權重為15%）
2.3.追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；（此項權重為15%）
2.4.部門管理與改進狀況的考核；（此項權重為10%）
2.5.培訓管理的考核。（此項權重為10%）
2.6.現場管理的考核。（此項權重為5%）
2.7.其他任務的考核。（此項權重為5%）
2.8.責任事故的考核：實行總分否決制。分重大責任事故、一般責任事故、輕微責任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》執行。
3、各部門的考核表由人力資源部門根據以上原則設定考核內容和評分標準，呈報上級主管領導確認并經總經理批準后實施。各部門下屬員工的績效考核有各部門獨立進行，部門負責人確認并經上級主管領導批準后實施。
4、各部門考核表見附后。
第三條：建立工作期望：
1、為了確保員工在業績形成過程中實現有效的自我控制，各級部門負責人和上級主管領導，在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內容和標準進行溝通；
2、溝通的基本內容包括：
2.1.期望員工達到的業績標準；
2.2.衡量業績的方法和手段；
2.3.實現業績的主要控制點；
2.4.管理者在下屬達成業績過程中應提供的指導和幫助；
2.5.出現意外情況的處理方式；
2.6.員工個人發展與改進要點與指導等。
3、在溝通的基礎上，雙方共同完成工作業績。
第四條：管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現，如實隨時記錄在“行為指導記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據。
第五條：各級主管領導在考核時，必須依據客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
第六條：在考核結束后，各級主管領導就突出的問題必須與每一位下屬進行考核面談，面談的主要目的在于：
1、肯定業績，指出不足，為員工職業能力和工作業績的不斷提高指明方向；
2、討論員工產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，并將其列入下月（或考核周期）的績效改進目標；
3、在面談交流互動過程中，確定下月（或考核周期）的各項工作目標
第七條：考核的結果，采用個人自評，上級主管領導考評，報人力資源部匯總后交績效考核小組負責人審核。
第八條：績效考核小組負責人在對各部門考核結果審核或調整后（如需要），呈報總經理核準，財務部門按核準后的考核結果執行。
第九條：考核資料必須嚴格管理，一經考核結束，部長級或以上人員的考核資料由財務部將原始表格歸檔備查。副部長級及以下人員的考核資料由人力資源部將原始表格歸檔備查。
第十條：任何員工對自己的考核結果不滿，可以在一周內向上一級主管投訴，接到投訴的主管領導，在接到投訴后一周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。
第三章 考核結果的應用
第一條：公司本著公正、客觀的原則，應用考核結果。
第二條：月度考核總分100分，劃分為四個等級
a級績效工資：優秀（稱職） 考核得分90分以上
b級績效工資：良好（比較稱職） 考核得分75---90分
c級績效工資：中 （基本稱職） 考核得分60—75分
d級績效工資：差 （不稱職） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工資+崗位工資+商保費+績效工資
考核結果按以上等級享受績效工資，部門負責人以下員工的等級績效工資在部門考核得分的基礎上進行考核并享受等級績效工資。責任事故重點考核當事責任者。
第四條：考核結果與員工利益的相關性表現在以下幾個方面：
1、月度績效工資的確認；
2、年度獎金的分配；
3、晉職資格的確認；
4、培訓資格的確認；
5、其他資格的確認。
第五條：月度考核成績的關系為：
1、月度考核不稱職的員工，免當月績效工資；
2、連續三次考核不稱職者，警告處理；
3、累積四次考核不稱職者，降一級處理；
4、累積五次考核不稱職者，勸退并降二級處理；
5、其他考核等級的享受標準，參見《薪酬管理制度》；
第六條：年度獎金的關系為：
1、 年內考核三次不稱職者，為當年度考核不稱職，免年度獎；
2、 連續兩年考核不稱職者，辭退；
3、 其他考核等級的享受標準，見《薪酬管理制度》。
第七條：晉職資格的關系為：
1、年度考核不稱職者，免晉職；
2、年度考核等級為基本稱職以上（含基本稱職）者，有晉職資格；
3、累積五次月度考核成績為優秀者，可晉職；
第八條：培訓資格的確認：
1、凡涉及需要提高員工履行工作職責能力的培訓，由各級主管根據考核結果提出，經部門匯總后報人力資源部統一安排；
2、凡涉及員工職業發展能力培養，由部長根據員工連續兩年考核優秀的結果以及員工職業發展報告，報人力資源部，以便編制單獨的職業培訓計劃。
3、部長及部長以上人員的脫產培訓條件，見相關管理制度。
第九條：凡涉及員工考勤管理制度中績效考核的，按正?？己撕笤賹φ找幎ㄓ枰越Y算。凡出現涉及公司管理規定嚴重違紀、違規行為時，均實行單項否決，取消績效工資并予以辭退。
第四章 附則
第一條：本規定未盡事項，另行規定或參見其他規定的相應條款。
第二條：本規定的解釋權在人事管理部門。
第三條：本規定由總經理核準。自頒布之日起生效，修改時亦同。
績效考核管理制度（二）
1、協助經理制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，督導相關人員執行。
2、協助績效考核體系的建設和完善工作，規范績效管理各項流程。
3、搜集各部門崗位的業績考核指標，制作各崗位的績效考核表。
4、定期組織并協助各部門實施績效考核工作，做好工作計劃、總結及工作述職會的組織，及時向各部門經理匯報績效考核工作進展情況。
5、協助相關部門/單位做好試用期人員的考核
6、匯總、統計、歸檔績效考核數據，建立員工績效考核檔案，為績效工資核算提供基礎資料及依據 。
7、負責績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協助各部門經理做好試用期員工及在職員工的考評。
8、負責績效考核結果的縱向傳遞及員工意見收集
9、協助績效考核委員會的日常工作，協助委員會處理被考核者的投訴、復議申請及相關后續工作。
10、做好年度績效考評工作，結合日?？冃Э己私Y果，做好員工年度績效終評，組織年度先進評選活動，及榮譽稱號授予等相關工作。
11、完成上級交辦的其它臨時性工作。
績效考核管理制度（三）
1、根據公司關于績效考核的原則，制定全廠績效考核總框架，為各部門制定具體考核細則提供技術支持。
2、督促各部門根據績效考核總體框架制定出適合本部門的績效考核細則。
3、收集各部門績效方案進行評審，找出不合理項并與相關部門溝通解決，直至相關部門對考核細則做出合理修改。
4、指導部門負責人開展考核工作，為績效管理 實施過程提供幫助，向員工 解釋相關績效考核制度 問題。
5、監督績效考核實施過程，檢查各部門在實際工作中對考核細則的執行情況，杜絕徇私舞弊等不正當現象發生。
6、月底收集各部門績效考核匯總，并對各部門績效考核匯總進行檢查分析，指出其中不合理的考核項目令其及時改正，監督績效工資的制定與執行。
7、將當月考核中出現的問題反饋到各部門，使其績效考核匯總不斷完善。
公司績效考核管理細則范文2
無。
3.1 優質、高效、便捷
3.2電費座收每筆不超過5分鐘；業擴受理每筆不起過20分鐘。
3.3窗口服務滿意率：指窗口服務人員在辦理每一筆業務后客戶能達到滿意率100%。
4.1考核組
4.1.營業班的考核組由以下人員組成：營業班長、副班長、業務引導員組成。考核組負責組織協調營業窗口的績效考核工作，接受員工的申訴，確認考核結果。
4.1.2 營業班長：負責營業窗口績效考核的審定及公布，負責檢查其他有權考核人員考核意見的真實性和準確性，有權提出其他獎懲意見。
4.1.3 副班長：負責統計考核窗口員工工作質量考核情況，員工培訓考試、日常工作監督，匯總統計營業窗口員工績效得分及工資分配結果，有權提出其他獎懲意見。
4.1.4業務引導員：負責考核、統計員工日常工作情況，考勤及假期情況；負責考核、統計營業窗口員工現場管理情況；有權提出其他獎懲意見。
4.1.5 營業窗口每月定期召開績效考評會，匯總、統計上一周期的績效情況，并向員工公示三天，接受反饋意見及修改后正式確定。
4.2監督組
4.2.1 營業窗口績效考核監督組由客服中心領導及員工代表組成。監督組負責接受員工的申訴，對營業窗口有異議的考核進行復議，最終確定并反饋結果，該結果為最后結果。
4.3考核人員責任
4.3.1考核人員應對考核結論負責，做到公平、公正、公開。績效考核工作是考核人員自身績效表現的一個組成部分?？己巳藛T不能繼續或勝任考核工作時，要按規定程序調整人員或進行培訓提高。
4.4考核注意事項
4.4.1實事求是，盡量以數據及依據說話。
4.4.2在列入考核期間之前所發生的考績，無論好壞，均不得列入本期考核考慮的內容。
4.4.3確實了解該員工職務及其責任的具體內容及標準，不得以自身所認為重要的工作，夸大員工的成績。
4.4.4考核結果要結合績效改進，通過考核促進工作質量的提高。
5.1考核原則
a.三公：公平、公正、公開原則；
b.雙贏：提升企業管理水平與提高員工工作效能并重；
c.四基：以工作標準、管理標準、員工評價細則和績效合約為考核基礎；
d.激勵為主、共同發展。
5.2考核內容
5.2.1事件考核（按金額進行考核，即在扣減績效分外還應直接扣減相應績效工資）
5.2.1.1考勤與假期考核
5.2.1.1.1事假：請假在2天以上的及5天以上的需寫請假條經班、部門、分管領導、總經理同意后才可通過。5天及以上請假一年內不能超過2次。
5.2.1.1.2 病假：請假2天左右的，或請假在5天以上10天以下的的需醫院了具證明，以請假條的形式經班、部門、分管領導、總經理同意后通過。病假期間不扣工資，但以上情況不能超過二次。超過二次者病假期間不發工資。
5.2.1.1.3曠工：員工未辦請假手續，無故不上班，擅自離開工作崗位或上班后不聽從工作負責人的日工作分配，按評分細則標準考核，經教育不聽者，按曠工論處，曠工期間所有工資不發，并按員工違紀規定給予處分，超過2天，外聘員工解除勞動合同。
5.2.1.1.4遲到、早退（含各項會議和培訓）一次者，每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。當月遲到、早退累計3次者，經過教育還未有改進的，當月扣除200元，再次警告無效者作為辭退處理。
5.2.1.1.5上班時間未按要求正確著裝，佩戴工號牌，每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。5.2.1.1.6上班時間玩手機游戲、客戶在辦理業務是態度惡劣引致客不滿或引起投訴的每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。
5.2.1.1.7考勤員、要嚴格按照《__供電公司營業窗口績效考核細則制度》如實考勤，不得弄虛作假，如發現當班值長不實考勤，扣發100元。
5.2.1.1.8對于收費崗位在收費過程中引起的沖正、調帳、以及相關問題者需要將原因以書面形式的方式向班長匯報，并將責任原因進行具體說明，如未說明的，班長通過在系統中或電費專責提供的差錯名單進行責任處罰。
5.2.1.1.9涉及到的其它崗位工作責任都必須已書面的形式進行匯報，根據匯報原因后進行責任劃分。
5.2.2工作績效考核（100分）
5.2.2.1工作質量績效考核評分按100分制，各專業及崗位績效考核評分及績效考核處罰按各專業的績效考核評分細則進行落實，在相應評分及考核細則中未有列明的，參照營業廳專業內有的進行處理落實，如相應專業內無體現的，領導會議后再定及評分修訂。
5.2.2.2 一個考核月內重點管控業績指全部都有考核的，本月工作質量績效將全部剔除。
5.2.2.3 供電所業擴受理參照縣公司業務受理工作質量考核細則落實，（供電所業擴受理員在不能輪崗的情況下績效工資按人均1000元*績效工資系數.說明：供電所業擴受理員還需兼檔案管理）
5.2.2.4為監于供電所工作量與主業同步，在可以輪崗的專業將納入季度或月度輪崗值。
5.4溝通與改進
5.4.1績效面談
5.4.1.1 營業班負責人應及時將考核結果
通知員工，并就考核指標涵義、考核評定依據等與員工本人面談，相互溝通，力求達成一致意見。同時，討論提出改進措施。面談后，將評定結論寫入績效面談記錄。5.4.2績效改進計劃
5.4.2.1根據員工月度績效考核結果，班組負責人、副班組與員工共同針對考核中未達績效標準的項目進行原因分析，制定相應的改進措施。由副班長統一安排員工培訓計劃，考核優異的員工可享受深造性培訓，未達到工作期望水平的員工應進行崗位提高培訓、上崗資格培訓或轉崗培訓。
5.5其他獎勵
5.5.1優秀獎
5.5.1.1條件：在一個季度考勤周期內，績效總分為滿分的，綜合表現最優異，設立1-2名做了優秀員工。
5.5.1.2獎勵：200元/季。
5.5.2 委屈獎
5.5.2.1目的：使能正確處理業務，服務態度好，而遭受客戶、內部工作人員侮辱的員工得到安慰和正面激勵。（沒有符合條件的可不評選）
5.5.2.2獎勵：100元。
5.5.3管理獎
5.5.3.1對象：副班長、業務引導員。
5.5.3.2條件：在一個考勤周期內，績效總分最高、管理本班工作（含指標、培訓、質量、班風等）最優的一名管理者。
5.5.3.3獎勵：100元。
5.5.4進步獎
5.5.4.1條件：對照工作質量考評表，本月工作質量較上月有較大進步的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）
5.5.4.2獎勵：100元。
5.5.5崗位能手獎
5.5.5.1 條件：以季度為周期，符合“優秀員工”標準，一直在班組業務培訓競賽領先，且幫助后進員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）
5.5.5.2 獎勵：200元。
5.5.6 金點子獎
5.5.6.1條件：積極為各項工作獻計獻策、建議被采納的1-2名。
5.5.6.2獎勵：50-100元。
5.5.7 全勤獎
5.5.7.1條件：以季度為考勤周期，當年內無遲到、早退、不請假，不主動換班的兩名員工，如果符合條件的員工超過兩名，則以在線時長的長短排序。
5.5.7.2獎勵：每人100元。
5.5.8年度先進員工評選
5.5.5.1 優秀員工條件：以年為周期，符合“優秀員工”標準，無違章行為，一直在班組業務能力較強，工作質量較好，年度總分得分最高，且幫助后進員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）
5.5.5.2 規范之星條件：以年為周期，符合“年度規范服務之星”標準，無違章行為，自身業務能力較強，工作質量較好，業務辦理規范且幫助后進員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）
5.5.9其它
5.5.9.1受到客戶或新聞媒體表揚的，績效加3分。
5.5.9.2以季為周期，工作質量綜合評價最優秀值，給予該員工獎勵300元。
5.5.9.3宣傳獎：在一個考核周期內，員工經審核寫出的宣傳報道或其他新聞作品在局內部網頁及不同級別的宣傳層面上發表的，應分級別予以獎勵，金額按客戶中心規定發放。
公司績效考核管理細則范文3
關鍵詞：績效管理；戰略目標實現
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A
文章編號：1009-0118（2012）06-0184-03
大同超高壓供電公司成立于1982年，是華北地區最早的超高壓供電企業之一，是我國西電東送北通道的重要運行維護單位，肩負著晉北、蒙西電力東送首都北京的光榮使命。目前，管理著23條2492公里500千伏超高壓輸電線路、1座500千伏開閉站、2座500千伏串補站。公司下設10個職能處室、4個管理中心和4個生產單位。截止2011年底，公司在冊職工381人。在20年的發展歷程中，公司圓滿完成了各項生產任務，確保了安全可靠供電。為了實現國家電網公司提出建設“一強三優”，打造綠色電網，創建和諧企業，建設現代公司的戰略目標，績效管理作為促進企業戰略目標實現的重要因素，探索適合的管理模式，已經成為必要。
一、現狀分析
2006年大同超高壓供電公司開始推行績效管理，當時的績效管理主要是工作任務完成情況的考核?？冃Э己私Y果的應用也僅限于月度獎金的發放。2009年度華北電網有限公司開發了ERP績效考核信息系統，并在全網推廣應用。公司開始應用績效考核系統進行績效考核工作。存在的問題是：
（一）員工對績效管理的認識缺乏統一性
在績效考核上員工采取自我保護的態度，自評分接近滿分，基本上失去相互比較的意義。在員工360°考評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，評優時出現“輪流坐莊”的現象；在對部門負責人的評議上，那些堅持原則、敢抓敢管的，評議的平均分數明顯低于那些工作四平八穩的干部。由于不對績效管理缺乏能系統的看待，績效考核，只是為管理者提供簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。
（二）考核內容與企業戰略脫節
績效考核的內容主要是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核人對員工進行打分并排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核內容與企業發展戰略完全脫節，難以體現企業發展要求。同時，由于個別績效內容難以區分績效優劣層次，考核人極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰略為導向的管理時代，績效管理已成為戰略管理的重要組成部分，是對戰略實施過程進行測評與監控的最重要手段之一。因此，績效考核內容的設計必須以戰略為導向，充分體現企業的戰略發展目標。
（三）績效管理僅僅被視為一種專業技術
員工對考核的態度很不認真。人力資源部門費盡力氣制定的考核制度，希望通過績效考核能夠區分出員工工作的優劣，引導員工改進工作作風和工作方法，但往往事與愿違，考核的結果大家都差不多，而且考核結果對員工個人幾乎沒有任何影響。造成這種局面，主要原因是沒有將績效管理與人力資源管理系統中的其他業務相配合，單純將績效管理作為一種專業技術。
（四）輕視績效管理的過程，流于形式
只重視績效管理的結果，忽視績效管理的過程；績效考核只是一系列的制度以及實施過程，考核結束了就將結果放在一邊，并沒有用于改善企業管理。績效管理實際上流于形式，失去了其存在的意義。
二、績效管理研究的原則
（一）整體規劃，科學化、流程化的原則。強化績效管理的系統性和規范性，整體設計管理模式。
（二）正激勵原則。充分發揮績效管理的激勵機制，加大激勵力度，激發員工潛能，促進企業戰略目標的實現。
（三）“以人為本”的原則。績效管理需要廣大職工的積極參與，管理的實施，要與企業的生產實際相結合，決不能給員工增加不必要的工作量。
三、研究的主要內容和方法
（一）規范日?？冃Ч芾?/p>
1、建立健全績效管理機制，提供制度保障
成立了績效管理委員會。績效管理委員會是績效的最高領導機構，主要負責領導、組織、協調公司整體績效管理體系建設，確認公司績效考核指標；負責研究和審定公司績效管理原則，審查公司績效管理辦法和管理制度；負責對公司各單位年度績效考核結果進行最終審查；負責組織審查公司整體關鍵績效指標的設計方案；負責組織對績效管理及考核工作中存在的問題進行研究，聽取各單位（部門）的意見和建議，對績效管理及考核工作中的重大問題進行決策；負責審查公司整體績效管理及考核標準；負責審查公司績效考核結果使用方案。
修訂了《大同超高壓供電公司績效考評管理辦法》和按照職能劃分的14個績效考核實施細則。考評辦法中明確了績效考核工作中各級組織、人員的職責，明確了考核人和被考核人，規定了考評周期、流程。根據公司實際情況公司領導為其分管的專職的副總師、職能（中心）部門和生產單位行政正職的考核人；公司分管黨務工作的領導為支部書記的考核人；各職能（中心）部門正職為其所在部門員工的考核人；生產單位行政正職為副職、綜合辦主任、班長的考核人；綜合辦主任為綜合辦成員的考核人；班長為班組成員的考核人?？荚u周期為季度考評?？荚u實施從上至下的考評方法，各部門組織進行季度績效目標的設定、月度回顧工作，考評期末績效管理辦公室召開季度績效考核會，對公司各部門一個季度的整體工作展開績效考核，并將考核情況匯總上報績效管理委員會，績效管理委員會召開會議平衡各部門的考核結果，績效管理辦公室在公司內部網上公布公司的考核結果，各部門根據公司的考核結果組織對部門人員的考核，最后將考核結果上報公司。
按職能制定了安全保衛、安全生產、交通安全、財務、生產技術、發展策劃、行政管理、廠務公開民主管理、人力資源、企業和諧穩定、后勤、審計、紀檢監察、物資供應、信息化共計14個囊括127項考核內容的的實施細則，詳細規定了考核辦法及分值，為了和ERP績效信息系統相對應，每一個實施細則的正常分值總分為3分，最高分值不超過5分。每季實施考核時，14個專業負責人對公司16個部門逐一、逐項進行評分，各部門最后得分為：各專業考核總和÷考核專業數，部門考核總分為：部門得分×部門人數。各部門實施考評時總分不得超過公司考核的總分。
2、建立健全績效指標管理體系
（1）分級建立績效指標。建立公司級績效指標。每年年初，根據上級單位與公司簽訂的企業負責人績效責任書中的指標結合公司年度重點工作計劃，確定公司級關鍵績效指標。建立部門級和崗位級績效指標。為了保障年度績效目標的實現，公司將各個目標進行了分解，分解到各個部門，各部門按照公司的目標分解建立部門級績效指標，并將績效指標分解到各個崗位。組織人員采集績效指標數據，維護到ERP績效考評信息系統中，便于全年的績效考評工作；（2）建立指標維護管理體系。明確了公司績效管理員負責公司績效指標庫的維護。各部門指定專人負責部門績效指標的管理。
3、建立健全績效運行管理體系
公司各職能（中心）部門的管理人員的績效考評工作，應用績效考評信息系統進行（即ERP績效考評模塊）。
生產單位的員工、管理中心的非管理人員的績效考評采用電子文檔的形式進行?？己藘热轂楣ぷ魅蝿胀瓿汕闆r。
無論是管理人員還是生產一線人員，公司采取按季度的頻率進行考評，每季季初，各部門組織本部門員工進行季度績效目標的設定工作，月初組織進行目標回顧，查找目標完成過程中存在的偏差，制定糾偏措施，季末公司公布考評結果，各部門組織進行目標監控、評分工作。
4、健全績效結果應用體系
績效考評結果應用于以下五個方面：季度績效獎金的發放、應用于崗位薪級的調整、員工職業生涯的規劃、優秀員工的評選、應用于教育培訓。
（二）特殊績效公司給予嘉獎
對于一些難度較大、技術含量高、不易實現的企業戰略目標，以及涉及公司榮譽的項目，公司制定了《大同超高壓供電公司特殊績效獎勵辦法》，對在科學技術、管理創新和各類競賽活動中做出突出貢獻的的集體和個人公司給予嘉獎。獎勵項目包括14項，獎金額度最低為500元，最高為60000元，獎勵人員包括公司主業、多經和勞務輸入人員，此舉極大的激發了廣大員工的積極性、創造性，促進了企業戰略目標的實現。
（三）量化評價員工績效
制定年度績效評價辦法。此辦法的評價原則：公開、公平、公正的原則；按業績評價，對事不對人的原則；逐步完善的原則。年度績效評價分按照下列公式計算：年度績效評價分=日?？冃Э己朔帧?0%+業績積分×30%。按照年度績效評價分確定年度績效等級。人員切塊開展評價，切塊為：中層正職、中層副職、管理人員、生產一線人員。年度績效等級分為A、B、C、D四個等級。A級管理人員不超過15%，一線生產人員不超過20%。其中規定年度內出現下列情況之一者，不得評價為A級：發生有人員責任的一般及以上安全事故；各級檢查查出有違規問題的；發生違規行為給公司造成影響的；年出勤率低于95%的；公司決定的其它事項。年度內出現下列情況之一者，評價為D級：參與組織、教唆他人參加組織者；被新聞媒體曝光、被投訴問題，嚴重損害公司形象經查證屬實的直接責任者；反映問題經有關部門解釋不聽勸阻，無理取鬧、越級上訪，嚴重損害公司形象者；發生重大責任事故給公司造成重大損失者；交通事故負全責并造成重大損失者；嚴重違背社會公德被公安機關治安處罰的當事人；事假累計一個月的；公司決定的其它事項。
四、成果實施后所產生的效果
（一）實現了全員績效管理的目標
2010年度，上級單位明確提出實施全員績效管理的目標，依據當時的考評模式在大同超高壓供電公司難以實現，原因如下：1、基層單位的生產一線人員并未和機關管理人員一樣，人手一機配備了計算機，ERP績效考評信息系統難以在基層單位推廣；2、公司為輸電線路、串補站的運行、維護單位，一線人員幾乎所有的工作日在野外、和遠離公司的串補站，績效考評信息系統應用中的時效性難以完成；3、一線人員的考核指標難以確定。新修訂的考評辦法大膽的采用同樣的考核模式，不同的實現方式，即：管理人員采用信息系統，基層人員應用電子表格，管理人員指標考核、一線人員工作任務完成情況的考核方法，使一線人員的參與進了績效考核工作，實現了全員績效管理的目標。
（二）促進了企業戰略目標的實現
年初上級單位簽訂的《企業負責人績效責任書》成為了公司年度的奮斗目標，經過目標分解責任的層層傳遞，分解到了具體的崗位，但一些工作量大、技術含量極高的指標成了燙手的山芋，每年需要分管領導多次做工作、協調，才能分解下去，特殊績效的獎勵辦法的和實施，極大的激發了員工爭先創優積極性，2010年度發放獎金16.6萬元，2011年上半年發放7萬元，促進了企業戰略目標的實現。
（三）績效評價有了依據
日?？冃Э荚u結果，除非有特殊情況，否則全公司員工的考評結果一樣，等級無法確定，新制定的評價方法采取日?？冃Э己撕蜆I績積分的辦法，使考評結果有了差距，并且采取了不同人員切塊排序的方法，比較公平合理，等級的確定為日后升薪、評優、教育培訓、職務晉升提供了有力的依據。
（四）優化了績效考評流程
成果實施之前公司的績效考評流程比較單一，年初簽訂部門負責人績效考核責任書，年末組織各專業進行評價。普通員工的績效是每季進行一次，僅限于直接主管和被考核人。一年之中各指標的完成情況缺乏有效的溝通渠道，領導的意見難以貫穿其間。新的績效考評流程為，每季度先召開績效辦公室會議，所有專業對各部門進行考核，考核結果經過績效委員會的認定之后，公布考評結果，各部門再組織員工進行考評。
參考文獻：
公司績效考核管理細則范文4
關鍵詞：績效考核；.NET；八型班組；系統設計
引言
績效考核是企業績效管理的重要內容之一，企業的績效管理水平直接影響到企業經營管理的效率和企業競爭力。近年來，隨著信息化在企業中的逐步應用及推廣，使得企業的各項工作效率有了質的提升。如何把績效考核管理納入到信息化進程中，成為擺在眾多企業面前的重要問題。
員工的績效考核關系到每個人的切身利益，直接影響員工的工資薪酬，職業生涯的發展、轉型等。良好的績效考核體系配合良好的績效考核管理系統協同運作，能夠使績效管理做到準確高效、獎懲分明、提升士氣，從而提高管理效率，提升管理水平。
1 需求分析
近年來，神東公司班組建設以“八型班組建設”（安全型、自控型、創新型、和諧型、學習型、標準型、績效型、技能型）為依托，著力于通過班組建設提高員工素質、班組管理水平，構建安全均衡、高效生產礦井。對基層單位來說，設計一個簡單、實用的在線績效考核管理平臺，不但能極大的減少人力投入，而且有利于杜絕人為因素造成的錯誤，增加考核透明度。
1.1 身份及權限認證
同傳統的信息化管理平臺一樣，系統首先要實現人員登錄及權限分配模塊。根據石圪臺選煤廠的實際情況，本系統設權限分三個等級：（1）廠領導權限；（2）車間主任及主管權限；（3）游客權限。每個權限等級的具體可操作范圍如表1。
1.2 功能模塊劃分
由于系統僅作為選煤廠單位內部使用，系統功能模塊以簡便、實用為主：（1）人員登錄；（2）考核錄入，考核細則對照查詢；（3）領導值班考核重點；（4）考核查看、申訴、修改、刪除；（5）組織機構及人員信息修改。
1.3 性能及硬件需求
石圪臺選煤廠設計年生產能力1200萬噸，共有員工160余人，劃分為四個車間、調度室、三辦（綜合辦、安全辦、技術辦）及廠領導5人。系統的并發處理能力要求不高，選用一臺商用筆記本電腦作為數據庫及web服務器。網絡使用現有的拓撲結構，如圖1所示。
2 系統設計與實現
為了提高系統開發和使用的簡便性，開發工具選用Visual Studio 2010，語言選擇。服務器使用windows 7旗艦版操作系統，便于非專業人員進行運維管理。Web服務器軟件使用系統集成的IIS 7.0，數據庫使用SQL Server 2008標準版。
2.1 數據庫設計（詳情見圖2）
2.2 UI及運行流程設計
系統登錄界面采用傳統的用戶名+密碼的設計方式，僅查看考核內容時，可直接點擊查看考核，無需登陸。（詳情見圖3、圖4）
當選中具體條款后，右側會顯示選中的條款的具體內容。例如：考核條款1.1.3具體內容為“未按要求參加安全例會的，扣責任車間2分；未按廠部要求匯報相關工作的，扣責任車間1分/項”（詳情見圖5、圖6）。
2.3 關鍵編碼設計
考核條款的總條數有500條左右，考慮內容不是很多，對性能影響不大，頁面初始化時直接加載到數組中（詳情見圖7）。
由于八型的模式已經固化（類型和權重），計算權重分也直接寫死在程序中。
3 結束語
本系統的設計本著簡單實用、便于運維的原則（非專業人員經簡單培訓可進行系統底層運維），使用了非常小的成本構建了簡單高效的管理平臺，有效解決了之前信息傳達不及時，考核統計亂、慢、錯等問題，在石圪臺選煤廠穩定運行已一年有余。
石圪臺選煤廠績效考核管理，依托廠績效考核相關制度做保障，詳細明確的考核細則為標準，廠績效考核系統為管理平臺，打造出一套立體、透明、便捷、高效的管理模式，有力的提升了績效考核管理水平。
參考文獻
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公司績效考核管理細則范文5
關鍵詞:國有企業;電力行業;績效管理
隨著市場競爭的愈演愈烈,當前許多國有企業都面臨著巨大的市場競爭壓力。從其內部管理來看,經常存在“分配不公、激勵不足、溝通不暢”等問題。這些問題互相影響,導致許多公司基層員工滿意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高,使公司在市場競爭中長期處于不利地位。
阿基米德說:“給我一個支點,我可以撬起整個地球。”在面臨上述困境時,國有企業的管理工作能否也找到一個類似的“阿基米德支點”,借以推動內部管理不斷提升、管理問題不斷得以解決?根據在某大型國有電力企業(以下簡稱M公司)推行績效管理體系建設的實踐,嘗試著對此給出初步結論。
一、M公司管理現狀及存在問題
M公司是位于內地某城市的大型國有企業,有將近2000名在崗員工。作為電力生產企業,M公司核心業務可分為兩大方面:一是確保電力生產的安全,實現電力生產任務;二是電力銷售。兩年前,M公司在改制時除對薪酬和績效考核制度進行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。
M公司目前實行的是崗位績效工資制,采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式,其中月績效工資與員工考核結果掛鉤,年績效工資與內設單位的考核結果掛鉤;每年年底,M公司根據內設單位考核情況以“逐級切塊”的方法確定各單位相關人員的年績效工資標準。所謂“逐級切塊”,就是以各內設單位全體人員崗位系數之和所在單位年度考核系數成績為計算標準,按比例劃分各內設單位的工資總額,然后授權由各單位制訂相應的分配細則自行結合員工考核結果進行發放,各單位可根據需要進行進一步向下授權。
為與薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐層授權各級部門、單位自行制訂考核辦法,自行組織內部考核工作。事實上,目前M公司內各級部門均制訂了相應的考核細則,但各級管理者的績效考核的開展思路、考核周期、執行力度又有較大不同,因此雖然擁有龐大、復雜的制度體系,M公司績效考核工作實際效果并不能令人滿意。
根據M公司內部最近一次匿名調查結果來看,M公司員工普遍反映強烈的問題仍主要包括內部分配不公平、收入與工作業績聯系不緊密、內部溝通協調難度大等。
針對上述問題,經過內部反復研討,公司認為推行績效管理體系是當前解決M公司管理問題的必要措施,應以此作為突破口,逐步提升公司的管理水平。選擇績效管理體系建設的原因主要有三點:通過推行績效管理體系建設,可通過任務分解、責任傳遞,實現員工工作績效與月績效工資合理掛鉤,也能在很大程度上緩解員工反映強烈的分配不公、激勵不足的問題;由于長期過于忽視績效管理體系建設,現行的崗位績效工資制度的效果一直尚未充分發揮,推進績效管理體系建設有利于改變這一局面;如果績效面談得到落實的話,還可大幅改善員工與上級之間的溝通問題。
在公司領導的支持下,M公司最終成立了專門的績效管理體系建設項目組,推行績效管理體系建設。同時,考慮到電力行業的特殊性,電力安全事故有可能會造成具有較大社會影響的災難性后果,M公司領導層對項目組明確要求,方案制訂時應充分考慮對電力生產的負面影響,確保能夠穩妥、順利地實施。
二、M公司績效管理體系的診斷
為準確把握現有績效管理存在的問題,項目小組設計了M公司“績效管理專項調查問卷”。在整理分析調查結果的基礎上,項目小組向M公司領導提交了專項報告,得到了充分肯定。專項報告主要對M公司績效管理體系進行診斷和剖析,具體內容包括三部分:
(一)對現有績效考核工作的整體評價
1、未起到績效管理工作應有的作用。主要表現在兩方面:一是在促進公平分配方面,基層員工(尤其是比較優秀的基層員工)不公平感較強;二是在促進改善工作方面,員工們(尤其是管理人員)普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用,但作用仍比較有限。
2、實際可操作性較差,參與者滿意度較低。主要表現在兩方面:一是各級部門負責人都感覺到對下屬的評估難以操作,因此傾向于搞大體平衡;二是多數管理人員作為被考核者,認為考核結果不足以表明自己的真實業績,目前的考核工作意義不大。
3、對其他工作的開展未產生應有的支持作用。主要表現在三方面:一是對人力資源規劃、招聘、培訓、員工發展、工資調整、組織結構調整等工作難以提供相應參考信息,支持力度較弱;二是由于績效管理工作對日常工作支持力度較小,工作聯系緊密的部門、崗位之間缺乏合理的制約關系,具體表現為協作困難、相互推諉,員工工作主動性受影響;三是績效溝通流于形式,上下級之間、跨部門(或單位)員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙,內部溝通不足、渠道不暢。
(二)對績效考核具體操作手法的評價
績效考核工作的具體操作手法也是本次調查的重點。調查小組經過對調查問卷的分析匯總,總結出了現行績效考核工作在操作層面存在的七種問題:一是日?？己诵瓮撛O,年終考核形式主義嚴重,實際應用力度較小;二是考核指標制訂不科學、不合理,德能勤績等柔性指標多,對工作的量化考核指標少,考核表不實用,難以操作;三是沒有建立指標庫,對考核指標缺乏科學管理;四是考核工作缺少糾錯機制,不能及時總結經驗、改進工作;五是考核結果不夠公平,結果難以作為工作依據;六是考核關系過于繁雜,很多考核者不了解被考核者的情況,考核工作往往因此流于形式;七是考核結果差距很小,不足以反映員工間的工作差距。
(三)原因分析
針對上述在調查中發現的問題,項目小組經過內部深入探討,最終認為:造成目前績效管理體系工作開展不利的原因,除了操作方法不當外,還要看到公司層面的一些問題:如對先進的績效管理理念學習不夠、績效管理體系建設缺乏整體規劃、基礎工作不到位、層層“承包”模式不利于總結推行成功經驗等。
因此,項目小組認為,要妥善解決M公司績效管理體系建設滯后的問題,既不能簡單采用“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的方式,將工作重點放在改進具體操作措施上,也不能因為公司對績效管理工作學習不夠、整體規劃不清、重要性認識不足等問題,僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的,應以有效的改進措施,使各級員工切實感受到績效管理工作的成效,感受到這項工作對工作的促進作用,從而發自內心地愿意參與到這項工作中來,方可真正地解決問題。
三、M公司績效管理體系的設計與實施要點
經過反復研討,項目小組針對M公司的實際情況和既有的管理習慣,提出了績效管理體系的設計與實施方案。
(一)修訂M公司的績效管理制度,在整個公司內保持績效管理工作的整體性、一致性
項目小組牽頭制訂的績效管理制度中,除授權基層班組可根據公司考核辦法制訂相應細則外,其余各級部門的績效考核工作均采用內部統一的標準化管理方式和操作手法,所有員工的考核結果均按同樣的方式與績效工資進行掛鉤,確保新績效管理體系在貫徹執行過程中不走樣、不削弱。對基層班組進行單獨授權則主要基于兩方面考慮:首先,電力生產的特點使得部分員工實行倒班制,各班組的倒班制又不止一種;其次,部分班組主要負責設備檢修工作,受冬季設備檢修的影響,員工工作內容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮,項目小組認為,強制要求統一采用同一種考核模式可能會引起基層員工的不適應,從而影響績效管理體系整體建設進程。
(二)考核工作更加突出管理者的管理責任
為進一步突出管理者的管理責任,考核工作在以往基礎上做了兩項重要改變。一是改變了以往的部門(單位)負責人與所在部門(單位)工作業績分別考核的模式?？冃Э己藭r,部門(單位)績效差即代表部門(單位)負責人的績效差,使部門(單位)負責人個人表現讓位于部門整體工作績效。二是簡化考核關系,加大直接管理者對被考核人的考核權重。各級管理者在考核直接下屬時需要征詢其他人員意見的,由其自行決定,但擁有最終決定權。
(三)注重實效,積極改進績效考核操作方法
根據前期調查中發現的問題,項目小組對績效考核具體操作方法做了一系列針對性的改進,主要內容包括:
1、確定了以工作績效為考核的主要內容,大幅減少考核員工態度、表現等不宜量化的指標。
2、針對不同崗位、不同工作性質設定不同的考核周期。
3、重新設計了考核表,實行一崗一表,便于理解。
4、考核表中除規定應填寫關鍵業績指標外,還允許填寫部分防范類指標,這類指標只能得零分或負分。
5、明確規定考核結果的用途。
6、簡化員工考核申訴的程序,同時加強了公司對績效考核的監督和檢查力度。
(四)多管齊下,逐步實施,推行漸進式變革
為避免引起誤會、降低阻力,項目小組在推進績效管理體系建設時采用了漸進式的思路,主要實施措施有如下幾點:
1、進行充分地宣傳討論,先鼓勵員工在內部論壇上發表對新績效管理制度的看法。公司要求各級部門配合人力資源部加強輿論上地引導,并組織相關人員深入各單位去交流和收集反饋意見。
2、為減少對電力生產的影響,新績效管理模式實施暫以本部及各單位職能部門為重點,各生產單位涉及生產的部門在執行新制度時設有為期六個月的過渡期。在過渡期內,各單位執行新績效管理制度時,應按新制度落實考核工作,但考核結果暫不與月度績效工資掛鉤,也不運用到晉升、提薪、解聘等方面。過渡期滿以后,各單位將正式進入新績效管理制度的實施階段。
在公司領導支持下,M公司的上述績效管理方案得到了順利實施,獲得了明顯成效,績效管理工作與其他工作之間的推動作用也逐步顯現。
四、M公司推進變革的經驗
M公司在本次改革中雖然非常強調自身管理模式、管理觀念乃至行業的特點,但本次M公司的實踐經驗仍具有相當廣泛的借鑒意義:
第一,作為一份非常個性化的方案,與知名跨國公司或者理念先進的咨詢企業所提供的范本相比,這份方案既未引入“平衡計分卡”、“EVA”等時下流行的概念,也未從戰略高度強調績效管理工作的重要性,然而卻是一份公司內部各方都愿意接受、對公司管理有明顯促進作用的方案。企業管理工作不能貪新求快,不同的企業在管理上面臨不同階段的問題,只有根據企業真正的發展狀態,才能為公司提供貼近實際、切實可行的操作方案。
第二,企業內部改革因觸及相關人員利益、引起相關各方反對而導致改革失敗的例子屢見不鮮,本次M公司以內部人員為主推進改革卻獲得了成功。作為內部人員,方案設計者為避免成為內部斗爭的犧牲品,必要時放棄方案部分的先進性和科學性,這種“自?！毙袨橐餐瑯泳哂蟹e極意義?；蛟S有人會認為,方案設計者的“自保”行為減小了企業改革的力度,因此只有不顧個人榮辱全力推進改革方是唯一“正確”的行為,但是從長遠來看,只有方案設計者本人能夠持續得到廣泛的正面評價時,更深層次的改革措施才有希望在未來被進一步推進。
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公司績效考核管理細則范文6
關鍵詞：績效管理;問題;原因;改進
翻開新華詞典，管理的釋義是“指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人與自己一起實現既定目標的活動過程?！庇纱丝赏茢嗥髽I管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的根本是績效管理，績效管理是一種非常重要的企業管理方式。在企業發展戰略正確前提下，績效管理具有突出的管理作用，促進企業內部組織機構履行職責、達成目標，促進員工努力工作、快速成長，促進企業提升效率效益、持續健康發展……績效管理的作用如此突出，卻不能得到員工的廣泛認可，考核者和被考核者都會有或多或少的抵觸情緒，問題癥結究竟在哪里呢？
2012年，“三集五大”體系建設全面推進后，國家電網公司下發了“全員績效管理制度”，統一規范全員績效管理工作，健全激勵約束機制。按照寧夏電力公司《全員績效管理實施細則》要求，銀川公司在深化機關本部目標任務制考核和推進一線員工積分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度執行、指標設定、機制建設、氛圍營造和管理效果等方面仍然存在一些問題，突出表現在以下幾個方面：
績效管理不深入，管理僅停留在考核環節。一是管理者有“老好人”思想，顧慮重重，放不開手腳、抹不開面子，被動應戰、心里抵觸。二是管理者有“特權”意識，在團隊管理中憑借經驗和權威開展管理工作，管理者獨自完成團隊績效考核流程，一人“說了算”，績效考核失去了應有的公平公正及合理性。三是績效管理的過程不是為員工打出一個績效考評分數就結束了，管理人員要與員工進行績效面談，完成反饋與溝通，促進績效的持續改進和發展，實現員工能力的不斷提高。績效考核指標設置不科學，考核未落到實處。一是績效考核指標分解不徹底。二是指標考核可量化性差。三是績效指標和同業對標指標重復率高。體制機制不健全、制度執行不到位。一是跟蹤分析機制不完善。二是班組積分不實用。三是基礎性工作不扎實。考核效果不明顯、激勵作用不突出。一是全員績效考核落實不到位。二是不能打破班組界限在工區界面開展績效考核，考核兌現局限在班組內平衡，影響關鍵性生產班組工作積極性。三是獎金分配注重平衡，員工薪酬沒有拉開差距，未充分體現多勞多得的分配原則。
認真分析上述問題的產生原因，根源在于績效管理未形成閉環管理機制，“以考核代管理”，績效管理未充分發揮激勵約束作用，員工沒有深刻體會到績效管理的優勢和重要作用，績效管理理念未深入人心，各級人員對績效管理意義和作用認識不夠，仍停留在扣罰獎金層面。針對存在問題和不足，建議從以下方面進行改進。一是整合優化指標體系。借助“五位一體”體系建設，建立健全崗位職責，逐級完善績效考核指標體系。改變傳統崗位價值評估思路，創新評估方法和評估手段，探索基于崗位承擔工作多少和重要程度對崗位價值進行科學評價，優化崗位職責指標。認真探索流程績效監控方法，通過衡量端到端流程在時間、質量、成本等方面的“產出”情況，實現對流程執行過程的監控和對問題的追溯解決，通過流程績效考核促進崗位責任落實，將流程績效監控結果納入全員績效評價體系，科學評價部門、崗位績效，管理責任更清晰，目標支撐更具體，量化考核更精準。二是開展績效考核診斷分析。三是提高績效管理培訓針對性。定期開展績效管理業務知識培訓，重點宣貫績效管理理念，著力提升績效經理人的履職能力和協調溝通水平。四是完善績效看板制度。利用考核看板，動態展示各單位、部門月度績效考核得分、排名等情況。單位內部通過部門、班組看板，按月展示管理機關員工目標任務完成情況，實時展示一線班組員工工作積分，實現考核公開化。
績效管理的過程是一個循環往復的閉環過程，包括績效目標設定、績效過程監控、績效評估、結果反饋、制定績效計劃等。為使績效管理發揮最大效用，必須做好每個環節的工作，保證各級績效經理、被考核者理念認同，執行規范，考核結果與薪酬分配緊密掛鉤，同時兼顧靈活性?？傊?，績效管理是一項“用心”工程，用心做了，就一定會有收獲，有回報。
