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集團公司財務規劃范文1
當經濟社會發展到一定的程度時，企業集團公司這種企業組織形式的出現就是一種必然趨勢。就企業集團公司的財務管理工作而言，其主體所呈現出來的是一種多層級的復合管理模式，具有戰略統合性的管理目標，而且其管理的對象與方式也是十分全面且豐富多層次的。
二、集團公司財務管控模式現狀
1.管理方式科學嚴謹性有待提升
企業集團公司中，子公司的財務部經理是由總公司直接委派或任命的，這樣子公司的財務就可以由集團公司總部進行管理和控制。對于集團總公司而言，這種集權型的財務管理模式是必要的和可行的，但是子公司與集團總公司之間是一種委托關系或是關系，那么子公司本身是具有獨立法人的，這樣問題為集團總部委派的財務經理的地位就顯得有點尷尬。面對集團總公司的利益與子公司的利益之間的權衡，財務經理很難將這兩者維系在一個平衡狀態之中，那么財務管理與控制的作用就無法得到真正的體現與發揮。
2.管理機構設置有待完善
企業集團公司在財務管理機構的設置上也缺乏科學性與規范性，有待進一步完善。因為在集團內部，并沒有嚴格地將財務職能與會計職能進行區分，這樣的財務組織機構對于集團公司的財務管理人員來說，并沒有具體的工作崗位區分，所以集團中財務管理人員在工作時就無法與會計人員進行合理的身分定位，工作錯位現象經常發生，不僅使集團公司的財務管理得到應見的成效，同時也使集團公司的市場競爭力逐漸減弱，更有甚者還為公司內部的經濟犯罪提供了條件。
3.資金運轉管理效率有待提高
集團公司的資金運動管理是公司財務管理的核心環節，因此對于資金籌集工作的科學管理對于整個集團公司都是十分重要的工作。實際上，對于集團公司而言，資金的籌集費用與成本過高，使得資金在使用時方向并不十分準確，因此降低了整個集團公司的資金周轉率。集團公司的發展勢頭越來越強勁，而這種效率卻遠遠影響了公司發展。例如嚴重的資金短缺以及暫時性的大量資金閑置等極端情況時而發生，使得集團公司的資金管理工作更加困難。
三、集團公司財務管控模式的優化
1.集中管理與授權經營的財務管理模式
對于企業而言，財務管理工作與經濟效益具有直接的關系。因此，如果一個集團公司的子公司較多，那么財務工作的重要性就更加明顯。所以，在對這種集團公司的管理上，可以通過“集中管理、統一經營”的財務管理模式，使集團的戰略舉措以及集團內部的戰略目標都能通過科學方式實現。在對公司內部的財務管理過程中，首先就要將先進的財務管理理念融入到整個公司的財務管理過程中，使整個集團公司的內部都能夠實現科學的滲透式管理模式，上下不同層次都能得以實現。在具體的執行過程中，整個政策的制定與監督工作都由集團公司全權負責，對于人事任免等重要環節要具有直接的權力。
2.建立總部戰略監控中心與共享服務中心
對于企業集團公司而言，總部戰略監控中心與共享服務中心的建立也是十分重要的。作為企業集團公司，要想使自身的財務管理模式更加完善，就要對自身的財務管理模式進行不斷優化，第一步可以從監控與服務方面開始。因為集團公司對于自身的總部公司的職能應該進行重新構建，通過戰略性管控中心的建立，來實現集團公司對于公司財務的規范與統一管理，同時實施委派財務總監制度，這對公司而言是具有全局性意義的。在集團公司的財務管理模式上，應當通過集中運作的模式，使得國有資產以及相關收益權的歸屬問題能夠得到有效的統一監管。這不但是對集團資金使用管理的一次優化，同時也能提高集團公司的資金運作效率，使公司內部的財務規劃以及審計工作都能得到加強。所以在上述“集中管理、授權經營”的財務管理模式中，集團的子公司進行財務發展規劃的制定并向總部報批，然后統一由集團公司來對子公司的管理目標進行制定，通過資源的優化配置來使其保持一種相互的協調性，使得整個企業集團公司的利益都能夠得到保障。
3.增強財務管控能力
對于企業集團公司來說，增強自身的戰略管控能力也是十分重要的。因為在集團公司對子公司的投資回報進行管控的過程中，子公司所創造的價值對于整個集團公司而言都是十分重要的，所以子公司的戰略目標應當服務于總公司。所以企業集團公司在進行財務發展規劃的制定時，應將價值管理的理念引入其中，使得公司的總體目標、分析技巧以及管理程序能夠相互協調，從而能夠多層面的使集團公司的財務管理質量得到提高。另外，集團公司在強化自身控制力上，還可以使子公司作為成本和利潤的經營中心，從而集團公司能夠根據自身的具體情況進行財務決策。
集團公司財務規劃范文2
【關鍵詞】集團公司；母子公司；財務管控；對策措施
一、集團子公司財務管控的含義
集團子公司財務管控是以母子公司之間的產權與資本紐帶關系為基礎的，他要求集團公司對其子公司的財務管理工作進行必要的監督檢查與控制。財務管控的目的不僅僅是傳統意義上管控一個企業的財務核算的合規性和有效性。財務管控更是應致力于將企業資源加以重整，優化資源配置，實現企業價值最大化。
二、集團子公司財務管控的現狀：以R集團為例
R集團公司是2012年新成立的醫藥公司，公司業務涉及工業、批發、零售、中藥材種植。旗下子公司、分公司遍及全國多個地區。隨著國家醫藥事業的發展，R集團公司業務范圍也將不斷多元化，規模將不斷擴大，子公司將不斷增多，具體現狀主要體現在以下方面：
1.分權管理。集團公司對子公司的管理方式以產權管理為主，相應的，對子公司的財務管控也實行了分權的模式，以間接管理為主，除了對子公司的重大投資項目、收益分配狀況和對外擔保進行審批外，基本不干預子公司的財務管理及資金運用。子公司作為一個獨立的法人主體，自行組織生產與銷售，設置財務管理部門，擁有充分的財務管理決策權。
2.財務信息化建設水平參差不齊。集團公司下屬大多數子公司、分公司實現了會計電算化。其中規模較大的子公司實施了ERP系統中的總賬、應收賬款、應付賬款以及采購、庫存、銷售模塊，實現了財務業務一體化。有些子公司僅實施了財務軟件總賬與報表模塊。新成立的子公司仍采用手工帳進行財務核算。
3.沒有實行資金集中管理。集團公司沒有統一的資金管理制度。各子公司有開戶自，擁有獨立的銀行賬戶。對于資金的融入，購置固定資產支出，以及日常經營活動中的收入與支付，各公司有獨立的審批與支配權限。
4.只有部分子公司實行會計人員派遣制。大多數子公司的財務部門負責人由該公司直接任免，其人事關系、工資薪金與福利待遇歸屬于子公司，只對所在單位負責。集團對子公司的現場財務檢查工作較少，且不規律，未形成制度。
三、集團子公司財務管控存在的問題分析：以R集團為例
通過現狀分析可見，R集團公司還處于初級發展階段，管理水平相對落后，存在許多問題，具體主要體現在以下方面：
1.沒有統一的財務管理制度及會計制度，財務工作不規范。子公司按照各自的財務管理制度、會計政策、會計制度開展工作，針對同一事項，各子公司采取不同的財務管理方式，進行不同的會計處理，使各子公司之間財務信息缺乏統一性和可比性。另外，集團公司對子公司的財務控制權限及責任沒有統一明確的規定，子公司許多重大財務事項沒有經過集團公司或是董事會審批，而且財務決策的審批流程尚不規范。
2.會計信息不及時、完整、深入，存在信息失真現象。集團公司對子公司的財務信息的掌握主要是通過每月報送的財務報表，對每項具體的經營業務及處理不甚了解，財務數據可視化程度低，財務信息掌握滯后。而且，集團公司經營目標是追求股東利益最大化，而子公司經營目標是保證自身利益最大化，這種目標的偏差導致子公司存在不及時提供準確的相關信息的現象，造成會計信息嚴重的不對稱。更有甚者，子公司中存在一些對會計報表非法操作的處理，造成財務信息失真，使集團公司不能全面掌握子公司真實的財務狀況，影響了集團公司整體的財務規劃與決策。
3.資金監控乏力，使用效率低下。各子公司擁有獨立的銀行賬戶，擁有資金的使用權、決策權和融資權，只是通過每月報表向集團公司匯報資金狀況，這種落后的管理方式，使集團公司不能及時掌握子公司的資金狀況，控制不了子公司的資金運作行為。個別子公司有私設小金庫以及資金體外循環的現象。由于集團公司對資金無法進行統一調配，導致有些子公司資金充裕，形成大量低收益存款，有些子公司資金緊張，依靠貸款度日，支付較高的貸款利息。各子公司獨立進行融資活動，信用低，融資困難，融資費用高。
4.財務監管不到位，集團決策不能有效貫徹和執行。子公司財務人員受雇于子公司，很多情況下，財務工作都是根據子公司的領導意圖進行開展，以追求子公司局部利益最大化為目標。針對集團公司所制定的財務政策和制度，子公司沒有完全有效的執行，總是“上有政策，下有對策”的開展工作，造成了子公司各自為政的狀況。
四、集團公司加強子公司財務管控的舉措：以R集團為例
針對R集團公司財務管控現狀和存在的問題，集團公司可以從以下方面采取措施加以改善：
1.完善財務管理制度和會計制度體系，為財務管控提供充分的工作依據。首先，以國家相關經濟法律為依據，完善集團公司統一的財務管理制度，明確資金、預算、對外投資、重大資產購置、處置、擔保等重大事項的基本管理制度與要求，規范重要財務決策的審批程序和流程。統一的財務管理制度中明確規定：集團公司作為控股股東有權決定子公司發展戰略、資本變動、收益分配等重大事項；適度協調各子公司之間的資源配置；有權調整子公司董事會成員，通過董事會實現對子公司重大財務事項的管理和控制；通過董事會制定子公司高管層的薪酬方案和激勵機制。這些規定，明晰了集團公司對子公司財務管控的職責權限，為實現集團整體發展戰略，奠定了制度基礎。
其次，以國家有關財務會計準則、制度為準繩，兼顧各子公司的實際情況和經營特點，建立集團統一的會計制度，會計政策，會計核算方式和賬務處理程序，統一財務報告、財務分析內容及質量要求；統一會計科目（到2級明細）等。統一的會計核算制度體系，規范了財務基礎數據，統一會計語言，確保了各子公司財務信息的高度可比性。同時，為不同企業背景的財務人員提供了詳盡工作指南，大大提高了核算質量與工作效率。
2.建設統一的財務信息化平臺，使財務管控工作更具及時性、可控性、集約型和深入性。在對子公司財務管控中，信息化建設無疑是重要舉措之一。集團公司構建一套服務器，建立一個高度集中的ERP管理信息系統。所有子公司的賬套數據集中建立在統一的ERP系統上，形成財務信息化平臺。各子公司建立客戶端，依托網絡技術與計算機的應用，通過訪問總服務器來進行賬務處理以及業務處理。集團公司統一對服務器進行維護和備份，杜絕子公司修改后臺數據庫的可能。各公司根據實際情況選擇應用模塊，規模較大的重點子公司不僅要實施財務信息系統，還必須要實施采購、庫存、銷售等業務模塊，完善財務業務一體化核算模式；規模較小，信息化建設薄弱的子公司先進行財務系統的建設，待條件成熟后，再逐步完成業務系統的建設。
建立統一的財務信息化平臺后，集團公司根據授權制度，可以實時登陸任意一家子公司的賬套，了解子公司每筆財務憑證、賬務的處理過程，并通過財務業務一體化系統，追本溯源，進一步了解子公司具體業務活動的細節，財務信息的可靠性和及時性得到極大提高，會計信息失真的問題也得到良好改善。集成統一的財務信息化平臺能夠提供跨單位、跨年度、溯源、匯總等綜合查詢功能，集團公司可以通過強大的查詢功能獲得各子公司多維度財務分析數據，使集團公司更加深入地評價子公司真實的價值，以及對集團效益的貢獻度，從而為集團公司將資源在各子公司中進行優化配置提供有力的依據。
3.以結算中心模式，實行資金集中管理，提高資金使用效益。根據R集團現有規模與子公司分布狀況，可以選擇集權與分權相結合的結算中心模式，對子公司實行資金集中管理。結算中心負責資金管理和運籌，辦理子公司之間資金往來結算，資金調撥，現金收付等業務。集團公司對各子公司預先設定資金額度，每日終了將超出額度的資金上劃結算中心，進行統籌安排。對于子公司大額支付，按權限報經審批后，由結算中心撥付子公司支出賬戶，變“事后管理”為“事前管控”。同時，為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，集團公司給予子公司限額以內的資金支付權。
結算中心作為資金管理的樞紐將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理，使集團公司實時監控到各子公司的資金流向，觀測子公司的運營狀況，并通過資金結算、調配、投放從而達到對子公司進行財務管控的目的，有效地防止子公司的舞弊行為。結算中心將各子公司暫時閑置的資金及時歸集起來，統籌投放到集團重點項目中，或是投放到資金短缺的子公司中，可以減少不必要的對外融資，提高資金使用效率。集團公司將資金集中管理，以集團的名義對外進行融資，可以充分發揮資金規模優勢，提高集團公司整體償債能力與信用等級，很大程度上能夠增加借款額度，降低貸款利率與籌資成本。解決了子公司貸款難，貸款成本高的難題。
4.加強對財務人員管控力度，完善財務監管工作。（1）實行財務經理派遣制度。本著“統一管理、定期輪換、嚴格考核、獎懲分明”的原則，對于規模較大的子公司實行財務經理派遣制。被派出人員的人事關系、工資及福利待遇歸屬于集團公司，避免與子公司的利益關系。首先，派出的財務經理必須對子公司的日常財務活動、資金收支進行監控，定期向集團公司匯報子公司的財務狀況，保障子公司財務信息的真實性、合法性、有效性。其次，派出的財務經理必須參與子公司各項重大財務事項的決策，對子公司非經常性事項，以及重大或有事項及時向集團公司匯報。確保子公司的經營活動都是按照集團公司整體目標而進行的，確保集團的整體利益不受侵害。
（2）實行定期財務檢查和培訓制度。為了完善財務監管工作，集團公司定期對子公司進行現場財務檢查。重點監督檢查子公司對各項財務制度的執行情況，重大財務事項的審批程序、賬務處理是否合規，財務基礎工作是否規范。其次，為了提高整體財務管理水平，集團公司制定詳盡的培訓計劃，定期對子公司財務人員進行培訓，內容涉及新頒布的財政法規、不同行業財務管理特點，以及生產工藝流程等。
以上這些財務管控舉措主要是針對R集團公司的實際情況提出的管控規劃，除此，關于子公司財務管控的舉措還有全面預算管理、財務集中管理、強化內部審計等有待企業進一步研究、深化、落實?？傊瘓F企業應不斷加強子公司財務管控研究，逐漸探索適合本集團實際情況的財務管控體系，做好財務管控工作，從而保障集團資產的保值增值，防范財務風險，提高整個集團的核心競爭力，保障集團戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]王吉鵬，楊濤，王棟.集團財務管控[M].北京：中信出版社，2008年
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[3]莊明來，湯四新.會計信息系統[M].北京：經濟科學出版社，2012年
集團公司財務規劃范文3
一、企業集團財務管理模式
（一）集權型財務管理模式
財務管理決策權主要匯集在母公司中，由母公司嚴格控制子公司，運用相同的審核措施，將母公司業務拓展到子公司業務中，共同對成本進行分配，實行聚集型管理。通過這樣的規定，母公司能夠管理集團內部全部層面的活動，包括會計測算、利益歸納、集團成本測算與抑制、資金儲備和財務戰略創制等。母公司能夠對子公司的物、財、人與產、銷、供進行控制，同時母公司也可以對子公司重點事務實行全權，比如資金重組、資金存儲、投入及收益配置等。
（二）分權型財務管理模式
雖然母公司可以為子公司分配一定決定權，但還是具備對子公司的總體控股職能。子公司應在財務收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財務人員管理及獎金等方面做好決定權，并根據市場與公司的實際情況制定有針對性的獨立財務決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項生產運行活動，并非是以行政手段加以干預，要評估、核查子公司受托職責達成情況。另外在母公司調動下，子公司競爭力能夠提高，從而促進自身發展，而子公司通過實行利潤分配的方式，可以增加自身競爭潛質，不斷擴展市場份額數量。
（三）集權與分權融合型財務管理模式
在極端領域集權與分權有著一定缺陷，集權與分權融合型財務管理模式主要是綜合兩者優勢，分權是鞏固集權的基礎。[1]企業集團母公司與子公司都要有相應的管理權力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業集團在日常運營管理中比較活躍，因為母公司對主體財務事物集權很重視，要適當對子公司人員任免與財務管理決定權進行分權。集權與分權是集團財務管理中的難點，企業集團要根據具體情況選擇側重點。
二、企業集團財務管理模式存在的問題
（一）財務管理機構組織不合理
目前我國企業集團財務管理和會計工作高度統一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務和會計兩類分設機構，使得機構運行具有低效性和高風險性。企業集團在發展過程中，要正確認識財務管理工作的重要性，做好財務管理能夠為企業集團提供有效的引導與指引幫助，如果分設會計和財務機構能夠加強財務管理。
（二）管理協同問題
在進行企業集團財務管理中，各成員企業存在謀取自我局部利益最大化趨勢。當個體企業的利益與集團整體利益存在沖突，不能統一整體與局部的利益，這體現了成員企業在理財活動中的過于單獨、缺少協作的潛質。另外，集團公司與大多數成員企業在標準問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協同帶來的效益最大化。
（三）訊息傳播存在失真
在整個集團運行活動中，集團總公司是最高決策者，由于獲得訊息方式過于單調，導致子公司在數值訊息報告過程中由其裁決。[2]并且子公司財務報告一般說明了公司運行后的情形，而不是子公司最新運行情況。對于企業集團以往的財務管理模式來說，由于受到很多客觀條件的約束，母公司無法實時獲得子公司財務訊息。所以在制定決定過程中，母公司僅能對子公司發送的財務數據狀況進行參考，無論是從集團管理層往下級子公司傳遞財務信息，還是各級子公司上報財務信息，都是經過多級過濾后最終到達目的地。
（四）財務管理滯后
從目前的企業集團在進行財務管理來看，財務管控集中于事后控制，至關重要的事前預算控制流于形式，財務管理工作靈活度低，滯后效應明顯。一旦發現問題，可能早已形成事實上的風險。正是由于確乏對分子公司會計核算事前監督，事中控制，事后的管理監督難以發揮及時監督職責，風險預警作用無法及時發揮。
三、企業集團財務管理模式創新對策
（一）理財思維創新
要對理財思維加以創新，根據經濟制度發展需求做出實質性轉變，包括關聯產權集團化管理、風險控制及成本運營等。[3]所組建的理財思維要將信息時代要求展現出來，對一體化質控、實時財務數值、動態都要有涵蓋，由于全體營運由互聯網技術決定，集團通過對資金集中管理的運用，協作內部資金。創設理財思維時要滿足科學管理與知識經濟的要求，比如資本機遇、測算控制、認知創新以及戰略規劃等。
（二）管理機制與體制創新
構建現代化的企業機制與體制，比如以全面預算管理為切入點的財務運行體制，包含多層多級制約、權責均衡、集權分權適度和集團財務管理特征的財務管理機制。從集團公司、子公司以及分公司實際狀況出發，對財務管理權責配置進行嚴格把控，構建有效管理平臺，制定工作流程，掃清訊息傳播障礙，確保其暢通。此外，要完善財務預算體制，也就是年度財務預算與中長期財務規劃全面融合體系，并對各部門運行業績測算結果、實時測算、管理測算等實施核查體制。
（三）相關內容管理創新
為適應企業集團的發展，財務管理層級的推進應該是多方位的。首先，了解集團內產權的連接，企業集團開始階段的行政形式要逐步轉變為現代化產權樞紐關聯。[4]其次，對于同一機體的核算，在實時監控、聚集管理成本時，使用與訊息技能相同的財務軟件，在總體上進行資金調撥，提高資本配置效率，實現資金運作規模效益。最后，運用合理利潤配置的手段，將整治與鼓勵進行規則落實。
（四）涉及財務決策的機制創新
所創新的投融資決策機制必須科學、高效，實行以財務指標為核心評估標準的制度化措施，確保決策形式的科學性，對融資成本進行整改下調，實現投融資利益的提升。企業集團要加快風險抑制有效機制的創建，完善風險辨別與預警機制，量化評估內在與實際風險，通過科學風險技術管理方法有效防止風險出現。另外，還要構建集團財務管理相符的產權與財權機制，如子公司財務管理辦法、代表產權報告機制等。
四、結語
集團公司財務規劃范文4
國內財務監控文獻回顧
我國財務理論界對財務監控領域的部分問題已經有所研究，諸如財務監控的基本理論、財務監控的模式、財務監控配置權等方面但研究都取得了一些成果，但是目前看來這些取得的成果還很有限。應當說，這一研究現狀基本上客觀的反映了目前財務監控理論研究尚處于萌芽階段的現實狀況，財務監控權的配置、財務監控效率、財務監控的運行機制等方面的問題還有待進一步的研究，對財務監控理論體系的研究也還處于初步形成和探索階段。另外，我國財務監控理論的發展受到自身企業的性質、管理制度及實務特點等因素的影響。我國在積極引進西方研究成果的同時，應該從多角度進行更為深入的研究。
財務監控基本理論研究。吳聰玉（2005）指出，財務監控是企業為了保護其資產的安全完整，保證其經營活動符合國家法律、法規和內部規章制度的要求，提高經營管理效率，防止舞弊，控制風險等目的，在企業內部采取的一系列相互聯系、相互制約的制度和措施，是確保企業自身能夠持續經營和加強企業內部管理需要的業務監控。企業財務監控是涉及事前預測規劃、事中監督控制、事后歸納總結的全過程監控，具有基礎性、專業性和經常性的特點。監控主體是企業自身。林忠高等（2005）為財務監控做出定義，指出財務監控是委托人通過預算控制、責任控制、財務風險控制等以一系列手段，并以有效的激勵約束機制和信息披露機制作為保障，在使人遵守財務法規、財務制度的前提下，挖掘潛力，融合委托人與人之間的目標，努力實現企業價值最大化的一種管理活動。齊飛（2005）對財務監控做出了如下定義，財務監控是在產權基礎之上，為確保企業整體目標的實現而實施的統一的財務政策與監管活動。
財務監控模式研究。李志國、張春雨（2009）利用實證分析對董事會對商業銀行財務質量的作用進行了分析，結果顯示：董事長與CEO兩職合一的銀行可能發生銀行財務風險的概率較?。欢聲毩⑿詫︺y行財務質量變化有一定影響，但其檢驗的結果并不特別顯著；銀行的總資產規模、資產質量和財務杠桿對銀行未來一段時期的財務變化趨勢有顯著影響。
程新生（2002）通過研究公司治理結構的問題，指出公司治理監控模式分為單層監控模式和雙重監控模式。在單層監控模式中，董事會是公司治理的核心，由董事會對經營者進行監控。雙重監控模式是由董事會對經營者進行監控以及監事會對執行董事、經營者進行監控。
企業集團財務監控研究。于增彪等（2001）采用現場研究的方法，概括出了企業集團管理的資金預算管理整合模式和全面預算整合模式，并從技術、組織、行為和環境四個維度描述了集團公司預算管理系統的特征，從歷史與現狀、理論與實務等方面闡述了我國集團公司推行預算管理的重大意義。朱元午等（2004）主張，依據系統論、控制論、信息論尤其是耗散結構理論和博奔論的基本原理，在對傳統全面預算管理賦予新內容和加以改進的基礎上，分別從所有者與經營者角度設計以全面預算管理系統為主線的三維控制系統；趙增耀等（2002）從企業集團與單個企業公司治理的特殊性入手，在借鑒國際先進治理模式的基礎上，提出從內部治理和外部治理兩個方面對我國企業集團結構進行完善和規范。他指出了企業集團公司治理的基本特征，并運用組織結構理論，就集團總部對了公司的控制和協調進行了探討?？聵s浦（2004）從企業集團組織結構的設計原則出發，提出集團的組織結構是集團自身的戰略所決定的，而且是為集團戰略服務的，然后從企業集團的領導體制集團智力結構和經營體制集團管理兩個方面構造集團的組織體系。這些都為以后的研究提供了重要的資料和啟示。
財務監控信息系統研究。傅元略（2003）的研究表明，改革開放以來，我國在引進國外的先進技術方面進展很快，但對國外先進的公司治理實務和財務監控技術的引進相對滯后，提出加深對財務監控理論和方法的研究，積極將網絡技術與先進的財務監控思想結合起來，創建適合我國企業參與全球化市場競爭的財務監控機制，并對適時財務監控機制的涵義、調控導向類型、類別和兩層級監控結構作了一些有益的探討。
張杰（2009）指出企業信息化的發展使財務監控的目標和對象發生了變化，對財務監控和人員產生了諸多影響，有必要構建信息化環境下的適時財務監控機制和建立基于價值流的財務監控系統。在信息化環境下，企業信息流的價值管理比交易的現金流管理更為重要。企業的財務監控不再單純關注本企業的財務活動，而要全面關注價值鏈中的各個企業之間的關聯關系，只有它們之間相互密切配合，才能達到有效的價值鏈管理，實現財務監控的目標。
國內財務監控文獻評述
財務監控是財務管理的職能之一，財務管理是企業管理的一部分，是有關資金的獲得和有效使用的管理工作。國內的財務管理理論研究雖然起步較晚，對財務監控理論與實務的研究也正處于探索階段。從國內的研究現狀來看，對財務監控的研究成果主要集中在兩方面：一是引進西方的內部控制和管理控制的研究成果；二是利用傳統的控制（含預算控制）模式進行研究。不足之處主要體現在以下幾個方面：
首先，沒有充分認識到財務監控中財務控制在企業財務尤其是在公司治理中的核心地位。現有論著大多將財務控制視為財務管理的一個普通環節，并將其與財務預測、財務規劃、財務決策等一并論述。財務控制的核心地位沒有得到應有的重視。
其次，對財務監控的研究尚未形成一個結構嚴謹、內在聯系緊密的體系。國內有關財務監控研究的專著和文章，絕大多數都是論述財務監控的某一方面，尤其是某一財務監控手段或方式，而沒有從系統的高度進行研究，更沒有很好地與財務實踐相結合，轉化為現實的管理生產力。
集團公司財務規劃范文5
【關鍵詞】企業集團；財務管理；財權分配；模式
一、引言
隨著社會化大生產的不斷發展和市場化進程的加快，社會分工越來越細．市場競爭越來越激烈。企業為了在市場競爭中更好地生存發展，就需要有效地發揮協同和規模效應，以及資源、信息等的有效共享。在這樣的背景下，企業集團應運而生，它是以資本（產權關系）為主要紐帶，通過相互持股，控股等方式緊密聯系、協調行動的企業群體。這樣一個企業群體能夠有效地整合資源、降低交易成本和發揮協同效應，產生集團整體競爭優勢。但是，正是由于這個群體是由若干個企業相互持股或控股組成的聯合體，因此集團中最重要的財權如何在集團成員中分配以使成員企業相互協作就成了一個值得探討的問題。本文將在已有研究的基礎上結合相關案例來分析企業集團財務管理中財權分配問題。
二、企業集團財務管理中財權分配的主要模式概述
這里說的財權大致可以分為：財務決策權、財務資源調整權、財務資源使用權和財務監控權。一般地根據財權在企業集團財務管理中的集中程度分為：集權型模式、分權型模式和相融型模式。下面分別對它們進行介紹：
1．集權型模式。集權型模式是指企業集團中母公司的相關財務管理部門對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務事項擁有絕對決策權、控制權和管理權，母公司以直接管理方式控制子公司的經營活動，對子公司進行高度集權下的統一規劃和管理；而各子公司必須嚴格執行集團公司的決議。子公司僅是成本中心，僅僅進行短期財務規劃和日常財務管理。母公司或總部履行投資中心和利潤中心的職責。
這種模式的明顯優勢是可規范子公司或分公司的籌投資行為，避免集團各成員的盲目擴張而造成的財務資源浪費，同時還能發揮集團財務資源的整體優勢，保證集團整體財務戰略目標的實現。其劣勢也是比較明顯的，總部或母公司對下屬企業的財務管理難度較大，下屬企業應對市場變化的反應速度較慢，其財務管理人員積極性低，資金使用效率不高等。
2．分權型模式。分權型模式是指母公司只保留子公司的重大財務事項的決策權或審批權，其他日常財務決策權與管理權下放到子公司，各地區的子公司在總公司的指導下，相對獨立地從事財務管理決策和運作。母公司不干預子公司的生產經營與財務活動，其對子公司的管理強調的是結果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。這種模式有利于提高子公司對市場信息反應的靈敏性與應變能力。調動子公司的經營積極性，提高了下屬公司的資金使用效率，同時也減輕了集團總部或母公司的財務管理工作量。缺點則是弱化了母公司對子公司籌投資行為的控制，各子公司有可能為了各自的利益獨立行事，損害集團整體利益，也不利于發揮集團財務資源的整體優勢，增加了企業集團的財務風險。
3．相融型模式。由于集權模式和分權模式都有各自較明顯的優劣勢，因此一種新型的模式應運而生。就是集權和分權相融合的模式，即在特定環境下，可以將集權與分權的優點集合起來，實行權力相對集中或相對分散的模式，并且針對企業不同階段采取不同模式。這種模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權和分權的優勢，這樣既能發揮母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。缺點是集權和分權之間的度難于把握，企業集團在建立或變革財務管理模式時，往往面臨的是何領域分權、何領域集權、何時分權、何時集權的選擇問題。
三、對企業集團財務管理中財權分配模式的思考
前面分析了企業集團財務管理中財權分配的三種主要模式，他們各自都有自身的優劣勢。那么，企業集團在構建自己的財權分配模式時會如何選擇，如何構建適合于自身發展并促進自身發展的財權分配模式。筆者認為集權分權都不是絕對的，他們都不是目的，只是實現企業集團整體發展的手段。因此，企業集團在構建財權分配模式時應以集團整體實力的提升為目標，以集團財權的分配為實現此目標的重要手段，充分考慮自身的因素，結合自身的實際情況來加于選擇和設計。具體來說，企業集團可考慮以下主要因素：
1.應考慮企業集團的發展階段。對于發展初期的企業集團，由于企業集團的各種管理制度還很不完善，集團各成員在各方面的協調還不成熟，甚至是對集團整體的目標和戰略都不太認同，因此這一階段比較適合集權型模式，因為集權型模式能夠在集團發展初期階段統一集團成員企業的財務行為，減少成員企業各自為政，盲目追求自身利益的短視行為，將集團財務資源配置到促進企業集團整體實力提升的戰略目標上來。當企業集團發展到了定向發展階段，也就是企業集團初步形成了統一的目標，統一的戰略，這時可考慮集權制總體框架下的初步分權管理，這樣可以既保證集團整體的利益，又可以一定程度上釋放子公司的積極性。當企業集團更進一步發展到成熟階段，甚至可以考慮采用集權和分權交互融合的模式，進一步給予子公司更大的自，這樣既有利于子公司的發展，也減輕了母公司的財務管理壓力。
深圳華強集團是一個綜合發展的國有大型企業集團，集團創建于1979年，經過多年的艱苦創業和積累，已發展成為一家龐大的企業集團，并列為國務院512戶重點國有企業和全國100戶現代企業制度試點企業。但目前集團仍處于發展的初期，集團公司制定的發展戰略尚未得到集團其他成員的認同和貫徹執行，各成員企業在資金配置和市場定位及企業文化等方面尚未形成合力。因此，集團采取了集權型的財權分配模式，集團明確規定子公司沒有對外投資權，對外投資權一律集中于母公司，目的是保證子公司的經營目標明確。產業發展方向、產業規劃等決策由集團公司做出，這樣可避免各個成員企業為追求短期利益，亂投資、重復上新項目，減少內部競爭和摩擦。重大資金管理問題由子公司在調查研究的基礎上，報集團職能部門審議，職能部門提出意見，最后主管部門領導提交集團領導會討論決定。通過集權型財務管理模式，華強集團有效地管理了集團財務，減少了集團財務資源的浪費，實現了集團財務資源的整合和規模效應，為整個集團實力的增長提供了堅實的保障。
2．應考慮企業集團的組織結構。對于直線職能式的組織結構的企業集團來說，由于子公司的發展戰略、經營業務和產品等往往往同母公司存在橫向的一致性。母公司在人才、技術、財務、管理等方面有較高的資源優勢。所以，為實現集團主業的發展目標，保持母子公司經營活動的一致性，應采用集權型模式。對于控股及參股公司組織結構的集團來說，母子公司經營的業務和產品一般存在前后向一體化的特征，也就是子公司往往是母公司的原材料供應商或產品分銷商。母公司在人才、技術、管理等方面的資源相對匱乏，如果過分強調集權管理，難免會陷入外行領導內行的誤區。所以，在這種組織結構下，應采用分權型財權分配模式。對于事業部制組織結構的集團來說，各事業部都是一個相對獨立的利潤中心，企業集團把市場機制引入企業內部，按產品、地區和顧客劃分為若干個事業部，實行集中領導下的分散經營，較適合采用集權與分權相結合的財權分配模式，這樣有利于協調集團總部和相對獨立的各事業部之間的關系。
廣東美的集團就是一個實行事業部制的企業集團，其實行的就是集權和分權結合的模式。集團總部提出了“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”的十六字方針。集團內各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自，實行獨立經營、獨立核算。事業部的總經理享有很大的自由度，他可以審批一個幾千萬元甚至上億元的生產計劃項目。并且隨著事業部規模的擴大，他的權限還在繼續增大，幾個億的資金在他們手里流進流出也是司空見慣的事情。但是，一些不屬于事業部權限的方面，再小他也不能擅自決定，比如說，美的集團的投資由集團統一管理，事業部的任何投資項目都要向集團申報，也就是說，事業部總經理可以決定1000萬營銷計劃，但是10萬元的投資項目都要經過集團審批。由此可見美的集團實行的是較大程度的分權和有重點的集權相結合的財權分配模式。經過多年的努力，目前集團旗下擁有三家上市公司、四大產業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地。
3．應考慮成員企業在企業集團中的重要性。對于核心層企業，也就是對集團核心能力，核心業務密切相關的子公司應采取集權型財權分配模式，加強對這些子公司的財務控制，實施有利于集團發展的財政政策，保持同集團發展目標一致。對于緊密層企業，也就是集團總公司或母公司全資或控股企業，可以采取集權與分權合理結合的財權分配模式，把對整個集團有重大影響的財務權利集中到集團公司，日常財務決策權應由企業自主決定。這樣既能將對企業集團核心能力和核心業務有重要影響的企業管理好，同時又不會扼殺這些企業的創造力和積極性。對于半緊密層，即集團公司參股企業，不能直接控制其財務活動，通過間接的方式影響它們的財務決策，也就是采取很大程度上的分權型模式。對于松散下層企業，即集團公司的協作企業，在財務決策方面完全不受集團母公司的控制，即采取完全的分權型財權分配模式，減輕集團財務管理壓力。
四、總結
企業集團財權的集權和分權沒有絕對的衡量指標，他們都不是企業集團財務管理的終極目標，只是實現企業集團整體實力提升的手段。企業集團在構建適合自身的財權分配模式時應充分考慮自身的實際情況，包括企業集團的發展階段、企業集團的組織結構和成員企業在企業集團中的重要性等，參照已有的三種主要的財權分配模式，即集權型、分權型和相融型模式來設計。并根據集團自身情況的變化而相應的變更財權分配的模式，這樣企業集團財務管理才能為集團戰略目標的實現提供強勁動力。
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集團公司財務規劃范文6
現在企業集團公司資金管理有三種體制：集權制管理體制、分權制管理體制、集權制和分權制結合的管理體制。每種體制資金管理又包括許多內容：資金集中管理、融資管理、現金預算管理、銀行賬戶管理、資金運作管理、風險管理等。字數所限，不能極盡詳細。本文結合集團公司的具體案例，具體分析現有模式的優點和不足，思考分析改進的方法和優化的手段，并將同樣的經驗推廣到其他的集團企業，有助于集團建立優秀的，有效率的，安全的資金管理體制，管理模式和管理方法，利用好集中資源的優勢，充分發揮資金管理的作用，實現最大的資金收益，為企業更好的發展服務。
關鍵詞 企業集團 資金管理 集權分權體制 系統優化
引言：資金管理向來是企業的重中之重，它涉及到企業的供、產、銷各個環節，企業生產經營的過程，就是資金形態不斷變換的過程。企業應對資金實現全過程的跟蹤和控制，通過不斷加強資金管理，合理選擇融資渠道，靈活調動和安排資金，利用資金時間價值等手段，節約財務費用，提高經濟效益，并在有效降低財務費用的基礎上保證資金的安全，實現資金的系統優化管理。
但是現在，仍然有很多集團公司，包括大型國有集團企業，還是把利潤最大化以及資產的保值和增值作為公司財務管理的目標。沒有認識到資金管理的重要性，沒有深刻地認識到資金的均衡和穩定運作是公司賴以生存和發展的基礎。所以不可避免地存在資金管理中的諸多問題，這些問題不得到解決，將會限制企業的發展。
所以作者本人作為國內集團企業中分公司的財務主管，根據個人工作經歷和理論積累，在本文中針對集團企業的現狀作出自己的思考，得出的內容具有現實意義和實踐意義。
一、企業集團和企業集團資金管理的特點
在我國法律中，“企業集團是多個法人企業在共同利益的基礎上，通過資產等聯系紐帶，以實力雄厚的企業為核心組建的具有多層次的組織結構及多種經濟功能的大型法人企業聯合體”。
企業集團各成員單位以資本為紐帶。企業集團母公司與子公司之間、企業內各成員單位之間往往是持股與被持股的關系，以資本紐帶為基礎，企業集團內部建立起了以業務、人事、技術、信息等為紐帶的穩定的聯合體，提高了其抗風險能力，并使企業集團具有龐大的規模性和效益性。
和其他企業相比，企業集團的優勢是：單位間的交易例行化，節約交易成本；銷一體化，使得管理上無論從市場上獲取信息還是內部溝通信息，信息成本都大幅下降；一體化的協調有利于企業財富的增加和社會資源的充分利用。
企業集團的資金運作應該是一個整體，應該有統一的財務目標，而不是各子公司各自為政，各行其是，使得集團企業的優勢蕩然無存。但同時，各個子公司又應該有其資金管理的獨立性，因為母公司無法像子公司對自身的了解那樣對事事都有詳盡的掌握，而是由于距離的原因，總會存在各種各樣的延遲和偏差，所以子公司只有享有部分的自，才能更快地對市場做出反應。
本文在后面會站在集團母公司的角度來分析哪種資金管理模式更加適用于集團企業，現行的集團企業資金管理方法改進的入口在哪里，方法和策略怎么制定。
二、集團企業資金管理的三種模式優劣對比分析
1.集權資金管理模式
在集權模式下，集團公司各子公司的財務權均集中于母公司，母公司集中控制和管理集團的經營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司都必須執行母公司的決策，各子公司只負責短期的財務規劃和日常的經營管理。
母子公司不同層次的管理者對于企業財務目標的理解和認識可能存在差距，母公司與子公司之間的利益總會有一些矛盾和沖突，從而導致各自追求的財務目標有偏差。這種模式有利于保證集團內部財務目標的一致性。但其本身也存在一定的缺陷，因為權力不能下放，會挫傷子公司的積極性，而且因為母公司信息掌握的不完整，沒有近距離的參與子公司的實施細節，所以可能會做出錯誤決策。
所以這種模式財務管理的雖然效率很高，便于實現資源共享，而且通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效應，但是如果不能充分照顧子公司的感受，做出錯誤決策，會造成風險的加大，也不利于企業的長期發展。
2.分權資金管理模式
在這種模式下，母公司只保留對于子公司重大財務事項的決策權和審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。這其中，母公司不直接參與子公司的生產經營和財務活動。
和集權模式相對，分權模式能夠調動子公司的積極性和創造性。由于財務的分權本身就是一種激勵，各自公司在擁有較大的決策自以后，其積極性和創造性必然很高。
而且因為不用實時匯報，減少了溝通成本和決策失誤的概率。但缺點也很明顯，各子公司之間的資源調動受到一定限制，這不利于集團資源的優化配置，易導致集團內耗行為的發生。集團整體的規模經濟效應，范圍經濟效應，協同效應難于有效發揮，進而使得集團公司整體實力和市場競爭力下降。
如果監控不力，子公司中就可能存在采購人員等上下其手的行為，不利于集團的整體利益。
3.集權與分權結合的資金管理模式
這種模式是在總結集權和分權各自特點的基礎上，靈活操作的一種方式。它在強調母公司在評價子公司經營結果重要性的同時，又實行了關鍵點控制。比如采購資金管理，融資投資管理，等等。
但是，這種方式雖然很好地照顧了我國古典的中庸思想，但也因為中庸，因而分寸力度不好把握，往往是由于集權模式或者分權模式走的過于極端，出現了某些問題而做出的妥協，或者是采取的集權或分權模式和集團發展的階段不相適應的時候做出的調整。
三、集團企業資金管理的優化
最主要的分量最重的優化層次毋庸贅言，就是集團企業資金管理模式的選擇確定和優化，同時還伴隨一些實施層次的細節問題改進，創新的優化方法等。
案例：
中國中化集團公司成立于1950年，前身為中國化工進出口總公司，歷史上曾為中國最大的外貿企業。中化集團專門從事資金管理的部門有三個：資金管理部、財務公司和歐洲資本公司。確立了由資金管理部、財務公司和歐洲資本公司所組成的集管理與服務、跨境內與海外的三位體的資金管控體系。其利用國際財務資源平臺實施財務控制，主要采用集權制資金管理體制，現在也出現現金集中度較低，結算集中度不高，上市操作有難度，現金流管理薄弱，資金預算、決算、控制不力等問題。
分析優化：
中化集團存在的問題，在很多國有集團企業中也存在，針對中化集團的資金管理的改進建議，很大程度上同理適用于其他企業。
1.把“現金為王”被視為企業資金管理的中心理念，加強對現金流的管理和提高現金流水平，改善現金流管理薄弱的狀況
2.做好資金預測，既要保證資金效率又要保證資金安全。
資金預測準確有效，則財務公司可以用于運作的資金量就增加，效益就提高；反之則資金運作量減少，收益降低。因此強化資金預測功能是加強資金管理的重點內容之，可以保證集團公司的資金運作安全，提高資金運作效益。中化集團在這點上不能利用信息化的先進手段進行預測，方法陳舊，效率低下，決策容易失誤，亟需改進。
3.做好信息技術開發，使用財務信息系統代替和輔助人工。
作為集團企業，應該不滿足于小區域的信息化，可以考慮采用全方位的資源計劃ERP系統，ERP源于業務，貫穿于業務、單據、物流各個環節，且具有資金管理模塊，應該能夠實現資金的實時預測功能，而且能夠滿足資金預測要求的時效性和準確性。
4.建立集團二級賬戶聯動模式。
為了加大集團公司的對子公司的管控力度，對集團全資和擁有控制權的單位實行二級賬戶聯動資金管理模式。
5.開發財務公司第三方付款功能。
內部結算是財務公司主要功能之一，財務公司與主要結算行網銀的聯接為成員單位通過財務公司直接向第三方付款打下了基礎。
6.拓寬融資渠道，提升集團間接融資能力和資本市場直接融資能力，保證集團戰略發展對長短期資金資源需求，保障整體財務結構安全、合理。配合集團公司整體發展戰略，建立健全資金預算管理體系，合理配置資金資源，加速資金周轉，實現資金效率最大化。加強集團資金集中管理以及對營運資金的監督，控制資金和財務風險，保障集團公司資金安全。
7.適時了解國家宏觀經濟形勢，及時掌握國家經濟政策和金融環境，緊密跟蹤國際國內利匯率市場，有效防范利率、匯率等金融市場風險。
小結：
雖然不同公司在優化改進中方法會有所差異，但都要遵循以下的重點：
首先加強對下屬經營單位的資金和業務監督，保障資金安全。其次提高資金使用效益，降低財務費用。具體來說，可以通過內部資金調劑，彌補資金缺口，減低對銀行貸款的依賴和資金沉淀。第三，通過整合內部資源，提升集團整體信用等級，發揮財務協同效應，增強集團整體的融資能力。第四，資金集中管理，通過監控現金流，可以有效地監督、控制下屬單位的預算執行情況，實現對下屬單位的有效管控。
四、結論
在三種企業集團三種資金管理模式的優化選擇中，個人傾向于選擇集權與分權相結合的資金管理模式。既保證集團企業資金管理的整體性，服從集團企業整體的財務目標和戰略規劃，發揮集團企業的資金管理優勢，實現公司整體的最大利益，又照顧子公司對自主性和權利下放的需要，使子公司能夠快速地對變化做出反應，提高響應速度，提高不同層次的創新，優化和提高。但是每一個集團公司到底選擇什么樣的控制模式，主要是依據外部市場環境，企業的生產經營和組織結構特點，企業所處的行業，企業多元化的程度等因素來決定，要有區別地選擇。
在模式優化之外，還要把“現金為王”被視為企業資金管理的中心理念，做好資金預測，既要保證資金效率又要保證資金安全。做好信息技術開發，使用財務信息系統代替和輔助人工。建立集團二級賬戶聯動機制，開發第三方付款，根據國家產業政策適時調整。
總之，企業集團資金管理要在充分發揮集團內部各子公司經營管理團隊在天賦才能的基礎上，根據集團主要產品的特點及行業發展特色，選擇適合本企業集團的資金管理模式，合理統籌安排企業資源，實現資金均衡、順暢地流動，保障企業集團的生存和發展，實現集團公司的管理目標。
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