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睛綸廠是建于上海石化一期工程中的老廠，經過20多年建設發展，特別是近幾年來.通過加大企業挖掘改造力度.深化勞動人事制度改革，實施責任成本管理，使企業生產有了較大的發展.1995年產t由原設計的4.7萬噸提高到6.7萬噸，完成內部利潤3313萬元.為公司下達的目標利潤考核指標的144%，纖維耗三單之和為1057公斤/噸，綜合能耗為1.9107噸標油/萬元，較1994年節約標油5500噸。
幾年來我們所以能夠保持生產和效益持續增長，主要是始終圍繞提高企業經濟效益這個中心目標，實施了模擬市場目標利潤責任制的新考核辦法，緊緊抓住了成本管理不放松，實施全員、全過程成本控制的結果。
一、找出存在差距，增強全員成本意識
我廠成本管理工作起步較早.發展至今可分為四個階段.1993年以前為基礎階段。主要特點是成立了“廠內銀行”核算機構并投入試運行，成本核算與經濟貴任制考核以成本系數形式掛上鉤，全廠計t器具得到全面完善并納入到正常管理軌道，為實行成本管理打下了基礎;1994年至1995年5月為發動階段。主要特點是開展“算細帳”教育活動，提高了全廠員工的成本意識，為實施成本管理莫定了思想基礎;1995年下半年為推行貴任費用考核階段。
主要特點是實行可控費用的責任分解，試行責任費用限額卡制度，為推行費用成本考核提供了依據;1995年底至今為優化費用成本考核階段.主要特點是將所有可控費用以指標形式下達到各車間、班組甚至個人，落實經濟責任制考核，并繼續向全面分解落實過渡.1994年公司對各直屬單位的經濟貴任制考核辦法作出了改革:即由過去的企業內部經濟責任制和承包貴任制轉變為以提高企業經濟效益為中心的棋擬市場目標利潤貴任制，由過去單純考核二級單位產盆、質t、消耗、安全等指標轉變為直接反映經濟效益的產t、質量、消耗、安全及各項費用等指標，實行了工資總額與利潤考核掛鉤，縮短了與市場的距離.使二級單位切實地感受到了來自市場的壓力，提高了我們市場競爭意識和經營意識.
恨據公司模擬市場目標利潤貴任制這一新的考核辦法.打破廠內安于現狀的局面，不斷提高企業的效益，我廠首先在領導班子內統一了思想認識，強調了全廠要有居安思危的思想意識，并通過與同行業的國際國內先進水平相比.找出了三大差距:一是勞動生產率水平較低，全員實物勞動生產率僅為13·97噸/人，與國內外先進水平相比差距較大;二是生產技術水平相對比較落后，生產成本較高，實物質量水平較低;三是職工思想觀念比較落后，市場風險意識較差，缺乏危機感和憂患意識.缺乏實物管理轉向價值管理的迫切性.
為了在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持和鞏固我廠在國內睛綸生產中的優勢地位.根據公司模擬市場目標利潤貴任制考核辦法.我們在原有企業內部成本核算墓礎上，首先通過發動全員算細帳教育活動，使職工們認識到成本是反映企業生產經營狀況的一個綜合指標.即抓成本管理就是抓住了企業經濟效益這根主神經，牽一發而動全身.
確立了企業管理以成本管理為中心的地位，通過狠抓成本管理不放松，可以促進產t提高，降低單位產品費用;可以提高產品質量，降低等外品和不合格品率;可以降低各種消耗，包括原材料消耗、能耗及管理費用;可以促進墓礎管理和基層建設，使一切管理工作緊緊圍繞降低成本，提高效益這個中心不動搖.
二、完善成本控制，強化資任考核
我廠成本管理可分為二大組成部分:第一部分是在全廠范圍內開展趕超厲史先進水平的增產、降耗、節能的勞動競賽;第二部分是實行可控費用預算的管理.即在教育職工消耗貢獻知多少的荃礎上，將節能降耗指標落實到車間、班組、個人.根據公司下達的模擬市場目標利潤.以成本管理二大組成為主線，我們在全廠內推行了以成本費用指標為主的經濟責任制考核辦法.其基本要點是:以市場為導向，健全完善“廠內銀行”制度，建立以財務管理為中心的企業內部管理機制;以降低成本費用、提高企業效益為核心.實現企業管理工作向t化管理和價值管理轉變:以落實經濟責任制考核為手段，充分調動廣大職工當家理財的積極性使主人翁概念得到具體化，充分挖掘各環節的內在潛力。
簡言之，就是“一個體系”、“四個中心”.所謂“一個體系”，是指成本費用指標的制定、調整、確認及下達的組織體系;“四個中心”，是指生產車間是成本中心、科室是費用中心、企管部門是考核中心、“廠內銀行”是核算中心。
我廠開展成本管理的具體做法是:
1.發動全員“算細帳”，讓主人翁當家理財.辦好我們的企業.必須全心全意依靠工人階級，充分發揮職工的主人翁作用，讓全廠職工真正在企業中當好家、理好財.為強化全員成本管理意識，保證成本管理工作全方位、全過程的廣泛開展，進一步降低生產、檢修、技改、管理過程中的成本，提高企業的經濟效益，我廠于1994年3月份，在黨委工作會議上，向全體黨員和職工發出號召，深入開展“我為睛綸生產貢獻知多少，我為睛綸消耗知多少”的算細帳教育活動.宜傳科編印了有關成本管理的宜傳材料，通過“每日新聞”開辟專欄每天算一筆細帳，利用《班組學習園地》及時交流算細帳動態信息和經驗介紹.各部門則結合本部門的特點，創造性地運用較直觀的數據進行算細帳.如南紡車間開展的“我為南紡找差距，我為南紡多貢獻”活動中指出了“在每條線停車一分鐘，很失產值160元，質t每降等一批，經濟損失11505元”等等。并在車間宜傳畫廊上，張貼有關成本、利潤宜傳資料，并在主要崗位上樹立明顯的崗位效益牌.通過全廠各部門開展多樣化、形象化的算細帳教育活動.算出了貴任感、算出了危機感，進一步增強了全廠職工的成本意識、效益意識，促使職工樹立當好家、理好財的思想，使管理工作緊緊圍繞提高效益而展開.真正向管理要效益。
2.強化生產過程成本管理，優化生產運行方式。由于我廠是一個生產型的企業，占80%以上的成本發生在生產過程中，因此，成本管理必須同強化生產運行管理相結合.一、通過開展“減少和降低非計劃全線停車、多為公司創效益”的勞動競賽活動，促使生產安穩長滿優運行，降低消耗，提高裝置產出率。1995年，我廠北紡車間創下了2次百日無非計劃全線停車的歷史最好成績.二、組織課題攻關和工藝優化控制.以最好經濟運行方式獲取最佳的產出率.如聚合車間開展的三系列一條龍攻關及六系列的優化工藝控制等，取得了很好的效果.提高檢修質量，降低檢修費用.#p#分頁標題#e#
通過實施檢修費用的承包和采取檢修人員領料限頗卡制度后.檢修人員不但注重了檢修質蚤，以降低設備返修率，而且還堅持能修則修、能利用的部件盡量使用，有效地控制生了檢修費用上漲勢頭.四、努力壓縮庫存資金，制訂經濟合理的庫存貯備.物資供應系統采用了計算機管理，設t了最高、最低庫存貯備報警點，有效地壓縮庫存資金，降低了生產資金的占用。
3.模擬市場核算，實行費用控制。一是完善計量網點的表具安裝，健全計量管理及信息傳遞制度.為提高各車間成本核算工作的正確性，真實地反映出各車間實際發生的費用成本，我們對進出各車間的物料、公用工程介質的計t網點均配齊了計盆表具，并健全了計t管理及信息傳遞制度，保證物耗、能耗數據及時反饋給各核算部門.二是確定合理先進的考核指標.為了制訂既能提高企業經濟效益，又能被貴任部門所接受的經濟考核指標，我們在制訂各部門經濟指標時，將近幾年完成較好的指標平均值作為起獎的起點線，若完不成指標，則予以扣獎，若完成指標，則得基本獎;同時，我們又制訂了勞動競賽考核指標.該指標是按照歷史最好3年的先進指標水平的平均值作為起獎的起點線，要拿到這一部分獎勵，必須跳一跳才能拿得到。這樣，通過制訂合理先進的指標來促進各部門做好工作.三是采取成本價格的市場化結算.為了迅速、準確地反映出各部門成本發生情況，以及時加強宏觀調控，我廠對物資系統、財務系統、生產系統引入了計算機核算，使我廠原材料、半成品、產成品和勞務費等成本價格的結算全部實行模擬市場價，從而將市場風險和壓力直接傳遞到各部門、各班組，以增強各部門的危機感和優患意識.四是劃小核算單位.為了將成本管理工作細分化，打破經濟核算上的大鍋飯，我們推出了廠部、車間、班組的三級核算制，并結合車間與科室的不同特點，將7個生產車間定為成本中心，輔助車間與科室定為費用中心，并配備了專業經濟核算員.從而將成本費用指標由廠部逐層分解到部門、班組及個人，使成本核算深入到車間班組。五是劃清費用貴任人員.為節約用好各項可控費用，使有限的資金能發揮出最佳的經濟效益，我們對各項可控費用分解成38種科目，分解落實了各貴任領導或部門，并通過實行責任費用限傾卡的形式下達到各使用部門.做到費用成本考核橫向到各部門、縱向到各班組及個人，確保各項可控費用得到有效控制。六是推行實收實付結算方法.為了提高結算正確性，我們加強了對外單位來料的核實工作，采取了實收實付的辦法，這樣避免了因外單位運輸過程中的損失而導致我廠成本上升的現象出現;同時，為了確保各車間內部結算正確性.我廠每月進行一次全廠的物料平衡，對各車間、科室的原材料、備品件進行盤點查庫和查帳，對帳物不符的責令重新計算.
4.結合“模擬市場目標利潤”，落實成本費用經濟貴任制考核.為了切實有效地開展成本管理工作，我廠實行了以成本指標為主的經濟貴任考核，將各項成本費用指標完成情況與經濟責任制考核結合起來.把各項費用指標分別落實到個人，并以占總收入50%崗位效益獎為考核部分，并將其成本費用的考核比例增加到90%，按照“月考年結”辦法，完成成本費用指標的得獎，完不成則堅決扣獎，體現“千斤重擔眾人挑，人人身上有指標”.把產品成本中各項指標層層分解到車間、班組、崗位及職工個人，使廠內各個環節都承擔起降低費用成本的責任，調動各方面的積極因素，努力降低成本，提高企業效益，我們的具體做法是:年初由企管辦制訂經濟貴任制考核辦法，經廠職代會討論通過后，下達給“廠內銀行”，由“廠內銀行”根據廠指標體系給出的成本費用考核指標，按月下達給各部門，月底反饋完成情況，經廠考評領導小組討論決定后實施考核.
5.深化勞動人事制度改革，保證管理機制高效運行。隨著近幾年勞動力成本大幅上漲，使我廠勞動力成本負擔越來越重，目前我廠勞動力成本占生產總成本的11寫以上，已超過發達國家企業8~10寫的水平，而全員實物勞動生產率卻只有國外先進企業的1/4.為了努力降低我廠勞動力成本，提高企業勞動生產效率，以適應“精簡、高效、低耗”管理機制的需要，我廠堅持開展勞動人事制度改革，一是本著精簡、高效原則，努力壓縮二、三線人員，充實調整一線人員，并對外用工作了較大幅度的清退.既優化了勞動組織結構，又減少了企業富余人員，降低了勞動成本，二是確立企業管理以成本管理為中心的地位，強化廠部財務部門管理職能，加強企業內部經濟核算工作，強化全廠資金運營效率，發揮財務科在資金管理中的應有作用;三是理順了物資管理系統，將生產、供銷倉庫合二為一，并逐步將二級倉庫改為一級倉庫，建立統一供應系統，集中進行物資采購管理，減少多頭管理;四是為了強化質t管理，將原來設在企管辦的質量管理職能劃出，成立了專業科室全質辦，使其得以有效地對全廠質量工作進行專業管理，加強對原材料進廠監測和產品質里售后服務.重點抓好工序管理，嚴格把好兩頭，促進了產品質量的提高;五是實施內部醫療制度改革，停止了勞保醫院和有關醫藥商店計帳單的使用.健全完善了醫療就診管理制度，加強了醫療費用管理，實行了職工承擔10寫的醫療費用辦法，3年來，共為廠里節約醫療費用190余萬元.
6.推進技術進步，降低生產成本.我廠是上海石化首期工程的老廠，不但工藝技術相對落后，而且設備狀況也相對較差，原料消耗高，產品質t低，造成了生產成本逐年上升(不包括漲價因素)，為了降低生產成本，我廠對系統開展挖潛改造活動，通過消除裝置瓶頸制約，提高裝里的技術含t，來提高產品實物質量和裝里的產出率，降低消耗，促進企業經濟效益的不斷增長。在公司的支持下，我廠“八五”期l可完成了新建五效裝!、轉向紡改造、冷凍工況改造等大型項目，取得良好的經濟效益。
三、工廠成本管理工作所取得的成效
幾年來強化成本管理，給我廠帶來了相當大的變化，
首先是促進了各級領導和廣大職工思想觀念的轉變，增強了市場觀念、競爭觀念、效益觀念和成本意識，職工當家理財的積極性空前高漲.
第二，促進了企業管理機制的轉換，推行了成本管理為中心的企業管理，劃小了核算單位，打破了核算上的大鍋飯.建立以降低成本為主的經濟貴任制考核辦法，使企業管理工作轉到提高企業經濟效益這個中心目標上來。
第三，促進了產品成本的降低和經濟效益的提高，扭轉了企業成本上升的局面，1993年到1995年，我廠纖維產量由5.“萬噸提高到6.7萬噸;完成內部利潤由1993年虧損787.6萬元到1995年魔利3313萬元(內部利潤);制造費用、管理費用的可控部分由3653.2萬元下降到3318萬元(同品徑比較，，纖維單位成本在面臨化工料、勞動力等成本的大幅上漲的因素下基本維持在1.1萬元/噸.基本消化了物價上漲減利因素，保證了企業效益持續上漲.#p#分頁標題#e#
第四.促進了勞動生產率的提高和各項指標的改善.人均實物產t由14.1噸/人提高到17.2噸/人;主要化工料消耗，纖維耗三單之和連續數年維持在1057公斤/噸以下的較低水平上，硫氛酸鈉單耗由25公斤/噸下降到23公斤/噸;綜合能耗由2.0169噸標油/噸下降到1.8675噸標油/噸。
第五，促進了荃礎工作的加強.通過加強費用成本管理，促使我廠計t工作、定傾工作、原始記錄工作等有了較大提高，我廠通過創規范化裝工、創無泄漏車間、開展車間和班組達標、降低非計劃全線停車等活動，不但降低了費用成本，而且促進了企業基層建設.
第六，促進了企業分配機制的完善，職工積極性進一步高漲.
在保證職工基本工資收入的前提下.將占職工工資獎金總傾一半的90%的獎金.按責任大小、貢獻大小適當拉開一定的差距，推出了責能系數和崗序系數，并制定了我廠最高收入不得超過平均水平的2.5倍.既促進了“按勞分配”原則的進一步貫徹，又兼顧了公平合理的原則。
