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企業全面風險控制范文1
【關鍵詞】外貿企業 風險控制 預算管理
一、外貿企業的特點與主要風險
外貿企業經過30多年的發展,其業務規模逐步擴大,資產規模逐步增大,綜合實力逐步增強,然而公司間同質化經營嚴重,核心競爭力不強,管理幅度過寬、鏈條過長,企業管控難度加大,面臨風險增多。特別是隨著國際金融危機影響程度的加深,外貿企業的風險更加凸顯。
(一)戰略風險。從外貿企業的業態看,多以國際貿易為主,并伴有房地產、投資等業務。外貿企業在發展歷程中偏重量的增加,對質的提升重視不夠;偏重投資,對管理重視不夠;偏重經營規模,對效益追求重視不夠。但在當今經濟全球化競爭環境下,外貿企業特別是外貿集團如果仍然沿襲過去的經營理念和管理模式,對發展思路和發展戰略不加以調整和改進,則很有可能引發重大投資失誤風險、經營過度擴張風險以及并購決策失敗等風險。這些戰略風險一旦發生,后果不堪設想,輕則嚴重影響企業的經營,重則壓垮整個集團。
(二)財務風險。外貿集團是由過去的專業外貿公司演變而來,自有資金主要來源于計劃經濟時代的出口配額、出口補貼以及多年的經營利潤積累,國家對外貿集團沒有直接的資金投入。大多數外貿集團的資金實力仍舊偏弱,自有資金相對較少。為擴大經營規模,不得不向外融資,且大部分借款資金,需要提供擔保,因此,相互擔保多,外貿企業負債水平普遍較高。當宏觀經濟形勢發生變化,經濟由熱變冷,經濟危機來臨時,則給企業帶來現金流風險、擔保風險以及逾期應收賬款風險。財務風險一旦發生很可怕,特別是一旦出現現金流的斷裂,企業將遭滅頂之災。
(三)市場風險。國際貿易經營周期長,往往從簽約至到貨需要幾個月甚至更長時間,等貨物到港時,市場發生了變化,當初適銷對路的商品也許成了滯銷品,使進口商蒙受損失,進口商則想方設法將損失轉嫁給出口商。當前,國際金融危機影響還未結束,國外需求沒有恢復,我國許多外貿企業已簽訂的合同無法正常履約,致使外貿企業遭受不同程度的損失。此外,宏觀經濟形勢的波動,還有可能產生匯率風險,進口遠期信用證到期償付風險,出口打包貸款支付風險,如果對這些風險應對不力也會給企業帶來損失。
(四)運營風險。外貿業務管理比較粗放,對作業流程沒有進行合理的設置和分工,業務員掌控整個業務過程,從訂單、下單到貨物出運都由業務員操縱,客戶資源、渠道資源往往成了業務員的個人資源,而業務員則成了企業的重要資源,業務員跳槽就會影響企業業績。更有甚者,有些外貿企業一味追求進出口規模,大量進出口業務,對一些“四自三不見”(自帶貨源,自帶國外客戶,自行裝運,自行結匯;外貿企業既不了解國外客戶,也不了解國內供貨商,也沒有看見出口產品)的業務也敢做。潛在的風險很大,只要客戶不按時付款,外貿企業就成了“替罪羊”。
(五)法律風險。外貿企業的業務特點決定了其法律風險的復雜性和多樣性,法律風險存在于貨源組織、貨物運輸、貨款結算的每個環節。在貨源組織上,如貨物質量、規格與訂單要求不符,貨物數量增減不符合信用證要求,生產商不能交貨或者逾期交貨,外商支付定金后又取消訂單等;在貨物運輸上,如遇上不良承運人,運單本身缺陷,法律強制保護等;在貨款結算上,如交單后外商撤銷匯款,托收時進口方不付款、信用證被開證行拒付,結算發生短路等都會產生法律糾紛或訴訟,使外貿企業蒙受損失。
二、全面預算管理的職能與作用
財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中,將全面預算管理界定為: 預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既定的經營目標。財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。企業要想在市場競爭中立于不敗之地,必須在發展壯大的同時,加強科學管理。全面預算管理被許多大企業大集團證明,是行之有效的科學管理方法。對集團企業來講,全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構,在企業內部管理中起著導向作用,能夠幫助企業分散經營風險和優化資源配置。具體來講,全面預算管理有以下重要職能與作用:
(一)落實企業戰略
全面預算管理是以價值形式和其他數量形式綜合反映企業未來計劃和目標等各個方面信息的預算,是全面落實企業戰略的具體行動方案與控制制度。它通過對企業的銷售、生產、分配以及籌資等活動確定明確的目標,進而據以執行與控制,分析并調節差異,指導企業在市場競爭中趨利避險,全面實現企業戰略目標。
(二)完善管理機制
全面預算管理通過對企業各部門和成員在預算編制、執行與控制、考評與激勵過程中責、權、利關系的全面規范,將企業管理機制具體化、數量化、明晰化;通過以市場為起點的研究和預測,將外部市場競爭和風險與企業內部管理機制連接起來,使預算成為一種自動有效的自平衡系統,而不僅僅是單純的管理手段,為優化公司治理結構提供了切實保障。
(三)明確奮斗目標
全面預算管理是經營方針、目標及經營計劃的定量反映,明確規定了整個企業各部門、各層次以及個人所要達到的具體預算目標。全面預算管理的過程就是將企業的總體目標分解、落實到各個部門的過程,從而使各部門明確自己的工作目標和任務。企業的總體目標只有在各部門共同努力下才能得以實現,這樣可避免各部門忽視企業總體利益,片面追求部門利益的現象。而且,明確目標可以起到兩個作用:一是引導,即引導企業的各項活動按預定的軌道進行,防止出現偏差;二是激勵,即最大限度地發揮企業員工的積極性,創造出最大的經濟效益。
(四)協調內部關系
預算的編制使各部門員工了解到本部門與企業總體的關系、本部門與其他部門間的關系。在努力實現企業總體目標前提下,各部門便能夠自覺地調整好自己的工作,配合其他部門共同完成企業的總目標,同時部門間也有了交換意見的基礎。預算的制定過程同時也是企業各部門信息互相傳達的過程。一個有效的預算編制不應該僅僅是企業內部信息簡單地從上到下,或簡單地從下到上的一個過程,還包括在員工之間進行流動,綜合企業內部信息求得最優解。這一過程可以促進各部門之間、各部門與管理層之間的互動溝通,使整個企業做到協調一致。同時預算本身也是企業內部經過協商所制定的一個契約,它反映了各部門之間的利益關系,合理的預算能夠正確處理好這些部門之間的關系,減少內部矛盾,做到公平與效率兼顧,鼓勵企業所有員工為爭取實現企業的共同目標而努力,發揮企業內部資源最大功能。另外,預算的實施,要求所有部門和員工都按預算開展工作,這其實是一項事前控制,防止部門之間出現不協調,互相扯皮的可能性,提高企業的運作效率。
(五)控制經濟活動
全面預算管理具有基本的控制職能,預算的控制作用貫穿在整個經濟活動中。通過預算編制,可以進行事前控制;在預算的執行中隨時發現差異,及時調整和糾正,進行事中控制;而預算的差異分析、考評、總結經驗教訓則是一種事后控制。
(六)考評工作業績
對各部門成績的考核是企業管理體系的一項重要內容,具體說來有兩方面的含義:一是對整個企業經營業績的評價;二是對企業內部各管理部門、每一位員工的業績進行評價。經企業確定的各項預算數據,可以作為評價部門、員工工作情況的標準,可以將各部門、員工的實際工作情況與預算標準相比較,對部門和員工進行考核。同時也要求各部門對實際與預算標準之間的差異進行詳細的分析,根據實際情況進行總結或在企業范圍內統一調整預算或改進本身的工作,以減少未來期間差異的發生。
從理論上講,推行全面預算管理對外貿企業風險控制是十分有效的方法。
三、我國企業全面預算管理中存在的問題
雖然不乏推行全面預算管理取得顯著成效的成功案例,但與成熟市場國家相比,我國企業推行全面預算管理仍存在諸多問題:
(一)對預算管理的目的認識不足,存在純粹為預算而預算的現象。不少企業為標榜自己的企業管理水平而搞全面預算管理,僅僅制定一些預算管理的制度文件,將全面預算管理作為管理制度的一項空缺去填補,而不將其作為實施企業發展戰略的重要手段認真去抓。
(二)預算缺乏企業戰略導向性,預算目標短期化。一些企業不重視企業戰略的制定,公司戰略目標模糊、戰略選擇與決策隨意。在此前提下編制企業預算,就會導致注重短期經濟活動,忽視長期經營目標,使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相沖突,各期編制的預算指標銜接性差,企業預算管理常常處于本末倒置的狀態,難以取得預期的效果。
(三)預算過度寬余,不須努力便能輕松實現,從而失去了應有的激勵作用。預算的執行者利用信息不對稱或參與權力,蓄意將預算的標準放低。一些集團公司的副總往往兼職子公司的董事長或總經理,這樣,在編制預算時就會將自己公司的指標定得低一點。有的公司銷售人員故意將銷售額低估,以便獲得更多的提成收入。在企業中,預算的松弛現象很普遍,預算成了“數字游戲”。
(四)預算信息反饋不及時,執行過程中的預算調整機制不健全。很多企業只是機械地定期報送預算執行分析,當突況出現或市場發生重大變化時,不能及時采取措施,缺乏修正預算的機制。預算編制得越細、越全面,脫離實際的情況就越嚴重,久而久之,預算就會越編越粗,失去對實際工作的指導和約束作用。
(五)考核與激勵措施落實不到位。按預算標準考核責任單位和責任人并以考核結果來兌現獎懲時,被考核方會過多地強調客觀因素對績效的不利影響,故意回避主觀方面的原因?？己朔絼t常常摻雜個人情感,考核缺乏剛性,或者沒有配套的措施,缺乏應有的激勵機制,使考核流于形式。
由于上述問題的存在,削弱了全面預算管理在企業風險防范中應有的作用,加上原有全面預算管理體系本身在風險防范上也還有欠缺,推行全面預算管理使之對外貿集團風險控制產生重大影響,就必須對全面預算管理的做法作必要的修正。
四、外貿企業推行全面預算管理應當采取的措施
外貿企業風險控制需要一個好的抓手,將風險控制融入全面預算管理之中無疑是一種好的選擇。
筆者認為,外貿企業推行全面預算管理應當采取以下措施:
(一)強化全員參與意識。預算工作的各個環節都應當充分發揮員工的主觀能動性,動員全體員工主動參與預算的編制和控制,為更好地實施預算管理獻計獻策,避免企業的管理層和企業其他員工之間由于信息的不對稱而造成的決策失誤。同時,通過全員參與“傳遞壓力”,“人人肩上有擔子”,把受力點分散在各個支點,進而擴散到面上,使“大廈”整體的基礎更牢。
(二)改進組織、管理制度。全面預算管理是企業管理上的創新,也是企業完善法人治理結構的體現。預算管理工作要建立單位、部門負責人責任制,把全面預算管理作為企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務。要成立專門的預算管理組織機構,并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人,切實加強領導,明確責任。
實施全面預算管理要與落實管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而展開,在預算執行過程中落實經營策略、強化企業管理。因此,必須圍繞實現企業預算落實管理制度,提高預算的控制力和約束力。預算一經確定,企業各部門和單位在生產經營及相關的各項活動中,要嚴格執行,切實圍繞預算開展經濟活動,把企業管理的方法策略融會貫通于執行預算的全過程中,真正形成全員和全方位的預算管理。
(三)提高基礎信息質量。預算管理需要全面、及時、準確的信息支撐,預算的編制過程實際上也是對企業各項信息進行收集、整理的過程,規范基礎工作有利于提高信息的質量,從而增強預算的科學性、合理性和可操作性。對外貿企業而言,銷售部門對于市場的預測、分析,對于銷售合同及客戶資料的管理,財務部門對于資金(包括匯率、應收賬款)的管理等各個方面的基礎性工作都是企業至關重要的信息,必須強調基礎工作的規范確保其真實可靠,并利用現代信息技術提高處理和利用效率。
(四)突出財務中心地位。企業管理要以財務管理為中心,以現金流量監控為切入點,切實提高資金使用效益,防范財務風險。針對當前企業資金管理過程中普遍存在的使用分散、效率低下等突出問題,一是從資金集中管理入手,建立、完善資金審批支付管理辦法,逐步推進財務集中核算,分步實現資金集中管理;二是明確現金流量在企業管理工作中的核心地位,要把資金的收支納入嚴格的預算管理程序之中,以現金流量監控為重點,針對關鍵控制點加強現金流量的分析預測,嚴格限制無預算的資金支出,實施大額資金的跟蹤監控。
建立重大財務事項監管跟蹤查報制度,對企業財務管理中存在的重大問題進行跟蹤了解和調查研究,剖析公司管理中的矛盾和問題,充分發揮財務動態監測的預警作用。
以財務管理為依托,針對財務管理中的薄弱環節,推進財務與業務平臺一體化管理,把有效的規章制度固化到軟件中,達到強化監督與控制,規避財務風險的目的。
推行全面預算管理,財務部門必將扮演重要的角色。無論從資金的籌劃到資金的分配使用,從成本費用預算、資本支出預算到財務預算的制定、實施和考核,還是其他各項經營管理活動,無一例外地與財務部門有直接或間接的聯系。財務部門是全面預算管理的中堅力量,它起到不可替代的綜合保障與全面控制的作用。
(五)實施戰略預算管理。全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統,戰略管理居于核心地位,其他的系統管理都要服從、支持公司的戰略管理需要。全面預算管理應當以企業戰略為基礎,使日常的預算管理成為實現長期發展戰略的基石。企業在實施預算管理之前,應該認真進行市場調研和企業資源分析,明確自身的長期發展目標。以此為基礎編制各期的預算,可以使企業各期的預算前后相銜接,避免預算的盲目性和無序性。預算編制要以企業戰略為基礎,長短期結合。在企業戰略既定的前提下,企業年度預算必須依據年度戰略目標,同時考慮下年度企業資源及市場變化等因素調整確定下年度預算指標,這樣既可以減少預算指標的隨意性,又可以避免鞭打快牛。
企業全面風險控制范文2
全面風險管理包含在整個企業的經營管理活動過程之中，而并不是一種脫離企業經營管理活動的管理形式。為了進行全面風險管理，企業需要有一整套風險識別、風險控制的方法和程序，即企業管理的方法和程序。全面風險管理的目的同內部控制的目的是相同的，為企業目標的實現、為企業更好的發展提供服務與保證。因而理論上，公司決策層根據公司實際情況，在內部控制制度與全面風險管理體系中任擇一項實施即可。但是在實踐中，內控系統與全面風險管理機制是緊密相連的，所以，本文認為企業應該實現內部控制制度與全面風險管理體系的有效整合。
二、企業內控系統與全面風險管理機制的辯證關系
COSO框架中明確指出內控系統是全面風險管理體系框架下的一個子系統，但是它們之間既有聯系又有區別。
一方面，全面風險管理機制涵蓋了內控系統，而內控系統是全面風險管理機制的必要環節。內部控制的動力是企業對風險的認識和管理，同時內控系統是針對企業大多數運營風險的有效的和高效的風險管理方法。內部控制是實現經濟組織管理目標的一種合理保障，良好的內控系統可以保證公司合法經營、經營結果的效率與效益和財務報表的真實可靠。而企業全面風險管理應該達到的基本狀態也正是合法、有效益的經營和真實的財務報告。兩者均為企業目標的實現提供了合理保障。企業實施內部控制的過程中會運用全面風險管理的理論和方法；同時，通過實施內部控制，企業可以有效防范風險，將重大風險控制在企業可承受的范圍之內。
另一方面，兩者也存在一定差異，兩者的目的不一致。全面風險管理的目的是要及時地預測風險、防止風險可能造成的不良影響、發現風險以及設法把這種不良影響控制在最低程度。而內部控制側重管理控制已評估風險的流程，通過各項內部控制活動的實施，實現風險的防控；兩者的作用范疇不同。全面風險管理工作的開展緊密結合于其他管理工作，在綜合考慮內外環境的情況下，把風險管理融入業務流程和企業管理中。而內部控制則是在考慮內部環境的情況下，建立公司的議事規則和治理結構。
三、內控系統與全面風險管理機制的并行與整合
從國內經濟和企業發展趨勢來看，隨著內控系統和全面風險管理機制的不斷完善，它們之間必然相互交叉、融合，直至統一。
（一）內控系統與全面風險管理機制的分工與并行
明確責任分工與積極協作互動是內控系統與全面風險管理機制并行實施的基礎。在組織架構上既可以由風險管理部門統一負責也可以由企業的兩個部門分別實施。實施的關鍵是企業決策層對內控系統與全面風險管理機制在范疇與作用上的進一步界定與劃分，使內控系統與全面風險管理機制成為兩個相對獨立的體系，兩者側重不同但又相互協調。全面風險管理機制是對企業運營的全部階段進行管理，側重事前階段，核心是搜集風險信息、評估風險及制定風險管理策略； 內控系統則側重管理控制已評估風險的流程，通過各項內部控制活動的實施，實現風險的防控。通過內控系統與全面風險管理機制的進一步分工，不僅可以有效地實施風險管理與風險控制的全過程，還可以避免兩體系部分功能的重疊與沖突。
（二）建設全面風險管理機制下的內控系統
將內控系統作為全面風險管理中一項必不可少的組成部分是建設全面風險管理機制下的內控系統的關鍵。企業在進行全面風險管理機制的構建時就應將內控系統定為全面風險管理機制的有效管理控制手段之一。這種方法系統的梳理搭建了風險管理控制流程，可有效保證體系運轉的協調與統一，最大限度地避免了內部控制體系與風險管理機制的重疊與沖突。
四、對公司治理基于內控系統的全面風險管理機制的發展建議
（一）在公司內部創造良好的全面風險控制環境
創造良好的全面風險控制環境，要注重建立具有風險意識的企業文化。在企業全面風險管理過程中，每一位員工應當明確個人職責對公司風險的影響，樹立“風險無處不在”的理念。公司治理與員工在公司內部的責任和作用的關系是企業全面風險管理的一個重要方面，也是充分有效開展全面風險管理工作的前提。
（二）在企業內部培養全面風險管理理念
全面風險管理理念即讓每一位員工都具有強烈的風險意識和內控責任。全面風險管理理念是一個企業對風險的整體認知。只有被企業各個崗位的員工共同認同，才能在整體上對風險進行準確預測、及時發現、正確評估及合理應對。全面風險管理理念要求企業內部各個層次、各個崗位的員工必須對風險管理有正確的認知。企業應告知員工在企業經營中可能會出現的各種不確定情況及相應后果，并及時提醒員工保持全面風險管理意識，員工才能在日常工作中積極發現風險，主動上報風險，真正地具有危機意識和風險意識。
（三）充分利用并不斷優化內部控制規范
內部控制規范是在征求相關責任崗位意見的基礎上，根據公司的管理制度和操作流程制定的。通過嚴格執行內部控制規范，恰當處理每項業務，不但工作效率會有所提高，企業整體目標的實現也得到了合理保障。
（四）不斷完善公司全面風險應對機制
一方面，要對公司風險事項進行全面識別。風險識別是風險管理的起點，是進行全面風險管理的基礎和關鍵。只有對公司所面臨的各種風險先進行識別，然后將風險事項進行細分，才能更高效的找到風險出現的原因，快速的做出反應。在全面風險管理框架下，廣泛地、持續地收集與本企業風險和風險管理相關的內外部信息，及時發現企業面臨的各種風險就是風險識別的目標。
另一方面，要對企業風險事項進行細分。公司所面臨的各種風險可以被細分為公司層面風險和業務活動層面風險兩個維度。企業產生公司層面風險的原因主要有內部因素和外部因素兩個方面。內部因素主要包括財務風險、經營風險、戰略風險等，外部因素主要有政策法律、技術因素、全球化因素、區位因素等。業務活動層面的風險主要指企業生產經營活動及管理職能中所產生的風險。處于不同的市場和不同的環境，企業所面臨的風險也各不相同。因此，企業應根據自身的特點，選擇合適的劃分公司層面風險和業務活動層面風險的方法，及時找到風險產生的原因并快速應對。
企業全面風險控制范文3
中國鐵工曾經是我國援助非洲最大的基礎建設項目“坦贊鐵路”的主力軍。在國內先后參與了國家大秦、京九、青藏等百余條鐵路和高等級公路及多項橋、隧和電氣化工程建設，累計完成鐵路干線55000多公里，大型橋梁3300公里，隧道3600公里，電氣化鐵路22000公里；修建城市軌道交通300公里，高等級公路4000公里，工業與民用建筑5300萬平米；同時還完成了數千項機場、碼頭、水利、電力、通訊、信號等國內大型工程的設計與施工，在中國和其他國家基礎設施建設領域建成了一大批標志性工程，獲得中國建筑工程魯班獎56項，國家級科技進步獎和省部級科技進步獎200余項。在紀念我國改革開放三十年的時候，回顧總結我們過去走過的國際化道路，對企業未來的發展有著十分重要的意義。
一、依靠科技創新打造核心競爭力
科技創新是公司核心競爭力最集中的體現。中鐵公司自主研發了大量的勘察設計、施工安裝、機械裝備、工業制造技術，有些已達到或超過了世界先進水平。在施工建設上，攻克了多年凍土、高原缺氧和生態脆弱三大世界性難題，建成了世界一流高原鐵路；在客運專線施工上，采用自行研制的600噸架橋機架設大噸位箱梁，并在箱梁制造工藝、軟土地基處理、一次鋪設跨區間無縫線路等關鍵技術方面取得了重大突破；在隧道挖掘中，先后采用了大斷面、機械化、新奧法施工和8.8m大斷面TBM掘進機施工先進技術，創造了一流的施工速度；在城市軌道交通建設方面，獨創“淺埋暗挖法”施工工藝，成功應用多國先進供電技術，攻克了城市軌道以及地鐵建設中的一批重大課題。
依靠這些技術創新，中鐵公司積極開拓國際市場。公司先后開辟了北美、東歐、西非、東非、南太平洋、東南亞、中東等國家和地區的建筑市場，積極與國際大型建筑企業建立廣泛的合作關系。截至2007年底，共援建、承建境外工程項目550多項，項目分布在世界五大洲的50多個國家和地區。項目涉及鐵路、公路、橋梁、隧道、房屋建筑、城市軌道、市政工程以及礦產資源開發等諸多領域，承建的“香港將軍澳C602地鐵”、“孟加拉帕克西大橋”、“港深西部通道后海灣大橋”、“澳門澳凼三橋”、“阿聯酋棕櫚島-II”以及“伊朗德梅線I期”等重大國際工程項目均受到了業主和國際上業內人士廣泛贊譽。目前，公司境外在建項目有152個，其中，上億美元項目5個；500萬美元以上項目60個。此外，在非洲科特迪瓦、馬里兩個國家還開辦了“科中制藥公司”和“馬里紡織廠”，并在剛果(金)實施“三礦一廠”(綠紗銅鈷礦、穆索諾伊銅鈷礦和MKM銅鈷礦)資源項目開發。2000年以來，公司海外經營累計合同額102億美元，完成營業額49億美元。
中國中鐵雖然在鐵路公路總承包，在橋梁、隧道的設計與施工，在工程設備研發與制造等方面有著十分顯著的優勢，但在國際化經營方面也歷經十幾年的不斷探索，才逐步摸索出一條適合自身發展的道路。從當初摸著石頭過河、單打獨斗，向注重優化資源配置、加強國際商務合作、集中優勢力量運作國際市場開發項目轉變，走過了一條拼博進取，自我完善，自我發展，由小到大，由弱到強，并逐漸成為具有國際競爭力的企業。
二、“三大轉變”助推國際化發展道路
第一，完成了從初期“三大經營格局”理念，向提高思想認識，構建長期海外經營發展戰略體系的轉變。
1996年，中國中鐵為了積極穩妥地推動企業持續發展，作為國有特大型工程承包企業，提出了“大經營、大政工、大科技”三大格局，其中大經營即全公司以市場開發為龍頭，實施“多元化經營”、“集團化經營”、“品牌化經營”。多元化經營的內涵就是“內經、外經、多經，三經并舉，”第一次明確了海外經營為企業“三分天下有其一”的經營理念。隨著改革開放步伐的加快和中央“走出去”戰略方針出臺，中國中鐵海外經營的目標和方向更加明確。特別是2001年以后，面對國際工程市場日益激烈的競爭和海外經營工作中不斷出現的新情況，公司上下堅定了開拓國際市場的決心，所屬各集團公司領導對本企業走出國門，開拓國際市場信心不動搖。對待在國際化經營過程中遇到的困難，冷靜思考，積極應對，在摸索中前進，在探討中發展，在實踐中提高。2004年開始編制海外經營戰略，2007年完成了《中國中鐵股份有限公司國際化經營戰略》編制，并制定出到2015年的股份公司中、長期國際化經營目標。
第二，完成了從單打獨斗向全公司合理布局海外經營機構以及大力發展海外經營管理隊伍建設的轉變。
為了落實總公司從“大外經”向國際化經營的轉移，全面推動海外經營工作，在機構設立及重組上，一方面，中國中鐵所屬各集團公司相繼成立海外部、海外公司并支持各集團在海外成立辦事處、項目公司等機構；另一方面，對內堅持制度創新、科技創新、管理創新；對外提倡“強強聯合，優勢互補”。2003年完成了中國海外工程總公司加盟重組工作，2004年2006年完成了中國中鐵境外辦事處、代表處、分公司等機構重新建立與整合。在外經隊伍建設上，積極推行傾斜政策，從2003年開始，在政策上、人力、物力上向海外經營工作傾斜，所屬各企業集團為海外經營工作創造有利條件，提高海外經營人員待遇，確保了海外經營人員的穩定。
截至2007年12月底統計，公司境內外從事外經工作的人員有1964人，其中在境外工作的職工有1127人。公司在世界52個國家和地區設有96個辦事處、公司、工廠、項目部以及技術組等境外機構(辦事處20個，有限責任公司15個)，分布在東西非、南太平洋、中東以及東南亞等四大區域。經過十年的發展，培養了一支掌握多國語言、從事各類工程設計與施工專業技術的海外經營開發隊伍，海外經營覆蓋了世界發展中國家的主要建筑市場。目前，海外經營機構地區分布上的合理設立，外經人才隊伍的逐步擴大，大大增強了中國中鐵在國際上的競爭力，實現了公司海外
經營戰略區域的逐步擴大。
第三，完成了健全規章制度，規范操作程序，走國際化管理之路的轉變。
為早日把中國中鐵建成資本化、多元化、國際化和跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的特大型企業集團，加快國際市場開發步伐，全面實現集約化管理，中國中鐵在規范國內施工管理的基礎上，近幾年，狠抓海外經營業務、國際化商務運作與境外施工管理等方面的制度建設，先后制訂出臺了《境外機構設立及管理制度》、《境外項目評審辦法實施細則》、《境外項目評審專家庫管理辦法》、《境外項目經營管理辦法》、《境外業務統計及綜合信息匯總管理辦法》等十幾項制度。為加強海外經營風險管理和安全環保工作，建立了對外承包工程項目施工、管理工程商務報價體系和安全環保防范制度，并且，大力推進國際化質量、安全和環保體系標準化管理工作。2003年12月，中國中鐵海外綜合管理體系通過了香港品質保證局質量/環保/安全綜合管理一體化國際資格認證標準評審。2004年，又取得了香港政府工務局批準的中國中鐵香港地區“道路/渠務施工”、“土木/房建專業分包”和“水務/土地平整”三項C級承建商資格(既香港C牌)。國際化質量、安全、環保體系認證的通過和C級承建商資格的取得，標志著中鐵公司海外項目開發與管理，已開始走上了制度化、規范化、標準化的國際化管理的軌道。
在加強國際合作，防范各種風險，共同開發海外項目方面，中國中鐵注意總結海外經營經驗和教訓，學會用科學的思維觀、發展觀指導工作，從研究、分析海外市場以及商務運作規律的發展與變化入手，加強海外經營活動的規范經營與管理。在重大國際工程承包項目的建設與開發上，堅持“以我為主、立足當地，合作經營”，屬于自己公司技術優勢的項目以自己干為主，屬于非優勢、生疏的項目，積極與國際上具有開發力量的公司組成聯營體方式進行，全面實現了“優勢互補、共防風險、互利共贏”的目標。
三、控制風險，穩步推進海外經營
公司在十年的海外經營風險管理方面，有過十分深刻的教訓：一是注重項目投標，輕視項目施工管理；重視項目合同額，輕視合同管理和施工細節，同樣的問題在不同的項目中、不同的成員企業里不斷出現。二是信息不對稱，對地域政治、經濟、文化、法律內容研究不夠，一些項目開始追蹤時就缺少可行性理論支持和研究，導致項目中標后，出現項目投入超計劃，利潤很低，甚至出現虧損等問題。三是客觀上存在人才結構不合理現象，難以應對國際市場全面開放。四是初期缺少承包特大型國際大型項目經驗，難以全面實施EPC、BOT、BT海外大型工程項目。
海外項目追蹤時間長，投人大，變數多，經常受到當地國家政治、文化、經濟等因素影響，對于需要付出大量人力物力的大項目，存在著較大的風險；另一方面，目前，國際工程承包市場上項目發包方式發生重大變化，融資承包、EPC、BOT、BOO、BOOT等方式的普遍采用，造成運作程序越來越復雜，承包方式由過去的單一承包方式轉變為跨行業的綜合承包方式。承包商必須從設計、采購到建設、管理、運營等提供全程服務，業主對承包商的要求也越來越高。
“失敗是成功之母，教訓是勝利之師”。針對所遇到的風險，我們采取了以下對策：第一，堅持以國際工程承包、境外項目換資源及境外基礎設施項目投資建設作為主業，適度開展相關多元業務，如國際貿易、勞務輸出、管理服務等業務原則，全面推進境外業務的開展。第二，加強對海外市場的研究，統一規劃和協調公司的國際化經營市場；對外經合作事務進行全面指導、管理、協調；積極做好外經專家庫的組織建設，做好重大海外項目評審管理和境外突發事件處置工作。第三，合理定位境內外經機構，整合境外資源，在合理定位公司各級外經機構的基礎上，強化國際化經營管理，做到職責明確，目標清晰，信息流暢，協調配合。第四，立足發揮已有人力資源、市場資源、資產實力、商務經驗的優勢，強化工程承包項目開發和實施能力，增強投融資能力，提高項目運作水平，加快培養國際化經營人才步伐。第五，發揮和利用自身獨特優勢，集中有限資源，做好國際化經營開發過程中專業化經營，提升集團公司核心競爭力。第六，加快設計咨詢企業走出去的步伐，積極做好工程承包帶動工業產品和成套設備出口工作。第七，提高項目管理水平，建立項目經營預警機制，在運作和實施項目的過程中，采取得力措施，強化識別風險、量化風險、規避風險、監控風險職能，大力推進海外業務的信息化建設，建立公司國際化經營資料庫和業績檔案庫，全面有效地控制項目風險。
四、明確戰略導向，為全面開拓國際市場提供制度保證
在未來十年內，中國中鐵的海外經營發展戰略目標是海外業務要占全公司年新簽合同額、年營業額的20％以上，進入世界最大國際承包商前十名。中國中鐵在做好國內建筑市場工程項目的同時，在中央“走出去”戰略指引下，全面樹立國際化理念，繼續堅持以“非洲為主，發展亞洲，恢復中東，開拓拉美，開發澳洲、兼顧歐美”的區域市場經營格局，加強與國際知名公司的經營聯合，走互利共贏、實現國際化經營的可持續發展之路。充分發揮中國中鐵的技術優勢，加強品牌建設，大力提高核心競爭力和國際經營能力，積極穩妥地推進對外工程承包和其他領域海外業務的開發。
企業全面風險控制范文4
1.1財務風險控制意識淡薄雖然我國企業經歷了金融危機的洗禮，留存下來的都是具有一定實力的企業，但是，在后金融危機時代，財務風險的管控意識仍較為淡薄，沒有將財務風險控制提升到應有的高度。企業管理者缺乏應有的風險意識，尚未建立起全面控制和預警機制，沒有相關控制防范措施，一般是在風險出現后才進行處理。企業員工風險意識淡薄，再好的制度也需要員工來執行和遵守，員工是財務風險控制的主體，員工的素質和水平決定了財務風險控制的成敗。
1.2企業監督機制不完善企業財務監督機制來自多方面，在業務流程方面，只是注重業務成果，忽視風險的存在。部分財務人員只是對單據做機械式的統計，即使是發現了相關疑點，由于缺乏監督機制，不能及時有效地進行監督和信息溝通，延誤了相關時機，使企業蒙受損失。在內部監督方面，目前很多企業主要靠內部審計來實現，部分企業對內部監督重視程度不夠，內部審計管理機制不健全，導致內部審計獨立性較差。部分企業內部審計只是起到了會計審核的作用，會計監督和審計、評價、鑒證的作用發揮得較少。
1.3企業風險評估不及時風險評估是對風險的有效識別，是風險控制的前提，要對可能發生的風險做出綜合評定。公司層面上，管理層與員工之間缺乏應有的溝通和協調，管理目標不明確，戰略目標不符合企業發展的需要。在業務層面，沒有規范業務流程，沒有將部門的業務目標上升為企業長遠的發展戰略高度。缺乏一套系統的風險識別和評估機制，不能提前有效識別出可能存在的風險，風險防控預案尚未建立，防控措施存在片面性。部分企業缺乏財務風險的評估機制，不能針對國家的相關政策和外界環境的變化及時采取相應的措施，企業規避風險的能力較弱。
2企業財務風險控制建議
企業財務風險與內部控制具有相關性，企業追求的是生存和盈利，生存是基本前提，盈利是最終目標，只要有利潤就會存在風險。企業要加強內部控制體系建設，建立基于風險控制的財務風險控制體系，加強人員管理和相關組織機構建設，逐步完善相關制度，才能為企業持續健康發展提供安全的經營管理環境，促進企業持續發展。
2.1增強企業財務風險防范意識隨著市場競爭的日趨激烈，企業面臨的發展環境不斷變化。在激烈的市場競爭中，良好的風險防范意識，并善于分擔、分散風險是現代企業發展的關鍵。企業要進一步樹立財務風險防范意識，落實好風險與收益相均衡的原則，收益與風險防控相平衡。財務風險不是財務人員的專利，全體員工都必須樹立風險意識，將風險防范流程貫徹到企業財務管理工作中去。會計和財務管理人員要具備職業判斷和風險識別的敏感性，及時發現和評估潛在風險，對具體環境下的財務風險做出正確的判斷，及時提出解決方案和應對措施。企業要從戰略的高度構建新的企業文化，將企業的發展戰略和管理理念融入企業文化，明確發展戰略和經營目標，完善考核指標，建立基于風險導向的發展戰略和企業文化。
2.2強化企業財務風險監督機制進一步加強風險的監控，從源頭上加強風險管控。要完善公司治理結構，強化企業內部審計在財務風險控制中的主導作用，充分發揮企業內部審計的獨立性，從而實現企業科學管理、民主決策，建立健全約束和激勵機制，完善企業內部控制環境，提高風險控制能力。建立一套完整的、系統的、強有力的內部財務監控制度，探索將內控制度和管理制度有機結合，確保內部控制規范科學有效。制定具體的控制流程和方法，明確控制各崗位的職責和管理權限，確保各崗位之間的形成相互制約，管理層級之間的相互制約，以風險控制為核心的、多層次、多目標的財務風險內部控制體系，以規范化的流程管理和節點控制來保障內控制度的有效執行。建立健全企業財務風險評估與預警體系，健全財務管理風險預警機制，對企業經營運轉進行實時監控，時刻關注企業償債能力與負債比率，及時做出正確、客觀的風險分析。在對企業財務信息進行計量、加工、整理、披露的過程中，對于企業存在的財務風險要及時預警。
2.3完善企業財務風險評估機制企業在生產經營過程中，必須對各類風險全面識別，要善于從未知風險中尋找必然風險，以便使企業能夠采取措施或者抓住機遇應對風險，全方位監控風險，及時發現問題，提出處置意見。建立和完善風險評估機制，采用財務指標，進行技術性分析。要注重發揮整體效益，提出風險控制的關鍵點，將風險控制在最低水平。轉變內部控制理念，以風險導向為原則，將財務控制擴大為風險控制；以風險導向為目標，針對風險涉及相關流程、提高控制效率，有效識別和控制重大錯報風險，提高風險控制工作的針對性和有效性。
2.4加強企業財務活動風險控制
2.4.1籌資風險控制籌資風險要在源頭上控制，要做好籌資期限、資金來源、籌資環境等籌資因素的相關預算工作，科學籌資，控制好相關結構和債務結構，降低資金風險。把握好宏觀環境的變化，對企業財務狀況做出科學預測。把握市場動態，順應經濟環境，做出合理的預測。提高籌資資金的使用效率，建立激勵與約束機制，根據企業實際安排杠桿系數，創造更多利潤。企業要對債務進行積極化解，科學管理，加強債務融資治理。
2.4.2投資風險控制投資風險主要包括資金回收風險和投資資金效率風險。一般投資回報率與投資風險成正比，企業要獲取投資收益，就要承擔一定的風險?，F今市場競爭日益激烈，在投資后，如果資金不能及時收回，將導致企業運行困難，不能準確把握相關現金流量，使企業蒙受經濟損失。要確保投資項目的真實性和可靠性，平衡相關收益和風險。要加強投資前的項目審批和風險論證，嚴格把握投資進度，做好相關預測分析，建立投資決策機制，避免冒險投資，將投資風險控制在合理的區間內。
企業全面風險控制范文5
【關鍵詞】企業戰略風險;動態風險控制模型;構建
一、前言
經濟全球化背景下，我國市場環境越來越復雜，企業在運營的過程中面臨許多不確定的戰略風險?；趹鹇燥L險控制的動態風險控制模型，能夠實現對企業戰略風險的實時、全面監控，一旦風險預警系統檢測出企業存在戰略風險，通過風險識別與評估，采取針對性的控制措施進行處理，以此降低戰略風險對企業造成的影響。因此，文章針對企業戰略風險中動態風險控制模型構建的研究具有非常重要的現實意義。
二、戰略風險的概念分析
戰略風險概念是由KennethRAndrews提出，經過眾多學者的研究，戰略風險的概念定義為企業在制定與執行戰略的過程中，實際活動偏離與其目標造成損失的可能性，即戰略制定、執行的結果和預期目標之間存在差異，這種差異主要包括戰略管理過程中內外條件和預期條件之間的差異，即包括戰略制定風險以及執行過程的風險。
三、基于企業戰略風險的動態風險控制模型的構建途徑
全球化背景下，企業的內部環境和外部環境都發生巨大的變化，企業制定的戰略并不能夠按照預期的假設進行，或者超出可預測的范圍，導致企業在制定、執行戰略的過程中存在許多風險，亟待采取有效的措施進行風險預警、識別、評估和控制?；诖?，創建基于企業戰略風險的動態風險控制模型，能夠實現對企業戰略風險的全面、動態監控，以此降低企業戰略制定與執行風險，基于企業戰略風險的動態風險控制模型如圖1所示，具體包括以下幾個方面：1.戰略風險預警機制的創建。戰略風險預警機制主要對系統戰略風險狀態的變化狀況進行全面的分析，主要表現在戰略風險因素波動控制上，制定戰略風險預警指標，識別、分析以及評估戰略風險，并評判企業戰略是否處于風險狀態，如果企業戰略處于“正?！睜顟B，則應該維持現狀，對企業戰略進行監控，如果系統處于“異?！睜顟B，則應該對戰略的執行狀況進行監控，并對戰略執行進行調整、變革以及改進，采取科學、有效的風險控制措施、方法，將戰略風險控制在可控范圍，如果措施不力，則應該轉換戰略，防止戰略狀況進一步惡化。2.戰略風險的識別。戰略風險包括停滯風險、項目風險、客戶風險、競爭風險、品牌風險、技術風險以及行業風險等，隨著經濟環境的變化，企業戰略風險的種類也逐漸地增加，想要識別戰略風險，應該針對不同類型的資源，如知識資源、技術資源、材料資源、人力資源以及財務資源等，尋找質量濱化、數量變化以及價格變化等不同維度，尋找導致企業戰略風險點，主要從社會流程、法規、流程、客戶與運行管理等方面尋找戰略風險點，為實現戰略風險的動態跟蹤和控制提供可靠的參考。3.戰略風險的評估。不同企業發生戰略風險的概率不同，并且未來發生的戰略風險受到經濟背景以及企業利潤與價值的影響，戰略風險的評估難度相對較大。目前，企業常用的戰略風險評估方法包括情境分析、自我評估、關鍵風險指標評價、概率建模、統計縫隙以及經濟增加值等方法?；趧討B風險控制的風險評估是按照劃分的思路，即股東戰略風險、客戶戰略風險、流程戰略風險、資源戰略風險等，根據戰略風險的不同類型，選擇合適的戰略風險評估方法，以此實現對戰略風險的科學、準確評估。4.戰略風險控制。戰略風險控制是動態風險控制模型的核心環節，為了控制戰略風險，應該從以下幾個方面進行：(1)加強戰略風險防范。加強企業戰略風險防范在企業發展中至關重要，具體從兩個方面進行：一方面，應該提高企業戰略的柔性，戰略柔性越強，當企業戰略在執行的過程中遇到問題或者突發狀況時，才能夠靈活的應對，以便于更好的適應外部環境、內部環境的變化，例如，制定柔性競爭策略、柔性化培養員工和采用有形化組織結構，充分的利用現代信息技術，這樣不僅能夠提高企業信息管理水平與效率，又能夠提高企業對市場信息的反映與應變能力，同時還能夠降低運行成本；另一方面，應該創建學習機制，在復雜、多變的市場環境中，企業想要實現可持續發展，就應該創建學習機制，形成一個知識型企業，采用會談、體驗式學習、研討式學習以及反思式學習等學習方式，提高企業成員的綜合素質水平，以便于制定更加靈活、柔性的戰略。（2）創建科學的戰略實施方案。在創建戰略實施方案時，應該從以下幾個方面入手：首先，應該選擇合適的戰略管理工具，企業戰略管理工具眾多，最常采用的為戰略地圖、平衡計分卡等，戰略地圖能夠將抽象、無形的資源、行動等轉化成具體、有形的財務結果與顧客，其核心在于列出戰略風險檢查清單，以此幫助企業查明戰略規劃過程中是否存在缺項或者漏項的現象；平衡計分卡是把短期行動與長期戰略聯系起來，對戰略目標進行分解，并制定相應的戰略績效考核指標，為戰略風險控制提供可靠的參考；其次，制定了完善的戰略風險控制目標之后，應該重點突出關鍵指標，將主要的資源與精力花費在關鍵指標上，分清輕重緩急，重點控制關鍵目標；再者，目標分解管理，明確業績目標、員工行動目標，同時明確員工的責任，保證所有的指標和責任貫徹落實到實處。
四、結束語
總而言之，通過對企業在經營過程中可能面臨的戰略風險進行分析，構建基于企業戰略風險的動態風險控制模型，實現對企業戰略風險的動態監控，實時、準確的檢測出企業是否存在戰略風險，并針對存在的戰略風險，采取有效的控制措施進行處理，幫助企業規避各種戰略風險，提高企業對戰略制定與執行的指導性與控制性，為實現企業的健康、可持續發展奠定堅實的基礎。
作者:高婷 單位:西安培華學院
參考文獻
[1]孫慧，王松華.企業動態戰略風險控制模型的構建及運行[J].改革與戰略，201,2，28（3）：162-164.
[2]趙志運，申景奇.動態風險控制與財務可持續性發展戰略[J].中國管理信息化，2010，13，（1）：29-30.
企業全面風險控制范文6
關鍵詞:農業發展銀行;貸款風險;政策性銀行;準政策性貸款
中圖分類號:F832.4文獻標識碼:A 文章編號:1003-9031(2010)04-0065-04
現代金融隨著市場經濟的發展、現代化手段的運用和金融創新進程的加快,在支持服務經濟成為“現代金融百貨公司”并賺取巨額利潤的同時,已逐步演變成為具有高度經營風險的企業。于是,拓展業務與防控風險已成為現代金融業經營管理不可分割的兩個主要方面。農業發展銀行與諸多金融業一樣,在建立現代銀行的過程中,金融產品在迅速增加,業務效益迅猛發展,金融服務手段越來越現代,與之相伴的是經營風險,主要是貸款風險也隨之增多,有的甚至呈加重的趨勢,貸款風險事故和案件屢有發生,一些地方不良貸款前清后生。分析原因是多方面的,有企業信用缺失、市場變化所致,也有內部管理不善、制度執行不到位和決策偏差等。因此,必須遵循現代金融業經營管理的內在規律,切實注意發展業務與風險控制的均衡性,創新金融產品與創新貸款風險管理并重。本文擬以農業發展銀行市縣分支行為參照體,闡述現階段農業發展銀行貸款風險控制問題。
一、應用現代企業控制原理――農業發展銀行實現貸款風險控制目標的理想選擇
(一)現代企業控制原理的概念及特點
現代企業控制原理是企業管理理論創新發展的產物,它強調企業控制功能的主導地位,系統各要素的聯結構成具有控制特征的系統框架,它顛倒了原有企業管理理論中以管理為系統,將控制與組織、計劃、協調為手段的體系。在此理論下,管理只是為實現控制要求而進行的調控活動,起輔助作用。此原理已為現代企業實踐所證明,有效地促進了企業經營目標的實現,保障了企業生產經營的安全性。它主要有三個基本特征:
1.控制的主導地位?？刂剖窍到y構建和運行的主體目標,是系統存在的基本特征。企業系統的控制功能,是通過系統要素有機聯結的程度、系統框架和系統“軟件”的科學性體現出來的,系統結構有機程度越高,系統框架越合理,控制功能就越強。
2.管理的從屬位置。管理是在控制基礎下進行的,是在已經形成的系統框架下,對原有的系統控制進行調整的活動。沒有控制作為基礎,管理的目的、作用和活動的價值就無法得以體現。
3.控制與管理的不可分離性。控制是構建系統各要素之間存在的原始關系的基本特征,是客觀存在的生克現象的具體反映。管理是通過發揮職能作用,調整系統各要素之間的功能和影響,調整控制能力、控制力度以及控制范圍是為系統達到運行目的服務的調控活動?？刂乒δ茉鰪?管理難度相對減小,管理調整工作也相對減輕,駕馭企業的難度也會減小。反之,如果控制功能弱、管理難度則大。[1]
(二)現代企業控制原理的作用
現代企業控制原理在現代企業管理,甚至在社會重大問題、軍事管理和重大科技工作中都發揮了重要作用。有學者對計劃生育管理、疾病防治管理研究后得出顯見的證明,為了控制人口的過度增長,達到人口健康有序增長的目標,必須對婚育進行有計劃的控制;為了控制瘟疫傳染,達到預防和控制疫情的目標,必須實行疾病系統控制的有效措施。這些都充分說明了控制和管理之間的關系――控制是目標,管理是圍繞目標的實現開展的活動;控制是主體,管理是圍繞主體進行調整的手段。
當前,農業發展銀行在貸款風險管理問題上采取了諸多辦法和措施,但隨著業務的發展,特別是新業務領域的拓展,貸款風險管理日顯重要。對照現代企業控制原理,農業發展銀行貸款風險管理并沒有上升到系統控制的高度。因此,現代企業控制原理的特征和效用無法體現,是貸款風險問題在業務發展過程中難以逾越的主要原因和矛盾之一。必須盡快全面引入現代企業控制原理,設計農業發展銀行貸款風險控制的完整系統,主要有利于兩個方面:
1.有利于將貸款風險控制目標過程化。通過實施貸款風險控制,將要實現的目標細化。將控制的責任和要求落實到每個部門、崗位和每個環節,顛倒貸款防范管理與控制的關系。同時,由于貸款審查、審核、審批流程中的各崗位人員職責明確,即便因不可抗因素產生貸款風險也能有效保護員工人生安全,達到盡職免責的效果,從而有利于極大限度地調動員工參與貸款風險控制的積極性。
2.有利于更新貸款風險管理理念。現代銀行不僅是現代化手段的提高和運用,更多應該是現代管理理論的應用和創新。按照現代企業控制原理,農業發展銀行僅通過管理手段是無法實現貸款風險管理目標的。因為從根本上講如果企業系統結構上存在漏洞,通過管理的方法是無法彌補的。因此,農業發展銀行貸款風險控制不應是單純的貸款管理,而應是控制為基礎的體系構建,必須要積極開展貸款控制實踐,按照貸款風險控制設計農業發展銀行貸款風險管理的全部構架。[2]
二、強化貸款風險控制流程管理――農業發展銀行實現貸款風險控制目標的關鍵所在
做好農業發展銀行貸款風險控制工作是一個復雜的問題,從當前農業發展銀行市縣分支行的實際來看,首先必須強化貸款審查流程控制,這是問題的關鍵。按照現代企業控制原理,現階段農業發展銀行市縣分支行貸款風險控制要達到的目標一般可大致描述為:適應新時期農業發展銀行貸款業務發展要求,遵循貸款政策制度,明確崗位職責,規范貸款審查,提高貸款審查質量和效率,實現有效控制貸款風險,保障信貸資金安全運行,提高貸款使用效益,其實質是達到信貸資金“安全性、流動性和效益性”的要求。與此同時,貸款控制各環節在審查過程中要做到明確權限、嚴格程序、分清責任、規范操作、提高效率、確保質量,力求達到盡職免責。為此,結合現階段農業發展銀行貸款管理的實際,要全面推行現代企業控制原理的思想,必須把握以下三大方面。
(一)必須明確貸款風險控制執行原則
按照現階段農業發展銀行貸款風險控制內在規定性要求,在結合農業發展銀行市縣分支行實際的基礎上提出以下原則。
1.真實性原則。貸款產生的背景真實,是真實的經濟貿易往來所需,各種貸款信息、依據真實可靠。
2.完整性原則。與貸款相關的各種資料、依據和信息必須完整。
3.合規性原則。發生貸款業務必須嚴格依據國家法律、法規規定,嚴格執行農業發展銀行貸款規章制度。
4.風險性原則。對貸款業務必須進行全面風險分析與評估,全方位揭示貸款風險隱患,落實有效風險保障措施。
5.效率性原則。辦理貸款必須強調工作質量和提高工作效率,增強服務功能。
6.流程性原則。貸款辦理嚴格按規定流程操作,各部門、崗位必須認真履行工作職責,依次審查、不得缺級或越級。
(二)必須明確貸款風險控制流程
從目前農業發展銀行市縣分支行的實際來看,其流程大致分為原控制和再控制兩個層面。
1.原控制層面主要在縣級支行。部門:縣級支行的信貸部支行行長室;崗位:信貸部客戶經理副行長兼信貸部主管支行行長。
2.再控制層面主要在市分行。部門:客戶部利率審查部信貸與風險管理部(含法律審查部門)貸款審查委員會;崗位:客戶部門審查崗位客戶部高級主管利率審查崗位信貸與風險管理部門審查崗位法律審查崗位信貸與風險管理部高級主管貸款審查委員會副主任、主任有權審批貸款人。
(三)必須明確各部門、崗位貸款風險控制的要素和職責
根據現階段對農業發展銀行市縣分支行原控制層面和再控制層面各部門、崗位職責研究,在貸款風險控制中必須遵循前述“六項”原則的基礎上,各自掌握的要素和應履行的職責如下。
1.原控制層面必須對貸款的真實性、完整性和風險性負主要責任。首先,信貸部客戶經理控制。它是所有貸款的起點,必須把真實性、合規性和完整性作為控制的主體。對貸款企業申報貸款必須嚴格審查各種原始依據,判斷貸款的真實程度;必須按制度、法規對貸款進行全面論證,判斷貸款的合規程度;必須索要、整理與貸款相關的全部信息資料,判斷貸款信息資料的完整性。在此基礎上,對貸款進行全面論證,做好貸前調查的各項工作,按要求撰寫調查報告,闡明調查意見和結論,完成相關基礎資料并轉下個流程。
其次,副行長兼信貸主管控制。在收到客戶經理提交的貸款相關信息資料后,必須重點在真實性、合規性和風險性上進行全面復核,發現缺漏、疑點,及時進行核實。對貸款企業提供的營業執照、財務報表和公司章程等重要信息依據,應組織到有關專業評估或國家權威部門進行查詢核實;對客戶經理提出的調查意見和結論進行重復論證;對貸前調查有關事項進行核實或操作。要結合崗位應知信息,論證貸款風險度。審查無異后,按規定轉交下個流程。
再次,縣級支行行長控制。縣級支行行長是縣級支行貸款風險控制的第一責任人,也是貸款業務風險控制首要執行者。必須重點審核貸款的真實性、完整性、合規性和風險性。要站在全局的角度,全面審視貸款業務是否真實可行、是否存在風險隱患等;要綜合考慮申請人的信用、信譽狀況,生產經營能力和貸款償還能力,就該筆貸款申請的可行性進行審查,確定能否貸款,貸款額度是否合理,貸款方式是否可靠等;要堅持穩健經營的思維,切忌盲目追求貸款量的增長的觀念,真正體現“貸款放到哪里風險就控制到哪里,風險控制到哪里貸款就放到哪里”的效果。
2.再控制層面必須對貸款的合規性、效率性和流程性負主要責任。首先,客戶部門及其相關崗位控制。審查崗在收到貸款申報材料后,要重點做好格式規范性審查、材料完整性審查、信息充分性審查、內容一致性審查、信息資料合規性審查、與CM2006系統 核對審查、利率執行準確性審查、風險提示?？蛻舨扛呒壷鞴芤Y合掌握的市場信息、行業信息和企業信息,對能否貸款、貸款額度等做出準確判斷;對貸款申請是否符合法律、法規和貸款有關規章制度進行判斷;要結合崗位性質特征,從貸款結構優化調整、經濟市場現實、貸款安全效益等對貸款投放做出綜合判斷?？蛻舨繉J款全面審查后要聯系計劃部門利率審查確認,并將完整的手續資料、調查報告、申報材料轉下個流程。
其次,信貸與風險管理部門及相關崗位控制。審查崗在收到貸款申報的材料后,要重點做好格式規范性復查、材料完整性復查、信息充分性復查、內容一致性復查、信息資料合規性復查、與CM2006系統再核查、利率執行準確性復查、風險再揭示。法律審查崗位收到資料后,要結合CM2006系統對信貸項目的風險預警情況進行風險提示,重點審查貸款風險防范措施是否合理、可行,保證人主體資格及償債能力,抵押物、質押物是否合法、足額、有效。信貸與風險管理部高級主管要對貸款合規性、風險性和效率性進行控制。必須對前述各流程環節的審查進行核實;必須堅持風險防范的政策制度規定審核把好貸款風險保障關口;必須全面審視貸款潛在的可能風險點,向流程前后環節做好反饋工作;必須對貸款工作效率、質量進行有效的監督。
第三,貸款審查委員會及其副主任、主任控制。貸款審查委員會作為貸款審議的集體決策組織,必須嚴格執行農業發展銀行規定的程序和要求,合理地組織和運作,要嚴格執行貸款風險控制“六項”原則。貸款審查委員的每個成員必須是相關專業的專家,必須對貸款決策進行獨立思考、判斷,履行職責,承擔責任,只有這樣才能發揮集體決策的真正效應,才能把好貸款風險控制關口。貸款審查委員會副主任和主任收到申報及審查材料后,對前述流程各環節審查內容和意見進行復查,總體把握調查、審查意見是否完整、是否合理。要重點結合所了解的市場信息、行業信息和企業信息,對貸款的真實性和合理性進行全面判斷;要審查貸款是否符合法律、法規和我行的有關規章制度;要根據借款人前期貸款情況和生產經營情況,結合本筆貸款的金額、期限和方式等,判斷貸款風險程度,提出防范貸款風險的措施和要求。
第四,有權審批人控制。必須嚴格執行“六性”原則,對貸款進行全面分析評價,特別是揭示的貸款風險。要嚴格執行有權審批人有權否決貸款審查委員會通過的信貸項目或提出復議意見,無權變更貸款審查委員會否決或復議的貸款項目的規定。要統攬全局,對貸與不貸、貸多貸少做出符合邏輯的科學合理的判斷和終決。要全面履行崗位職責,發揮其在貸款風險控制中的關鍵作用。[3]
三、強化貸款風險控制細節管理――農業發展銀行實現貸款風險控制目標的有效保障
貸款風險細節管理是現代企業控制原理在農業發展銀行貸款風險控制應用中的組成部分,它體現了控制原理中控制與管理剛柔相濟的關系,只有在全面控制的基礎上實行細節管理,才能確保農業發展銀行貸款風險控制的效應,達到貸款風險控制的目標。為此,在貸款風險控制流程外必須高度關注相關的細節管理。就目前貸款風險控制而言,主要包括以下幾方面。
(一)激勵約束問題:建立健全信貸資產保全責任考核機制
一是圍繞信貸資產保全完善各項信貸管理制度,特別要嚴格執行貸款“三查”制度,將應該檢查的內容要求到邊、到底、到時、到實;二是建立責任評議追究和盡職免責制度,與流程中各環節責任部門、責任人薪酬、獎金等收入考評掛鉤,嚴格賞罰分明,充分調動員工拓展業務和防范風險的積極性和主動性,各流程環節在審查過程中發現的問題應作為對上一流程環節日?？己说囊罁?三是對流程外實施的資產安全檢查、條線檢查和信貸主管考核等各項檢查,也要重點圍繞前述“六性”原則,對檢查過程中發現的問題作為對相關部門、人員的考核依據。由于履職不到位導致貸款發生損失的按農業發展銀行違反業務規章制度行為有關規定進行處罰。
(二)抵押擔保問題:建立抵押擔保貸款的實效合規考查機制
對抵押物的評估必須堅持實效合規原則,在實際落實抵押物值時,要堅持穩健經營思維,不能以高估換取貸款的增量,貸款額度應嚴格控制在規定比例范圍之內。對所有《抵押擔保借款合同》必須到規定部門進行登記并公示。在審查抵押物的存續和保值時,必須執行《擔保法》規定,要審查抵押物的存續狀態,是否有損毀或轉讓的事實,更要審查抵押權人對抵押物在發生毀損轉移滅失情況下,債權人監督權力的行使問題,切實防止抵押權人明知抵押物處于損失狀態,而采取不作為的態度。對擔保企業的選擇,在執行有關信貸政策制度的前提下,要堅持實事求是的態度,務實做好對擔保企業的綜合評估,絕不高估,堅決抵制違規虛假情形的產生。
(三)風險預警問題:建立貸款風險預防分析監督機制
一是建立客戶評價制度。重點客戶評價半年一次,一般客戶一年一次,新準入客戶,在貸款申報前根據經營狀況和財務狀況,評定信用等級,確定授信額度,做出客戶評價報告。同時,要定期對貸款企業經營管理及其相關產品、市場等進行調研,對相關產業政策制度進行研究。二是建立貸款企業經營分析制度?？h級支行、市分行應定期召開分析例會,對貸款企業經營情況、財務狀況、產品市場情況、信貸資金使用情況、貸款風險及防范措施等進行評價判斷。對重點客戶要進行全過程監測,對企業法人代表及股東品行、貸款與企業自有資金比例、企業貨款歸行率、企業日均存款余額、企業銷售與納稅額等要素進行及時監測分析。三是要大力提倡引進科學風險預測技術。在CM2006系統基礎上,全面收集、篩選業務和管理數據,對貸款風險進行客觀度量,逐步建成客戶關系管理系統、客戶評價系統、貸款定價系統以及信貸風險監測預警系統等信貸決策輔助工具。
(四)風險處置問題:建立健全貸款風險應急處置制度
建立有效的貸款風險應急處置機制是必需的,一旦發現貸款風險,必須及時準確地反饋貸款風險生長情況的信息。對出現風險預警信號的貸款,要在注意安全保密的前提下,果斷采取調整貸款條件、貸款方案、還款方案,要重新核實抵押擔保,及時完善保全措施。對貸款損失不可避免的,要及時分析原因,依賴政府、社會和法律部門,尋求綜合清收方案。要建立清收轉化責任制,結合行長目標責任制的考核,把處置期追回貸款的任務層層分解,落實到責任部門、責任人,強化考核,也要創造性地積極尋求經濟組合方案解決問題,比如發揮信貸杠桿調節作用促進收回風險貸款等,盡可能減少貸款損失。[4]
當然,貸款風險控制問題還包括信貸隊伍綜合素質提高、現代化技術手段運用、流程環節責任部門、責任人責任制動態變化完善和與之相關的管理機制完善等諸多問題,這些都需要多方努力共同解決,全面更新信貸風險防范的理念,全面有效防范貸款風險。
