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生產成本控制計劃范文1
【關鍵詞】企業資源計劃（ERP）作業成本管理 成本核算與控制
1.ERP簡述
ERP-Enterprise Resource Planning企業資源計劃系統，是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想將企業管理理念、業務流程、基礎數據、計算機硬件和軟件等整合于一體，為企業領導層及員工提供決策運行手段的企業資源管理系統。為了適應企業經營環境發生的巨變，成本控制要緊密結合企業的經營目標和經營戰略，而傳統的以數量為基礎的成本分攤方法已經不能滿足準確反應產品消耗的需要，計算機和信息技術使企業信息傳遞的方式發生變化，獲取真實的產品成本信息勢在必行，只有這樣才能確保保企業經營決策的成功，為此我們引入ERP系統。
2.ERP生產成本控制的原理
ERP系統通過對企業內部供應鏈上以下所有的業務環節對成本施加控制，其中包括確定訂單和采購計劃、確定最佳庫存量、生產制造、產品質量控制、產品運輸與分銷、售后服務與維護、財務核算、成本控制、經營風險與投資決策分析、人力資源計劃等環節。在各項業務發生之前，ERP管理模式能對引起成本發生的各種動因進行分析規劃、分析和預測成本發生的可能性及數額，進行事前控制，以確保實際經營過程的低成本運行。這里的成本是廣義的成本，是企業為了獲利而消耗的經濟資源，包括耗費的產品生產成本和包括財務費用、管理費用、營業費用的三項期間費用。
3.ERP生產成本控制的流程
ERP 管理模式下的生產成本控制強調事前計劃、事中控制、事后分析“三步曲”的統一。事前計劃起著對成本的事前控制作用，是指在成本發生前預先通過一定的技術方法分析研究歷史資料，在事前對各種資源消耗各項和費用的發生進行限制；事中控制處于成本控制的中心環節，針對在生產過程中實際消耗的成本與標準消耗之間的差異，迅速地發現并分析實際成本脫離標準成本的原因，并且及時加以改進，糾正偏差；事后分析是定期計算出實際成本與標準成本之間的差異數額，查明原因并落實責任，總結經驗，為防止不合理的支出和損失不再發生指出解決途徑，以達到降低成本的目的。
二 ERP管理在生產成本核算中的應用
1.傳統的成本管理模式下生產成本的核算
首先，在傳統的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的階段，以月為單位對生產資料耗用情況及物資供應信息進行匯總，并在月底對生產成本進行粗略核算。顯然，這種核算周期長、效率低、準確性差的成本核算方法已經遠遠不能滿足生產企業復雜龐大的數據處理需要，也無法適應瞬息萬變的生產成本市場。
其次，制造費用分攤方法不合理，無法反映實際費用的發生情況，大多數生產制造企業采取按工時數分攤制造費用的生產成本分攤方法，不能反映費用的實際發生情況，因此不能反映產品真實的成本。
最后，傳統的成本管理模式下，生產成本的核算缺乏科學性和動態性，標準成本核算管理體系不健全，從而引起現有標準成本數據不準確，其中包括計劃成本，定額成本，目標成本數據。
2.ERP管理模式下生產成本的核算依據
首先，ERP 系統的應用主要是與標準成本法或作業成本法結合，企業實行ERP標準成本系統減少了期末大量繁瑣的人工核算工作量，簡化了日常賬務處理。ERP管理模式下，在通過手工錄入或使用庫存系統、固定資產系統等相關系統獲取成本數據后，ERP標準成本系統不僅可以自動計算出產品的標準成本、實際成本，并將二者之間的差異結轉出來，生成產成品成本報表、在產品成本報表以及成本差異分析報表等，而且還可以將差異具體細分為原材料價格、數量差異等差異，從而企業可以迅速準確的找到產生差異的直接源頭，有的放矢地采取措施。
其次，傳統的成本核算中，大多數制造費用等間接費用利用工時或銷量等的分攤生產成本的方法不科學，為了更好地進行生產成本控制，ERP管理模式下生產成本的核算是基于活動的成本分攤法，即作業成本法。企業每完成一項作業都要消耗特定數量的資源，作業的產出形成價值增值，轉移到下一項作業，以此類推，直到產品最終完工入庫。
最后，作業成本法的特點在于它以作業為中心和基本的成本對象，ERP系統匯總生產過程所有作業成本，并追溯各自的作業動因，進而確定產品的成本。作業成本法能夠為企業成本管理提供更相關、更準確的成本信息。
3.ERP管理模式下生產成本的核算操作流程
ERP管理模式下，生產成本的核算流程可以分為以下八個步驟：第一步，信息收集，主要是收集資源（費用）、作業和成本對象信息；第二步，分別為資源、作業成本對象創建庫、同質作業組（作業中心）和賬戶；第三步，創建成本動因，弄清企業中的作業是如何消耗資源的；第四步，指定資源與作業、作業和成本對象的對應關系，從而便于資源成本向作業、作業成本向成本對象分配；第五步，添加屬性和工作指標量到對應的賬戶；第六步，添加成本清單，建立外部、內部成本元素與賬戶之間的關系；第七步，輸入數據，包括資源成本、成本動因數量、產出量和其他數據；第八步，計算成本。
三 ERP標準生產成本控制
ERP作為具有現代企業成本管理思想的內部管理平臺，對企業的生產成本進行計劃、分析、監控和控制，最終目的是使企業的各項業務活動都面向市場。ERP 系統對產品生產成本中的直接材料、直接人工、制造費用等進行相應控制。
1.ERP管理模式下標準生產成本的制定與系統錄入
第一，產品直接材料標準成本的制定。直接材料作為生產成本的主要部分，是生產成本控制的關鍵。產品生產成本是由構成它的原材料成本累積而成，即BOM（物料清單）揭示了組成產品的各種原材料及其構成，因此對產品生產成本的控制可以從每個原材料的成本控制出發。ERP系統 在控制領料環節，利用 MRP（物料需求計劃）使各個環節所需要的原材料的品種和數量都有詳細的物料清單記載。這樣，原材料成本在領用的環節得到控制。
第二，產品直接人工標準成本的制定。ERP系統根據企業人工歷史成本數據結合企業的現狀制定標準成本，在實際生產過程中，一旦遇到實際發生的人工成本與標準成本存在差異時，就要從人工效率和單位工資率兩個方面來分析出現差異的原因，制定糾正措施。
第三，產品制造費用標準成本的制定。ERP管理模式下生產成本中制造費用的控制是基于活動的成本分攤法，即作業成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作業都是價值增值作業，利用作業成本法控制生產成本的目標就是最大限度地消除價值不增值作業，以此提高作業增值部分的運轉效率，最終達到減少資源消耗、減少生產成本的目的。
第四，標準生產成本的系統錄入。標準成本的錄入的數據應包括原材料用量、原材料價格、標準工資率和工時用量標準等數據，并形成原材料標準成本、人工標準成本、制造費用標準成本，最終形成產品的標準成本。
2.ERP管理模式下實際生產成本差異的輸出與分析
第一，實際生產成本差異的輸出。成本差異是指實際成本與標準成本之間的差額，主要包括原材料、直接人工、制造費用三方面的成本差異。標準成本的計量包括數量標準和價格標準兩個維度，這樣有利于進一步對成本差異的產生進行分析及明確相關責任。原材料、生產成本和產成本賬戶登記標準成本，同時設置成本差異賬戶分別記錄各種成本差異，將實際成本分離為標準成本和有關的成本差異，并且分開計入相應的賬戶。
第二，實際生產成本差異的分析與生產成本的降低。成本差異分析時，實際成本小于成本的部分稱為順差，反之稱為逆差。企業管理層要實現成本控制、降低成本的目標就需要分析順差和逆差產生的原因，對順差進行經驗推廣，對逆差進行糾正。企業應將差異落實到成本責任中心，如產生了材料數量逆差，則生產部門需要負責解釋；而產生材料價格逆差，采購部門則需要負責解釋。同時，企業應將成本差異落實到個人，與個人績效掛鉤，這樣才有利于發揮成本控制的作用。
3.標準生產成本的修正
企業應根據實際情況適時修正和調整標準成本，深入分析因可控因素造成的成本差異，成本控制不達標的原因在哪里，成本控制比預期好的經驗在哪里，掌握變化規律，依據差異產生的主次原因不斷修訂、完善標準成本，一點點改善那些阻礙成本管理的瓶頸點。同時對導致成本增長的因素采取積極控制措施，提高成本控制的剛性及效果，確保成本目標的可控性及成本業績考核指標的完成。
4.存貨及其他生產成本控制
目前許多企業追求零存貨，因為存貨管理是價值不增值作業。但是，零存貨存在的風險很大，一旦出現供貨商違約、延時供貨或所供原材料質量有問題的情況，企業遭受的損失是可想而知的。使用ERP系統之后，基于嚴格的需求計劃，企業就可以在恰當的時間得到供貨商供應的恰當的原材料，就沒有必要保持很多的庫存。企業只有在接到訂單時才即時生產，在下一個生產步驟需要時各種生產部件才在生產線上進行生產。為了保證庫存記錄的準確性，ERP 系統實行循環盤點法來保證對庫存記錄的準確度，根據庫存活動記錄分析和識別慢速周轉和不周轉的庫存，從而減少庫存損耗。這樣就可以適應不斷變化的客戶需求并優化生產計劃，提高按需生產而不是按庫存生產的能力，以減少完工產品的庫存量，進而減少相關的財務成本和儲存成本，同時避免庫存產品過時的可能性。
從整個企業業務流程上看，ERP管理模式下的生產成本控制主要有以下幾方面：通過縮短處理客戶訂單的反應時間來建立良好的利益客戶關系；在供應商方面，提高了采購訂單和編制每周發貨計劃的能力并進一步縮短訂貨至交貨的時間；在生產方面，更準確及時的生產信息可以將錯誤減少至最少；在產品質量方面，ERP在線數據收集功能可以改善質量信息，隨著質量問題減少，客戶退貨也會隨之減少，進而降低了維修成本和服務費用；在貨物發送方面，文件制作更有效率，發送完工產品更及時。
參考文獻
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生產成本控制計劃范文2
當前，受經濟增長速度放緩、市場需求下降、產能建設超前、行業轉型設計滯后等因素影響，全國煤炭經濟形勢持續下滑，煤炭企業面臨嚴峻的生存壓力。在此背景下，加強成本管控是煤炭企業提高經濟效益的主要經營手段。
一、煤炭生產成本的特點
煤炭生產屬于地下采掘作業，受地質條件變化影響，成本構成具有可變性和復雜性，與一般工業生產成本構成相比，煤炭生產成本又具有自身的特殊性。
煤炭生產成本的可變性。煤炭的生產成本主要受資源稟賦因素影響。礦井開采年限、開采規模，煤炭的埋深、煤層的穩定性等地質條件都會影響煤炭的生產成本。由于勘探技術有限，目前無法準確測算出礦井詳細的地質構造和煤層狀況。如果礦井的地質條件好，則噸煤成本不會發生太大的變化。反之，如果礦井地質條件復雜，特別是當礦井遇到地質條件變化，如冒頂、片幫、斷層、陷落柱、透水、瓦斯突出等狀況時，生產成本就會增加，且地質構造越復雜多變，成本變化越大。
煤炭生產成本的復雜性。煤炭生產具有點多、面廣、戰線長等特點，每一崗位都可成為成本控制的要素。為把崗位成本控制變為企業員工的自覺行動，企業應當著力塑造一種以降低成本為中心的企業文化，注重細節，精細管理，不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。使“降低成本”成為企業文化的核心，從這個意義上講，煤炭生產成本又具有復雜性。
煤炭生產成本的特殊性。煤炭企業在與大自然的斗爭中，為避免事故的發生，保證生產正常進行，企業必須設立安全保護專項資金，用于通風、排水、照明、防火、防塵、員工勞動保護和職業健康預防等方面的費用支出，與其他行業企業相比，煤炭企業生產成本又具有自身的特殊性。
二、煤炭企業成本管控的現狀及問題
近年來，部分國有煤炭企業在內部推行市場化管理，將目標成本和費用控制指標層層分解落實到基層單位和管理部門，取得了一定的成效。但是，由于煤炭生產點多、面廣、線長，并且大部分崗位在井下，這就給煤炭成本控制增加了難度，主要表現為：
煤炭生產過程的特殊性，增加了成本控制的可變性。煤炭生產成本的高低受地質條件影響很大，如煤層埋藏的深淺厚度、頂板的好壞、地質構造的復雜程度、萬噸掘進率和原煤產量的高低等，都對煤炭生產成本有直接影響。隨著煤炭生產機械化、自動化控制程度的不斷提高，固定資產折舊費、電費、備品配件消耗呈逐年上升趨勢，以上種種因素均增加了成本控制的變數。
區隊重生產輕成本的管理理念，增加了成本控制的難度。煤炭企業用工制度的多元化導致員工個體之間的素質參差不齊，出于對自身經濟利益的考慮，一些員工對產量、進尺的關心大于對成本的關心，企業的管理制度在基層區隊、班組、崗位上都沒有得到很好的貫徹執行，未能形成上掛下聯的系統管理機制，沒有形成“人人關注成本，人人節支降耗”的全員成本管控意識。
成本管控計劃的兌現率有待提高。一個完善的成本管控過程可分為三個階段：事前計劃，事中控制和事后分析。一些管理部門只重視事前計劃和事后分析，而忽視了成本管控最主要的環節――事中控制。據調查，一些單位成本控制范圍狹窄、內容單調，只限于煤炭生產成本的管理，忽視了煤炭儲存與銷售、物資采購、生產設計等諸多成本因素，沒有形成“大成本”理念。
庫存資金的積壓造成生產成本的上升。由于國有大型煤炭企業內部有多個礦井，不同礦井有可能分布在不同的區域。受地理條件和氣候條件等限制，各生產礦井為確保材料、配件等有效供應，保證生產有序進行，往往會加大采購規模，增加庫存數量；甚至有的礦井基層區隊還設有二級材料庫，從而導致一些配件長期積壓，占用了資金，并且增加了采購成本。
成本管控內容不夠豐富。成本管控涉及方方面面，內容豐富。如在用電管理上有“大馬拉小車”、設備空運轉、地面長明燈等現象；在勞動用工管理方面，由于煤礦生產的苦、臟、累、險，設備的笨、重、大，傳統觀念認為人多好干活，加上用工機制問題，地面輔助單位人員難以精減，薪酬成本居高不下，以上種種都應納入到成本管控中去。
三、加強煤炭企業成本管控的對策
針對目前煤炭企業成本管控的現狀及問題，本文認為應從以下幾方面著手，加強煤炭企業成本管控。
依靠科技進步，大力降低煤炭生產成本。
“科學技術是第一生產力”，煤炭企業更要加強科技創新，向科技要效益。一是從技術設計抓起，根據礦井實際情況，精心布局、合理安排，優化生產結構，把先進合理的采煤工藝和技術運用到實際施工中，并因地制宜地提高機械化程度，堅決杜絕無效進尺和無序開采的現象。二是向科技要效益，綜合考慮經濟性和技術性，通過推廣新技術、新工藝、新材料，以新材料代替舊材料，達到節支降耗，提高經濟效益的目的。
以人為本，讓成本理念深入人心。
第一，樹立全員成本意識，向員工進行成本意識的宣傳教育，使員工意識到：降低成本關系到企業經濟效益的提高，關系到企業的生存發展，關系到每個員工的根本利益。真正實現全員全過程參與成本管理和控制。
第二，充分發揮員工的積極性，對員工在生產過程中的節能、降耗、合理化建議及創造發明，企業要建立相應的激勵機制，提高員工的歸屬感和成就感，有效降低生產成本。
第三，開發員工成本管控的潛能。通過開展職工綜合素質培訓，提高職工隊伍整體素質。在生產過程中，將材料成本控制到班組與崗位，通過責、權、利的統一，實現全員全過程全方位的成本控制。
制定科學的目標成本管控體系。
第一，認真做好事前預控、事中控制和事后分析，尤其是要明確職責，加強現場管理，抓好事中控制。把成本精細化管理工作落到實處。
第二，考核部門應按照計劃指標，以市場價格為依據，倒算目標成本，將其分解落實到區隊、班組以及相應崗位，要嚴格獎懲兌現，以此增強廣大員工成本管理的自覺性、主動性。
第三，加強材料消耗管理，做好回收復用和修舊利廢工作。在材料消耗管理上，要充分發揮經營管理部門的監督作用，通過審查領料的范圍和品種，對公私兼用的消費性材料進行嚴格控制。對于能回收復用的材料，要做到物盡其用。要制定節支降耗獎勵規定，以調動員工回收物資材料的積極性。
第四，加強物資采購儲備成本管理，減少庫存積壓，盤活存量資金。在物資采購上，要堅持貨比三家的原則，達到質優價廉的目的。在物資儲備上，堅持從企業實際出發，短線物資或常用物資按計劃合理儲備，長線物資或少用物資盡量少儲或不儲，爭取做到既保證生產正常需要，又降低庫存資金；定期對積壓物資進行盤點分類，按規定調劑閑置物資，降低庫存成本，加快資金周轉。
生產成本控制計劃范文3
關鍵詞：中小企業；生產成本管理；問題；對策.
一、生產成本管理的涵義.
所謂生產成本管理，是指企業在生產經營過程中的各項成本決策、成本分析、成本核算和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。在企業管理中，生產成本管理具有相當重要的戰略地位，許多企業把成本作為決定其生存發展的最重要的因素。企業經營者紛紛采取降本增效的企業管理方式，通過降低成本來增加企業的利潤，提高企業的市場競爭力。
二、生產成本管理對企業經營的現實意義.
成本管理在配合企業取得競爭優勢的情況下，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最優化。加強企業生產成本管理對企業經營有以下重要意義。
（一）能夠為企業降低成本.
在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的，中小企業成本管理必然也將致力于這一點來進一步提高企業經營效益。
（二）能夠提高企業的經濟效益.
對于企業來說，降低成本也就意味著經濟效益的提高。影響成本的因素是眾多的，要做好成本管理不僅僅是針對直接成本，而是要針對成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，結合企業實際來做好成本管理，進而提高企業的經濟效益。
（三）在市場競爭中配合企業取得優勢.
在當前激烈的市場競爭中，企業要取得競爭優勢，就需要采取多種戰略舉措，這些舉措通常需要成本管理給予配合。成本管理能夠降低企業成本，成本降低也就使企業的產品定價更低，從而為企業在價格方面爭取優勢。
此外，在資源限制條件下，加強企業的成本管理工作，在開展該項工作的過程中不斷創新，能夠使企業在投入有限的經濟資源及原材料的情況下，生產出更多的產品，減少了資源的浪費，也可以利用成本的代償性特征，通過增加其他方面的成本以節約受限制資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業效益。
三、中小企業生產成本管理現狀及存在的問題.
（一）中小企業生產成本管理所處的環境和現狀.
對中小企業成本管理問題進行分析，首先要了解當前中小企業所處的環境，尤其要了解企業發展狀況及企業管理環境等方面的問題。隨著全球經濟一體化進程的加快，中小企業生存環境日益復雜，市場競爭日益加劇。當前我國中小企業發展狀況如下圖所示。
從圖中我們不難看出，我國中小企業的發展涉及資金 方面的問 題共有三點：一是融資困難，融資成本高；二是應收賬款壓力大；三是生產成本上升，經濟效益下滑。主要形成原因是我國中小企業起步晚，基礎差，但發展的速度快。目前，我國約有1200多萬家企業，其中957萬家是中小企業。據統計資料顯示，到2008年6月底中小經濟占GDP的比重已超過1/3，我國中小企業發展勢頭良好。但規模仍然較小，其中小規模、低層次、非科技型中小企業已占到了總數的80%，平均每戶的雇員人數不到15人，注冊資本也只有100萬元左右。中小企業在遇到外部環境的顯著變化時應急反應慢，抵御風險的能力差，相當數量的中小型企業面臨生產經營成本高、稅費重、融資難等困難，加之大多數的企業經營者缺乏現代成本管理意識，多數情況下僅憑經驗進行企業管理，企業沒有完善的成本管理內部控制制度，企業生產成本管理存在諸多問題亟待解決。
（二）中小企業生產成本管理中存在的問題.
1.生產成本管理觀念落后，內部成本控制效率低。當前，我們很大一部分企業的管理者在思想觀念上還停留在以產量來衡量成績的階段。這種現象主要體現在以下幾方面。首先，很多企業重視生產產量，忽視成本，未能建立起成本責任制度。這些企業管理者認為，只有廣大職工一心一意將產量提高，才能提高經濟效益。特別是在企業所生 產的產品 供不應求時，這種思想尤為突出。這使得企業在提高產量的同時可能會造成成本的提高，資源和原材料的浪費。其次，由于受到觀念的影響，很多企業僅執行一級核算，未建立成本責任中心與成本相關的考核指標，未形成全面的日常成本控制體系。這就導致企業為了保證正常生產和產品產量穩定增長而對投入缺乏科學控制，在產品的原材料領用上審核不嚴格、物資設備消耗量增加，雖然產量是提高了，但成本卻沒有得到有效控制。在這種情況下，一旦市場形勢發生變化，則可能造成生產越多虧損越多的嚴重后果。最后，還有一些企業內部未能形成整體的成本意識，主要體現在一些企業人員片面地認為加強企業成本管理、提高企業經濟效益屬于企業領導和財務部門的事情，與自身無關。這些觀念的存在都導致企業內部成本控制的低效率。
2.生產成本管理方法缺乏科學性，有待改善?，F代成本會計的七個職能，即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核，這七個職能之間環環相扣，缺一不可。只有履行好這些相應的職能，加強事前、事中和事后各個階段的成本管理，才能起到較好的效果。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。在實際的成本管理方面，由于一些中小企業受到實際情況的影響，未能形成系統的成本管理體系，即便是事后反映，也難以達到有效的調節和控制。
3.生產成本會計核算不健全。首先，成本會計核算中會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立全員參與成本管理的思想。其次，計算機及網絡時代的到來為企業生產成本管理提供了更好的平臺，但是很多中小企業并沒有充分利用和發揮其作用。這樣做的后果一是數據資源傳遞較慢，存在資源的浪費；二是不利于形成有機聯系的企業整體成本管理系統，系統之間相互分割；三是財務軟件僅滿足財務會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新；四是，多數中小企業財務機構的設置不夠科學，存在著層次不清、分工不明的弊端，內部財務管理缺乏崗位激勵和監督機制。
4.缺乏成本約束激勵機制。中小企業大多不能嚴格執行成本管理制度。從企業內部治理來看，中小企業管理者通常出現一人說了算的現象，為了美化企業對外形象，任意修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，也可能無法調動職工的企業向心力和工作積極性。
四、中小企業生產成本管理問題的解決對策.
（一）觀念上樹立現代生產成本管理新理念.
現代企業管理是以人為中心的管理，而成本責任則體現以人為中心的觀念。首先，企業領導應加強自身管理素質、財務及企業管理知識的提高，在將企業經濟效益作為首要目標的同時，樹立全員成本管理意識。注重對企業內部各個部門、車間的成本管理，通過管理加宣傳的模式，逐步使廣大職工群眾人人關心成本，從思想意識上重視成本，在實際工作中主動節約各項開支，從而實現開源節流，為企業創造更大的效益。其次，在企業內部建立相應的成本責任制。在當前市場經濟的大環境中，傳統的依靠理想信念來開展企業管理工作的體制已經難以適應當前發展。要使企業各級管理部門及員工的工作積極性得到提高，成本得到有效控制，必須結合實際，建立并實施有效的企業內部協調與控制機制。通過科學合理的責、權、利相結合體制，獎罰分明的物質激勵措施，來規范和約束廣大職工群眾，最終逐步形成良好的工作習慣。最后，根據企業實際，加強責任會計制度的監理，通過責任會計的設置責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價。實現企業成本管理方面的分權管理，逐級授權，層層負責，激發人的內在積極性，明確權責范圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。
（二）采用科 學先進的 生產成本 管理方法.
充分認識到成本管理在各個階段應控制的重點工作，如在事前要抓好生產成本預測、決策和成本計劃工作，通過預測、決策和計劃來指導日常生產；事中要抓好生產成本控制和核算工作，加強對原材料和相關成本控制；事后要抓好生產成本的考核和分析工作，注重不斷反思總結，達到逐步改善的目的?？茖W的生產成本管理包括培養企業管理者生產成本控制的系統觀念，在生產成本控制中引入先進的方法和手段，對企業的“作業流程”進行根本、徹底的改造。結合企業實際，對影響企業生產成本的主要因素進行分析，加強對這些主要因素的核算。另外，強調協調企業內外部及與顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業的物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”，消除一切不能增加價值的作業，促使企業整體的優化，提高企業競爭優勢。
（三）加強生產成本會計核算.
首先，會計人員應提高業務素質，樹立起全員參與成本管理的思想意識，建立健全會計賬簿，不斷學習先進的成本核算方法。根據企業生產的特點，與本行業其他企業之間應進行一定的交流，更為全面地分析成本構成，采用科學的會計核算方法，以滿足現代企業管理的需求。其次，企業應恰當地利用計算機及網絡管理平臺來進行產品成本控制，使企業內部形成有 機聯系的 成本管理系統，使財務軟件不僅滿足財務會計要求，還能夠充分全面地反映成本管理信息，最終提高成本會計信息處理的準確性與及時性。此外，中小企業應明確財務部門職能，在認真執行國家有關的財務管理制度的基礎之上，結合企業實際建立健全企業 財務管理 的相關規 章制度，通過有效的制度來規范成本控制工作，通過制度來約束行為，建立有效的財務監督體系。
（四）通過激勵機制創新成本管理新模式.
生產成本 管 理 主 體 要 由 生 產 成 本管理機構向全員生產成本管理拓展，充分利用激勵機制，建立以人為本的生產成本管理文化。企業領導應提高自身現代企業管理意識，建立各部門、各職位、各人員之間的相互監督機制，以及會計部門獨立核算和內部牽制制度，通過培訓與教育模式使 員工在工 作中從技 術方面、操作方面做好成本控制，使廣 大職工群眾真正關心企業的成本。
1.改革生產一線關鍵崗位或控制點的用人機制，通過有效可行的舉措實現人盡其才、合理配置。時刻關注員工的需求，為他們提供自由和發展的空間，提高員工收入水平和相關福利待遇，從而實現員工隊伍的穩定和企業健康和諧發展。
2.從根本上降低成本，管理好生產。這就需要建立一支相對 比較專業 的成本管理隊伍，在企業的各個生產車間配備成本工程師。成本工程師需要從掌握生產特點、精通生產工藝和了解設備性能的生產技術人員中選擇任用，或者從生產車間的關鍵崗位或 控制點選 擇任用。讓他們參與到企業成本的決策、預算、控制、預測、分析、計劃和考核中去，積極發揮在降低生產消耗、挖掘企業潛力等相關方面的良好作用，確保成本信息的真實性、完整性和及時性。同時，還要積極引導他們轉變觀念，同舟共濟為降本增效、開源節流方面獻計獻策。
3.健全組織管理機構，理清各職能部門的責任。中小企業應當根據其經營管理特點、規模、管理理念和經營戰略、外部環境等諸多因素的綜合分析，在職責分解的同時，搞好整合，使整個企業的組織體系在相 互制衡的 前提下協 調高效運行。同時，明確職位層次順序，保證信息溝通渠道流暢。這樣有利于充分發揮各級組織機構和人員的積極性，也有利于分清責任，提高企業整體運轉的效率和效果。
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生產成本控制計劃范文4
成本會計是隨著商品經濟的形成而產生的。生產成本產生于資本主義的簡單協作和工場手工業時期，完善于資本主義大機器工業生產階段。隨著資本主義簡單協作的發展，引起了工場手工業的產生，這時各種勞動的結合表現為資本的生產力。隨著生產力的發展和生產關系的完善，對生產管理提出了新的要求，資本家為了獲取更多的剩余價值，對生產過程中的消耗和支出更加注意核算，因此生產成本核算提上議事日程。
二、成本會計的發展狀況
成本會計是隨商品經濟的發展而發展。20世紀初美國和西方國家的許多企業推行泰勒制度，不僅推動了生產的發展，也促進了管理和成本會計的發展，產生了用于成本控制和分析的標準成本法，使成本會計的職能從成本計算進而擴展到成本控制和分析。第二次世界大戰后，科學技術高速發展，生產力水平迅速提高，企業生產經營能力高漲，市場競爭日益激烈，促使企業成本會計不僅要精打細算，還要為降低產品成本而獻計獻策。
三、成本會計發展的階段
第一階段(1880-1920):原始的成本會計
原始的成本會計，起源于英國，當時認為成本會計就是匯集生產成本的一種制度，主要是用來計算和確定產品的生產成本和銷售成本。在這期間，英國會計學家已經設計出定單成本計算和分步成本計算的方法(當時應用的范圍只限用工業企業)，后來傳往美國及其他國家。
第二階段(1921-1950):近代的成本會計
近代的成本會計，主要是美國會計學家提出了標準成本會計制度，在原有的成本積聚的基礎上增加了“管理上的成本控制與分析”的新職能。在這種情況下，成本會計就不僅是計算和確定產品的生產成本和銷售成本，還要事先制訂成本標準，并據以進行日常的成本控制與定期的成本分析。正因為成本會計擴大了管理職能，于是應用的范圍也從原來的工業企業擴大到商業企業、公用事業、以及其他服務性行業。
第三階段(1951年以后):現代成本會計
今天對于成本的定義已不再僅僅局限于產品成本的范疇，例如美國會計學會與標準委員會就如此定義成本:成本是為了一定目的而付出的(或可能付出的)用貨幣測定的價值犧牲。從這一定義看，成本的外延除了產品成本的概念與內容，它還可以包括:勞務成本、工程成本、開發成本、資產成本、資金成本、質量成本、環保成本等等。
除此之外由于成本管理的不同目的，則形成對成本信息的不同需求，使成本有各種各樣的組合。同時人們對它的認識也是日趨深化的。于是，目標成本、可控成本、責任成本、相關成本、可避免成本等新的成本概念源源不斷地涌現，形成了多元化的成本概念體系。
四、成本會計的內容、特征和職能
1、成本會計的內容
現代成本會計拓寬了傳統成本會計的內涵和外延，其涉及的內容廣泛，以我國會計界目前的共識來看，現代成本會計的基本內容是:成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本檢查。
2、成本會計的特征
(1)計算產品成本。
生產成本控制計劃范文5
關鍵詞：中小企業；材料成本；控制措施
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）08-0003-02
成本控制是根據成本計劃對在實際生產經營過程中發生的成本費用進行審核，并加以控制，將其限制在計劃成本之內，防止超支、浪費和損失的發生，保證成本計劃的執行。
成本控制是成本計劃能否完成的關鍵。只有在費用發生時，審查各項費用是否符合標準，控制不合理費用、成本的發生，計算實際成本費用和計劃之間的差異，并分析形成差異的原因，才能達到降低成本、節約費用的目的?，F代成本會計中，采用定額成本法、標準成本會計制度，對費用開支進行零基預算、滾動預算，對材料領用實施限額制度，都是進行成本控制的有效途徑。
隨著我國經濟結構的調整和企業經營環境的變化，影響我國中小企業生產成本控制的不利因素在不斷增加，企業生產成本控制遇到了前所未有的壓力。材料成本控制是指根據事先制定的材料成本預算或定額， 對企業日常發生的各項生產經營活動按照一定的原則， 采用專門方法進行嚴格的計算、監督、指導和調節， 把材料成本控制在預算范圍內，使企業最終目標得以實現。
1 中小企業材料成本控制方面存在的主要問題
①成本控制思想落后，成本控制不完善，傳統的成本控制是以是否節約為參考，僅僅強調成本的降低，節省費用開支。在市場經濟條件下，這種以“成本節省”為主導的成本控制，一方面會挫傷企業為未來績效而支出某些短期看來是高昂的費用的積極性，從而影響企業的技術革新和產品的更新換代；另一方面還會因顧及局部要求而損害企業的整體目標。同時還只注重了成本生產過程的控制忽視供應和銷售過程的控制，只注重投產后的成本控制，忽視投產前產品設計和生產要素合理組織的成本控制。在成本的具體核算中，只注重財務成本的核算，缺少管理成本的核算。
②成本控制方法和手段落后。一些企業成本管理處于落后狀態，沒有真正形成科學的成本管理體系，不利于企業成本的宏觀調控。
③成本控制缺乏驅動因素分析。對成本的認識不足，概念狹隘，而且傳統成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理，淹沒了大量的長期性和戰略性的重要信息，使企業多項活動的績效難以真正體現。
2 案例分析
Z公司主要從事錳礦開采及錳系產品的加工產銷、鋅錳堿錳環保電池的生產、機械工程配件制造以及進出口貿易等中小企業。在此，文章主要對Z公司成品車間在材料成本控制方面存在廢次品較多問題及原因進行分析。
Z公司在材料成本控制方面采取了一些管理上的做法，產生了如下結果。
2012年11月，Z公司原材料定額耗用金額為
5 508 344.32元，實際耗用金額為5 512 645.29元，按計劃單價核算，實際比定額超支4 300.97元。其中：
①成品電池上段材料實際耗用4 669 002.99元，定額耗用4 684 610.92元，節約15 607.93元。按計劃單價核算，每萬只成品電池上段原材料成本為4 418.71元，與上月
4 431.67元比，減少了12.96元。
②成品電池下段材料實際耗用826 924.30元，定額耗用為823 733.40元，超支3 190.90元。按計劃單價核算，每萬只成品電池下段原材料成本為779.83元，與上月818.85元比，減少了39.02元。
③返工品電池耗用。成品電池返工品電池本月耗用
7 767.92元。
成品電池萬只電池主要材料定額耗用與實際耗用對比如表1所示。
通過以上分析，11月份成品電池的投入產出率為98.58%，廢次品率為1.42%，該公司存在廢次品較多的問題，原因如下：設備運轉率低，打芯機運行不穩定，爛藥多，造成炭棒超耗；招紙紙質偏硬，在卷口機成型后折裂較多，返工品量大，造成超耗；使用該批次的鋼帽，帽沿尺寸不穩定，經常掉帽或打爛炭棒，廢品較多；使用的瀝青軟化點不穩定，用比例方法投放使瀝青煲溫度難以控制，易造成封口不嚴，廢品增多；漿層紙在濕度較大的天氣里經常卷紙，消耗較大。
3 加強材料成本控制應采取的應對措施
針對企業材料成本控制存在的問題，應采取相應的措施。產品制造成本的主要組成部分是直接材料成本，降低直接材料成本尤為重要。當然不單是材料耗用方面，還涉及采購控制、材料利用、內部員工以及責任預算等方面。
①強化材料采購成本及質量的控制。企業制定合理的材料采購計劃，進行嚴格的質量檢查，是企業降低材料成本的關鍵。首先，要根據企業實際生產和材料市場的情況，制定出切實可行采購計劃。其次，建立健全的監督管理機制，對采購的整個過程進行監督和制約，盡可能的避免損害企業利益行為事件的發生。再次，制定材料的驗收入庫出庫制度，對于入庫材料應做好驗收，應由質量部門出具合格的驗收報告后才能批準入庫；對于出庫材料，應做好檢查和登記，切實保障出庫材料的有效記錄。
有了健全的制度，才能從以下幾個方面來實施：在材料買價方面進行控制。采購人員應多方詢價、擇廉采購；在材料采購費用方面進行控制，采購材料應在保質保量、價格適宜的情況下，盡量就地、就近采購，選擇合適的運輸方式、合適的選擇運輸路線，縮短路途時間；降低直接材料的儲存成本。企業應采用較為先進的A、B、C 管理法，加強對直接材料儲存的管理，注意保持倉儲環境的干凈整潔、通風防潮，避免因材料保管不善造成的材料質變，從而造成材料的浪費或產品質量的不穩定；加強采購人員的從業素質培訓，采取有效措施，使其能夠全面認識到自身工作的重要性，確保其堅決抵制種種不良誘惑，嚴格把好采購材料的質量關，在保障材料質量的前提之下，盡可能的降低材料成本，絕不能采購價廉質次的材料，以免影響產品的質量，造成廢次品增多，反而增加產品的生產成本。
②提高材料利用率。首先，制定材料的消耗定額，對主要材料制定消耗定額，材料消耗定額是以單位產品所消耗的材料數量，作為生產產品的領料、投料依據。其次，根據消耗定額，合理的使用原材料，做到節約者獎勵、超耗者扣罰。
③加強設備的保養、保修等日常維護工作，保證設備的正常運轉，提高設備的運轉率，降低因為設備故障等原因引起的廢次品率，從而達到降低產品成本的目的。
④制定內部控制制度，完善員工的考核制度，并對員工進行定期和不定期的考核。
⑤編制責任預算。編制責任預算的目的在于將責任中心的經濟責任數量化，是在企業預算的基礎上，從責任中心的角度，對總預算進行層層分解而形成的各責任中心的預算，或者說是把總預算確定的目標，按照企業內部各責任中心進行劃分，落實到企業的各個部門和各級單位，以保證實現企業的總體目標。
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生產成本控制計劃范文6
筆者認為,現階段國內電力企業在實施市場營銷活動中主要存在著如下幾方面主要問題。
1.市場營銷模式構建不完善。應當說,電力資源作為一種特殊的商品,進入市場和采取市場化經營的時間并不長。在之前的很長一段時間內,電力資源都是計劃經濟體制產物,根據經濟發展規劃隨時進行生產、傳輸和資源配置,價格的制定也完全取決于計劃經濟體制,不需要考慮市場和商品的定價機制和因素。這種完全依靠計劃經濟體制的定價方式,忽視了企業生產成本及擴大再生產的實際需要,給國內電力企業發展造成了嚴重影響[2]。隨著近年來國內電力企業市場化改革的不斷深入,電力資源開始作為一種特殊的商品進入市場,電力企業也應當順應市場變化的需要,構建全新的電力資源市場營銷模式,而受到傳統計劃經濟的不利影響,許多電力企業都沒有完全構筑起適應市場需要的電力資源市場營銷模式,這是現階段我國電力行業發展過程中面臨的最主要問題。
2.電力企業市場營銷理念與企業生產成本控制之間聯系不緊密。筆者認為,現階段國內電力企業在樹立市場營銷理念和構建市場營銷模式的過程中存在的另一個主要問題是市場營銷理念與模式和企業生產成本控制之間聯系并不緊密。雖然企業市場營銷模式側重于產品或服務的銷售,但是并不意味著與生產環節毫不相關,相反則有著十分密切的聯系。對于電力企業來說,應當充分尊重市場對電力資源的基礎性配置作用,根據市場變化的需要來調整生產方式和生產總量,避免重復性生產和產能過剩。因此電力企業的市場營銷模式就與生產成本控制等生產活動具有極其密切的關系,而現階段國內許多電力企業在制定市場營銷模式的過程中卻忽略了與電力資源生產模式的有機整合。
二、對于我國電力企業構建現代市場營銷模式的建議和思考
筆者認為,對于我國電力企業來說,構建現代化的市場營銷模式主要應當采取以下幾方面措施。
