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項目一體化管理范文1
關鍵詞：一體化；全過程；項目管理；大型產業園區
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
1 前言
隨著社會的發展和科技的進步，現代建設項目規模越來越大，工程內容和功能越來越復雜，系統性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經濟和管理問題，急需社會化的專業機構運用現代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經驗，為其提供集經濟、技術和管理等專業于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質量和建設進度，節約投資并提高投資效益。
全過程項目管理不僅是業主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業發展方向。2010年，國家發展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業重點發展的業務，列入我國第一個工程咨詢業六年發展規劃綱要。綱要指出：各級政府發展改革部門及相關部門要根據投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。
本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產業園區的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區建設項目的管理模式提供借鑒。
2 一體化全過程項目管理概念
一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。
2.1 一體化項目管理
一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化?！耙惑w化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
2.2 全過程項目管理
工程項目投資建設周期通?？蓜澐譃樗膫€階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。全過程項目管理就是專業咨詢機構為業主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業務的簡單疊加，而是將各階段的業務能力整合到一起，著眼于業主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優化。開展全過程工程咨詢業務，要突破各階段業務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業務鏈，從而為業主提供更多價值的服務。
2.3一體化全過程項目管理
一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業主方委托，按照合作協議，與業主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。
一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與業主在各方面資源優化配置，而且對項目建設的各個階段進行統籌規劃和管理，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過專業化管理手段為業主帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。
3 一體化全過程項目管理的優勢
（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；
（2）業主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優化配置；
（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；
（4）業主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；
（5）業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；
（6）利用項目管理公司的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果；
（7）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；
（8）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。
4 案例分析
4.1 項目概況
北京文化硅谷項目是在北京市房山區投資建設的綜合性大型文化創意產業項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內容為青少年數字體驗中心、文化企業總部基地、演藝中心、文化創意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。
我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質量好，業主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。
4.2咨詢服務內容
一體化全過程項目管理實施依據是業主與項目管理公司之間的合同。根據我公司與業主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業主對工程項目進行質量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協助業主實現工程建設的各項目標。
4.3組織架構
一體化項目管理組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在本項目中，業主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯合管理團隊制定的各項管理制度。
本項目由業主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業主方董事長與我公司總經理組成，對項目組進行監督指導；總指揮為業主方代表，對整個項目負責并對業主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現場的副總經理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與公司人員之分，實現了人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。整個團隊通力合作，實現項目高效推進。
4.4取得的效果
北京文化硅谷項目參建單位多、規模大、投資大、進度緊、變化大、問題多、突發事件多，工作量大。實施一體化全過程項目管理，項目組形成了科學規范的管理體系，提高了管理效率，加快了部分階段的實施進度，節約了投資成本，保證了工程質量。對業主而言，由于我們在前期策劃當中的參與和協助，為業主投資決策提供了依據，使業主的決策更加透明、更加科學，更好地把握了工程建設的方向。由于項目組對前期階段工作進行統籌規劃，積極協調各方面關系，確定實現目標，制定進度計劃，優化關鍵線路，使得項目立項審批的時間大大縮短。在沒有完整設計要求和條件，策劃、工藝內容屢屢變化的情況下，通過實施設計管理工作最大限度保證了項目的實施進度。項目組通過一些合同談判、造價控制、設計優化、過程控制等專業化管理手段為項目帶來了可觀的直接成本的節約。同時，業主方也鍛煉了隊伍，學習了系統的項目管理方法。對我公司而言，提高了公司的項目管理水平及自身隊伍的業務素質和管理能力，均衡帶動各業務板塊的發展，壯大了公司實力，增強了我公司在同行業的競爭力。
項目一體化管理范文2
【關鍵詞】通訊工程 一體化 項目管理 組織管理模式
一體化項目管理的重要是對人力資源的有效管理，從而使得網絡工程的各方面運行效率得到大大的升高，使得企業的經濟效益有所提升。現如今對于工程管理的難度系數越來越大，在這之中，通訊工程顯得尤為突出。而這就需要我們加大對通信工程項目管理上的不足之處加以改善，從而使得通信工程的管理的組織模式在社會主義市場經濟下的猛烈競爭下長期擁有強大的競爭力。通過對管理人員的素質培養，以及對不適當的招標模式進行改善，以解決通信工程項目管理的組織模式下所存在的問題。這這些將更好及有效的加大發展通工程項目管理的組織模式。
一、一體化管理模式的概論
近些年中，在我國各大報刊中常常見到一些項目事故的發生，即使有一部分的項目管理人員采用了很多的項目控制方法，但這其中所能起到的作用并不明顯，仍舊存在著許多問題，而且這一問題有很大一部分都直接或者間接的與項目的控制方面存在聯系。
（一）一體化管理模式中存在的問題
第一，在項目的執行過程中一般會缺少對項目的管理理念，另一方面是項目雖然存在監管理念，但是在項目的各方面控制相結合的能力比較弱。第二，在項目的控制過程中，控制者只單單注重項目和經濟環境之間所存在的聯系，而在對于社會效益以及生態效益方面沒有足夠的重視，使之項目在實施的過程中存在相對應的問題。第三，隨著時代的發展，我國的各類企業在項目管理方面已經擁有一些較為有效的管理方法，但是在外部的影響，制度建設以及項目的管理水平的影響下，導致這些方法不能有效的實施，得不到應有的效益。
（二）通信工程一體化項目管理模式概述
一體化是將業主和項目管理承包商的優勢相互集合而成。譬如，業主在其功能，工藝以及政府的審批方面都具有一定的優勢，并將這些優勢與項目管理承包商在經驗，管理體系以及人力工具資源等優勢相互結合，而這必將對項目的工程建設帶來事半功倍的效果。一個完整的項目在實施的計劃以及一系列完整的執行體系下正常運行，使全部的工作人員按照此程序去執行工作，從而實現程序、體系的一體化。一體化項目的管理將會使項目統一進行，使各專業間擁有充足的交流以及互動，使之成為一個多方操作的單元。
而在通信工程方面，交換工程，WLAN共程以及寬帶接入工程，無線工程，傳輸工程和前期配套工程將實現項目一體化管理。并對無線工程，傳輸工程，交換工程以及前期配套管理的日常管理工作進行整體策劃，并協調管理工作。管理人員需對交流，無線，傳輸，配套資源進行核實對證，從而達到網絡建設需求以及運營商的市場發展，從而使工程建設擁有其目的性與效應性，使得提高通信工程的整體建設的進度，按照計劃有效的實施，使得工程項目高效完成。
二、通信化建設一體化管理組織模式的發展
（一）一體化管理過程
項目規劃：首先對項目工程的任務進行分解，派發各類專業負責人，并制定出整體的網絡項目規劃，使各專業負責人協同制作年度與月計劃書，并通過一體化管理模式，消除各類專業由于建設計劃不一致所產生的問題，以免引起工程建設進度受阻的情況發生。與此同時，前期規劃中有監管人員的參與，則將使監管人員提高對整體網絡構架的了解。并使監理單位在實施階段發揮更高更有效的作用。
（二）項目的實施
監理單位各專業工作人員共同制定各類工序的實施方案，并且通過一體化項目的管理，各類專業制定針對性的計劃書，在實施的過程中保持一致性，使其發揮出工程建設的最大潛力，以致使工程建設的效率有所提高，由于監理單位內部處理了工程建設之間的協調問題，減少了工程人員的復雜的請示匯報過程，從而降低了工程管理人員的責任，使專業間協調效率增大。
（三）項目管理的反饋
為保證一體化項目管理體系可長期進行，則需要在一體化管理中引進各種反饋，其中主要內容如下：①為保證工程順利的實施，實現定期對整體項目的進度以及質量，資金等方面的監查。②對于項目工程進行如期例會，對各個區域的專業負責人對其管理的區域的進度以及出現的問題進行歸納總結，并對所提出的問題給予合理有效的解決方案，從而保證工程的可持續行進行實施。
三、結束語
通信工程管理項目一體化管理組織模式對于傳統模式對設計項目的分專業管理的信息傳遞方式得到了有效的改善，以及提高對通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的應用價值。本文通過對通信化一體化項目管理模式進行深入的探討與剖析，從而增大我國通信工程一體化管理模式應用效率。
參考文獻：
[1]池晨.初討一體化的通信工程項目管理組織模式[J].經營管理者，2015，（10）.
項目一體化管理范文3
關鍵詞：通信工程；項目監理；一體化監理
Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.
Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1．引言建設工程監理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現代工程技術、經濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產物。在西方發達國家，建設工程監理經過近百年的發展和完善已經日趨成熟，并以經濟上的明顯效益而在各發達的工業國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監理制，對于提高工程項目建設質量、縮短建設周期、節約建設資金等都有十分重要的意義。本論文主要結合通信工程一體化項目的監理組織管理展開分析探討，以期從中找到合理有效可靠的通信工程項目的監理組織與管理模式及經驗，并以此和廣大同行分享。2．通信工程項目管理
多年來，通信工程項目管理尤其是專線網絡建設工程的施工和管理，一直是以專業劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業與專業之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業、集成專業工程項目分別計劃和實施，因此，監理人員也隨之分別按專業要求進場監理，無形中形成了專業壁壘、導致各專業的工程項目信息不暢通。
近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業生存發展的需要，迫使監理工作要有所創新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統的工程項目監理模式是刻不容緩了。隨著信息技術的進步，借用一體化合成作戰的理念，通信基站多工種跨專業綜合性通信工程建設的一體化管理模式由此而產生。
3.一體化監理體系的構建
3.1一體化監理定義
一體化監理是指：通過項目總控模式，打通監理工作層面的專業 壁壘，建立科學、規范、高效的全專業監理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業的工程計劃、進度和監理工作有機結合，提高監 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業環節環環相扣、緊密 銜接，提升各專業協同作業的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質量。
3.2一體化監理的主要優勢
3.2.1內外部的組織協調更緊密
一體化監理組織對外接口較多，尤其是工程內部各專業之間的協 調均集中在一體化項目組織中。通過一體化監理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協調能力與信心，能夠使工程的組織協調更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩步過渡，可以減輕外部人員安排 的協調壓力。
3.2.2 監理內部人員素質提升
通過有效的培訓，建立服務質量得到有效的提升。監理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業知 識的學習，提升了監理能力和水平。同時，通過一體化監理隊伍內部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。
3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率
當一體化監理隊伍中員工的綜合能力、各種專業知識、管理協調 能力得到全面提升時，監理企業在市場拓展過程中人員力量緊缺或調 動過程中出現的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監理實施后節約 了人員，可以實現高質量的綜合項目管理，實現項目監理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩定、員工工作積極性高，業主反映良好。
3.2.4 一體化監理的構建要素
在駐地網一體化監理模式中，監理單位定位由原來的“單專業項目管理”轉變為“一站式全專線流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變為“以終為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監督項目實施。一體化監理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監控和管理。
駐地網一體化監理系統包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。
4 一體化監理的實施
監理的職責包括四控制、兩管理、一協調，即質量控制、進度控制、投資控制和安全控制，合同管理和信息管理及組織協調。
4.1 施工準備
4.1.1協助設計查勘
協調設計查勘工作的入場、實施;協調解決查勘現場的問題;填寫查勘工作簽認。
4.1.2協助設計會審
參加由建設單位組織的設計技術交底會，對設計技術交底會 議紀要進行簽認。熟悉設計文件，并對圖紙、概預算表和設計文件中存在的問題通過建設單位向設計單位提出書面意見和建議。
4.1.3 施工組織審查
審查施工單位報送的施工組織方案，提出審查意見，簽認后報建設單位。審查施工單位現場質量管理制度、技術管理制度和質量保證 方案，確定能夠保證工程項目施工質量時予以確認。審查施工人員專業資格證和上崗證。
4.2開工準備
審查施工單位提交的開工報告，確認施工許可證、施工人員、 施工工具和主要工程材料已落實。確認施工組織方案已獲監理批準，具備開工條件，簽發開工條件確認，并報建設單位。協助建設單位主持召開開工會。
4.3質量控制
項目一體化管理范文4
一、項目化管理辦案模式設想的提出
檢察機關查處有重大影響的瀆職侵權案件，從基層院抽調反瀆干警參加，在市院的統一指揮下共同辦案，這種辦案模式有利于解決單個檢察院反瀆干警力量不足的問題，充分發揮了偵查一體化機制的優勢。但是在實踐運用中，由于反瀆隊伍整體辦案能力參差不齊，這種辦案模式也存在一定的弊端。
（一）辦案效率不高
人民檢察院辦理刑事案件，由檢察人員承辦，辦案部門負責人審核，檢察長或檢察委會決定，辦案過程中需要層層審批、事事請示，難以形成快速、及時的辦案機制，辦案效率不高。
（二）干警積極性不高
長久以來，檢察機關查辦案件一般都是由檢察長、局長、處長來確定偵查思路、制定偵查方案，組織審訊取證。案件承辦人大都對領導服從多、獨立性少，一些普通干警往往把自己定位在看管和陪審層面，這在一定程度上限制了檢察官積極性的發揮。
（三）工作權責不明
現有的絕對服從的辦案模式，使得上級可以通過正當途徑來代行下級的權力，可能出現下級難以拒絕執行上級不正當或不合理命令，在發生錯案時無法追究直接責任人。
二、項目化管理辦案模式的可行性論證
項目化管理是在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定的目標，并通過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理辦法。職務犯罪案件偵查活動完全符合項目的一切特征：首先案件偵查活動有特定的目標，即以查清犯罪嫌疑人是否構成犯罪為目標；其次，職務犯罪偵查活動是由數名檢察官組成辦案組，依照法定程序、在法定時間內完成查清相關事實的活動；再次，職務犯罪偵查活動有嚴格的質量要求，即必須符合法律規定，必須嚴格依照法定的定罪量刑標準來執行。
檢察官擔任項目負責人運用項目化管理的方式行使偵查權是現行法律框架內一種創新的辦案模式，使項目負責人獲得更大的獨立自，能夠更好地提升工作能力、增強工作責任、提高工作積極性。
三、項目化管理辦案模式的主要內容
（一）架構設計
在項目化管理辦案模式下，整個辦案組的人員是一個完整的團隊，組織架構分為兩級：一是項目負責人，負責對案件的全盤把控；二是團隊成員，承擔項目負責人交辦的工作。
1．項目負責人：有獨立承辦案件資格和能力（更注重能力）的檢察人員，根據案件的大小和復雜程度可以是局長、處長（科長），也可以是檢察員、助理檢察員。根據案件的大小、復雜程度，可視情確定一至兩名項目負責人，分別為第一項目負責人和第二項目負責人。
2．項目成員：要打破上下級院、各部門的限制，選拔除項目負責人之外的參與項目實施的其他人員。包括局長、處長（科長）、檢察員、助檢員、書記員、法警。項目負責人以外的項目其他成員稱之為項目參與人。項目負責人可將項目組細化為審訊小組、取證小組、看守小組及后勤小組。
3．運用范圍：經檢察長決定立案偵查開始直至案件判決生效，貫穿整個偵查及后續過程，包括以事立案。
4．項目負責人的職能：案件的計劃、組織、指揮、協調、控制。刑事訴訟法和辦案流程明確規定只能由檢察長、局長行使的對案件實體和程序上的處理決定權除外。
（二）運行程序
1．立項評估。對我們手中所掌握的案件線索進行深入細致的評估，對案件是否構罪、辦案環境、社會影響等進行綜合考慮，以決定是否立案。
2．確定目標、任務。對認為有可行性的項目提出“四定”，定目標、團隊、步驟、時限。
3．確定項目負責人及項目參與人。由辦案單位研究確定項目負責人，要選擇業務水平高、責任心強的同志擔任項目負責人?；鶎釉撼修k的重大復雜案件應當由局長親自擔任項目負責人。
4．制定實施方案。由項目負責人根據確定的目標任務制定偵查計劃、偵查方案等。確定參辦人員，成立審訊小組、取證小組、看守小組、后勤小組。由項目負責人根據項目推進的需要提出團隊人員名單，報領導審批同意。
5．偵查活動的指揮及組織實施。由項目負責人對項目小組進行任務分配，明確各小組工作任務。
6．偵查終結后跟蹤總結。案件偵查終結后，根據訴訟進程，對、審判環節進行跟蹤，確保案件訴得出去、判得了。
7．目的完善、總結。以法律規定、辦案流程為指導，按照項目管理的要求，確定以規范辦案為前提，以辦案時間、風險和質量三要素為管理核心的案件跟蹤完善程序，確保項目執行質量。及時對項目進行總結，將辦案心得形成書面資料裝入檢察內卷，為以后執行相關項目提供參考。
8．項目化管理納入考核。改變現行的只考核部門條線，不考核個人、辦案團隊的慣例。以辦案作為衡量項目負責人、項目團隊工作績效的主要標準，將案件質量與個人年終評先創優掛鉤，獎懲對象為項目負責人和項目團隊，而不是相關部門。
（三）組織實施
1．制定實施方案。瀆職侵權犯罪往往與貪污受賄犯罪交織，偵查工作中，最復雜的工作獲取瀆職侵權犯罪方面的證據，而在整個偵查過程中最牽扯辦案精力的是獲取貪污賄賂犯罪方面的證據。通常情況下根據案件性質，需要制定兩個方案：一是獲取貪污受賄方面犯罪證據的方案，二是獲取瀆職侵權方面犯罪證據的方案。
2．案前準備會議。由局長或分管檢察長主持，宣布項目負責人，宣布項目負責人，授予權力。參辦人員無論級別高低，一律服從項目負責人的指揮。由項目負責人介紹案情、宣布實施方案、分解參辦人員的工作任務。
3．案情分析會。借鑒企業管理方法，每日召開案情分析會，調動全體參辦人員的積極性，要求所有參辦人員都要對案件進展進行點評，集中所有參辦人員智慧，共同研究案情。無論是審訊突破小組、調查小取證組獲取的證據都要及時匯總到項目負責人，項目負責人全面掌握案情。
4．證據的匯總、梳理。強調必須由項目負責人親自完成。在及時掌握證據情況全面了解案情的基礎上，正確的部署取證任務。
5．辦案日記。完善審訊日記和辦案日記。審訊日記是審訊人員在審訊室對犯罪嫌疑人每日的審訊情況進行記錄，而辦案日記則是由項目負責人對整個案件的進展、重大決策、偵查措施的運用等事項的全方位記錄。項目負責人與領導以及其他辦案人員意見發生分歧時，應當如實將分歧意見記入辦案日記。案件偵查終結后，所有辦案日記均要裝訂歸入檢查內卷備查。
6．案件討論記錄。遇到重大疑難復雜問題以及階段性、程序性事項時要及時組織案件集體討論，進行案件研究決策。案件討論會由項目負責人親自參加并主持，參會人員范圍可根據情況確定，通常參會人員包括項目負責人、局長、處長（科長）、項目各小組組長。由局長、處長（科長）指出項目推進過程中存在的問題和急需解決的問題并加以討論解決。明確項目推進方向，理清項目思路、突出重點，為項目取得實質性突破奠定堅實基礎。后會，由所有參會人員在討論記錄上簽字。
7．指揮對各類法律文書制作。由項目負責人本人或者項目組人員，根據《刑法》、《刑訴法》、《刑事訴訟規則》、《檢察機關執法工作基本規范》等規定，及時制作相應法律文書。
（四）需要注意的幾個問題
項目一體化管理范文5
關鍵詞：電力工程；管理；一體化；措施
中圖分類號：TM63文獻標識碼： A
1、電力工程建設項目管理特點分析
對于電力工程而言，其施工項目管理的特點主要包含三個方面內容:首先，工程質量的嚴重性。質量問題在電力工程中可大可小，如果情節比較輕，只會增加一些投資成本或影響工期，而情節嚴重的話，對整個工程會產生長久的影響，對以后的安全使用也會帶來影響，從而出現無法估量的安全事故，甚至危及到人們的生命財產安全。其次，施工的特殊性。在電力工程施工中，部分質量問題比較常見，對這些問題要不斷地總結經驗，提前采取預防措施是能夠有效避免的，特別是對電力施工這一特殊施工過程，如果出現質量問題，很大一部分原因是施工人員對工程的特殊性了解不足，對于質量問題引起的后果沒有引起重視，因此需要技術人員深入到施工現場，對施工加強管理，杜絕常見質量問題的出現。最后，多變的影響因素。對電力建設施工質量產生影響的因素有很多，導致對工程質量的影響也具有多變性，很多問題隨著時間的積累也會發生變化，或者是引起其他類型的質量問題。因此，在施工中一旦發現質量問題，施工人員應該具體問題具體分析，采取有效的解決措施，防止事故的蔓延或擴大。
2、電力工程建設項目管理現狀分析
2.1、施工人員素質低
隨著電力行業的迅速發展，電力企業不斷增多，需要更多的人才，雖然企業內部員工增多了，但是具有專業技術的人員卻十分短缺，企業要求降低，員工素質越來越低，員工本身缺乏安全技能，安全意識薄弱，缺乏責任心、團隊意識。與此同時，科技的發展，電力工程建設引入了更多高科技的設備，施工人員不具備操作能力，企業缺少專業技術人員，再加上企業培訓跟不上，影響了電力企業工作的正常進行。
2.2、管理理念陳舊
隨著社會經濟的發展，經濟結構體系發生了很大的變化，計劃經濟體系逐漸向著市場經濟的方向發展。但是對于電力工程項目管理來說，一些電力企業中計劃經濟體制下的管理理念依舊在沿用，這就對電力工程的投資、進度等管理工作造成很大的影響，也會影響施工、監理等單位的具體工作。在經濟發展的過程中，政府與企業都進行著不斷的改革，但是改革過程中的規章制度卻不夠統一，這就將電力工程項目管理工作分成了若干個部分，如監理單位只負責質量與安全的管理，這樣就削弱了各個項目管理部門的聯系，影響了項目管理的質量。
2.3、監理體制問題
目前一些監理企業還沿用著依附式的管理體制，這種體制對電力工程項目監理控制的發展造成很大的影響。監理企業的存在價值一般是依附在某一個具體的企業中，但是隨著社會的發展，監理企業就需要完全地脫離這個母體，如果還存在依附關系，就會造成依賴性存在，在人力、物力以及財力上沒有一個獨立的運行空間。另外，一些工程項目監理企業不具備該項目的監理資質，監理人員的素質有待提高，這些因素都對電力工程項目管理造成很大的影響，對工程整體的質量、進度、成本控制帶來一定的制約，不利于電力企業的健康發展。
3、對電力工程建設風險的識別、預測
3.1、加強對工程建設工作的風險識別
對電力工程建設工作來說，存在著一定的風險性，所以在進行工程建設的過程中要加強對風險的識別工作，對工程建設中可能出現的風險問題提前預測，全而考慮可能產生風險的各種因素，尤其要注意電力建設中可能產生的風險，是否會影響到工程的質量、工程的性能以及工程的效率。在風險可能發生以前，首先要對存在的風險因素進行分析，預測風險可能產生的后果。同時為了更為全而的預測各種風險的出現，參照以前工程風險的相關資料，借鑒以前的經驗教訓，做好所屬電力工程建設的風險識別。
3.2、加強對工程建設工作的風險預防
為了有效的應對電力工程建設可能存在的風險，需要提高參與電力工程的相關人員的風險防范意識。在進行項目工作的具體實施過程中，加強電力工程建設的規劃管理，對相應的技術和管理措施要嚴格規范，借此降低風險產生的幾率。同時對電力工程建設保險范圍的確定，需要與國內電力工程建設的管理體系聯系起來，對電力工程的承包合同等內容要加強保險認證，使電力工程建設的保險范圍能夠實現全而覆蓋。
4、強化電力工程建設項目管理的措施
4.1、安全管理
要在工作中全方位進行安全生產培訓，對施工企業的各類人員，都要有針對性地進行安全生產培訓，只有具備了電力施工專業技能、安全生產知識及管理能力，且取得安全生產資格以后，才能上崗；安全生產管理人加大安全監察力度，電力建設各個項目施工中，要及時建立安全管理網絡，對安全責任要落實到人。嚴格執行相關安全制度，對存在違規操作的行為絕不姑息；嚴格落實安全生產責任制，安全生產責任的建立與健全，對各類施工人員及職能部門在安全生產中要責、權、利分明，將安全責任落實到具體的部門或個人，在每個崗位、每個施工環節都落實安全生產責任制度。
4.2、質量管理
在質量方面，計劃編制要做好電力工程項目的質量分析，組織好圖紙會審工作，將設計方面的缺陷在施工之前全部消除。技術人員與項目管理人員在事先應該對電力工程所涉及到的相關設備進行梳理與歸類，防止出現材料問題造成的質量事故發生。實施質量控制策略，需要從全局出發，深入到各個施工環節和施工階段，根據電力規范及相關技術要求，對工程實施的質量與進度實時進行監測，嚴格質量檢查、評定及驗收程度。
4.3、進度方面
管理部門應該科學地進行進度規劃，在施工前做好成本預算工作與施工時間安排。在進行成本預算的時候，相關部門要將預算工作落實，保證整個工程的進度都在預算的范圍之內，防止出現違規操作的現象。其次，嚴格制定相關工程管理制度，保證工程進度的順利進行。在施工管理中，管理人員應該有針對地開展管理工作，并對工作中的不足不斷地進行完善，對施工人員進行監督和約束。再者，在成本方面，首先，加強項目成本管理意識。作為施工企業而言，應該加大宣傳力度，明確成本意識。
4.4、成本管理、
在成本管理體制中，責權利相結合是企業成本控制中比較常用，并且非常有效的管理方式，在市場經濟環境下，通過科學手段的應用，構建以項目責任人為核心的成本管理體系，對責任人的職責、權利進行明確的界定，形成完整的成本管理體系。其次，周密合理地擬定施工計劃，對工期合理地進行安排，對施工投入的人力、物力進行合理安排與協調，防止出現趕工、窩工的現象，提高人力、物力安排的效率。最后，通過科學的經濟協調手段的應用，在工期及質量得以保證的基礎上，從用工量方面對成本費用進行控制。
總之，隨著國內經濟建設的不斷發展、進步，對于進行電力工程建設的電力企業來說，面臨著新的挑戰。電力工程建設的目標就在于提高工程項目的整體效益，而創新人才培養機制，提高管理是電力企業實現目標、應對競爭的有效方式。
參考文獻
[1]戴佳閩.電力工程中項目管理實踐探析[J].中國高新技術企業,2014,26:142-144.
項目一體化管理范文6
關鍵詞:市政工程;合理化建議;業主方
最近幾年，隨著城市基礎設施建設力度的不斷加大，而質量問題卻頻繁發生。所以，質量問題逐漸的進入到公眾的視野中并引起了大家的格外注意。良好的項目管理不僅可以使市政工程能夠充分發揮出本身的價值而且還是保障施工安全與施工質量的重點所在。業主在市政項目管理中扮演著非常重要的角色，理應積極主動的參與到整個項目的管理中來，并從市政工程項目的各個角度來對市政工程進行全方位的把控，從而更好的推動我國市政工程項目的進一步健康、有序的發展。
1市政工程中業主項目管理論述
現如今，市政工程中業主項目管理模式分為以下方面的內容:第一，業主自行組織團隊并管理團隊。第二，由政府直接控制并進行管理。第三，由業主方聘請專人團隊管理。一般而言，政府直接控制管理的項目必定是由政府來作為投資方。通過調查可以發現，大部分的工程項目都是直接由政府投資建設的，所以管理主體自然而然就屬于政府人員了，但是有時候為了能夠更好的管理好項目也會聘請一些有經驗的技術人員進行管理。
2市政工程中業主方項目管理存在的現狀問題
2．1項目風險管理重視程度不夠
風險按照產生的因素不同主要分為:經濟、社會、自然以及政治風險，而自然風險屬于不可避免的風險并隱藏在所有的工程項目中，但是在市政工程項目中，由于絕大部分業主對于風險管理的認識不夠，往往最為容易忽略，所以會經常出現對項目投資失敗的情況。
2．2對監理單位的管理不規范
在市政工程基礎設施建設的過程中，有很多業主對監理人員的存在認為是多余的，并認為只要自己時刻關注建設過程中的質量問題就可以了。另外，還存在部分業主對監理單位的工作人員也沒有足夠的信任度，仍舊還是按照以前全抓全管的項目管理方式，有時候甚至不經過監理人員就直接進行監督和管理，這樣做的后果不僅會使得監理單位不能很好的發揮出本身應有的價值，而且還會給業主的工作量帶來更大的負擔，從而造成市政工程項目不能夠及時完工并且在質量問題上也不能得到很好的保障
2．3進度控制重視程度不夠
在市政基礎設施建設的過程中，通常大部分的業主都只是一味的重視施工中的質量進度和投資進度，而對于進度控制往往選擇忽略掉，部分業主為了能夠把工期縮到最短，一味的要求設計方和施工方加班加點的趕工期，從來不考慮其他任何客觀因素，從而造成事故頻繁發生。另外，由于存在部分業主資金短時間內不能夠及時到位，導致支付工程款延后，從而使得整個工期整體出現延后甚至會出現停工的情況。
2．4安全控制重視程度不夠
除了上述存在的問題以外，安全控制重視程度不夠也存在于絕大多數的業主中，他們基本認為把項目承包給承包商，把監督職能交付給監理單位后，包括安全在內的所有責任都屬于監理單位和承包商了，而業主卻沒必要參與了。
3市政工程中業主方項目管理合理化建議
3．1加強對市政工程項目的風險管理
第一，分散風險。比如，在研究性階段，首先對風險有一個很好的認識并進行合理化的評判后，再根據所分析的結果選擇合適的項目。另外也可以選擇和開發商合作一起進行開發，從而達到分散風險的作用。第二，加強風險預警措施。在市政工程項目建設的過程中，必須要做到不斷收集各種信息并對此加以分析和總結，一旦發現風險的信號出現，必須要在第一時間采取相應的解決措施。第三，與此同時還應該從國外引進相關的管理經驗，并建立一套高效的風險管理信息系統，不斷加強誠信建設和建立更加完善的約束機制。
3．2規范對監理單位的管理
第一，業主在授予監理單位監督權限的同時，監理單位應該履行業主的委托發揮出其相應的職能，另外，業主還必須要有足夠的信心相信監理單位的存在是有意義的，能夠為業主帶來更大的經濟效益和社會效益。第二，加強對監理例會的重視程度。業主通過監理單位的例會可以很明確的了解到監理單位是否已經按照要求履行其職責。另外，業主除了要委托監理單位履行其監督職責之外，還要在項目的建設過程中對監理單位人員的周報以及日記等進行不定時的抽查和巡視，從而使得自己能夠充分掌握整個項目的進度以及質量。第三，業主在項目的建設過程中也應及時履行相應的職責，例如為施工單位提供相關的資料、服務、以及及時支付報酬等。同時還要求業主在項目的建設過程中不能出現越權行為更不能隨意對任何施工員下達任何命令。
3．3加大力度對市政工程項目的進度控制
第一，業主必須要及時安排相關人員對設計方的進度進行跟進，并且做好協調和溝通工作，最大可能的減少施工過程中的設計變更。第二，積極配合做好征地拆遷工作，不能讓外部因素影響了施工的整體進度。另外，業主還需要加強對市政工程建設過程中的管理和監督職能，嚴格依照施工進度計劃進行監工并且做好相關的記錄，一旦在建設的過程中發現問題，第一時間提出解決問題的辦法。第三，按照合同要求，項目在建設的過程中業主方應及時支付工程款以及解決承包商建設過程中所存在的問題，從而達到項目的順利完工。
3．4加大力度對市政工程項目的安全控制
在市政基礎工程建設的過程中，安全管理必須要求業主進行參與，并且還要積極主動和監理單位相互配合好，以便安全管理工作能夠順利開展。另外，對于建設單位而言，在整個項目的建設過程中，建設單位必須要有足夠的信心確保施工每一階段的安全性，并時刻要求施工人員一定要注意安全，對于一些施工人員沒有安全性意識的，一經發現必須嚴懲。
4結束語
綜上所述，市政工程作為城市建設中非常重要的一部分，然而隨著城市基礎設施建設力度的不斷加大，業主方也應該加大對市政項目的管理力度。尤其是對于在建設過程中最容易出現問題的地方進行管控，并盡最大程度地采取解決措施。只有這樣才能保障項目的順利完工，從而為實現項目的建設帶來更多的社會效益和經濟效益。
參考文獻
［1］孔凡達．市政工程項目的業主方項目管理研究［D］．山東大學，2011．
