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農村電商商業模式范文1
新年伊始，B端電商的一波又一波襲來，面對平臺的燒錢補貼，面對巨頭的虎視眈眈，面對同行的躍躍欲試，傳統行業的經銷商以及現有電商平臺的運營商，他們既有興奮、喜悅、憧憬，也有憂慮、無奈、彷徨。我作為快消品行業的一個老兵，作為快消品行業B端電商最早的踐行者之一，結合自己的親身經歷以及快消品B端電商的現狀，與大家分享一個觀點：做B端電商，商業邏輯比資金、比技術更重要。
B端電商的范疇
B端電商，就是B2B領域的電商，在B2B領域“+互聯網”的方式有三種：B2B垂直電商和平臺電商、SAAS類服務軟件和產業互聯網金融。（如圖1）
根據圖1，我們可以歸結出，在B端電商的范疇內包含三類經營模式：
1.相鄰兩者之間B2B電商：包括原料生產商與原料流通商、原料流通商與產品生產商、產品生產商與產品流通商、產品流通商與產品零售商四種方式。目前傳統快消品大部分都是這類電商，例如“1688”“京東新流通事業部”和“批多多中小超市采購平臺”。
2.全產業鏈的B2B電商：從原料生產商一直到終端零售商。目前從原料交易過程切入的互聯網電商平臺還沒有出現，但是未來一定會出現，尤其是傳統產業的電商平臺，做到全產業鏈才會產生聚合效益。
3.打通產業鏈部分節點的B2B電商：常見的生產加工、產品流通與零售終端之間，例如“華唐e商，中國廣告材料采購網”“找鋼網”都是這個類型。
本文B端電商只研討傳統快消品行業的B2B平臺電商，不包含其他行業以及另外的分銷環節的B2B電商平臺。
未來B端電商的競爭，制勝的核心手段不僅僅是資金和技術，更重要的體現在商業邏輯的設計和落地上，本輪B端電商的成敗首先在于商業邏輯的成敗。
京東燒錢能做成B端嗎？
“B2B的電商領域，燒錢是無效的，這一點，只有你真正開始在B2B領域創業了，才會發現?！?找鋼網 CEO王東說。
國內B2B電商領域單筆獲投10億元的找鋼網，也是國內從事B端電商較早的電商平臺，其創始人王東，在這句話里面給了我們兩個信息：第一，B端電商光燒錢是不行的；第二，只有真正從事過B端電商的人才能知道這一點?？煜沸袠I電商平臺某某購就是一個活生生的例子。
某某購在去年4月上線后，為了獲取快速發展，給終端零售商采取進貨補貼，對終端零售商下載注冊該采購平臺給予首次下載100元的補貼，市場在10月前獲得突飛猛進的發展，但是所獲投資燒完后隨即偃旗息鼓，不得已在今年進行了策略調整，并向經銷商做出一系列的承諾。正可謂燒掉投資人的錢，破壞了市場秩序，而自己的目標也沒有達到。
可能有人會說：“某某購還是資金太少，一直把競爭對手燒死、燒完，一家獨大就可以了，換成阿里巴巴或者京東，結局也許就不一樣了……”
事實上，阿里巴巴在2015年就制定了“跨境電商”和“農村電商”兩大戰略，跨境電商暫且不論，而農村電商就算不是失敗也是失利，這是事實。從1月16日京東集團年會上劉強東的發言中不難看出，京東B端電商是要砍掉所有的中間環節，實現從制造商直達零售終端的商業模式。就此商業邏輯可以推斷，“有錢也不是萬能的，B端電商商業邏輯比資金更重要”。此論斷基于以下三點：
第一，京東以大資本、燒錢補貼搭建的超規模，在傳統的快消品行業不能建立超大規模的低成本優勢，而是很快會遭遇規?！跋葳濉?。
傳統快消品行業目前的問題主要集中在分銷層級過多、重復建設倉庫和配送體系上面。京東攜大資本，的確可以通過集采、統儲、統配以及燒錢補貼，快速搭建大規模的倉儲和配送體系，但成本并不會隨著規模的擴大而成比例下降，而是很快會碰到瓶頸。原因在于：1.快消品的特點就是快速、量大，當制造商以最經濟的載重噸數將產品從廠區整車配送到京東倉庫，其與配送到傳統經銷商倉庫的成本是一樣的，而經銷商也很輕松就能達到一個配送單元。同樣，京東配送車輛配送到每個終端的成本和經銷商配送的成本也是一樣的。2.由于傳統快消品采購的時效性，要求交易周期短且快速交付，京東若想去掉中間商直達零售終端，就必須在全國各地建立龐大數量的倉庫，其管理成本就居高不下。
由此足以說明，如果傳統經銷商利用互聯網工具，搭建區域性B端電商平臺，同樣以集采、統儲、統配，實行“平臺+創業老板”的運營模式，就能實現比京東更低的成本、更高的效率。
第二，京東燒錢補貼的方式，不能獲取戰略層面的決勝，只能獲取階段和區域市場的小勝。
終端零售商的商業本質是賺取利潤，而不是享受產品的高品質。因此，終端零售商為了攫取超額利潤，就會在兩個方面下功夫：
1.盡最大可能地榨取進銷差價，并不斷地倒向進銷差價最大化的平臺。因為終端零售商的最大特點是流動的，而不是固定的，燒錢的方式無法培養零售商的忠誠度，只能培訓使用電商平臺的技巧，給了真正創造價值的電商平臺“接盤”的機會和空間。除非你可以永遠燒錢，否則將是無效的。
2.銷量最大化，也就是在多銷的前提下，終端零售還可以選擇薄利。終端零售商獲取銷量的方式，要么是賣最多的產品，要么是以最快的方式賣出去，因此，終端零售商的第二特點是“公用”。
由此可見，如果京東不能永遠在所有品項上一直燒錢，那最終的結果就是只能取得階段性的勝利，一旦燒錢停止，就會讓對手死灰復燃或者春風吹又生。
第三，傳統快消品行業30年形成的分銷格局與行業特點，是不可能被快速顛覆的。
1.傳統快消品行業經歷30年的發展，已經在一線品牌中形成相對穩定的分區域、分層級的分銷模式。在這種模式中，大部分經銷商的生存都是寄托在品牌制造商下，因此，制造商企業都是采取經銷商預付款的方式。如果京東不改變現有的支付方式，京東要承擔多少資金占壓？如果改變支付方式，有多少制造商的現金流會產生枯竭？又有多少一線品牌制造商會犧牲自己的利益，而去扶持京東？
2.相關數據顯示，目前商業領域的電商化只有8%左右，而C端的電商化超過50%，也就意味著傳統快消品領域90%以上的銷售是通過傳統經銷商完成的。而在B2B領域，如果京東一上線就燒錢補貼，破壞現有的分銷區域格局和分銷價格體系，很可能招致一線優勢品牌制造商的封殺，最終，就像現在市場上個別B端電商平臺一樣，淪為“串貨平臺”或者無貨可賣。
基于以上三點分析，邏輯比資金更重要，如果不能給企業設計出符合商業邏輯的路徑、流程和步驟，即使有大量的資本也不見得會取得最后的勝利。
商業邏輯的構建比技術更重要
“每天都否定現有的需求，再提出新需求。需求變來變去，總是不確定，讓我們技術如何做？”某公司技術主管經常抱怨。
“邏輯很清晰，但是為什么不能實現？”產品經理質問技術主管。
在電商領域，最常見的現象就是運營經理恨不得做產品經理，產品經理恨不得做技術工程師。
很多B端電商項目，表面上看是技術出了問題，但本質上有可能是商業邏輯出了問題，在商業邏輯構建中，問題主要表現為：
第一，不能找出用戶真正的需求點和痛點，找不到合適的方式和時機切入，不能系統和全面地構思商業邏輯，造成需求不斷變化，讓技術無所適從。
2015年，在筆者身邊就有兩個真實的案例。
一個是做冷鮮產品的“鮮某網”，投資方算得上海鮮水產行業的知名企業，年營業額幾十億元。其投資移動互聯網項目，從2015年年初開始組建團隊進行程序開發，官方網站最初公布10月1日上線，后更改為12月1日上線，再后來又推遲到2016年1月1日上線……就這樣，一拖再拖，至今仍然未能上線。
還有一家汽車用品公司，由上海某企業投資，在鄭州組建了運營和開發團隊。然而，時間已經過去了近2年，公司開發團隊幾十個人，APP從1.0已經升級到6.0，但仍然沒有正式上線運營。
這兩個案例都是典型的商業邏輯構建不清晰的情況，需求變來變去，程序一再升級，但總是達不到老板的要求。
第二，現有的B端電商從業人員，大部分是從傳統快消品行業或者傳統C端電商轉型而來，前者了解快消品的經營特點，但是不懂電商，沒有互聯網的思維；而后者了解電商邏輯和思維，但是不懂傳統快消品行業以及B端電商的商業邏輯，所以不能以清晰的、具體的、有序的方式展現在技術面前。
例如，圖2是一個傳統快消品產業的促銷方陣，B端電商如果想讓終端零售商的采購行為線上化，并且提供優質的客戶體驗，就要把“線下的促銷行為線上化”，那么如何做到呢？
以圖2中生產/供貨商（F）、電商平臺（B）、零售商（R）的F2B2R的簡單商業模式為例設計針對零售商的促銷活動，并用互聯網的形式體現出來。我們先分析傳統快消品渠道促銷活動的類型：
1.按照促銷發起對象可以分為3種：（1）生產商或供貨商發起的促銷行為； （2）平臺運營商發起的促銷行為；（3）生產商或供貨商通過平臺運營商對零售商發起的促銷行為。
2.按照促銷目的可以分為6種：（1）擴大客戶群（首單有獎）；（2）提升重復購買率（累計加獎）；（3）擴大銷量；（4）吸納資金（一次打款、可以分批提貨）；（5）擠占倉庫（一次提貨，可以分批付款或賒賬）；（6）獲取陳列資源（有獎陳列）。
3.按照使用的期限分為2種：（1）當即使用；（2）未來使用。
4.按照促銷形式可以分為8種：（1）買贈（本品搭贈、非本品搭贈、分坎級搭贈）；（2）特價；（3）紅包；（4）優惠券；（5）代金券（有條件代金券、無條件代金券）。
因此，針對零售商的促銷活動總種類=3×6×2×8=288種（這些還只是常用的促銷行為）。分類以后還要描述出每類促銷活動開展的流程、步驟和工具表格……
農村電商商業模式范文2
中國互聯網信息中心CNNIC 2013年7月17日第32次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2013年6月底， 中國網民規模達5.91億，手機網民4.64億，互聯網普及率為44.1%，其中手機網民規模達4.64億。網民中使用手機上網的人群占比提升至78.5%。新增的網民中，手機上網的比例高達70.0%，手機成新增網民第一來源。基于移動互聯網的創新熱潮為傳統互聯網類業務提供了新的商業模式和發展空間，如打車應用、電商實時物流、微博商業化等均被視為互聯網應用的創新典范。從這個報告中至少傳遞了兩個重要信息，運用互聯網技術蓬勃發展起來的電子商務開始向以手機為主要移動終端的方向發展；農村市場是電子商務發展的又一重要領域。
2010年6月我曾在上海舉辦過《網絡時代零售業格局的變革》的研討會，當時會議的主講嘉賓京東商城劉強東和一號店于剛都信心滿滿，而與會的實體零售商都有點麻木，對網絡零售這一電子商務業務不削一顧。三年過去了，京東商城和一號店都已成為電商領域中的“平臺型生態圈”，年均增長率超過100%，而實體零售商在三年后的今天日子不那么好過，主要表現在勞動力成本上升，店鋪租金上漲，銷售額增長緩慢甚至下降，面對網絡零售的迅猛發展感到無所適從。有研究報告統計出網絡零售的銷售額60%是從實體零售商轉移過去的，也就是說，電商的發展不但在技術上，而且在市場的時空等種種方面都領先和超越了實體零售商?？陀^地講，今天實體零售商面臨的市場窘境是“自己沒有做好”造成的，一個鮮明的對照是，美國零售業中實體零售商并沒有向中國一樣受到網絡零售如此大的沖擊，美國網絡零售的前十強除亞馬遜外，其他9家都是有著實體零售店的網絡零售商。也就是說，美國的零售商在互聯網時代沒有落伍，而是積極地開展電商業務將線下與線上即O2O業務融合起來取得了發展。今天對中國的實體零售商來講，對電子商務的重要性的認識要比三年之前高多了，但如果不從電子商務的發展究竟會對零售業乃至整個流通業帶來什么樣的變革看得清楚的話，我們對電子商務投入的決心和持續性都會大打折扣的，我們就可能沒有資格去分享互聯網時代一個更大更新市場的利益。
我的觀點是電子商務正在催生中國流通業一場真正的變革，如果這場變革的進程和結果是成功的話，中國的流通業會在一個不長的時間內煥然一新達到國際先進水平。因為互聯網技術給了中國流通業一個與發達國家一樣的技術平臺，我們如能運用好這個技術平臺，甚至能實現對發達國家流通業水平的超越，因為十三億中國消費者的消費能量支持著這種發展水平上的超越。我認為電子商務的發展主要從以下幾個方面催生著流通變革：
一、網上價格透明性創造了流通新模式
低價是中國網絡零售業務中最為核心的特征，正是這個特征產生出強大沖擊力沖擊著傳統的實體零售商的業務，從某種意義上說電商的網店業務正掀起一場在消費與流通領域的民主化運動，即價格的透明性和快速的知曉性，對消費者的知情權和選擇權給予前所未有的保護和利益。雖然許多知名的平臺型網店至今還沒有盈利，他們的高速發展是由于資本市場大力投資的結果，但資本市場為什么敢于大力投資網上商店呢？是因為具有比較實體零售商更多知情權和選擇權的消費者給了他們信心，他們投資的是中國零售市場的未來。在互聯網時代通過電子商務網店的業務發展，使得實體零售店之間在商品價格上的信息不對稱狀況被打破，使得消費者開始將他們的購買向價格透明的網上商店轉移，這無疑創造出了一種消費與流通的新模式。
二、制造商直面消費者扁平化了中間商渠道
互聯網拉近了制造商與消費者之間的距離，制造商通過網絡零售實現了無中間環節銷售，改變了以往他們通過中間商渠道一直困擾著的三個問題，流通費用高、資金占用大、商品退貨率高。制造商在實現的直接對接消費者的網絡零售里，也實現了從未有過的流通費用下降、現金收入和合理性退貨。今天在中國的實體零售商中已經出現了越來越多品牌制造商、品牌商、經銷商與強勢的連鎖型零售商叫板的現象，主要集中在通道費用的收取、促銷活動費用的分攤，聯營扣點的比例的提高，以及有選擇地進入零售商新開的連鎖店等。甚至有不少的供貨商開始從連鎖商那里撤柜“不玩了”，為什么？因為制造商有了更多的渠道選擇，而直接面對消費者的網絡零售是他們較大的選項。流通渠道的扁平化和無環節在電商的業務模式中已經成型，客觀上壓縮了中間商的生存空間，這無疑會促使中間商的變革，特別是流通的終端環節實體零售商的變革，而大型的連鎖化經營的零售商所面臨的變革壓力更大。
三、由消費者和制造商產生的倒逼機制促使零售商變革
在電子商務發展的條件下，由消費者和制造商的變化（他們的購買和銷售從線下開始轉移到線上）而產生出了市場的倒逼機制，倒逼實體零售商必須改變自己的經營方式，即改變過去依賴供貨商的招商聯營扣點的模式，改變食利性的“物業管理”模式，走自我經營的模式，商品直采、開發自有品牌，增加消費者購物體驗，實現與網絡零售在品牌、品質和價格上的差異，尋求自己的發展道路。改變盈利模式，即改變依賴通道費和聯營扣點等收費方式為盈利的主要模式，通過自主經營走以銷售毛利增長和支撐的盈利方式，并積極地開拓網上零售市場堅決地走線上與線下融合的發展道路，這才是實體零售商發展的未來。簡單地說，由消費者和制造商的改變所產生的倒逼機制，就是要倒逼實體零售商向網上賣家的上游去采購進貨，至少是在同一個供應鏈環節上的采購進貨，要比拼價格、數量、質量、品種、花色、規格等等。
四、電子商務打破了連鎖店規模化經營地理形態的擴張模式
零售業的連鎖經營是一種規模化的經營模式，往往是通過跨地域、跨國界實現多店鋪的經營來實現的。但網絡零售突破了實體店連鎖經營規模地域與店鋪數量擴張的模式，實現了遠超于實體店連鎖經營在市場的時間和空間限制，實現了大跨度的超越。 有資料顯示，一家好的電商網店一般是一家好的實體零售商店銷售額的1000倍！電子商務這種經營模式給到實體零售商的啟示是，進軍網絡零售市場不是對自己實體店經營的打壓和削弱，而是一個新市場和新的銷售渠道的開拓，實現線下線上商店的融合發展將是未來世界零售業的一個基本的發展趨勢，而O2O（線下線上融合的業務模式）更是零售商規模化擴張的好模式。
五、電子商務將使零售業跨境化實現內外貿的一體化
網絡零售屬于零售商業的一種形態，但與傳統的零售商業有一個明顯的不同，不受傳統零售業在地域和時間上的時空限制。中國的網絡零售的跨境業務正在蓬勃發展，“中國制造”不但通過對外貿易也正在通過網絡零售繼續在國際市場上發揮著物美價廉的魅力，可以說，網絡零售實現了真正的內外貿一體化。同樣中國的消費者也可以通過網絡購買全世界的商品與服務，由此，零售業的國際化有了新的發展與含義。由網絡零售跨境業務的發展引發的中國流通中貿易管理制度的變革要時不我待地開始了，如商品檢驗制度、海關通關制度等等。我們期盼上海自由貿易區在網絡零售的跨境業務的促進上會有實質的進展。
六、電商將主導流通業
未來在中國流通業的整合中，網絡零售商將處于主導地位，沒有電子商務業務的零售商要么被整合，要么成為網絡零售商電子商務線下業務的附屬單元。實現線上線下業務融合的新型零售商具有整合流通市場的后發優勢。為什么這種主導會是電商而不是實體零售商呢？因為電商掌握了遠比實體零售商多得多的消費者的需求與信息，這些需求與信息在大數據時代不但可轉換為新的產品開發、新的服務提供、新的營銷方式不斷涌現，而且還可成為整合產業和行業等社會資源的主導性力量，其中電子商務經營者的思維方式和所能運用的技術手段很是關鍵。
七、實體零售商要革自己的命
實體零售商發展電子商務要以自己的會員顧客為切入口，實現在區域市場上的線上線下業務貫通，在初期要實現線上線下業務的四分開，即經營團隊分開、業務流程分開、營銷方式分開、業績考核分開，最終實現線上線下業務的融合。要與電商企業比商品的性價比和創新度、比對消費者的反映速度、比配送成本。實體零售商發展電子商務要做到這一切實際上就是在革自己的命。有觀點認為，國營企業不適合做零售業，其理由是零售商業變化太快，國有企業的體制與機制適應不了這么快的市場變化。另外，零售業的發展進程中需要零售業自身不斷地革自己的命，而這對國營企業來說又是根本不可能的。但現在的問題是，在這一輪的網絡零售的發展中，不僅是國營商業落伍了，連民營商業也落伍了，這只能說明整個實體性的零售商業缺乏互聯網時代以信息技術為支撐的想象性創新思維。不過，我們今天高興地看到民營企業中的蘇寧與銀泰已經具備了這種思維，尤其是蘇寧的線上線下同價真的是在革自己的命！而革命者有未來。
八、電商更要與時俱進
中國的電子商務在零售業中取得的大發展全世界是有目共睹的，但中國的網絡零售是在中國客觀的國內流通市場的環境下發展起來的，因此克服網絡零售業務發展中的不良表現，不斷地與時俱進十分的重要。目前在網絡零售市場上存在著令人擔憂一些現象：
首先，目前網上銷售的商品在品質和創新上沒有得到根本的改變，只不過是實現了銷售方式的改變，價格戰是網絡零售挑戰實體零售的重要武器。如果這一點得不到改變，網絡零售的發展有可能將中國市場拖入以追求低價格而不是高品質的更為惡性競爭之中，這會使得中國以擴大內需和通過擴大內需拉動中國經濟可持續發展戰略抹上“低水平的價格色彩”。
其次，在平臺型電商中傳統零售商的一些弊?。ㄈ缤ǖ朗召M等）也開始在其中蔓延，進入電商平臺的交易成本在上升。目前在平臺型電商中引進了大量的連鎖超商的業務人員，引進這些專業的商品管理業務人員本意是更好地進行電商的商品開發與管理，但現實是電商與供貨商的合同基本上與連鎖超商和供貨商的合同大同小異，交易條件沒有比傳統超商更優，平臺型電商共享利益的生態圈并沒有真正地形成。如果中國的電商在交易方式改變的條件下，不能革命性地改變傳統的零售商的交易條件，并大幅度地提高流通效率，那么中國的電子商務的發展就會出現反復，這是大家都不愿意看到的。
再次，進入電商平臺的銷售商盈利面不高，電商平臺的營銷服務缺乏針對性和個性化服務。如果電商平臺長期地不盈利，就會本能地通過開放性平臺實行與百貨店同樣的“招商聯營扣點”的盈利模式，這樣雖然降低了經營成本減少了虧損，但這不是中國流通所指望的電子商務，因為流通渠道中“食利性”的中間商還在，無非是從線下走到了線上而已。
最后，電商業務商品展示的無限化比較實體零售商是一個巨大優勢，這個優勢體現在，商品所占貨架空間店鋪的租金在電商中不存在，而實體零售商正面臨著店鋪租金“日長夜大”的困擾。但正是由于電商商品展示空間的無限化，就更需要商品的品類管理，以提高營銷的精準性，因為消費者無法在海量的商品世界中去尋找自己可意的商品?，F在雖然有了搜索引擎，但如果品類管理在電商平臺業務中沒有真正得到實行的話，這會影響電商平臺業務應該能夠體現出的比傳統零售商更大優越性。
九、虛擬世界很神奇現實世界更精彩
馬云與王健林關于網店與實體店發展前景的打賭沒有實際的意義，因為大家都很明白不能將網店與實體店作為一個完整的零售業而人為地割裂開，線上與線下的融合一定是未來零售業一個必然的方向。如果說今天中國網絡零售的發展遠遠超過了實體零售的發展，是由于種種原因實體零售商自己沒有做好而給到了網絡零售超常發揮的機會。今天當實體零售商幡然醒悟有理有節的進入網絡零售市場時，不會產生線上線下誰吃了誰的問題，而是良性互動融合性共同發展。
