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成本控制的依據范文1
【關鍵詞】建筑工程；施工階段；項目成本；成本控制
建筑工程施工階段項目成本控制的依據主要有以下幾個方面：首先是以工程承包合同為依據，以工程成本的降低為目標，從實際成本和預算收入兩個角度出發，將增收節支的潛力不斷發掘，從而使得得到的經濟利益最大。其次是以工程施工成本計劃書為依據來進行施工階段項目成本控制方案的制定，包括了項目成本控制的目標以及達成目標的規劃和措施，這也是施工階段項目成本控制的指導性文件。接著是以進度報告為依據，將施工階段成本控制計劃與實際的控制情況做對比，分析它們之間存在的偏差從而采取相關措施。最后是以工程變更為依據，通過分析和計算變更要求中的數據來對變更情況進行實時掌握，從而對變更進行有效的判斷和控制。
而在建筑工程施工階段項目控制中，控制的對象主要包括：首先是將建筑工程項目成本的形成過程作為成本控制的對象。即在項目投標過程中對項目成本進行預測并進行項目投標決策意見的提出，在施工準備過程中通過相關經濟技術的比較選擇最優的施工方案，進行項目成本控制計劃的編制從而實現項目成本的事前控制，在施工過程中進行施工定額、施工圖預算和費用開支等成本的控制，在竣工階段對驗收過程中的花費以及保護費用進行控制。其次是將分項分部工程作為項目成本控制的對象，按照分項分部工程具有的實物量，以施工預算定額為參照來進行施工預算的編制和成本計劃的分解，將分項分部工程中工、料、機的單價和數量作為項目成本控制過程的標準。最后是將對外經濟合同最為項目成本控制的對象，建筑工程在進行對外經濟合共的簽訂時應該將與合同有關的總金額、單價以及數量控制在工程預算之內。
2、建筑施工項目成本的控制方法
2.1 預估施工階段的項目成本
在建筑施工項目成本的控制方法中，項目成本的預估作為項目成本計劃書的前提，是合理、科學的成本控制目標編制的依據。成本預估的主要內容是通過科學合理的方法，適當結合中標價，以項目的機械設備、施工條件、人員素質等為依據來預估項目的成本目標。首先，對所需用工進行預測，從而對工程項目的人工單價進行確定；其次，對所需費用及材料進行預測，主要對輔材、地材、主材以及其他的材料費用進行分析，對材料的運輸方式、購買價、裝卸費以及供應地點等進行核定；最后，對機械的使用費用進行預測，對于新購買的設備費用以及有可能發生的機械租賃費的攤銷費進行預測，從而對工、料、機等一些費用的控制標準進行確定，實現管理費成本的控制目標。
2.2 編制施工階段的項目成本控制計劃書
在對建筑施工過程中的項目成本進行初步的預估以后，接下來就是施工階段的項目成本控制計劃書的編制。按照建筑工程項目部的成本核算結果，施工階段的設備利用以及組織設計情況，建筑工程的勞動費用以及材料消耗情況，根據之前相似建筑工程的相關經濟指標、工程實際的完成情況以及對實施情況的分析等，項目工程的經理將相關技術人員進行組織，在對本建筑工程的難點、重點和特點以后，研究并且制定科學合理的將工程成本有效降低的控制措施，并且對這些措施執行以后得到的經濟效果進行預測，從而進行成本降低目標的制定，然后不斷的調整和測算，進行本建筑工程項目成本的控制計劃書的編制，并且在各個分項分部工程上面將控制計劃細化，使得經濟責任落實，實現利益和權利的具體化。在工程項目的具體實施過程中，將計劃成本與實際成本進行不斷的比較和對比，檢查工程項目成本控制計劃的實施以及完成與預想的目標有沒有偏差，從而對項目成本的目標進行及時的修正和調整。
2.3 實施施工階段的項目成本控制計劃
在對建筑施工項目成本進行控制的過程中，在對項目成本控制計劃進行編制的基礎上，需要采取科學合理的防范來對項目成本控制計劃進行實施從而實現有效控制項目成本的目的。工程成本分為直接成本與間接成本。間接成本的相關支出與工程施工階段的關系不大，重點決定于工程項目管理機構的相關組成。因此，在間接成本控制過程中需要對管理層進行精簡，管理人員的素質要求為一專多能型，同時分解各項間接費用，進行間接費用開支的合理制定，從而壓縮間接開支。直接成本包括材料費、人工費以及施工機械使用費等，項目成本降低的關鍵環節在于直接費用的控制。人工費的控制應該根據量價分離的相關原則來對項目消耗人工數量以及人工單價進行控制，從而達到人工消耗量的有效降低并提高勞動效率；材料費的控制也是根據量價分離的原則對材料價格和材料用量進行控制；施工機械使用費的控制通過科學合理的施工組織設計的制定，對施工機械的數量和型號進行合理配置，對燃料、動力和人力等費用的支出進行嚴格控制，從而從多方面來進行施工機械使用費用的控制和降低。
3、結語
針對我國建筑工程施工階段項目成本的管理和控制經驗相對落后的問題，本文首先對建筑工程施工階段項目成本控制的依據和控制對象作了闡述，在此基礎上，研究了建筑施工項目成本控制的具體方法，主要包括建筑施工項目成本的預測、項目成本控制計劃的編制以及項目成本計劃的具體實施，對于我國建筑工程項目成本的管理和控制水平的提高以及項目管理經濟效益的提升具有重要意義。
參考文獻：
[1]劉偉.項目實施階段成本管理[D].重慶大學碩士論文，2003.
成本控制的依據范文2
關鍵詞：工程項目；成本控制；當前問題；相應對策
1、當前問題
1.1成本控制意識比較薄弱
在實施建筑工程項目過程中，施工人員通?！笆虏魂P己高高掛起”，認為成本控制與己無關，自己只需對施工現場負責就好了。在這種薄弱的成本控制意識影響下，出現下列情況也就不足為奇：項目經理認為他的工作內容主要是給定工期完成項目、確保項目資金到位及保障項目工程質量等，至于項目成本控制的相關事宜則充耳不聞，因為在他們眼中，項目成本控制是財務部門及其相關負責人員的份內之事；技術人員只會關注各自領域的技術難關，對施工技術與工程質量負責，一旦過問項目成本，難免會有越俎代庖之嫌。
從表層看，建筑工程項目施工分工明確，大家各司其職、各負其責；從深層看，其實并未將成本目標落實到個人，違背了成本控制的全員性，導致成本控制責任不明；缺少了成本目標的束縛，施工過程中個人難免會盲目行動，沒有主動控制成本的意識，造成項目成本管理無序、項目成本控制無效。
1.2實踐性與戰略性的缺乏
實踐性的缺乏。建筑企業都想讓自己的隊伍強大，為企業帶來豐厚的經濟利益，因此特別重視企業發展戰略的制定，成本控制管理程序也相對較為完善。但在實際工作過程中，多數企業還是將“成本控制戰略”束之高閣，并未真正將其當成一項戰略目標認真履行、進行監督，必要的評估措施和改進辦法更是無從談起。實施成本控制戰略，不僅有利于完善企業的內控制度，更有利于指導企業的費用控制。
戰略性的缺乏。計劃經濟影響下的建筑企業多重視項目建成后的效果，習慣進行事后控制，對于事前和事中的成本控制重視度明顯不足，這與項目的“一次性”原則相悖，因為項目建成后的效果具有不可逆性，施工企業對其更多的是“一聲嘆息”。嚴格意義上講，實施項目成本控制的過程是一個完善自我的過程，在實際控制進程中必須將成本計劃與實際成本二者放在一起進行比較，這樣便于分析偏差原因、提出糾偏措施、保證監控落實。
1.3成本控制制度還需完善
成本控制制度在企業實施成本管理控制方面具有重要的現實意義。結合當前情況，雖然大部分的建筑企業建立了企業成本與費用管控的關聯制度，但在實施過程中僅交予財務部門或審計部門，整體性與全局性的缺乏導致項目成本管理無序。主要表現在以下三個方面：其一，成本控制責任不明確，參與項目的每個人雖各司其職、各負其責，但自身缺乏主動控制意識；其二，即使部分施工人員有主動控制意識，但因成本控制權責不對等而沒有成本控制的權限，導致無法真正落實成本控制；其三，激勵機制的缺位及獎懲措施的缺乏，導致施工人員的積極主動性無法被充分調動起來，造成成本控制的落實流于形式。
2、相應對策
2.1全員成本控制
成本控制具有全員性，要求基于工程項目的組織形式對成本控制目標進行分解并切實落實到每個人及每個部門，主要涉及到管理層、作業層及業務層三個方面的成本控制責任。所謂成本控制責任是指參與建筑工程項目的每個人在各自權責利明確的同時還要擔起相應的成本工作，管理層負責決定工程費用的多寡，作業層直接消耗工程費用的去向，只有將這兩個項目成本控制的重要部門緊密聯系在一起，才能保證項目成本控制落實到位。
2.2全過程成本控制
投投標階段。根據工程概況和招標文件復核或計算工程量，對建筑市場及競爭對手的情況做到了然于心，尤其要認真調查研究工程項目所處的自然環境及施工條件，做出成本預測并提出合理的施工方案及正確的投標策略；中標之后要依據項目建設規模和施工難易程度，配備并設置與之相匹配的專業人員及項目經理部，將成本目標以“標書”的形式傳達給項目經理部。
施工準備階段。依據設計圖紙及技術資料，認真研究分析施工方法、施工流程、作業組織形式、機械設備選型及技術組織措施等，價值工程原理的應用有利于經濟合理且先進科學的施工方案的出爐。依據企業層層分解只每個人及每個部門的成本目標，在分部、分項工程的實際工程量基礎之上，確定成本節約計劃；優化施工方案的同時嚴格按照已確定的成本計劃，從各部門到施工隊、再從施工隊到各班組進行逐層分工，只有落實了各層的責任成本，才能保障日后的成本控制效果。施工準備階段還會涉及到編制與落實間接費用預算的問題，依據項目工期長短和參與人數多寡，編制間接費用預算并對其進行細分，之后再以項目經理部的管理形式將責任落到實處，給日后成本控制的效果評定提供書面依據。
施工過程階段。加強管理施工任務單和限額領料單，尤其是在分部、分項工程完成后需要核對實耗的人工數量與材料數量，確保施工任務單和限額領料單結算無誤，確保成本控制所需的數據真實可靠。核對施工任務單和限額領料單的結算資料，認真計算并分析與施工預算之間分部、分項工程的偏差及原因，及時提出糾偏措施。收集整理月度成本的原始資料對計算月度成本、分析與實際成本偏差的原因有重要作用。此外，在實行責任成本核算的同時要不定期檢查合同的履約情況，從而保證物質支持到位、項目順利完工；定期檢查相關部門和責任人的成本控制落實情況。
竣工驗收階段。工程竣工的掃尾工作必須在精心安排下干凈利落地完成，重視竣工階段的交付驗收，及時完成工程結算工作。誰也不能確保工程完工后沒有任何瑕疵，因此項目經理部要指派專門的工程保修責任人負責保修工作，保修責任人的工作內容就是依據工程的實際情況提出費用計劃在內的保修計劃，并做好相關的書面記錄與資料保存，作為工程保修費用的報銷憑證。
2.3完善成本控制系統
完整的成本控制系統由成本控制決策系統、成本控制管理系統及成本控制執行系統組成。成本控制決策系統負責決策成本控制總目標，確定成本控制戰略目標。成本控制管理系統以成本控制總目標和戰略目標為基礎，負責確定成本控制計劃，履行協調與監督職能。成本控制執行系統要從實際出發，根據已確定的成本控制責任，落實包括建筑企業的人、材、物等成本對象及產、供、銷等落實環節在內的各具體成本控制相關主體，應用戰略措施，爭取將份內的成本控制子目標超額完成；此外成本控制執行系統還要依據各部門、各單位的工作習慣及生產成本的特點，制定二級成本控制方法，履行決策與管理職能，確保份內的成本控制目標順利完成。
參考文獻：
[1]閆志仙：《芻議建筑工程項目成本控制》[J]科學之友，2013（04）
[2]李慧敏：《淺析建筑工程項目管理中的成本控制》[J]門窗，2013（02）
成本控制的依據范文3
關鍵詞：長輸管道;工程項目;成本控制
1項目成本控制相關概念及理論簡介
1.1項目成本控制的內容項目成本是指在項目實施過程中發生的人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費等費用的總和。項目成本控制就是在項目實施工程中，通過合理調配資源、優化實施方案，調整、控制項目實施要投入的人員、機械設備、施工材料，降低項目實施直接成本，同時加強對間接費用的審核、監督，通過定期的成本費用分析，查找產生費用偏差的原因，提出或預警費用偏差的糾正措施，力爭將各項費用開支控制在項目預定的目標成本內。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成資料與編制成本報告。1.2項目成本控制的依據項目成本控制的主要依據有以下幾項：①項目合同。項目承包合同是項目成本控制的基礎，合同額是項目成本控制的上限。②項目目標成本。項目目標成本是項目成本控制的綱領性文件，它明確了項目預期的成本控制目標。③進度報告。項目成本控制工作主要是通過實際成本支出情況與項目目標成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施或提出預警。進度報告周期性的提供了工程實際完成量，工程項目成本實際支付情況等重要信息，為項目成本控制提供依據。④工程變更。在項目的實施過程中，工程變更是在所難免的。任何工程變更都勢必對項目的成本產生影響。利用變更是承包商增加合同收入，減少項目虧損的必要手段。⑤項目執行計劃。項目執行計劃明確了項目實施的技術方案、人員設備配置、進度計劃安排，是人員、設備費用和項目技術措施費用控制的依據。⑥分包合同。隨著項目管理觀念、模式的不斷發展，項目分包已為大多數項目企業采用，以規避部分項目風險和降低項目成本。1.3項目成本控制的原則作為項目成本管理核心的項目成本控制，在項目實施過程中應遵循以下主要基本原則：①全面成本控制原則。全面成本控制原則是全員、全方位和全過程的管理,項目成本控制是一項綜合性的系統工程，它涉及到項目實施的各個部門、單位，也貫穿項目實施的整個過程。②動態控制原則。項目成本的發生隨著項目實施階段的不同而不同，而且貫穿項目的始終，項目成本控制應強調項目的過程控制,即動態控制,以便及時發現偏差，及時控制糾正。③目標管理原則。根據項目的具體情況測定項目的目標成本，并將之細化分解，作為項目成本控制的依據。在項目執行過程中對其檢查、調整和考核。④責、權、利相結合的原則。在項目實施過程中,項目管理部各職能部門在成本控制上既承擔成本控制責任又享有成本控制的權力,同時要對各部門成本控制中的業績進行定期的檢查和考評,實行獎懲制度，將成本責任落實到實處。⑤開源與節流相結合的原則。項目成本控制包括兩個方面，一是控制成本支出，二是增加合同收入?？刂瞥杀局С鼍鸵陧椖繉嵤┻^程中定期進行項目成本核算和分析，糾正費用偏差，需找費用結余的途徑；增加合同收入就是充分利用簽證、變更、索賠等途徑增加合同外收入。⑥節約原則。節約原則是項目成本控制的一項基本原則。主要從控制項目成本支出入手，建立明確的費用支出標準和管理制度，加強成本支出的監督審核，提高管理水平和效率，將可能發生的浪費控制在最小范圍。⑦例外管理原則。在項目實施過程中，經常有例外活動發生，項目要充分利用這些“例外”問題，采取積極措施進行檢查、分析，避免對項目成本目標的順利完成產生不利影響。
2成本控制方法
2.1全面成本管理法全面成本管理法是指項目的各職能部門和全體參與人員以提高項目經濟效益為重心，把專業技術、項目管理同現代技術手段相結合建立科學、嚴密、高效的項目成本控制體系，控制影響項目成本全過程、全方位的各種因素，對發生的費用進行預測、決策、計劃、分解、核算、分析和控制。簡言之，全面成本管理就是突出“以人為本”的管理思想，充分挖掘人的潛力和調動人的積極創造性，對項目成本實行全過程、全員參與、綜合性的、預防性的成本管理。2.2目標成本管理法項目目標成本是指在項目管理過程中作為目標要努力保證消耗的成本，具有計劃的性質，是根據項目中標價格和目標利潤等測定的。目標成本管理是目標管理理論在項目成本管理方面的應用，運用會計核算、統計核算與現代管理方法，對項目目標成本進行測算、分解、控制、分析和考核。2.3質量成本管理法質量成本管理是在企業質量管理的實踐中逐步發展起來的，早在20世紀50年代朱蘭就提出了“礦中黃金”的概念，指出了質量成本分析的重要性。質量成本一般認為由兩部分構成，一部分是為達到質量標準而需要支出的費用，即質量控制成本；另一部分是指由于質量問題而造成的損失費用，也成質量損失成本。在質量成本中質量控制成本和質量損失成本是相對立的，質量成本管理的決策依據“控制質量成本”所增加的費用不大于“結果成本”造成的損失，或“控制成本所帶來的經濟效益可以抵消質量問題引起的損失”。2.43+N網格化管理法首先是對公司項目按業主單位的隸屬關系，分為3類，即：A、B、C三大類，然后對具體工程項目再進行分解，主要包括土石方、運管、焊接、防腐、陰保、彎管、試壓等專業，由項目部與各專業單位簽訂內部承包合同，明確雙方的權利和義務關系，主要包括中標價格、目標成本、工作界面，資源配置和材料消耗等，以此為依據，由項目部每月對專業單位進行考核，根據考核結果，與單位月度獎金掛鉤。
3項目成本控制措施
成本按形成機制分為顯性成本、隱性成本兩類，目前，各單位普遍重視顯性成本控制，對隱性成本控制重視不足，造成隱性成本占比逐年攀升，已經成為影響項目效益的關鍵性因素。管道三公司西三東項目主要從三個層面對成本進行控制。3.1企業層面企業層面對項目產生影響的主要由決策成本，企業層面主要是從市場開發決策、制度層面、流程層面對項目的成本產生影響。不同的項目組織模式、分包模式和施工資源的配置等對項目的成本將產生不同的影響。一是企業層面需要明確項目的組織模式，即具體的項目，如何進行組織，這將對項目的成本產生較大影響；二是外包模式，項目的具體工作內容是自行完成還是采取一定量工作任務外包以及外包標段劃分，都將對項目的成本產生實質的影響。如果標段過大，具備能力單位過少，競爭不充分，價格偏高；標段過小，投標單位多，競爭充分，價格低，將使外包單位公共費用分攤過高，減薄項目利潤。項目的資源配置是項目成本的關鍵因素，由項目部負責編制、上報資源配置計劃，由企業層面進行審批后執行，資源過多，容易造成資源閑置，形成成本增加，資源投入過少，會對進度產生不良影響，同樣造成成本增加。因此，資源投入對成本的影響不容忽視，必須引起我們的足夠重視。3.2項目層面項目部層面主要控制管理費、協調費等指標，項目負責將將項目總成本進行分解，并進行分類控制；項目部總成本分為顯性成本和隱性成本.3.3作業層面項目部對焊接機組的成本控制，主要采取3+N網格化管理模式，項目部采取分專業進行管理的措施，項目部與各專業機組簽訂內部成本合同，包括中標價格、工作量、目標成本、工作職責、工作界面、月度考核和月度兌現。每月項目部組織機組召開成本分析會，由機組匯報成本執行情況，項目部按機組的成本節超情況按一定比例進行獎勵或處罰，并將考核結果等下發到各機組。項目部應將焊接機組作為成本控制的重點，主要控制人工費、材料費和設備費，人員和設備固定后，尤其以材料費作為控制的重點，項目部對機組可以采取限額領料、以舊換新的形式進行控制；油料控制采取單公里包干的政策，對由于機組成本超支進行處罰。焊接機組應該將加強施工組織，提高焊接工效、提高焊接合格率等作為降低單公里成本的重點。
4結語
長輸管道工程由于線路長、影響因素多，成本控制歷來是難點，健全目標成本控制體系、完善成本控制方法和措施，是做好長輸管道工程成本控制的關鍵因素。其次，企業決策、項目組織和機組施工工效也將對成本產生很大影響，本文通過對長輸管道工程成本控制理論、方法和措施的論述，從三個層面對成本控制內容和方法進行了深入分析，以為長輸管道工程成本控制提供借鑒。
參考文獻：
成本控制的依據范文4
目標成本管理的實質
目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：
（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。
（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。
（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。
（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
成本控制及其重要性
為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。
按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。
至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。
成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。
成本控制必須遵循的原則
（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。
（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。
（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。
（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。
成本控制的主要方法
銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。
在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。
酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。
對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。
需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。
（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。
（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。
（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的，可能是由于成本控制不當產生，也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。
成本控制的依據范文5
一、成本控制點的選擇問題
1、以合同為基礎、依據，充分理解和掌握合同的內容。深入分析、認真研究合同各組成文件和各條款間的關系以及合同條款所概述的內涵與外延間的邏輯關系，充分理解和掌握合同的內容，真正做到對合同心中有數。
2、對施工合同成本進行分析、核算。對施工合同的成本進行分析、核算，實際上就是對已中標的工程量清單中的各項目進行認真、仔細的分門別類的統計、核對和核算工作。
3、對實際設計施工成本進行分析、核算。對已開工的工程應依據設計施工圖紙進行梳理、復核出實際設計施工的工程量。然后再套用或比照套用合同工程量清單中對應的單價，計算出各分項項目實際施工所需的成本費用。
4、對實際的履約風險程度情況進行評估、計算。依據合同并結合市場物價波動變化情況以及施工現場的實際情況預測、分析和判斷出影響實際施工成本費用的主要因素。
5、對已發生的實際施工成本進行核算。對已展開施工的工程，核算工作應嚴格按照“成本與產值相匹配、成本與產量相匹配、成本與進度相適應”的原則進行。對已發生的施工經管資料和其它相關的資料進行搜集、整理、篩選、分析、比較和核算。并應對核算出的結果進行認真仔細地復核、檢查。
二、成本控制方法的選擇問題
1、成本控制方法的種類或成本控制方法的分類:(1)合同施工成本控制法:合同施工成本控制法:是以施工承包合同中的中標價作為實際施工成本控制標準來進行成本控制。又可以分為:完全合同施工成本控制法和均衡合同施工成本控制法兩種。完全合同施工成本控制法的優點是控制方式直接、簡便。其缺點是控制標準往往與實際情況不能相吻合，兩者存在著較大差異。均衡后的合同施工成本控制法的優點是結合了工程的實際情況，不僅工程整體的控制標準適度、均衡，而且各子項項目的控制標準也較統一、合理。其缺點是綜合平衡、調整的工作量較大，所需耗用的時間較長。(2)預算定額控制法:預算定額控制法:即以國家或地方政府頒發的統一施工定額標準作為實際施工成本的控制標準來進行成本控制。該方法的優點是套用定額方便、簡捷、快速。其缺點是該方法呆板、不靈活、實用性不強。(3)企業內部定額控制法:企業內部定額控制法:即企業依據自身的技術水平和管理水平以及長期的施工管理經驗所編制出的企業內部定額為控制方法。該方法的優點是結合企業的自身情況，具有針對性強、實用性強的特性，在施工實踐中易于得到控制和實施。該方法的缺點是企業內部定額的編制及其修訂工作是一個龐大的系統工程，需要投入大量的人財物力，需要長時間的分析、總結、測定、測算工作。(4)經驗值估算法:經驗值估算法:是指根據以往同類或相似工程項目的施工經驗和成本控制數據，直接用作當前實際施工成本的控制標準來進行成本控制。該方法的優點是無需進行長時間的分析、測算等大量繁鎖工作，直接引用以往數據，簡單方便。其缺點是受經驗積累的局限性和各工程項目的特殊性影響。(5)資源重新配置框算法:資源重新配置框算法:是指根據企業自身資源情況，對工程項目或分項項目、子項項目重新進行資源配置，以資源消耗標準作為實際成本控制標準來進行成本控制。該方法的優點是所框算出來的標準準確度相對較高、合理性強，易于在施工實踐中得到實施和控制。其缺點是對機電設備安裝工程來講，工作耗時長、工作量大、工作效率較低，為此它無法滿足工程的施工進度和成本控制工作的及時性需求。
2、成本控制方法的選擇問題:在選擇成本控制方法的問題上，正因為具有以上的特點和優劣性，所以，在實際成本控制管理工作中就不應該進行單一性的選擇，而應該揚長避短進行多種方法的選擇、并靈活地加以運用。成本控制方法選擇正確與否的衡量標準需滿足了以下條件:(1)成本控制的及時性:由于受施工工期的限制，這就要求我們的成本控制工作應盡可能地迅速、快捷全面展開并確定控制對策標準。(2)成本控制的準確性:成本控制的最終目標是降成本、促效益。如果我們所選擇的控制方法其準確程度較差，那么就不能夠起到成本控制的根本作用。當然，也就無法達到成本控制的終極目標和期望值。
成本控制的依據范文6
關鍵詞：成本控制；發展；戰略成本；作業成本
無論企業管理的主題如何變化， 我們都能從企業發展的歷史中看出: 成本控制總是企業管理控制無法回避的核心問題之一。當然， 隨著時代的變遷和企業管理主題的變化， 成本控制的主題也會發生變化。當今及未來的企業環境需要企業更加注重成本控制對企業長期發展的影響， 從而形成了戰略成本控制。本文首先論證了戰略成本控制是成本控制主題在當代的發展， 然后進一步論述戰略成本控制的基本理念和主要方法。
一、成本控制主題的歷史變遷
在成本控制發展史上， 成本控制隨現代企業由高速增長階段到成熟階段的發展而引起企業管理者的注意的。早期成本控制的主題是以成本核算為主的事后成本控制。19世紀末20 世紀初， 隨著社會化大生產程度的提高， 生產規模的擴大和競爭程度的加劇， 經營者意識到成本的高低決定了企業的生存和發展， 因而加強成本控制則成為企業管理控制的主題。20 世紀以后， 資本主義社會生產力的發展更加迅速， 規模經濟更為企業所重視， 而大量生產迫使企業必須改革傳統的管理方法以適應企業競爭的需要， 從而出現了科學管理。正是在此背景下， 發展形成了計件工資和標準化工作原理。在此基礎上，“標準成本”和“預算控制”等方法成為成本控制的重要形式。
第一次世界大戰以后， 企業規模不斷擴大和市場競爭日趨激烈， 成本控制更被企業所重視并不斷開發新的控制方法。美國通用電氣公司工程師麥爾斯(M·files， 1947 年)提出“價值工程”的概念， 追求功能與成本的配比， 運用功能成本的概念加強成本控制。另外， 美國管理學家德魯克的“目標管理理論”又進一步推動了成本管理思想的發展。根據德魯克的理論將目標管理原理與成本控制相結合， 最終形成了目標成本管理體系， 對產品成本進行事先控制。1952 年， 美國會計學家希琴斯又提出了責任成本會計概念。責任成本會計強調確定各級責任中心、分解落實責任成本、責任成本核算以及加強各責任中心的成本控制。
20世紀中后期， 西方主要資本主義市場由賣方市場轉變為買方市場，“以銷定產”成為企業經營活動的經營理念， 從而導致傳統的制造成本法提供的成本信息相關性減弱。為了提升成本信息的有用性， 于是便產生了以成本習性分析為基礎的變動成本核算方法。但是， 這種成本核算及控制方法也只能解決短期的相關性問題， 就長期而言，變動成本法還不能夠適應現代成本控制的需要。
從20世紀80年代以來， 高新技術、網絡技術等給企業帶來了極大的沖擊， 傳統的生產流程及其生產組織和方法不再適應知識經濟的時代需要， 產品成本結構發生了極大的變化， 產品的直接人工成本比例大幅度下降， 而制造費用中所謂的“固定費用”的比例卻大幅度上升。另外， 環境保護成為社會廣泛關注的社會問題， 消費者的環保意識也不斷增強。面對這樣的環境， 尋求持久的核心競爭力則成為企業戰略管理的關鍵。為了配合企業戰略管理， 將成本控制與戰略相結合， 因而產生了戰略成本管理控制。
二、戰略成本控制: 基本原則與戰略定位
1. 全面成本控制。戰略成本控制從戰略管理的角度來研究與成本有關的影響企業價值增值的因素， 這種成本控制首先是一種全面成本控制。全面成本控制首先是全過程成本控制， 即對包括產品設計過程， 制造過程及銷售過程在內的整個價值形成過程都進行成本控制。在此理念下，降低成本不僅要在生產過程中控制費用的發生， 降低生產過程的成本支出， 還要在供應過程和銷售過程控制費用的發生， 降低其成本支出。因此， 全過程成本控制將成本控制向前延伸到設計過程、供應過程， 向后延伸到產品銷售及用戶使用階段。
全面成本控制也包括全方位的成本控制?，F代成本控制是一種全方位、多角度的成本管理， 它將成本控制與具體的作業管理結合起來， 根據產品消耗作業、作業消耗資源的原理， 準確尋找成本的動因， 再根據成本動因準確計算成本， 便于開展有針對性的成本控制， 促進企業持久的核心競爭力的形成和維護。全面成本控制還要求以相對成本節約觀作為成本控制的基本原則， 即將成本的節約與效益結合起來， 追求效能成本。
全面成本控制的全員性需要企業所有成員的認同和積極參與成本控制， 尤其是企業的高層管理人員， 一方面自身應更加重視成本控制的積極作用， 另一方面還要努力創造一種企業文化， 在成本控制過程中， 注意充分發揮各級各類人員的主動性和積極性， 在學習型組織建設基礎上， 借用共同愿景進行交互控制， 促進企業成本的有效控制。
2. 戰略成本控制定位。戰略成本控制定位是戰略成本控制的重要內容， 它根據企業自身的戰略需要， 選擇合適的成本戰略。戰略成本控制定位一般包括成本領先戰略下的成本控制、差異化戰略下的成本控制及是專一化戰略下的成本控制。
成本領先戰略主要是低成本戰略。根據這種戰略， 企業在提供相同產品或服務時， 以成本領先優勢作為其核心競爭能力。成本領先戰略下的生產成本控制非常重視技術創新， 技術的進步是降低成本的最關鍵的途徑， 因而企業努力采用新技術提高生產率并降低產品單位成本。差異化戰略是指企業產品或所提供的服務與其他企業的產品或服務具有獨特的優勢， 從而在市場上以獨特的產品或服務贏得消費者， 建立起本企業在行業有的競爭地位。但企業在實現差異化戰略并獲得相應經濟利益的同時， 也會因之而發生一些額外成本， 因此實施差別化戰略的企業，其成本控制的重點是追加成本控制， 因而效能成本的概念應得到更大的重視。
在戰略選擇過程中， 企業也可以通過市場細分的方法， 形成以特定顧客群體為營銷對象的戰略優勢。從成本戰略控制角度來看， 這種戰略更加重視顧客價值與企業成本控制， 實施這種戰略容易致使企業在顧客價值的追尋中， 忽視了成本控制， 其結果是市場占有率比重提升了， 顧客的價值也提高了， 但企業的價值反而下降了。例如， 20世紀80年代中期， 世界最大汽車制造者——通用汽車公司建立了一家子公司， 生產一種名為Saturn 的小汽車， 結果是顧客非常滿意， 商品供不應求， 但企業為此不僅是滿負荷的工作， 而且其差額利潤一般而相應的成本卻是市場的兩倍。因此， 專一化戰略下的成本控制應以追求與企業價值一致的顧客價值最大化為其戰略目標。
三、戰略成本控制的方法: 作業成本法
戰略成本控制發展過程中， 形成了多種成本控制方法。例如， 我國邯鋼借助于市場機制實行成本控制模式， 模
擬市場對內部成本管理采用“一票否決制”， 取得了令人矚目的成績并引起社會的廣泛關注。模擬市場成本控制的主要內容和做法包括(1) 確定目標成本。在市場調查的基礎上， 考慮國內先進水平和本單位成本歷史最好水平， 根據目標利潤推算出企業的目標成本， 作為成本控制的目標;(2) 分解落實目標成本。通過成本目標分解， 把成本控制目標落實到企業內部的每一責任單位， 乃至每個責任人員，并以此作為企業內部各級單位和個人奮斗的目標和考核與獎懲的依據; (3) 實行成本否決的獎懲制度。在期末進行業績評價， 對完不成所確定目標成本的單位和個人， 扣除其全部獎金。
戰略成本控制在當前的發展的一個非常重要方面就是作業成本法的運用。作業成本法， 簡稱ABC 法(Activi－ty—Based Costing) ， 它是根據生產消耗作業， 作業消耗資源的原理， 將企業活動分成若干作業或作業中心， 將作業分為增值作業和非增值作業， 并盡量削減非增值作業， 從而減少資源消耗， 控制成本。
作業成本計算法是一種通過對作業的追蹤并進行動態反映， 其基本特征概括起來有: (1) 作業成本法不以部門為中介， 而是以作業為媒介， 分兩步歸集和分配間接費用，它先將耗費的資源按作業來歸集， 然而再將各作業上的資源耗費分給各受益對象。(2) 作業成本法不再計算部門綜合分配率， 直接地按成本動因作為分配分配依據， 計算因果分配率， 分配歸集各作業的間接費用。(3) 成本責任中心中由部門變為作業中心， 成本責任中心的劃分更細了。(4)以增加顧客價值為目標的業績評價。顧客價值是指顧客實現的價值與顧客付出的代價之差—— 前者顧客擁有的期望值。后者是顧客付出的買價與顧客發生的附加成本， 如學習如何使用產品花費時間等。
ABC 將作業分為增值作業和非增值作業。增值作業就是能增加顧客價值的作業， 反之則為非增值作業。在此基礎上， 根據成本動因的同質性可以將作業進行合并， 確定作業中心。作業中心是指構成一個業務過程的相互聯系的作業集合， 它可以用來匯總作業過程及其產出的成本。ABC 認為資源的耗費及成本的產生取決于成本動因， 間接費用的分配應以成本動因為尺度。成本動因(Cost Driver)不僅是分配間接費用的恰當依據， 它還揭示了成本發生的因果關系， 揭示了消除浪費、改進作業管理效率的可能性。
在成本動因分析的基礎上， 運用適當的成本計算程序是作業成本法對傳統成本法的又一創新。(1) 總的來說是分兩步: 第一步按作業中心歸集直接材料、直接人工等直接計入產品成本; 第二步分配間接制造費用; (2) 確定成本歸集組， 即作業中心; (3) 按照作業歸集組歸集制造費用;(4) 選擇引起資源耗費的原因—— 選擇分配已耗資源的依據——成本動因; (5) 將已耗資源與成本動因相比較， 計算分配率; (6) 將產品已耗作業量與(4) 相比較， 分配作業制造費用。
作業成本法力圖克服傳統成本控制的不足， 通過對成本動因分析， 揭示了資源耗費與成本發生的前因后果， 有利于提高功能價值比率， 降低成本， 從而提高企業的競爭力， 以提供有利于企業決策的成本信息。
參考文獻:
1．姜大鵬，和炳全．顧客價值與持續競爭優勢．商業研究，2005，（6）：19-21．
