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績效管理和績效考核制度范文1
關鍵詞：電建企業；員工管理；績效考核
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）33-0140-02
1 績效考核在電建企業員工管理中的重要作用
通過對企業員工進行績效考核，可以利用考核結果有效指導于人力資源管理未來的員工招聘和培訓工作。同時，員工績效考核系統獲得的數據也可以有效地促進員工報酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理報酬。通過相關的理論和實踐研究表明，利用企業員工績效考核，可以將員工的潛能給充分地激發出來，為了獲得更多的薪酬，滿足更高的需求，員工會更加努力地工作。通過績效考核，對上一個階段內企業人力資源開發和管理的成績做了一個總結，這樣就可以讓人力資源管理變得更加的合理和科學。
績效考核的信息可以有效地調整人力資源計劃，指導于員工激勵和獎懲。企業還可以結合績效考核的結果，進行相應的人事調動。因此，在人力資源管理中，十分重要的一個方面就是績效考核區性，通過績效考核，可以讓企業制定出更加科學的戰略目標，電建員工的滿意度和成就感也可以得到顯著的增強。通過績效管理，企業還可以對員工的具體情況進行充分了解，在此基礎上，制定一系列的針對措施，將員工的工作積極性充分發揮出來，從而讓電建企業更好更快的發展。
2 企業員工績效考核中存在的一些問題
一是企業選用過于單一的方式來考核員工：通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現一些問題，比如領導將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進去，這樣企業績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業以及領導產生不良印象，不利于電建企業的長遠發展。
二是企業績效考核沒有較強的針對性：這一方面主要體現在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標準不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發揮，無法有效地激發員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。
三是企業績效考核的周期設置不合理：大部分企業的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實際能力。針對這種情況，企業就需要結合不同的績效考核指標，設置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電建企業績效考核的作用充分發揮出來。
四是企業績效考核之后無法快速地公布結果，這樣企業績效考核的實際效力就會受到影響：針對這種情況，電建企業在績效考核時，就需要及時地反饋考核結果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結果，明確不足，持續改進，從而使激勵員工的作用充分發揮出來，促進企業的發展。
3 如何更好地構建電建企業員工管理中的績效考核制度
隨著市場經濟的發展，火電施工行業的市場形勢發生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來，保證企業能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：
一是大力建設企業績效考核制度：企業考核制度的執行情況是非常重要的一個方面，如果企業績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現象的發生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業績效考核結果。企業績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變為一種有生命的程序和流程，嚴格依據相關制度來對員工進行考核和管理。
二是大力對員工進行培訓和發展：通過績效考評，我們可以有效發現一些員工在人員素質、業務能力等方面的某些缺陷，發現本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現員工整體素質水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業的發展。
三是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業發展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業的文化建設。大力建設企業文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業員工，促使企業來認同企業績效考核評價體系。精細化管理企業員工，將過去企業管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業和員工之間的管理是雙向互動式和現場走動式的，從而真正地落實企業績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來。
四是考核結果運用于優化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優勢充分展現出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發揮出來，在促使員工個人發展的同時，實現整個電建企業的快速發展。
4 結語
通過上文的敘述分析我們可以得知，績效考核在電建企業員工管理中有著十分重大的作用，通過績效考核，可以將員工工作的積極性充分調動起來，提高電建企業的綜合競爭力。但是通過調查發現，目前在電建企業的績效考核制度方面，還存在著諸多的問題，需要采取一系列的措施進行解決。企業要結合自身的具體情況，引用合理的過程考核，對績效考核制度進行完善，充分發揮績效考核的激勵作用。本文針對這些問題，分析了如何構建電建企業員工管理中的績效考核制度，希望可以提供一些有價值的參考意見。
參考文獻
[1] 鹿森林.關于建立崗位員工績效考核管理制度的探索[J].中國科教博覽，2004，2（9）：123-125.
績效管理和績效考核制度范文2
(初稿)
1主題內容與適用范圍
1.1 本制度主要對熱工專業班組人員績效考核獎勵做出規定。
1.2 本制度適用于熱工所有班組人員的績效考核獎勵。
2總則
2.1為建立和完善績效考核體系和激勵與約束機制，對熱工班組人員進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進班組安全生產。結合班組實際情況，特制定本績效考核管理辦法。
2.2 本制度的解釋權屬設備維護部熱工室。
3績效考核獎勵權限
3.1設備維護部部長有權直接對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。
3.2設備維護部分管熱工專業的副部長有權直接對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。
3.3熱工室主任有權對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。
3.4熱工室專工有權對班組及個人提出考核、獎勵建議，經熱工室主任同意后由熱工室主任統一上報。
3.5班組長負責對各自班組人員的績效進行考核、獎勵，經熱工室主任同意后由熱工室主任統一上報。
4績效考核獎勵內容
本考核制度實行百分制考核，基礎分值100分。
班組長考核獎勵系數：1.25
技術員考核獎勵系數：1.125
二級專責工考核獎勵系數：1.0
三級專責工考核獎勵系數：0.875
檢修工考核獎勵系數：0.8
綜合考核得分=(勞動紀律×10%+培訓學習×20%+安全生產×30%+設備管理×30%+班組管理×10%)÷100×崗位系數
4.1勞動紀律
4.1.1員工應嚴格遵守公司作息時間，做到不遲到、不早退、不曠工。無故遲到、早退超10分鐘至30分鐘以內考核1分/次，超30分鐘考核2分/次。曠工考核10分/次，另加計考核100元/次。
4.1.2嚴格執行請、銷假制度，未經請假審批手續(班組成員經班組長、室主任、專業分管副部長、部長同意，班組長、專工經室主任、專業分管副部長、部長室主任同意)而擅自離崗考核5分/次，另加計考核50元/次，因擅自離崗造成嚴重后果考核10分/次，另加計考核100元/次。
4.1.3應隨時保持通信暢通，確保24小時能夠聯系的上，凡因工作需要，20分鐘內聯系不到責任人，考核1分/次，耽誤工作的，考核5分/次，另加計考核100元/次。
4.1.4無故不參加班組班前班后會、安全活動會、培訓講課、班組會議等活動，考核2分/次。
4.1.5無故不參加公司及部門會議、活動，考核2分/次。
4.1.6上班時間睡覺、玩手機、看視頻、玩游戲等與工作無關的事，考核5分/次。
4.1.7上班時間或值班期間喝酒及酒后上崗者考核10分/次，若影響生產并按公司有關規定考核外班組進行同等金額考核。
4.1.8上班時間或值班期間在公司規定的禁煙辦公或生產區域抽煙，考核10分/次，若引起火災、火災報警系統報警等事故按公司有關規定處罰外班組進行同等金額考核。
4.1.9無正當理由不服從工作分配、調動和指揮者，考核10分/次，情節嚴重者直接取消當月績效獎(二次分配部分)。
4.2培訓學習
4.2.1培訓考試不合格，考核1分/次;公司級培訓考試成績突出，獎勵5分/次;集團公司級培訓考試成績突出，獎勵10分/次。
績效管理和績效考核制度范文3
【關鍵詞】 員工績效考核 考核標準 任務量 多勞多效多得
一、績效考核管理綜述
1.績效考核管理涵義
績效考核是指組織根據既定的員工績效目標，收集與員工績效相關的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現，并促進組織整體績效目標實現的管理活動。
2.績效考核的功能
（1）管理功能（2）激勵功能（3）學習和導向功能
（4）溝通功能（5）監控功能（6）增進績效的功能
二、績效考核標準及在實際工作中的應用
績效考核標準是關于企業員工工作任務在數量和質量方面的要求，它明確回答了應該把績效考核內容所界定的工作任務做到什么程度或應該使之達到什么標準，是績效考核指標的進一步量化或具體描述。
目前，儲運中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據儲運中心各部室科隊的實際運作情況，制定了績效考核管理辦法。
1.裝運部考核指標及計分辦法
（1）考核內容：
任務類：五型班組建設、個人月度綜合得分、5S現場標準化、崗位標準化流程作業。
行為類：一般違規違紀行為、嚴重違規違紀行為
（2）績效等級的確定
個人考核得分=任務類指標得分-行為類指標扣分。
得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。
考核得分60分以上的人員按分數從高到低排序，前25%為優秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進（D級）。
（3）獎懲兌現：
考核結果與月度績效工資掛鉤。
結果為A級的，當月績效工資兌現系數為1.2；
結果為B級的，當月績效工資兌現系數為1.1；
結果為C級的，當月績效工資兌現系數為1；
結果為D級的，當月績效工資兌現系數為0.7；
結果為E級的，當月績效工資兌現系數為0-0.6（系數為得分/100）。
裝運部績效工資考核方案
1.運行班長
（1）班組建設：比重30%，細則：五型企業建設（60分）、有班組建設規并按照本班組建設規劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規定時間節點完成上級督辦事宜（20分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，細則：儲運中心7S建設標準（80分）、現場文明生產工、衛生清理作開展（20分）。
2.裝車班長
（1）班組建設：比重30%，細則：五型企業建設（60分）、有班組建設規劃并按照本班組建設規劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規定時間節點完成上級督辦事宜（20分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，細則：儲運中心7S建設標準（80分）、現場文明生產工、衛生清理作開展（20分）。
3.破碎操作員
（1）標準化作業：比重30%，設備啟停操作（50分）、破碎規范化作業（50分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，破碎站崗位7S標準（100分）。
4.裝車操作員
（1）標準化作業：比重30%，設備啟停操作（50分）、裝車過程中規范化作業（50分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，裝車站崗位7S標準（100分）。
三、績效考核管理執行過程中容易產生的一些問題及解決方案
存在的不足：
沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。工作分析本應是人力資源管理活動中首要的和主要環節，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。
改進措施：
1.進行各崗位工作分析，根據工作分析情況來進行績效考核表的制定。
2.對員工月度績效考核表數據進行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據。
四、結束語
總之，想要真正把績效考核落實到實處，需要做大量的工作，這是一個系統而全面的管理活動，從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業整體發展，將企業推向一個更高的階段。
【參考文獻】
[1] 胡勇軍績效考核與管理
[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵整體解決方案
[3] 周志軒目標管理與績效考核
績效管理和績效考核制度范文4
一是企業選用過于單一的方式來考核員工：通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現一些問題，比如領導將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進去，這樣企業績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業以及領導產生不良印象，不利于電建企業的長遠發展。二是企業績效考核沒有較強的針對性：這一方面主要體現在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標準不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發揮，無法有效地激發員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。三是企業績效考核的周期設置不合理：大部分企業的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實際能力。針對這種情況，企業就需要結合不同的績效考核指標，設置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電建企業績效考核的作用充分發揮出來。四是企業績效考核之后無法快速地公布結果，這樣企業績效考核的實際效力就會受到影響：針對這種情況，電建企業在績效考核時，就需要及時地反饋考核結果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結果，明確不足，持續改進，從而使激勵員工的作用充分發揮出來，促進企業的發展。
2如何更好地構建電建企業員工管理中的績效考核制度
隨著市場經濟的發展，火電施工行業的市場形勢發生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來，保證企業能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設企業績效考核制度：企業考核制度的執行情況是非常重要的一個方面，如果企業績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現象的發生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業績效考核結果。企業績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變為一種有生命的程序和流程，嚴格依據相關制度來對員工進行考核和管理。二是大力對員工進行培訓和發展：通過績效考評，我們可以有效發現一些員工在人員素質、業務能力等方面的某些缺陷，發現本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現員工整體素質水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業的發展。三是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業發展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業的文化建設。大力建設企業文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業員工，促使企業來認同企業績效考核評價體系。精細化管理企業員工，將過去企業管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業和員工之間的管理是雙向互動式和現場走動式的，從而真正地落實企業績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來。四是考核結果運用于優化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優勢充分展現出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發揮出來，在促使員工個人發展的同時，實現整個電建企業的快速發展。
3結語
績效管理和績效考核制度范文5
關鍵詞:人力資源 績效考核 問題 解決辦法
隨著經濟的發展,為了滿足日益增長的市場競爭要求,在人力資源績效考核方面,我們也不能再使用原有的人力資源績效考核辦法,應針對國內現在的經濟狀況和企業實力的不同制定出更為合理的,更加行之有效的人力資源績效管理和考核制度。這樣才會促進我國的經濟發展,同時也可以大大提高企業的競爭力。
一、人力資源績效考核的意義與管理
人力資源績效考核的重要意義是通過,對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作效果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程。要想進行合理的績效管理,首先就要弄清楚在一個人力資源管理系統當中,績效管理處于如何的位置上。事實上,人力資源管理的根本和關鍵在于績效管理?？冃Ч芾硎聦嵣鲜菍ζ髽I的組織管理、業務管理和人員調配都進行了一定程度上的管理和協調。
1、績效考核在人力資源管理中占有重要地位
毫不夸張的說,績效考核在人力管理中處于核心地位,也是更加有效管理員工的重要基本手段。由此可見研究績效考核有著重要的意義。首先績效考核是決定員工報酬的重要依據。所以,正確衡量員工工作的質量和數量,是員工得到其應有酬勞的重要保障。其次績效考核還可以合理地決定員工的任用。通過考核,企業對員工有了全面的了解,于是便可以通過對其的了解給其分配更合理的崗位從而使員工的潛力得到更大的發掘,同時也會給企業帶來更多的利益。
2、績效考核管理的重要性
員工培訓的相關信息也是通過績效考核提供的。經過績效考核,完全可以了解到員工的問題和缺陷所在,這樣就可以更加有針對性的定期進行培訓,同時也更好的發揮了培訓的效果。因為績效考核的結果在很大的程度上決定著員工獎懲,這樣不僅能讓員工發現自己身上的不足,使其改變工作方式有據可依,更重要的是通過績效考核的方式也可以激勵員工。從而達到了提高企業競爭力的目的。
二、人力資源管理中績效考核方面存在的一些問題
現在,國內很多中小型企業凝聚力差,企業文化概念模糊使得員工整體不夠團結。同時,企業形象糟糕的狀況也造成了績效考核和績效管理概念的混淆。在我國,大部分中小型企業認為績效考核就是績效管理。但事實上,雖然績效考核記錄是績效管理的基本目標之一,但是績效考核指的卻是對績效管理指標的量化。除此之外,績效考核體系自身也存在著很多問題,首先缺乏一個真正的公正考核尺度。當在企業中已經缺乏了公平和理性時,考核跟不考核又有什么區別呢?特別是在考核還沒有結束時,考核結果就已經出來了。這些都會讓被考核員工覺得績效考核如同虛設,根本就不是對這段時間內工作效果的考核,從而使得越來越多的員工不在乎績效考核,這樣績效考核就喪失了考核的意義。在很多中小型企業中,往往績效考核的制定都不會與員工進行正面的溝通,造成了制定考核的方法、指標、制度與企業的實際情況不符,與此同時企業在不斷發展與變化,很多企業的考核體系沒有跟上企業的發展,做出及時的調整。
1、中小型企業中績效考核重視程度不夠
現在很多企業存在著對績效考核不重視的問題,認為人力資源的職能所在是績效管理,而績效考核只是個微不足道可有可無的東西,而其他的考核部門也都是這么認為,在真正涉及到考核問題時認為只要配合做好分內工作即可。
2、績效考核的公平問題
在國內很多制度比較健全的中小型企業中,都會有很健全的績效考核制度,這樣是對很多努力工作員工的一種安慰和鼓勵,但是問題也隨之而來,當企業績效考核失去了公平合理性時,健全的績效考核制度又有什么存在的意義。特別是很多時候在考核還沒有開始的時候,考核結果早就知道了。
三、針對績效考核中的問題提出的一些解決辦法
要想解決中小型企中人力資源績效考核的種種問題。首先要解決企業內部存在的問題,比如讓企業領導和員工對績效考核制度提高重視度,在績效考核過程中端正態度等等。在解決了人力反面的主觀問題后,制定出更加科學合理的績效考核制度也是很重要的。
1、提高各部門對績效考核的重視程度
提高績效考核的重視程度,首先應該提高績效考核中的本體對其的重視程度。在一個企業中領導、被考核者、考核者和其他所有員工都應該提高他們對績效考核的重視度。首先說領導,在績效考核過程中有很多方面是需要高層管理人員的大力支持的,這樣就要求企業的領導也要了解績效考核的基本流程。其次關于考核者,首先要以身作責,在績效考核過程中做到公平公正,并持有對企業負責、對被考核者負責的態度去完成整個績效考核工作。最后是被考核者,要擺正自己的位置,明白自己的長處和不足,在績效考核中積極地配合考核人員,做各項需要培訓的工作。
2、制定更加科學、合理、公平的績效考核制度
不同的企業應針對自己不同的實際情況,制定一個只屬于自己本公司的績效考核制度,從理論的角度上說,每個企業的市場情況不同,所以每個公司的績效考核制度也應該是不一樣的,因此需要制定一個合理的績效考核制度,這樣可以在某種程度上激勵員工的工作熱情,為企業創造出更多的利益。
四、結語
人力資源績效考核在中小型企業中意義重大,企業只有擁有合理的績效考核制度,才能更好的激勵員工,使其為企業創造出更多的剩余價值,最終使企業得到更大的利益。對于員工本身,重視績效考核,可以得到自己應得的那部分報酬。
參考文獻:
績效管理和績效考核制度范文6
關鍵詞：公司績效；以人為本；建議
以人為本的管理理念從國外入駐中國以來，在中國多家大型企業的的應用案例已經屢見不鮮，而很多企業也憑此得到了員工的尊重以及支持，并獲得了外界的廣泛關注，比如某知名公司考慮到外國員工身材問題為其制定專屬空間等。但是，這種做法是人本管理的精髓么？筆者認為“以人為本”的管理模式并不僅僅是企業為員工提供什么而是企業在這么做了之后員工會回報給企業什么，由此可見一套合理的績效考核制度對企業和員工而言都是必備的，所謂合理的績效考核制度指的不僅僅是規范，以及便于操作，更重要的在績效考核中添加人性管理的成分，一個沒有考慮人性的績效考核制度必然要面對失敗的風險。
一、人本的管理起源
在20世紀初期，科學管理是被提及最多的理論，那時候員工僅被作為流水線上的一員，不考慮員工的本性需求，只考慮人本性中的劣根，這種流水線在福特汽車場上體現的淋漓盡致，當時的企業全部提倡效率，提出人適應機器的理論，以此來推動社會發展和生產經營，這一現象在30年代得到了改觀有研究證明員工的士氣和其工作效率有直接聯系，研究者認為，人的積極性可以被引起，自然也可以因為多種原因被挫傷從而產生抵觸心理，控制并不是提高人們積極性的唯一方法，于是相關學派根據這種研究成果提出了“社會人”的理念。那么到底什么是人本管理？人本管理是將員工作為管理主體圍繞著充分的發揮人力資源優勢而提出的管理方式，將員工個人價值和企業價值結合統一，實現企業目標的同時實現員工價值。
二、績效管理對人本管理的意義
績效管理是我國面對人性化管理中至關重要的一環，我國通過績效考核來判定員工的工作目標并進一步的改善員工的工作條件，以此來保證員工和公司的目標相符合，不另雙方目標偏差，保證公司的正常運轉以及工作完成情況，同時公正的評價員工的工作狀況并進一步以員工的工作情況來為員工提供相對應的福利同時一套合理的績效考核值對企業的綜合管控能力將有決定性的突破提高一個企業的管理水準，使企業的基礎能力和業務水平發展相互適應將幫助企業和員工之間建立良好的溝通橋梁和平臺，對企業的凝聚力起到關鍵作用。
三、我國企業績效管理現狀
我國大部分的企業在以人為本上只是走一個形勢，雖然這些企業有理想創造一個企業與員工和諧共生的工作環境，但往往以失敗告終，導致失敗的原因如下：
1.績效管理體系不完整
大部分管理者將績效管理作為工資依據，并不注重績效考核的其他內涵，認為績效的結論僅僅是為了考評員工的獎金。
2.管理者對績效考核的理解偏差
管理者對績效考核的錯誤認識，或者說企業管理者對績效管理工作的不熟悉，讓很多工作上會讓績效考核工作變得非常復雜。
3.實際與理論無法落地
績效考核對員工而言更多的是在填寫表格和工作考核，員工抵觸心理大，很多人對績效考核工作并不重視，這種心理將導致企業管理的難度提升，同時也會導致企業管理者排斥績效考核制度。導致這些問題的原因就是因為，我國大部分的企業對我國績效考核的錯誤理解，在部門中沒有設置分析管理的工作，對部門和崗位的劃分不清晰，這些情況下只會有兩種結果第一種，績效考核工作過于簡單，導致工作僅為發放獎金存在，或者企業的績效管理太復雜因為沒有相關的人才會導致工作流于形式，毫無實際意義。
四、關于企業如何實施正確的績效管理
1.建立科學規范的績效管理模式
我國目前常用的績效管理模式主要包括著對績效考核的計劃，對績效的指導，對績效進行評測，以及員工約見四個組成部分?？冃Э己说谝浑A段主要是管理人員和員工一同確立本次績效考核的主要目標和工作計劃，在制定工作計劃時應該積極主動的和上級溝通表述自己對此次任務的看法和想法，對可能遇見的問題要積極主動的制定相關策略，以及完成任務需要的資源。當溝通并且制定出完整的計劃后，由上級對下級進行審核，審核通過的計劃，將作為員工短期的績效考核計劃，上級與下級在計劃上簽字，并做好工作進程相關記錄。績效指導是績效考核的第二階段，這項活動貫穿著績效考核的整個周期，企業為此建立的相關管理系統將支撐活動的正確運轉，隨時觀察績效考核的潛在問題，為企業提供反饋，單就出現的問題和員工進行溝通，保證相關部門按時按點的完成工作由此可見績效指導的主要作用就是控制實施計劃中出現的問題，不使計劃偏離目標。約見員工是績效考核的第三部分主要是上級領導根據結果對員工的工作效率情況進行討論，當績效考核進入到這一階段計劃一般也開始進入結束倒計時，約見員工的主要原因是為了讓員工對結果發表意見，通過對這些問題解答可以消除員工的不滿同時也有助于員工發現自身的不足，達到提高員工能力的目的，這種管理方式將為下一個工作計劃打下良好基礎，同時可以避免考核方式流于形式，但管理者在選擇約見人員時要注意對約見員工的特質，盡量選擇適合的談話方式。當計劃結束的時候，各個部門的員工都應該將計劃表匯總給人力資源部門進行審核，登記，和保管并根據登記的資料對員工進行獎金分配，薪資調整，職位培訓等多個福利基礎依據。上述幾點得出一套完整的績效考核計劃有如下幾點包括了績效考核，績效指導，對績效進行評估，以及約見員工多個方面，但是這僅僅是績效考核的第一步，根據績效考核的結果來選擇員工進行系統的培訓是績效考核的第二步，對績效考核的結果進行歸檔，并開始安排約見員工展開收尾工作是績效考核的第三步，最后一步，是將績效考核常態化，將績效考核作為日常管理的組成部分，對員工的工作進行歸檔，第一步和第二步可以同時進行，通過員工的反饋來完善績效考核。
2.用績效管理和人本理念檢驗績效管理系統
當績效考核建立后，為了驗證績效考核是否符合績效管理和人本理念兩個方面，必須要對績效考核的目標管理，過程監控，激勵員工等多方面進行相關的檢測和溝通，對于沒有達成這些目標的績效考核一定要分析其為何沒有達到目標，因為這意味著的是績效考核中的過程問題。績效考核指的是績效管理在企業中最典型的應用，績效考核主要是對員工的塑造，讓其有目的，有計劃的開展工作，對其培養良好的習慣非常重要，績效考核的過程應該盡量的公平公正，尤其是在績效評估方面評估的結果要盡可能的合理，而績效考核的面談階段對于問題一定要注意，此階段的目的是為了解決和消除員工的不滿，幫助員工找到工作方向，這幾個階段中如果不體現以人為本的特征，那么這幾點都不是一個合格的績效管理計劃。
3.讓績效管理呈層級遞進
一個沒有績效管理的企業第一層就是建立一套績效管理體系，第二層則是選拔適合的管理人員，第三層是發揮績效評估的力量，第四層開始注重工作的目的性和計劃性，第五層則是讓績效指導開始發揮作用，第六層將四階段同步運轉，有清晰的崗位劃分，對崗位職責的準確定位，，而第七層則開始考慮人本因素，這一層是管理的最高境界，是不斷調整績效管理的重要成果，達到這層的企業，其員工必然能普遍參與到企業的發展中，同時在企業中不斷成長。
五、結語
綜上所述，一套科學化、人性化的績效考核制度，是通過多方面共同協調，對員工的工作進行系統性的劃分，指導，并通過與員工的溝通交流，通過整合各個環節并完善績效考核制度，讓績效考核在企業中發揮其真正的作用。
作者:徐敏克 單位:南昌大學
參考文獻:
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