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便利店的商業模式范文1
在深圳低調開設了20多家以“順豐”為品牌的便利店后，順豐速運品牌管理總監霍曉寧日前向外界“透露”了這一消息。他告訴《IT時代周刊》，雖然這些便利店還處于試運營階段，但開設的范圍并不局限于商業區或居住區，并且，這些便利店僅是在充當終端收件點之余增加了一些日用品的零售功能。他還指出，收件點只是為了方便來取件、寄件的客戶，其業務還是以快遞為中心。
如此一來，繼開設販賣數碼、母嬰用品、商務禮品的網上商城后，以快遞為主業的順豐開始涉足實體零售業務。據霍曉寧透露，廣州6家自建門店有望在年初開業，而順豐的最終目標是計劃在國內開設1000家門店。
據本刊記者了解，在開設便利店之前的去年10月16日，順豐速運拉開與7-11便利店的“新婚大幕”。深圳用戶在7-11便利店代辦點可郵寄包裹，可以獲得更多的優惠。此后，順豐還于去年12月在廣州聯手8字連鎖便利店開展收件業務。據悉，順豐還計劃與華潤萬家超市、百里臣便利店等合作，推出更多寄件服務點。
在快遞行業一波接一波的漲價風潮中，順豐速運開拓便利店的新模式，被業內理解為降低運營成本，尋求商業模式變革的大膽探索，有望緩解整個民營快遞行業面臨巨大的成本壓力。但是，順豐同時也將面臨跨界運營帶來的諸多問題。
成本壓力
去年10月，在繼圓通快遞前一個月單方面上調快遞價格后，順豐速運也緊隨其后上調了快遞價格。在調價公告中，順豐稱，“為應對部分線路人力、操作及運輸成本增長過快的壓力，對部分線路快件價格進行小幅調整。”據測算，順豐此次調價的平均幅度為2%-4%。
對于順豐的此次調價，快遞咨詢網首席顧問徐勇分析指出，目前燃油價格仍處于較高位置，人工成本提升也較大，特別是員工的社保參保要規范化，企業支出增加明顯。
順豐在調價之后，多家知名快遞公司也都調整了價格，調價幅度大多在0.5-1元左右。
“上調這一元絕對賺不到利潤，前年秋天，我們公司一天攬件70多萬件，去年同期變成110多萬件，這種業務量的激增讓公司只能加大硬件上的投入?！敝型ㄋ龠f副總裁徐建國對于調價表示無可奈何。
徐建國所言非虛。在過去的五年中，快遞行業規模迅速發展卻并未帶來利潤的水漲船高。據中國國家郵政局局長馬軍勝介紹，中國快遞業務年均增長率達27.23%，日均處理量從2007年的300萬件增長到2011年的1300萬件。在快遞市場規模飛速擴大的同時，行業利潤卻一路走低，毛利從2001年的100%-200%，降到現在的不足10%。
對于增產不增收的矛盾現狀，徐勇認為，深層的原因是“行業定價機制存在缺陷”。他指出，“民營快遞的服務價格漲幅跟不上CPI指數上漲幅度，這是當下影響快遞行業生存環境的根本問題?！倍捎谖锪餍袠I本身沒有暴利和壟斷特點，其漲價是一個市場化行為，企業需要借此維持基本的利潤才能生存。
而據本刊記者了解，除了因為航運、燃油等因素的成本增加外，快遞行業一直以來的加盟店商業模式也對成本管理造成了巨大的壓力。這種模式的明顯缺陷便是片面追求網點的擴張，這必然導致管理成本居高不下。
此次順豐拓展便利店渠道，盡管它沒有透露更多的細節和原因，但在業內人士看來，其尋求降低成本之道，拓展業務新模式的意圖非常明顯。深圳唯實慧達企業管理咨詢公司零售培訓師陳怡就認為，順豐的這些便利店更多是由存取快件的中轉站演化而來，本土快遞業目前的難點，正是如何在擴大收件業務量的同時降低成本，順豐借助便利店渠道的確可以在降低成本的同時，實現人力資源的整合。
困則求變
在世界范圍內，快遞公司借助便利店渠道推廣業務的模式早已成熟。
在日本，7-11便利店已經成為了快遞的存取站點。而在歐美，便利店和快遞公司合作則主要是提供宅配方面的服務，因為便利店都開在居民小區附近，快遞公司和其合作能夠方便居民的取派件。
在我國臺灣地區，統一超商授權經營的4800家7-11使用的黑貓宅急便，就是由臺灣統一集團與日本大和運輸公司合資成立的統一速遞運營。目前，黑貓宅急便品牌在臺灣小包裹市場占有37%的市場，每年的營收可達到40億新臺幣。而在臺灣地區的這些7-11便利店已經不僅是網購配送的主要渠道，還成為當地居民禮尚往來的重要管道。
內地第一個吃螃蟹的是中國郵政。從2007年開始，廣州的7-11就著手EMS業務，為對方提供全天候收寄同城特快專遞、國內特快專遞和國際特快專遞文件類郵件的服務，但不含包裹。有中國郵政這個先行者，順豐對便利店渠道的窺覷就不足為奇了。
由于便利店是24小時營業，順豐通過便利店可以向用戶提供365天24小時不間斷寄件服務。無論是發件方式、發件時間都更為靈活。同時，很多用戶不喜歡快遞員上門收件或錯過與快遞員接觸的時間，那么，便利店的靈活形式也有利于照顧這部分用戶。
在北京昭邑零商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉看來，順豐親自試水便利店的行為屬于“主體互換”，可以貼補取件點的店面租金，如果銷售牛奶、面包等需要日常配送的產品，快遞公司還可以在運輸快件的同時運輸商品。如此一來，快遞公司的物流和銷售成本都能減少。
新模式的喜和憂
有分析指出，便利店模式不僅可實現人力資源的整合、降低成本，同時還可擴大網絡，增加小包裹的市場份額。更重要的意義還在于，這是快遞行業商業模式拓展的一次大膽嘗試。
以順豐速運收件員每人5000元月薪計算，一個區域上門攬件的人工成本相當可觀。開一間實體便利店，租金、水電成本在可控范圍，但卻可以實現一年365天24小時不間斷寄件服務，無論是發件方式還是發件時間都相當靈活。同時，零售業務不僅可以共享順豐的快遞配送資源而降低采購成本，零售業務帶來的利潤還在一定程度上貼補實體門店的運營成本。對于快遞行業所面臨的共同問題――擴大收件業務量的同時降低成本，便利店的模式也不失為一種解決思路。
然而，在零售業人士看來，商品零售模式的核心不僅僅是簡單的配送便利和對周邊客群的統計，便利店在更大程度上還要依靠商家精通商品經營、商品的采購規模、資源配置以及后臺供應鏈的整合等更多零售行業的專業問題。快遞企業雖有物流優勢，但始終只是零售業中的一個環節，要想打通整個供應鏈仍面臨上述的一系列跨界問題。
便利店的商業模式范文2
當時只是感嘆，并不理解這是商業的發展規律，是生活水平階段的使然。
今天，在我所在的商業區，不到30米的距離，兩棟樓，竟然在一層底商聚集了4家便利店。每到中午，寫字樓里的白領們在餐前或餐后就涌向了這些便利店。無論是快餐還是酒水飲料，都是購買的主要內容。
近些年，尤其在北京、上海這樣的一線大城市，各種標準化的便利店陸續涌現，逐漸感覺到，我們的生活也可以像人家一樣便捷了。
按照日本和中國臺灣的經，當人均GDP達到5000美元時，便利店企業將進入快速成長期。人均GDP達到1萬美元時，行業競爭將加劇。而2014年，我國人均GDP已經達到7485美元，其中有7個省市進入“1萬美元俱樂部”。這說明我國已經進入便利店的爆發式增長期。
這也是最近一兩年，資本頻頻關注這個業態的最主要原因。
本期的封面文章《“野蠻人”入侵便利店？》，正是在這樣的背景下，關注了整個資本在便利店領域的投資情況。不過遺憾的是，資本尚未大舉進入，還處于騎在門檻觀望的階段。即便有少數試水者，也仍在摸索便利店的創新發展路徑，似乎，并不甘于做一個傳統模式的便利店。
資本永遠是逐利的，在便利店投資上也不例外。但追求短期的規模擴張搶占市場，這種在互聯網領域司空見慣的模式在便利店行業似乎不是一個可行之道。最根本的，還是要學會怎么服務客戶，怎么控制成本。從這點看，要先學學日本的經營者們，他們善于在細節上做文章，把顧客服務做到了極致，把成本核算也做到了精準，這也是全世界最大的連鎖便利店誕生在日本的最重要原因。
便利店是實體生意，而且有固定的區域性，所以單店的客流不似互聯網那樣可以近乎無限增長，每天的流水也很穩定。因此，成本利潤的核算就是其經營的最大門道，如何選址更合適且低價，如何找到顧客喜歡又利潤高的商品，都是通過經營摸索總結出來的經驗，來不得半點捷徑。
中國經濟繼續增長，人均GDP過萬美元并不遙遠。到了一定階段，一切的生意將不再是粗放的模式，僅有資本搶奪市場是不足以在商界開疆拓土的。在歐美發達國家的成熟市場，除了互聯網領域的創新之外，任何傳統的商業模式，幾乎都找不到發展的捷徑，都在深耕探索各自領域的經營方法論。
所以，未來提升企業效率降低成本的生意必然是大生意，人口紅利降低，企業的經營競爭力提升，同樣能保持優秀的業績。
在便利店的小生意上，中國的市場空間還有足夠大，二三線城市還有足夠的市場空白去填補，因此，這仍然是一樁不可小視的產業。通過精耕細作擴大規模，相信便利店的真正王國就會誕生在中國。
便利店的商業模式范文3
民間標準
臨近 2012年農歷新年，順豐是少有的還能確保正常收發快件的公司。速度成為順豐的標簽，也成為這個不規范行業的“民間標準”。
成立之初，王衛就明確順豐的業務方向：只做小件快遞，不做重貨。與四大國際快遞重疊的高端不做；五六元錢的同城低端也不做，剩下的只有中端客戶，商務快遞。500 克內，同城 15 元，異地 22 元，全國聯網，36小時到達。發展至今，除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，這些產品定位并沒有任何本質改變。
2003年，正值“非典”疫情時期，航空公司的生意非常蕭條，當時，順豐的業務量一直在增大，這讓王衛很快意識到“商機”，順豐與揚子江快運簽下合同，成為當時國內唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業。隨后，順豐又與多家航空公司簽訂協議，利用國內上百條航線的專用腹艙，負責運送全國各地的快件?！帮w機快遞”這種模式，不僅提高了順豐運營效率，運營成本還能被無形地分攤。
順豐散布在全國各地的近 15萬名收派員，都會人手一個看起來有點像 PDA的巴槍。附近有客戶要求上門取件，呼叫中心會及時通知到個人，它最基的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。而在服務標準上，順豐也制定了不同于其他快遞公司的標準。例如，順豐不收同行的快件，在一些硬性規定上，公開的快件價格不會有任何折扣和優惠，另外，順豐對收派員的培訓考核也非常嚴格，不合格不能上崗。
順豐快遞員來自天南海北，但做過快遞員的王衛明白，當他們站在客戶面前，如果就像“同一個人”提供服務，這才是真正的品牌形象。“一個人的順豐”，這是順豐的可怕之處。
在前些年多數快遞行業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投入，使得順豐很快便甩掉了其他快遞公司。
直營的優勢
成立初期，為了節約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網點多數采用合作和的方式。在松散的加盟體制下，對地方網絡的管理很多時候也是一紙空談。這讓高速擴張中的順豐很快面臨失控的危險。最嚴重時，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。
王衛已經意識到，這種公司構架與順豐產品定位，存在根本性的矛盾，于是開始改革，對加盟商采取強硬收權措施：要么被全資收購，要么離開。2002年，順豐從加盟制轉為直營制。到 2011年時，“暴力分揀”和“爆倉”現象頻頻被曝光，其它快遞企業 （如申通和圓通 ）才開始意識到“加盟制”成為瓶頸，意欲轉向直營制，但卻困難重重。
由于采取全國直營，順豐有統一的呼叫電話，而很多加盟模式的快遞公司，下單實際要打兩次電話，先打總機，再轉至所在城市的呼叫中心，客戶體驗遜于順豐。此外，無論在哪個城市，交通狀況如何，順豐快遞員都能嚴格按照一小時上門取件的標準。而收件環節，是快遞業標準化服務的起點，也是客戶感受最直接的第一印象。本質上，這與麥當勞所提供的標準化服務無異。
突圍靠創新
被稱為“最后一公里”的“門對門”配送服務一直是困擾著物流業的難題。各大快遞巨頭都在考慮如何在這“最后一公里”中出奇制勝。順豐也不例外。
早在 2011年 10月，順豐便在深圳與 7-11便利店達成合作協議，將深圳地區的一百多家 7-11門店變成了順豐的“授權代辦點”。在這些代辦點，客戶除了可以直接收、寄快件外，還可以享受一定的優惠。在開展這種合作的同時，順豐也在建立自己的便利店。這在不少業內人士看來，是“商業模式創新”，可以有效擴張快遞同時也發展渠道，加速其快遞業務發展。順豐便利店開拓了順豐速運業的渠道，搶占了市場。至少，圓通、申通等同類快遞公司現在還沒有這樣的商業舉措。
另一創新在于順豐進軍電商。自2013年 3月 26日起，集團旗下電商平臺順豐優選新增天津、杭州、南京、蘇州、武漢五地常溫類商品的配送。而在 2月，順豐優選剛剛開通“上廣深”三地的常溫食品配送，順豐拓展電商的雄心愈發明顯。開通上廣深三地服務后為順豐優選帶來了巨大的流量。
便利店的商業模式范文4
小而美形態的商業意義在哪里
不去超市，零散的日常生活用品總還是要買的，所以，現在去的最多的地方就是樓下的便利店了。剛開始還是有點不習慣，一是總有點對小店的不信任感，價虛貨假欺客；二是價格比著超市確實有點稍貴，畢竟咱還是絲級的人物，該省的還是要省的。但時間長了，也慢慢習慣和喜歡了：一是真的很方便，就在樓下；二是小店環境很好，干凈整潔，東西找起來方便；三是每次幾十塊錢多花幾塊錢相對跑20分鐘的路，去爬上爬下找半天，排隊結帳等半天，這是非常劃算的。
由此體驗，真正第一次思考“小而美”的意義。如果說大型超市適合家庭購物，那么小而美的便利店確實就是適合個人購物，雖然不能成為一個龐然大物，但確確實實給人們帶來了方便，從尤其從時間和效率上，解決了都市人們很實際的問題。一個精致的小店，有著常備的生活用品和食品，每一類下面只有一兩個品牌選擇，無形之中幫助人們提高了決策的效率。從各方面來說，未來的商業模式，應該非常推崇的這樣一種小而美的商業形態――有著明確的目標群體，能洞察用戶背后的需求，可以提供高附加值的產品或服務。
小而美的商業模式，也是現在在創業者中非常流行的一個詞，尤其因前兩年教主級人物馬云提出“小而美的淘寶店鋪”被很多人跟風討論。雖然在人的心理之中，人們還是渴望成為龐然大物或與龐然大物為伍的，這是人性之中追求安全感使然。即使初期做了一個小生意，也總是如何想著跑步“錢”進，希望快點成為龐然大物，所以很少靜下心真正去思考小而美的商業價值。
打造“小而美”的商業模式應注意什么
從商業價值的角度來說，小而美的商業模式才是真正有價值有生長力的生態模式。畢竟，這種模式能發展起來，都是能幫人們解決實際問題的，提供的產品或服務都相對更接地氣。尤其在如今人們群眾個性化需求日益旺盛的時代，能認真分析，洞察人們背后消費心理的模式，精準的把握人的心理需求進而創造消費需求，給了更多“小而美”商業模式的誕生提供了肥沃的土壤。
其次，服務和產品能精準的對接人們的需求。在這個社會上，能看到問題的人的很多，能解決問題的人很少。從人性自我的角度來說，人們總是容易發現卻不善于解決問題。所以，我們更需要學會做一個建設者，如何提供合理的產品和服務去解決發現的問題，持續的改進就能做成一樁不錯的生意。
再是，從成本的角度來說，人們愿意付出的成本相對通過其他方式付出的成本。人們去超市還是去便利店去購物，考慮的不僅是商品的價格，還有價格成本相對時間，便利等隱性成本。
關于小而美的企業的最終走向
便利店的商業模式范文5
如今，越來越多的市民留意到，街道上不少的便利店打出了24小時營業的牌子，為夜間有所需要的市民大開方便之門。24小時便利店因為它不間斷的營業時間，而得到了群眾的一片叫好聲。但是，24小時店究竟是賺錢還是賺吆喝，是招徠顧客還是真的有利可圖呢？但不管怎樣，24小時便利店使夜深人靜時購物有了可能，現代都市人的生活才真正意義上得到了延伸和方便。
在20年前，如果一家商店的營業時間超過了晚上10點，那么人們一定認為老板瘋了。傳統的商業時間像一道堅實的門檻牢牢將人們的購物習慣固定了。但是隨著經濟的發展，人的活動自由度越來越大，夜生活也越來越豐富，再也不是以往的晚九點十點，關門斷電的情況了。便利店，在我國的發展還剛剛起步，作為傳統超市的一種延伸；但在西方國家，尤其是歐洲，便利行業已經有近百年的歷史，非常發達。目前，放眼上海、北京等大城市，便利店已遍地開花。
一般來講，影響顧客到哪家便利店去買東西的因素主要包括：價格、商品種類、商店位置和營業時長。大多數顧客會選中最符合自己要求的商店，而后大多數時間都到該店去買東西。因為一旦你熟悉了一家店的布局，為什么還要到另一家店費時費力地找東西呢？更因為時常光顧，所以跟店員都很熟悉，有事沒事還會開開玩笑，也算是工作之余的一種放松吧！因此，便利店想盡一切辦法成為盡量多顧客的第一選擇。每家店商品的價格和種類大同小異，而一旦哪家店的上述因素稍有不同，就可能成為一部分購物者選中該店的決定性因素。現在，讓我們假設所有便利店都在晚上11點關門，次日早晨7點開門。如果一家店把營業時間延長到半夜12點，它就能成為營業時間最長的店。即便那些偶爾才會在晚上12點買東西的顧客，也會因此選中這家店作為自己固定買東西的地方，萬一真的哪天需要在半夜買東西，找東西就很方便了。雖說便利店在晚上12點吸引到的顧客并不多，但由于它營業時間長，所以能吸引到更多顧客固定到此購物。競爭性便利店肯定不會坐視自己的顧客被拐跑，它們必然會延長營業時間?？蛇@時，其他店鋪又會把關門時間延長到深夜1點，坐收漁利。倘若維持商店多營業一個小時的成本并不太大，那么惟一可能出現的結果，就是大多數商店通宵營業，于是，就涌現出越來越多的24小時營業的便利店。
商家實行24小時服務，在方便顧客的基礎上，更多是為培育顧客的品牌忠誠度。因此，提供24小時服務的商家從某種程度上說，不應只著眼于“當夜的銷售額”，因為“服務才是第一”。商家一旦決定提供24小時服務，從經營者的角度來說，“難就難在24小時經營并不意味著能24小時賺錢”。24小時營業的市場肯定是有的，但這要牽扯自己的商品是否和夜間服務有關以及成本支出、安全問題、內部管理等各方面，因此在條件不成熟的時候，24小時營業就會造成虧損。這也是很多24小時店受冷落的主要原因。
便利店的商業模式范文6
永輝超市:堅持“民生超市、百姓永輝”，平價親民的超市。
永輝生活:高端、大氣、上檔次。
2、貨品:從平價到進口品質在升級。
永輝超市:生鮮蔬果家居家電百貨齊全。
永輝生活:歐美日韓各國品牌都有，不止品種豐富，更是品牌豐富有內涵。
3、環境:從普通到精致舒適在升級。
永輝超市:追求空間利用率最大化。
永輝生活:闊尺設計、陳設精致，強調空間層次，注重視覺美觀。
4、設施:從人工到智能便捷在升級。
永輝超市:作為保守派，當然要將人工模式進行到底，畢竟偉人曾說自己動手豐衣足食。
永輝生活:智能時代，讓購物聰明起來，全程自助購物設備，自助稱重、付款暢享便捷。
