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分包管理流程范文1
【關鍵詞】星形膠質細胞瘤；MRI；相關性；瘤周水腫
文章編號：1004-7484（2013）-11-6342-02近年來，已有眾多文獻研究證實，腫瘤細胞的增殖與VEGF的分泌密切相關[1]，而正常健康人群腦組織中則無VEGF的表達。而星形膠質細胞瘤瘤周水腫的磁共振成像（MRI）表現也較為豐富，本研究通過MRI對瘤周水腫嚴重程度的定級來表示瘤周水腫在MRI上的表現并從病理分級、VEGF陽性表達率、增至指數PI、腫瘤解剖部位與大小等方面探討與星形膠質細胞瘤微血管成分改變與瘤周水腫MRI相關的因素，現將結果分析如下。1資料與方法
1.1一般資料回顧性分析2008年12月――2011年12月間我院收治的100例星形膠質細胞瘤患者臨床資料，全部患者均由病理學實驗確診，術前均未接受放療或化療。其中男46例，女54例；平均年齡46.8±5.3歲；臨床病理分級Ⅰ-Ⅱ級者48例，Ⅲ-Ⅳ級者52例；腫瘤體積≤8cm3者84例，腫瘤體積>8cm3者16例；解剖部位位于皮層下分水嶺區（1區）者54例，位于大腦半球分水嶺以外其他區域（2區）者20例，位于腦干（3區）者10例，位于小腦（4區）者16例。
1.2研究方法采用核磁共振成像系統行MRI掃描。瘤周水腫在MRI上表現用瘤周水腫嚴重程度來表示[2]。微血管成分分為：+為微血管偶見且無增生性變化；++為視野內微血管較多且無增生性改變，但中倍視野內可見微血管聚的情況不足50%；+++為視野內可見的微血管聚集超一半以上，微血管壁或有或無增生性變化。血管成分計分：+、++和+++分別計為1、2和3分[3-4]。
1.3統計學方法應用SPSS15.0統計學軟件處理數據，兩組計數資料采用χ2檢驗，相關性應用等級相關分析，P
2.1星形膠質細胞瘤微血管成分改變的相關因素由表1可知星形膠質細胞瘤病理分級、增殖指數、瘤周水腫MRI表現、VEGF的陽性表達率不同時，兩組間血管成分計分也各不相同。秩和檢驗后結果顯示病理分級、增殖指數、瘤周水腫MRI表現、VEGF表達不同的兩組患者間，血管成分存在統計學差異（P
3討論
近年來，有文獻顯示正常健康人群腦組織中無VEGF的表達。本研究結果表明隨著星形膠質細胞瘤微血管成分計分、瘤周水腫計分的改變，腫瘤細胞VEGF的表達也存在明顯不同。該結果可能是由于VEGF與腫瘤細胞的增殖分化存在密切聯系。以旁分泌方式釋放的VEGF在與其受體特異性結合后，誘導微血管內皮細胞生長分化增殖，同時增加了微血管的通透性[5]。
有研究證實星形膠質細胞瘤病理級別較高時，在MRI上常表現為顯著的指樣水腫，而這種指樣水腫源于血管通透性的增加[6]。本研究結果顯示，微血管成分計分與瘤周水腫計分間也存在顯著性正相關（P
綜上所述，星形膠質細胞瘤微血管成分改變與瘤周水腫MRI表現高度相關。參考文獻
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分包管理流程范文2
關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
隨著現代化經濟建設進程的飛速發展，我國工程建設行業的作用變得越來越明顯，已發展成為我國國民經濟的支柱產業。當前，我國建設工程項目具有規模大、工期短、技術復雜、專業性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統，多數專家學者僅單純從個人所從事的專業角度出發，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統地了解我國建設施工企業工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。
2 分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現為以下四點：
2.1 管理部門專業能力低
部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業的長遠發展。
2.2 分包管理流程不完善
在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規范，定的價格也沒有完全按照分包管理規定來實施，普遍存在著先上車后買票的現象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發生率居高不下。
2.4 分包單位選擇不規范
由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發生。
3 分包管理內容
安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環節，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。
安全是企業的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規范工程分包的成本控制，加強對節稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業經濟效益。
4 分包管理措施
針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產管理體系，落實安全生產責任制；嚴格審查施工組織設計，按照施工組織設計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產檢查，確保施工過程安全無隱患。
針對工程分包質量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領導小組，明確工程質量管理目標，建立健全分包工程質量保證體系，完善各項質量管理制度；選擇有經驗、信譽好、資質符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設計。事中控制包括分包人員設備的核查、材料設備的質量把關、工序質量的監查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設備使用的監查，并且定期組織分包單位參加工地協調會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。
工程分包管理過程中還應從財務管理的各個環節重視財務風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質、施工范圍、分包單位的作業人員及相關責任，要根據相關造價管理的規定確定合同金額；建立完善的財務控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統計報送實際工程量；財務部門與工程項目部保持經常性的溝通，分包款項的撥付要和質量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結算時應核對施工任務單，強化分包結算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權債務，監督管理各項費用支出；加強印章和票據管理，分包發票要及時回收；及時做好包括財務結算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內的工程結算工作。
5 結語
目前，我國建設項目工程分包管理中存在著管理部門專業能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質量管理、財務管理等方面著手，通過采取一系列有效的應對措施，發揮總包單位和分包單位的積極性、業務能力以及整體協作能力，避免各項工程分包風險的發生，使得工程質量達到標準，提高建設工程的社會效益和經濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發展方向應從安全管理、質量管理和財務管理的角度綜合考慮，結合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。
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分包管理流程范文3
關鍵詞：仿真機 分包管理
1、引言
1.1 模擬機總包與分包商的關系
模擬機的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統供貨商為三菱電機+廣利核聯隊，三菱電機公司提供安全級系統，廣利核公司提供非安全級系統。作為模擬機主要的設備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。
1.2 分包管理工作的重要性及必要性
寧德模擬機項目開發與電站工程建設同步進行，因此相關工程進度、特別是電站設計文件、DCS設計數據提交的拖延會對模擬機開發進度造成較大負面影響。設計數據提交的拖延將會直接導致實際DCS應用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機的開發進度。如果不能較好的控制這一風險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業主方培訓計劃造成不可預估的影響。
加強對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風險降低到較小的程度，間接的保證模擬機進度的可控性及設備的及時交付率。
1.3 分包管理工作的基本模式
由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經驗，不斷總結項目自身經驗，通過設置專人進行分包接口管理、定期組織各方召開項目協調會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進行控制管理，確保各項工作按照計劃執行。
2、對外分包管理的難點
2.1 合同分歧項多
寧德模擬機項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設備供應商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術支持范圍以及內涵外沿的理解也存在不少分歧。
2.2 交叉接口多
分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應，而盤臺儀表設備由三菱公司供應；安全級的應用軟件上游數據由三菱公司提供，而其調試和集成由廣利核公司負責。以盤臺設備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設備供貨問題進行溝通，還需就設備裝配過程中出現的問題召集三菱公司和廣利核公司進行協商討論。當儀表設備在安裝的過程中問題時，則需要聯系設備供貨方、裝配方和設計方對設計進行確認，對設備的供貨情況進行確認及核實。整個過程涉及到設備的設計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協調溝通，難度非常大。
交叉接口多的問題，導致分包管理溝通協調工作量加倍，難度加大。
2.3 文檔接口工作量大
寧德核電模擬機項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發的CPR1000的各項管理規定執行。其中僅分包合同中規定的IED文檔數量就多達100余份，ICM接口文件多達60余份。每一份文檔均需經過審查、升版和提交業主方等過程，流程要求嚴格，文檔量較大。
2.4 語言障礙
語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎。三菱電機作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。
3、應對措施
針對項目執行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領導通過討論并對問題逐一進行分析，并確定了應對措施且取得了良好的效果。
3.1 以合同為基準，相互協商
原則上，分包管理的所有環節，均嚴格按照分包合同的規定執行。如在合同中對細節沒有詳細的規定，則需聯合總包商及業主方代表對問題進行溝通協商，形成一致意見并簽訂補充條款、備忘錄以及會議紀要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。
同時，嚴格執行相關協議合同，相互信任。與分包商之間的關系，既是一種管理關系，又是一種協作關系。只有形成了協作關系，相互信任，才能促進理解，同時推進工作。
3.2 建立通信機制，規范管理流程
在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規則并在執行過程中嚴格遵守該規則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應事件則通過正式書面傳真渠道溝通。對于重大事件需面對面溝通解決時，采用召集協調會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發傳真260余份，分包管理相關郵件1000封以上，召開協調會7次，各種技術討論會不計次。
3.3 專人管理，責任明確
針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設置了專人進行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協調項目，都經由接口工程師協調溝通。這樣的管理模式，規范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現。
3.4 文檔管理是項目管理的基礎
設置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴格按照程序審查并提交反饋意見。對于分歧項進行協商討論并確定結果。當有新的文檔需求產生時，工程師將需求反應給接口管理人員，由接口管理人員統一對外溝通提出需求。
3.5 注重溝通，規避文化差異、管理模式差異造成的影響
三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規避文化差異、管理模式差異造成的影響。
3.6 提高管理人員素質
提高分包管理人員自身素質，包括溝通協調能力，專業技術水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協調能力、英語口語水平，這一基礎極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風險。
4、結語
對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩定的分包商和供應商網絡。對于已經積累了一定的分包管理經驗的總包商來說，如何將這種經驗運用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經驗相結合，充分發揮中國公司的特點和優勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發展的關鍵所在。
5、對未來分包管理的展望
（1）組織機構分工更明確，將會由更專業的部門、人員專項負責分包管理。
（2）管理將更加規范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補充協議。
分包管理流程范文4
電力工程項目分包管理的實施，在一定程度上有利于施工能力和質量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項目的承包權，則會不斷的提高自身的實力，強化人才和技術的建設工作，提升自己的競爭能力，同時還會利用先進的管理方法來加強對成本的有效控制，實現以最低的消耗創造效益的最大化，通過提高勞動效率和施工質量來確保電力工程整體的質量和效益。同時實施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負擔，分散工程項目的風險，減少經濟和技術方面的壓力，有利于施工進度的加快和施工成本的降低。對于業主來講，通過分包管理方式使具有施工資質的分包商參與到工程項目施工中來，可以有效的確保施工質量，使整體工程項目能夠有效的達到預期的質量標準要求。在電力工程項目分包過程中，需要制定嚴格的規章制度來強化分包管理，對分包商在施工過程中的各個環節進行有效控制，加強工程質量的監管，避免由于對分包商管理不力而導致總承包商信譽受損行為的發生。
2電力工程項目分包管理中存在的問題
2.1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高
多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。
2.2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
2.3一些分包商沒有嚴格的規章制度
施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
3提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
3.2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。（2）對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。（3）對于二次分包加強現場管理。在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。
3.3協管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。
4結束語
分包管理流程范文5
關鍵詞：建筑工程；分包管理；體系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中圖分類號：TU71
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業上的轉嫁，共擔風險，從而實現工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業主的要求。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
3工程分包管理中存在的問題
3.1對分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理出現問題的依據。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足，往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
3.2分包商的水平和素質參差不齊
在分包工程的管理中，分包商的素質和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。在實際的分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。分包商的個人素質也參差不齊，具體的施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。
4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建
4.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
4.2注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
4.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
5結語
綜上所述，目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
參考文獻：
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[2]李益琛，李書星.建設工程項目分包管理的現狀分析.中小企業管理與科技(下旬刊), 2009 (04) .
分包管理流程范文6
周循不殆；襲明要妙；天人合一。
文／李坤岳
施工企業項目總承包管理內涵包羅萬象，管理方式千變萬化，管理模式各式各樣。如何在環境不斷變化、形式不斷變換的情形下，發揮總承包管理的特色和優勢，馭繁于簡，已成為項目管理者的必修之課。目前，施工企業的總承包管理主要是施工總承包管理，相對于設計、施工一體化的成熟工程而言，總承包還不占主流市場。就施工總承包而言，由于建筑市場環境、政府監控力度、市場行為主體等因素的制約，在運行過程中還不夠規范，大多存在以土建施工代替總承包現象，而業主隨意肢解工程進行發包，導致總承包管理尚在一種畸形的狀態發展。這里所言的是廣義上的施工總承包管理。
以舍為有大局思維
在總承包管理中，總包方要始終胸懷全局、目光高遠，從大局著眼，以大局為先，從長遠發展，以大局為重，抓大放小，有舍有得，以整個工程的整體利益團結人、凝聚人、帶動人。
誠信是金。誠信是中華民族的美德，作為企業更應以誠信為王，以信取利。在總承包管理中，項目管理要以身作則，垂范于先。在項目中廣泛推行誠信教育，讓每位員工知誠信、懂誠信、踐誠信。在實際施工管理中，要知行合一，有諾必踐，凡既定事實，應強力推行，樹立自身在業主心中的地位和尊嚴，不能成為“語言的巨人，行動的侏儒”；在施工管理上不偷工減料、以次充好，以過硬的質量，精益的品質回饋業主，感恩業主。
付出是福。建筑市場是典型的賣方市場，業主的喜好取決于施工企業優質而高品質的服務。高品質既要善于為業主、監理付出，提供優質、熱忱、精細的服務，又要在關鍵時刻為業主分憂，為業主排憂解難，始終以業主利益為第一要務，以業主需求為第一需求，全過程、全方位提供高品位的服務，同時總承包部還要關注分包商、供應商的需求，多為其提供工作上的便利，后勤上的保障和業務上的支持，永遠有一顆“一家人、一條心”的大局觀、價值觀。
雙贏是道。合作是一個互相的過程，是一個互動的過程，凡只有個人終極目標和需求的合作都是“單邊”的合作，是失敗的合作。就業主而言，要考慮總包方的總體利益，而不能凡事以業主自居，以勢壓人；從總包方角度講，既要照顧到業主投資主體的地位，又要兼顧屬于自身掌控分包方的利益，始終把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事處上風，不求事事爭高下，只有雙贏甚至多贏的格局才是和諧之道，才是成功的總承包管理。
謀定后動的預立思維
“凡事預則立，不預則廢”。懂得謀定后動的管理思維是總承包管理的一項必備技能。
目標引領。總承包項目在進行總承包管理過程中，與企業簽訂目標責任書，制定出總目標及階段性目標，目標不僅包括質量、安全、進度、文明施工、科技創新、效益等，還應包括黨群、文化、品牌、員工成長等目標。在總目標的控制下，總承包項目還應針對各分包商制定管理目標和考評辦法：同時項目部還應當與項目管理部門和人員制定出可量化、可評價、可考核額分解指標，使每個崗位、每位員工都有總承包責任和指標。
策劃先行。總承包管理相當于一場多兵種、大規模、海陸空聯合的軍事活動，強調的是協調、合作、打贏，要取得這場戰役的勝利，必須前線、后方相互支撐、互相保障、團結一致，在每一環節、每一細節的銜接、配合上都要相互兼顧，預謀在前?？偝邪芾碇械捻椖柯募s、商務、資金、科技、綠色節能施工等工作都要進行詳細的策劃，這些工作是影響項目成敗的關鍵，要將企業以往在同類施工中的經驗、業主的管理水平與管理方法、項目整體環境結合起來。進行有針對性、創新性地編制；在策劃過程中，要及時結合項目履約的具體情況進行及時的動態調整，特別是一些影響項目的關鍵性節點、重要商務活動、重大科技創新突破都要對整個策劃進行優化，真正做到打一場有預案、有目標、有失效的總承包管理勝仗。
計劃推動。計劃管理是總承包管理的一項重要職能，好的計劃管理能起到統領全局、調動充分的作用。計劃管理關鍵要做到關注總承包管理的各子項、各專業、各業務系統，可形成總體、階段、分專業板塊的計劃系統：尤其是注重計劃編制的前瞻性、動態性、協調性、及時性，要對計劃進行充分的要素、資源、環境分析，確保計劃的合理性、高效性、可指導性。同時還要兼顧各專業版塊在工序交接上的解決方案，每一項計劃都要各專業板塊進行充分論證與協調，也要及時對階段性計劃進行總結分析，及時找到計劃管理的偏差和漏洞，以提高計劃管理的科學性、指導性。
總結為貴。在總承包管理中，尤其要善于以總結帶動計劃，以總結推動下一階段的工作上臺階、上高度?？偝邪粌H要總結階段性總包管理水平，也要總結分包管理得失；同時也要總結業主、監理對總包的意見、建議，采取有針對性的應對之策，避免犯同樣的錯誤，提高應對力和管理水平。要通過總結推動項目學習力，在學人之長中發展短板，在學人之優中提升技能，真正以學習力推動“生產力”。
不平則流平衡思維
世間萬物只有在平衡的環境下，才能相存相生。項目管理也是如此，只有在平衡中才能實現管理效用的最大化，才能體現管理價值最大化。
先后有別取主流。在總承包管理中，在每個專業分包的管理中，要始終貫徹流程先后順序，把握工序先后線路圖，做好工序前后的接口銜接，即上道工序為下道工序提供工作面，預留好工作契合點，尤其在裝修期間多工種交叉施工，更應加強各工種的協調配合，互為上下環節，互相提供支持?？偝邪恳l揮統籌協調優勢，用平衡思維在施工中進行有效組織，讓資源和要素間最大限度地配合，提高效能的利用。
上下聯動顯合力?？偝邪恳云降?、平和、平衡的心態對分包實行管理，不能以勢壓人，以總包優勢強制管理。在總平面的管理中要有主動服務意識，主動為分包物資進場提供材料堆碼場地，主動為分包材料吊運提供運輸戰略，主動為分包提供其他各類后勤保障支持；在過程管理中，要充分發揮總包管理水平，對分包管理中能力不足、資源不全、水平不高的專業分包要加強幫助，及時進行分類指導，給予具體支持，提高其總體管控水平，做到平衡發展；當專業分包取得進步時，要及時給予鼓勵，讓其感受到總包關懷，體會到大家庭的溫暖，在關鍵時刻，分包才能不分彼此為整體、大局盡一己之責。
動態調整乘風順勢。在總承包管理中，總包管理部要充分體現“地基施工扎實，主體施工快速，機電安裝先行，專業配合有序，交叉施工同步”的原則。要樹立每一項分包的工期就是總體工期、每一項分包的質量就是總體質量、每一項分包安全就是總體安全的理念，不斷調整各個專業分包履約、質量、安全現狀，分類指導，動態調整。不因一項分包工期的制約而影響大局，不因一項專業分包的質量不佳而影響大局，做到各專業、各工種協調平衡，有序發展。“小洞不補，必成大漏”，要及時補充各專業分包的短板和劣勢，不斷在動態中變劣勢為優勢，讓各專業板塊聚集在總包團隊中，形成總包合力，發揮總包優勢，做到各專業板塊齊頭并進，同步發展。
周循不殆循環思維
閉環管理提升品質。項目要通過PDCA循環法則，加強企業閉環管理，建立起嚴格的計劃、組織、實施、檢查、反饋、改進、提高的樞紐系統，讓項目的管理體系處于一個封閉、可循環、可改進提高的動態系統中。項目系統本身就是一個動態管理過程，只有因循管理的本質、強化閉環管理，才能讓每一項工作落地生根，讓每一項管理為項目帶來實質性的管理效能。
善始善終助推實效。項目管理不是一蹴而就的管理行為，是一個循序漸進、循環往復、逐步深入的管理活動，不僅要有好的開頭，更要有好的收尾；項目部一定要在前期打好基礎，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎頭蛇尾，增加管理成本。特別是在后期裝修、收尾階段往往容易放松思想，這一階段對業主往往是最為關鍵時期，不能交付驗收，一切都是空談。不能因為后期工程而影響前期良好合作，給最后的結算帶來障礙；也不能因為后期收尾留下不良影響，造成名利雙失的結局。
綠色環保倡導節能。在總包管理中，要始終堅持綠色施工、節能環保的理念，做到可再生，可持續發展。無論是項目用電、用水，安全文明施工，還是工藝改進都應做到綠色環保，低碳節能。要充分利用項目一切可利用的資源，充分發掘項目一切可再生的資源，真正做到零排放、零污染，把一切由人為因素造成環境破壞的行為，采取有效舉措加以控制，把一切有利于綠色環保的工藝創新大力弘揚，并全面推廣，如此往復，定結出綠色施工的喜人之花。
襲明要妙活源思維
老子《道德經》對襲明要妙有獨特的定義，沿襲到企業管理中，就是講求不舍本逐末，不見利忘義，要飲水思源，講求智慧；要適體通達，講求本源。
合作坦誠而透明。在總承包管理中，無論是總包部與業主的合作，還是總包部與分包的合作，都要講究公開坦誠、平等透明?？偝邪吭趫绦兄骱贤^程中，要充分吃透合同條款，明了合同要求，以平等的甲乙雙方來看待合同，以高度嚴謹的態度來執行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工過程中本著“百年大計質量為本”的態度來塑造品質，以“質量就是道德”的理念來打造精品，無愧業主重托。在于分包打交道過程中，也應互相尊重，平等相待，不能以總包之位，強行發號施令，而應以友好協商，共謀長遠的思維攜手合作，達成共識。
溝通暢達而平和。溝通是一門藝術，交流是一門學問。在總承包管理中，總包要多站在分包的立場思考問題，總包也要多站在業主的角度思考問題，這樣在日常的交往和溝通中，才會心有靈犀、相映相知。一是溝通要誠。要本著誠懇、務實、解決問題的態度與業主、分包交往，以誠取信，以誠取勝。二是溝通要勤。工程施工中遇到的問題不遂人愿的，總承包部要從大局出發，多向業主匯報，多與業主磋商，在碰撞中解決難題，在交換思想中尋求共識。三是溝通要實?？偘恳弥鞔危莆栈鸷?，不能事無巨細都和盤托出自身想法，要把握節奏，靜觀時化，力求溝通的實效性和時效性，保持有效的溝通才是最好的溝通方式。
創意無盡而靈動。科技是第一生產力。隨著總承包工程體量越來越大，技術難度越來越大，總承包要善于利用科技優勢實現價值創造。一是要走產學研之路。要通過與高等院校、科研院所合作，利用其理論平臺和學術資源優勢實行深度合作，實現理論與實踐完美嫁接。二是走信息化之路，隨著信息化技術的不斷深入，充分利用云數據處理分析問題、BIM技術深化設計與施工、遠程監控與驗收、仿真技術應用、二維碼、4D技術與利用等都為總承包管理帶來了新的課題，信息化建設將成為施工總承包成敗的關鍵因素。三是鼓勵全員創新?？偝邪恳ㄟ^各職能部門的各業務線中廣泛開展小改小革、工藝流程創新、合理化建議等集納眾智的活動，也應在各專業分包、專業版塊中開展科技改善活動，以總體思維燃起項目革新創造的激情，解放項目生產力，助推項目優質、高效履約。
天人合一的整體思維
天人合一的思想是中華民族五千年的思想核心與精神實質，它既是中國傳統文化中的宇宙觀，又是社會法則和人生理想，是中國古代先賢對于天人關系這一根本問題的主流答案，將其引申到項目管理中，對開啟管理者心智推動企業管理有至關重要作用。
打造共同價值取向?？偝邪芾聿吭诠芾碇袘罅Τ珜б环N“責任、付出、感恩、奉獻”的核心價值觀。讓全體員工、專業分包、物資供應商、勞務管理團隊共同遵守與服從。由于工程施工是一項涉及面廣、影響深遠的管理行為，只有把各個層面、各個階段的管理行為、管理思想、管理價值統一到一個高度，納入一個標準、規范、共同遵循的軌道上，才能形成合力，才能形成戰斗力。這種價值取向只有言傳身教地示范，潛移默化地感染，才能真正發揮其潛在動能，形成“燎原之勢”。
大力倡導道德管理理念。工程質量，百年大計?？偘恳欢ㄒ珜з|量就是道德，質量提升道德的理念，將責任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一個管理細節中。不僅要在全體員工中倡導這種理念，更要在專業分包、勞務管理中倡導這種理念，讓過程精品、品質卓越深植到每一個員工、每一個施工者心中，讓粗制濫造、偷工減料等不道德的行為成為人人唾棄、人人鄙視的行為，讓道德的旗幟在每位建設者心中永遠飄揚。
全力推崇以人為本思維。 “厚德載物，上善若水”是古代先賢推崇的人本理念。在項目管理中只有一切為了員工、一切依靠員工、一切有利于員工才能形成“上下同心，其利斷金”的和諧氛圍，才能構建同舟共濟、共擔使命的良好格局。因而，總包管理者要在員工（分包員工）中廣泛開展關注員工成長、成才的“星火計劃”，開展關注員工需求、解決員工困難的送溫暖活動：開展有利于員工健康成長的心理援助活動，豐富員工業余生活的各類文娛活動、體育活動，始終把員工的思想動態作為方向標，把員工訴求作為調節器，把員工真實的想法作為感應器，不斷地優化工作方法，不斷地創新工作內容，不斷提高工作水準，讓員工真切感受到總包溫暖、大家庭的溫馨、團隊的溫情。
