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成本控制的重點范文1
關鍵詞 房建全過程 工程造價 成本控制 控制重點 控制措施
由于建設項目投資本身具有投資額大、投資周期長、投資一次性的特點，決定了建設項目工程造價管理必須建立一個全過程、全方位的管理體系。造價的合理確定是有效控制的前提；而有效的控制又是以合理的造價確定為基礎的，兩者缺一不可。成本控制貫穿于施工項目管理的全過程，是工程項目管理的關鍵所在。成本控制是在保證工程質量、進度要求等方面符合合同約定的前提下，進行事先制定的成本目標計劃，通過采用各種措施，使項目的實際成本控制在目標計劃范圍內的管理過程，以實現施工項目的利潤最大化。
一、在項目開工前，做好事前計劃準備
在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，研究熟透招投標文件、施工合同、施工圖紙、施工范圍及技術標施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。組織施工技術、材料收發、預算人員審查施工各項文件（招投標、合同、圖紙等），找出有利和不利于施工方的因素，商討合理規避這些不利因素。做到公司項目部每個人員都能積極獻計獻策的意識。同時應做到項目部的團結、信任、統一、民主，集中的工作氛圍，及時向公司領導匯報，以便領導能及時做出決策。對本工程承擔材料采購任務的人員，應熟悉施工圖紙、投標報價清單，了解各項材料的成本造價，施工現場環境，天氣變化等條件，積極做好市場調研，及時與公司、項目部溝通交流，確定材料品種、數量、規格，價格。
1.制定先進可行的施工方案，擬定技術員組織措施。施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。
2.組織簽訂合理的勞務（分包）合同與材料合同。分包合同及材料合同應由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。同時，公司材料部或還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。
3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。
二、在項目施工過程中，做好事中實施控制
1.降低材料成本。（1）推行三級收料及限額領料。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。此項措施，公司應制定出臺有效的獎懲制度，明確在合同中。
（2）推行限額發料，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據?？傊?，要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點并確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定后，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。
通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制了收發料中的“缺斤短兩”的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。
2.組織材料合理進出場。合理安排材料進出場的時間特別重要。首先，應當根據定額和施工進度、施工工序、分項工程內容編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次，應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織施工技術員和預算員，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。
3.節約現場管理費。施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據項目施工任務而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要根據投標文件中規定的費用明細及工程施工規范要求合理支出。一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉使用的成品或半成品，并且能夠滿足當地行政執法部門檢查驗收要求的。對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進。
三、工程完工后，做好事后分析總結
事后分析是下一個循環周期事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。
1.根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關部室、責任人員、相關人員及施工作業隊進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則。
2.及時進行竣工總成本結算。工程完工后，應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時，由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。
成本控制的重點范文2
Abstract: the analysis of the current our country construction projects in the bidding phase control engineering cost priorities, and analyses the corresponding every job should consider the factors and corresponding some control method. For construction project control the cost of the bidding phase provides some references.
Keywords: construction projects; The bidding stage; The quantities bill; Cost control
中圖分類號：TU723.2文獻標識碼：A 文章編號：
建設項目工程成本控制涵蓋項目的立項決策、設計、產品定位、招投標、工程施工、工程竣工結算、試車運營等階段，是一個全方位、全過程的工作。而招投標階段更是建設項目前期成本控制工作過程中一個重要和關鍵環節。建設項目的招投標是我國建筑市場趨向法制化、規范化、完善化、市場化的重要舉措，對于擇優選擇承包單位，控制項目開發風險，全面降低工程成本，進而使社會資源得到更加合理有效的分配、利用，具有十分重要的意義。建設項目招投標階段工程成本控制的重點工作，主要集中在招標方式選擇、資格預審、招標文件編制、合同簽訂類型選擇、評標方法確定、合同主要條款約定、工程量清單的編制、招標控制價的編制審核、評標過程中對技術、商務報價偏離分析等方面。其中工程量清單的編制更是重中之重。
一、注重資格預審階段入圍單位的篩選
資格預審是在招標前對潛在投標人的資質條件、業績、信譽、技術、資金等多方面情況進行資格審查，審查的目的是剔除不滿足開發項目資質要求和不符合建設單位要求的投標單位，有利于控制招標過程時間、降低招標過程的費用（如招標文件的數量等方面的工本費等）。此外，還可以縮短評標階段的時間。資格預審設定的入圍單位的條件，需要考慮與項目相匹配，避免資源配置浪費，增加成本，若是重要的或高端的項目，就不宜設置過低的門檻，以免出現資質高或能力強的單位與資質低或能力弱的單位互相競價的局面。另外在資格審查過程中，一定要嚴格把關，防止陪標或利用他人資質進行掛靠等現象的發生。在資格預審過程中，需要打分的地方，能量化的地方盡可能量化，盡可能減少人為對潛在投標申請人造成的不公平因素。
二、注重招標文件的編制
成本控制的重點范文3
關鍵詞： 機電安裝工程；造價；成本控制
0 引言
在機電安裝的過程中，造價控制與成本管理有著非常密切的關系，是所有建筑安裝企業都關注的問題，如何最低化的投入成本是目前商業性質的建筑企業所關注的。就對于機電安裝工程來講，需要對安裝工程的質量安全進行研究考慮，同時也需要對成本剩余情況進行分析。但是在總體的造價工程中，對安裝工程的總體造價很難控制，所以必須要加強對機電安裝工程造價成本問題的分析，實現安裝工程企業的經濟效益最大化。
1 對機電安裝工程進行造價成本控制的必要性
目前在機電安裝市場上，大部分企業還實施著項目經理制的管理，對成本造價的管理基本上都是粗放型的管理，安裝成本居高不下。目前雖然一小部分企業已經逐漸開始了對安裝成本的控制，但是都沒有一個完整的體制，隨著機電安裝市場的進一步開放，開始由安裝企業自己報價，這樣一來就使得企業之間的競爭更加激烈，為了提高安裝企業在市場上的競爭力，無論是對于安裝材料的項目管理還是更高規格的管理，對工程的施工成本都應該嚴加控制。使機電安裝工程的管理造價和成本控制到正規化和標準化，以最大的程度降低企業的安裝施工成本[1]。
造價與成本控制，就是運用各種方法，對成本的限額進行預定，嚴格按照限定額度進行開支，把限定額度與實際的額度相比較，衡量企業安裝活動的效果與成績，并且用另外的管理原則糾正對公司不利的差異。機電安裝工程的成本造價控制與管理過程中的費用、材料、工程量的投入、包括后期的資金投入費用，反映出了機械設備的使用情況、材料節約的程度、企業生產率的高低情況，還有管理水平、施工組織、勞動組織等情況。因此，安裝工程的造價控制與成本管理可以反映出安裝企業經營活動的成果，可以對企業工作質量進行綜合指標評定。
實施安裝工程的造價與成本管理可以對施工現場的可能超支和成本超支及時地發現，把握機會采取積極的補救措施，把因為成本超支帶來影響下降到最低，實施造價與成本控制對安裝工程的管理非常重要。
2 安裝工程的造價控制措施
2.1 制定合理目標 仔細的比對招標性文件、施工合同和施工圖紙，確定沒有問題的情況下，才可以進行項目施工，根據外力和內力的因素對合同內的各項條款進行分析，對造價控制的條款及時發現并且分析，在施工的時候采取相對應的防范措施。在安裝施工的過程中，要緊密地進行管線的布置，避免出現線與線之間相互纏繞的現象，給安裝企業帶來不必要的麻煩。認真完成各個專業的施工圖紙，綜合的繪制布管圖，還要對施工的企業提出更加合理經濟的管理控制手段[2]。
2.2 對機械設備體系進行詢價 機電安裝工程因為設備材料的種類多、系統復雜，它的價格高低會對安裝工程的造價造成直接的影響，要使安裝工程的造價降到最低，就要對造價進行嚴格的控制。一些造價較高的安裝材料或者大型施工設備都要通過采購人員對供貨商和生產商進行嚴格的市場考察，利用綜合評定和最低報價法綜合的選定供應商。通過這種招標采購的方式，在材料采購時能夠獲得最實惠的價格，降低安裝施工的造價的成本。
2.3 竣工時做好結算工作 如果要對機電安裝工程做好控制和管理，在竣工時就要做好結算工作，對控制造價來講，竣工結算時控制造價的最后一道關卡，安裝施工單位一定要根據簽訂的合同、施工圖紙、招標文件等做好竣工結算時的核對、編制工作。同時，還應該對安裝工程的工期和工程的質量與整個項目的質量安全一起進行審查評定，并且綜合材料的單價、工程的數量和取費的標準等在結算造價時與建設施工單位進行統一評定，確保高效控制機電安裝工程的造價。
2.4 提高機電安裝人員的素質 在機電安裝工程的控制造價中，要提高機電安裝企業工作人員的安全素質，明確安裝各個崗位負責人員的責任，在安裝工程中，每一個施工人員都是控制造價的主體，為了有效控制工程造價，必須要注重安裝人員的素質培訓，明確每一個崗位之間員工的責任，樹立安裝人員的經濟意識，應該注意的問題有以下幾點：第一點是安裝工程的管理人員必須要對整個團隊以及安裝項目負責，保證經濟利益和工程的造價成正比例的關系；第二點是根據安裝工程的用料需求，做好各種施工材料的采購、使用與回收的工作，加強各個項目管理人員之間和造價人員的聯系，及時調整施工材料的采購計劃，減少不必要的經濟損失；第三點是造價人員應該深入施工現場，根據現場施工的情況和施工進度，對造價和控制計劃進行合理的調整，將調整之后的方案報告給相關的管理部門，經過審批核查之后進行實施[3]。
3 安裝工程的成本控制措施
3.1 合理購置材料 對于機電安裝工程來說，購置材料是非常重要的，合理化和規范化的使用材料是整個安裝機電過程中的重點項目。第一點，安裝項目的技術工作人員在選擇安裝材料的時候，要規范化的使用材料。第二點是要合理使用建筑材料，對整體的施工預算做好成本控制，安裝工程的負責人員不能為了節省成本而不考慮項目的質量安全，在安裝之前的圖紙審核中，要及時與監理單位和建設單位進行溝通，不能為了追求自己的利益留下安全隱患，時刻記住生命安全比經濟利益要高，這個項目的安全是否信得過直接影響了與建設單位的第二次合作[4]。
3.2 對成本進行規范化管理 在以前，一大部分的項目和企業都沒有進行合理科學的成本管理，沒有引起相關人員的重視，從而出現了項目成本的嚴重浪費。因此在機電安裝的項目工程中，負責人員要采取有效的措施，在管理成本時實現規范化，以此使成本的利用更加規范和合理，并且使機電安裝的企業獲得最大的社會效益和經濟效益。一個好的項目和一個企業一樣，都要具備特有的文化和模式，只有有效的管理模式才能使工程項目的質量更加安全，確保安裝企業能夠長遠的發展[5]。
4 結語
綜上所述，在機電安裝的工程中，造價與成本問題是目前我國企業內部管理存在的最大挑戰。所以，必須要實現機電安裝的造價與成本控制緊密結合，結合現在工程項目的特點和經濟管理的要求，逐漸定制完善造價控制與成本管理的相關方法、模式和技術，使安裝工程項目企業的經濟利益得到有效的提升。
參考文獻：
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成本控制的重點范文4
關鍵詞：火電施工 成本控制 措施
隨著我國火電建設市場的競爭日漸激烈，想要在激烈的競爭環境中生存下去并得到良好的發展，成本的控制就變成了施工過程中的首要任務，努力降低成本，在提高自身盈利的同時，以尋求獲得最大的利潤。所以，在保證工程質量的的前提下，如何降低成本，將各項費用的支出減少到最低，是目前要解決的最重要的問題，而找到一種切實可行的方法去控制成本，更是企業能得到良好發展的重中之重。
一、火電施工成本的組成
火電施工工程的成本大致來自四個方面，一是直接費成本，二是間接費成本，三是利潤，四是稅金。直接費用中包含三個部分，分為基本費、其他費、現場經費；間接費用也包括三個部分，一是企業管理費，二是財務費用，三是施工機（械）轉移費，其中企業管理費所包括的種類繁多，有企業基本管理費、職工的養老保險以及失業保險費、住房公積金等。由此可見，施工成本的組成十分繁瑣，而且在項目中每個環節都少不了成本的付出，從施工開始時的準備工作，到施工過程中的現場問題，再到施工完成時的驗收檢驗，這些都需要管理成本。所以，負責管理火電項目施工的工作人員，必須深入的了解各個階段成本的組成，并對其進行合理的控制，只有做好萬全的準備，制定好合理的計劃，才能真正的提高企業的經濟效益。
二、火電施工成本控制中存在的問題
1、成本控制的意識淡薄
長期以來，火電施工企業的工作人員們一直有一個錯誤的觀念，即成本控制只與領導以及管理部門有關，與施工的技術人員并無關聯。這種誤區直接導致了管理成本的人對技術方面不了解，而了解技術的人卻沒有參與到管理成本的過程中，直接降低了成本管理和施工過程兩者之間的關聯度，技術人員不能參與成本管理，漸漸的忽視了成本控制的重要性，而施工人員遠離管理層，不了解市場的壓力，對成本的控制觀念更是少之又少，以至于不能積極的參與成本控制，導致了施工成本的嚴重浪費。
2、投標時存在的問題
投標環節對于每一個施工項目都是至關重要的一環，多方面的競爭導致這個環節中存在很多的問題，下面詳細的敘述這些存在的問題。首先，很多時候建筑企業在沒有對工程的信息做到全面的調查及分析的時候就盲目投標，沒有經過全面的計劃就參與投標，導致投標不中或者成本過高；其次，由于電力建設市場的競爭越來越激烈，各個企業之間出現了惡性競爭，相互的壓價，最終實際的造價超出了預算的成本，使得利潤的空間明顯降低；更有甚者，為了中標就采取某些非法的手段，花費大量的財力物力，最終導致成本失控。
3、成本過程控制問題
火電施工中的主要成本來自直接成本，包括人工費、材料費、機械費等。可是大多數施工人員并不懂得節約成本，造成了很多資源的浪費，而管理者也把重點放在投標時的成本預算，對實際施工過程中的成本問題沒有做到嚴格控制。施工人員對于成本的投入沒有過多的概念，他們對于材料的使用很隨便，也沒有作出相應的管理計劃，材料使用后就隨意丟棄，工地材料的失竊也時常發生，這樣很難去控制材料的成本，工程完工后，許多剩余的材料也沒有人去處理，很多臨時的設施和工具也沒有將其合理利用，造成了太多的浪費，致使成本明顯增加。而且大部分火電施工的周期都比較長，很多材料都需要補充采購，對于材料的數量、價格很難控制好，很容易造成成本過高。
三、火電施工成本控制的措施
1、增加全體成員的成本控制觀念
成本的控制問題應該是一項全體成員都參與的活動，不僅僅是企業管理人員和項目經理需要參與的問題，更是直接施工人員應參與的，企業中所有的人員都應該具有成本控制的意識。為了使每個成員都設身處地的去考慮成本控制的問題，企業應該設立獎懲制度，把成本管理的問題與每個員工的利益直接掛鉤，落實到施工的各個部門，積極的調動員工成本控制意識。同時，項目部應該定期的召開成本控制的研究會，在會議上將出現的問題進行分析，及時的找到問題所在，大家集思廣益需求解決的辦法。成本控制是需要全員努力的，應將成本控制與工作人員的績效相結合，嚴格的考察，這樣才能達到全面范圍的成本控制。
2、加強成本的過程控制
（1）加強材料成本的控制
在火電施工的過程中，材料成本占據整個施工成本的60%，可見，想要提高企業的經濟效益，做好材料成本的控制是至關重要的。通過多年的工程經驗，我們知道要控制好材料的成本，就必須在材料的采購和材料的使用管理方面做好工作。采購員需要了解所使用材料的性能、質量、價格等一系列數據，并且做好合理的采購方案，把握好市場的動向，在最合適的時間、最合理的地點、選擇出質量最好的、最為合適的材料，在保證以上要求的前提下，選擇價格最低的。采購完成后，要嚴格的執行入庫手續，保證庫存與事物的一致性，防止出現不合實際的假賬。必須建立嚴格的領取制度，在領取材料時，應認真填寫單據后才可以領取材料，倉庫的管理人員必須認真的核對資料，將其登記，要做到賬目清晰，如提供的資料不符則禁止領取材料。在施工的過程中，還應該鼓勵員工節約利用材料，可將部分資源回收再利用，這樣既提高了材料的利用率，也在一定程度上減低了成本。
（2）加強合同管理
合同管理可以有效的控制施工的成本，它在企業施工管理中起著重要的作用。應該注意的是，在合同簽訂之前，應該仔細的閱讀條款，并深入的研究其內容，要保證確定各方的責任和義務，防止出現問題、發生糾紛。在施工中發生一些設計方案的修改、材料的損壞或損毀都是不可避免的現象，所以在合同中必須對這類情況的發生做到提前的預防，要針對設計變更或者材料價格的變化等問題作出合理的規定，以爭取獲得最大利潤。自合同簽訂并生效后，各個部門必須嚴格執行，而主管部門更要時刻監督、檢查，確保合同按照規定執行。
（3）減少質量成本
所謂質量成本，就是在施工過程中為了保證工程質量而支出的費用，同時也包括在施工過程中損失的費用，所以為了避免這部分費用的增加，在施工過程就就應該嚴格的按照組織的安排進行施工，減少工程中發生意外帶來的損失，這樣就可以提高工程的質量，降低質量成本，從而直接減少了總的工程成本。
總結：
火電施工的成本控制，作為一項專業性很強、難度系數很大的工作，貫穿于整個工程項目之中，它的完美實現是保證工程順利、并且高利潤的完成的必要條件，想要實現穩步發展，必須做好成本控制，只有這樣，才能在激烈競爭的市場中占據一席之地。
參考文獻：
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成本控制的重點范文5
關鍵詞：全面預算成本控制內部控制應用
一、全面預算管理在電解鋁成本控制中的常見問題
在企業的預算管理實踐中，全面預算管理旨在更深入、全面地覆蓋企業的運營管理流程，力圖將流程中每項關鍵環節的資源需求、資源耗費以及資源供應都盡量科學合理的預計估算到位，并隨預算的執行開展必要的監督，從而使預算管理體系能夠充分地融入企業的經營管理實踐，促進企業實現經營目標乃至戰略目標。這不僅有助于提升企業財務管理水平和公司業務運營操作水平，也是現代企業制度逐步形成和確立的必由之路?；诠P者多年從事成本核算及預算管理工作實際，目前在電解鋁成本控制中，全面預算管理工作的主要問題現象簡單概括有以下幾點。1.全面預算管理認知不科學。全面預算管理是預算理念全員參與、覆蓋全面業務范圍、全程跟蹤管理流程的綜合管理系統活動。但從預算實踐看，當前不少企業和部門對全面預算管理工作認知不夠，觀念滯后，甚至簡單地認為預算管理是財務行為,僅由財務部門負責制定和控制，與其他部門無關。造成各部門的預算工作難以銜接，很多新舉措、方案無法執行和落實，從而難以有效實施全面預算管理。2.全面預算管理形式化，偏離實際。全面預算目標應當建立在對市場的科學預判分析基礎之上，充分考慮國內外經濟變化、行業市場環境變化、競爭對手狀況、企業自身的資源狀況及生產能力等因素，與企業的內外部環境相適應。預算目標不僅要具有先進性或挑戰性，有利于挖掘企業潛力，起到引導和激勵的作用，同時也應當現實可行，否則脫離企業實際情況，容易導致目標的難以實現。在預算編制實際工作中，部分企業未對經濟趨勢做出科學嚴謹的預測，照搬先進企業模式，編制過程又缺乏相關職能部門的參與，使預算目標與企業自身現狀相距甚遠，預算目標難以實現，從而挫傷預算執行機構的積極性。在成本預算管理實際工作中，大多企業都是通過多項財務指標來綜合反映企業的經濟運行情況，而忽視非財務性，不能量化的重要指標，如反映內部業務維度的生產負荷率、交貨及時率及存貨周轉率等非財務性指標。過多重視財務指標，造成綜合預算評價指標不全面，偏離實際，無法對企業進行整體，全方位的有效評價。3.全面預算管理信息化不足。全面預算管理做為一種管理手段，通過不斷地分析資源是否有效利用，任務是否增值，并消除不增值的任務，實現企業戰略目標和經濟績效目標，是涉及企業內部各個環節的系統工程。這就需要建立完善的信息化平臺實現公司各職能部室及生產中心的資源共享，信息互通。目前仍有企業由于信息化建設不完善，財務核算、生產管理、人力資源管理及營銷管理未能實現有效聯結，造成信息不能及時轉換傳遞，無法達到全面預算管理預算遠程監控及過程分析的目的。
二、全面預算管理在電解鋁成本控制中突出問題
1.業務量預算管控不到位。在電解鋁成本預算管理實務中，預算大多由財務部匯總平衡后進行編制，而財務部門一般又會根據集團等上級單位的要求，通盤考慮資金預算及控制目標，即“資金不超限，指標創優”，從而忽視對電解鋁生產業務量需求的科學合理判斷，造成實際業務流程管理和預算管理工作脫節，“花錢”和“算賬”兩張皮現象。加之電解鋁市場環境瞬息萬變，業務量不能及時隨之動態調整，往往導致應該減少的沒有減少，而應該增加的項目又沒有資金來源，預算超支責任不明確，業務部門之間互相扯皮，預算考核難以兌現，整改措施無法到位。2.預算分析及考核缺乏導向性。在實際預算執行分析工作中，往往重點放在電解鋁實際成本與預算目標的差異分析上，而對電解鋁生產業務量預算本身的合理性和優化措施的可行性，有效性方面較少涉及，預算分析不到位，無法為控制電解鋁成本提供更有效的基礎支撐，預算執行變的隨意和盲目。對電解鋁成本的考核也僅限與噸鋁制造成本，并沒有細化落實重點成本要素和主要生產過程單耗的考核。3.基層生產單位預算認識不足。近年來，企業不斷完善預算管理制度，建立健全預算管理組織機構，加強上下層面對全面預算管理認識的重要性。但是從預算管理工作實際中看，基層單位對預算管理認識仍待加強。生產基層單位注重產量和質量，對物料消耗不以為然，預算管理要求的過程細化分解控制措施不能落實到位，業務工作與預算管理脫節，無法使費用控制向精細化業務管理延伸，成本控制責任和預算執行考核的精細化程度做的不夠。
三、基于全面預算管理視角下的電解鋁成本控制優化
1.樹立正確的全面預算觀念及明確預算目標。在電解鋁成本預算管理工作中出現的種種問題現象，歸根結底在于對全面預算工作認知的不足。因此，樹立正確的全面預算觀念，明確全面預算是以經營戰略為導向的最佳資源整合，是非常重要的。為保證預算工作的有序進行和有效實施，公司應建立并完善預算管理組織體系，一般在內部設置預算管理委員會專門負責預算編制及監督實施。要求公司所有業務和職能部門共同參與預算編制，樹立“事事關系成本費用，人人都是成本費用中心，都是預算管控員”的觀念，摒棄那種認為預算是財務的事、成本控制僅是生產制造成本控制的錯誤理念。在實際工作中，只有明確了預算目標，預算管理才能根據目標設定為公司各項業務活動指引行動方向，尋找最為經濟有效的行動路徑與執行方法，并對資金、人員及設備等資源進行合理分配，然后通過預算過程控制與調節，最終促成企業戰略目標與預算管理工作的有機結合。2.成本預算管理與業務流程緊密結合。企業的成本預算管理要與專業的業務管理緊密結合起來，力爭成本預算管理與業務管理一體化。通過建立網絡信息化平臺，使公司財務與各業務流程實現信息互通，資源共享。通過生產管理等各業務流程對業務量的科學判斷，實現精細化、規范化、科學化的成本預算編制。通過各業務流程對業務信息的溝通反饋，及時將各業務成本費用執行情況及存在問題反饋到有關部門。對各業務流程的辦公費、業務招待費及修理費等可控成本實行預警制度。對于超出累計預算的項目編制分析報告報送公司領導，有效加強成本預算過程控制。還需要形成動態的成本預算分析體系，通過比率分析、同比分析及構成結構分析等方法反映成本預算執行情況，按照月度、季度及年度對成本預算進行匯編和分析，形成對電解鋁成本的動態的全過程控制。3.實現成本預算管理與績效考核的有機結合。在成本預算管理工作中，績效考核與激勵處于承上啟下的關鍵環節。在實際工作中，應始終遵循以預算指標為核心構建考核激勵體系，科學制定預算績效考核目標，使績效考核目標既有可操作性，又具有挑戰性、先進性。只有立足于企業實際的，經過實踐反復推敲確定的績效考核目標，才能充分調動員工的積極性，使個人利益、車間利益和公司利益聯系在一起，完成企業與員工的共同發展。同時根據各單位的不同特點，側重于不同的績效考核目標。比如對車間班組側重于產量、質量及單耗等經濟技術指標、對生產分公司除以上指標外，還應增加修理費等可控費用指標、對物資供應部門側重于物流供應的及時性、合格率及采購價格等、對營銷中心側重于銷售收入、貨款回籠率等。4.強化企業內控監督機制。在當前市場經濟形勢及企業所處的內外環境下，強化企業內控監督機制意義重大。建立和實施統一、高質量的企業內部控制規范體系，有助于提升企業內部管理水平和風險防范能力，促進維護資產安全、提高經營效率，實現發展戰略。在成本預算控制領域方面來說，資金的來源和使用直接關系到成本目標能否實現。企業內部監督部門通過內部控制規范體系對成本預算管理活動予以細化，加強反舞弊機制管理，對于發現的不足和問題，予以優化，最大限度消除潛在風險的危害。而強化內控監督制度，側重點和追求點在于執行環節，選用經驗豐富、道德高尚、能力俱佳的人員擔任監督人員，確保各項制度體系可以落實下去。落實，就意味著要帶有一定的強制性。所以，強化現有的內控監督機制非常有必要。通過完善監督管理機制不僅可以提升內部管理制度有效實施，同時還有助于監督管理機構的合理化配置。
參考文獻：
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成本控制的重點范文6
關鍵詞：水電施工企業；成本控制
Abstract: along with the country's economic conditions change, hydropower construction enterprises are facing increasingly fierce competition, always benefited a lot of them also faces industry reform and development dilemma. To ensure that hydropower construction enterprise can continue, steady development, according to the enterprise itself needs, establish relevant cost control system, there is the focus of the reform. This article through to the plight of hydropower construction enterprise and problems are analyzed and explained, analyzes why the cost control, in view of cost control, and puts forward some necessary measures, so as to ensure the healthy development of hydropower construction enterprise can.
Keywords: hydropower construction enterprise; Cost control
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
近些年，隨著改革開放，我國經濟有了巨大的發展的同時，也在原有的基礎上進行了根本性的變革。經濟發展的轉型，必然帶動一系列的轉型工作，這里面就包括著為國家做出巨大貢獻的水電施工企業。而如今，水電企業面臨的壓力卻不容小覷，各種管理方式和結構已經無法適應現在經濟發展需要，同時水電施工企業成本耗費較大，在一定程度上對水電施工企業的快速發展施加了一定的壓力。針對水電施工企業面臨的現狀，需要嚴格的對其進行成本控制，通過原材料的采購、健全結構管理體系等，對水電施工企業進行有效的管理和改革。
一、水電施工企業在成本控制上面臨的問題
成本控制是水電企業未來改革的重要方向，如果成本控制得當，那么企業的前進中就不會有太多的壓力面對未來的挑戰。所以說，成本的控制對于水電施工企業有著至關重要的作用。而目前，我國水電施工企業在成本控制上所面臨的問題主要有：
（一）沒有做好充足的成本控制準備
我國的水電施工企業面臨著一個這樣的問題，在他們接項目之前，都需要對現有的情況，針對施工對象進行一系列的成本的預算和支出工作，以確保在施工進行中資金等的流通?？墒牵髽I在做這方面的工作的時候，只是把直接消耗的材料等費用進行了預算，卻忽視掉了一些間接的費用，而這些費用恰是成本控制中的一個重要消耗方面。結果就是，企業往往在項目實施中出現實際消耗與成本預算不符合的現象。這樣一來，往往會出現成本的虧損現象，給正在施工中的企業造成相當大的壓力，由于無法及時的進行周轉和控制，這些浪費給企業帶來的損失也是巨大的。
（二）控制范圍上過于偏窄
作為水電施工企業在施工前的重要工作，成本控制的作用可見一斑。然而，現在我國的水電企業在進行成本控制的時候，其范圍還僅僅局限于一些原材料消耗的直接成本，而其他的間接消耗和支出卻沒有詳細的區分和規定，沒有把這些間接的消耗和支出放進成本的控制中，很多就是直接把它歸結于間接的消耗費用。這樣的現象雖然說成本控制所要計算的東西變得少了，但是卻有片面性，對于企業的管理以及控制造成了一定的干擾，無法進行全面的成本控制。而各種消耗的支出，更不利于企業做賬。而這樣混亂的計入方式，對水電施工企業將來對項目進行考核時，也會帶來一定的不利。
（三）缺乏先進的控制方式
我國水電施工企業現在的成本控制，僅僅還是在一些直接的產品使用成本上，針對一些因為某些問題而產生的損失和消耗只是放在了前期的預算中。而沒有完整的控制手段和方式，不能夠從整體上對成本進行控制，無法進行全局的宏觀上的調控。同時還局限于傳統的預算方式，沒有現代的專業系統人才，缺乏科學的控制方式，而且對于水電施工企業的管理者來說，他們的觀念還沒有從傳統的成本控制中解脫出來，還是把目光局限于傳統的控制手段中，沒有對引進科學的管理理念引起足夠的重視。這樣一來，會造成水電施工企業在進行成本控制或者預算時，不可避免的出現一些錯誤。而這些錯誤有可能將對水電施工企業的整個項目的進展和完成實施產生一定的不良影響。
（四）缺乏完善的體系，對成本控制進行整體把握
雖然我國經濟和技術都得到了一定的發展，但是就我國水電施工企業現在所面臨的狀況來說，他們所進行的成本控制還是一成不變的，長期的保持固有的狀態。而當今的社會形勢，每天都在需要新的方式來進行改變和創新。而水電施工企業墨守成規，長期的使用原先的方式和方法，在一定程度上，是無法滿足現有社會的需要的。更重要的是，這并不是一個渴求創新和進步的企業所應該有的。不夸張的說，這樣的做法完全的阻止了水電施工企業面對當今社會形勢所需要的改革和創新，阻止了他們前進的步伐。
二、水電施工企業成本控制的重點探究
（一）保證成本控制貫穿于項目的始終
我國現在的水電施工企業中，只是進行簡單的成本控制，而缺乏對項目實施中的財務、項目等的系列管理。針對這樣的情況，就需要水電施工企業要改變原來的經營管理方式，不能夠把目標局限于管理成本上，更需要把責任落實到成本控制的過程中，需要進一步的采取有效的管理方式，來保證水電施工企業施工項目工程的整體目標的實現。同時要保證控制的過程能夠涉及到水電施工企業管理的方方面面，包括到水電施工企業的賬務、日常的管理等。以確保成本的控制能夠達到預期的目標。
（二）建立科學的控制體系
水電施工企業在最初做好成本的預算之后，往往會在出現與預算不符的情況下，才會采取一定的手段和方法來保證損失進一步的擴大。面對這樣的情況，我們要結合水電施工企業的實際情況，建立科學的成本控制體系，把損失和消耗在事前都能夠控制?？茖W的控制體系，更側重與做好事前的控制和預測，同時牢牢的把握住在事中事情的發展變化，嚴格的控制其向非良性的狀態發展。而這些都是先有的成本控制手段所不能及的。當然，科學的控制指標體系，不僅僅局限于對生產的控制，它涉及到施工項目的方方面面，包括質量、安全、技術、后期評估等。這對于水電施工企業來說，是一系列的考核和評估過程。能夠確保水電施工企業在面臨緊急狀態時，能夠從容解決，以保證其發展。
（三）完善責任監管體系
在水電施工企業中，僅僅有施工人員的參與，是無法保證項目的按時、按量實施的，這就需要水電施工企業能夠明確工作人員的監管責任，保證權責清晰。水電施工企業所指定的項目總負責人需要對項目負全責，嚴格的控制項目的成本消耗，有明確的管理計劃和目標，同時需要對項目各方的工作人員進行良好的協調和溝通，保證項目的順利實施；發動水電施工企業的各部門要定時的對項目進行動態的監督和協調，一旦發現問題要及時的給予提醒，保證能夠及時糾正；項目的技術部門也需要對項目施工人員進行切實的監督和管理，在必要的時刻進行一定的專業培訓，保證他們的施工能夠按照計劃來實施和推進。一旦出現技術上的偏差，要及時的查漏補缺，進行糾正，以免影響整個工程的進度和質量。
（四）對水電施工企業的設備進行強化控制
眾所周知，成本中占比例較大部分的就是設備，要對水電施工企業的成本進行有效控制和管理，就必須從設備入手。為此，企業必須嚴格對設備轉入和轉出進行把關，提高設備的使用效果，進而確保水電施工企業的成本控制下來。這就要求水電施工單位在項目工程進行前對設備進行合理的預算，對每個時間點的設備需求進行合理統計，嚴格規范設備使用時間段，通過科學合理的規劃和控制，能夠通過設備的強化管理，控制水電施工企業的成本，保證工程的質量和按期完成。
三、結束語
不管如何，水電施工企業對于成本所進行的有效控制都是一個重大的問題和壓力，需要各部門、上下級的共同協調才能夠完成。當然，它不僅僅具有重要的意義，更關系著水電施工企業未來的發展和走向，如何能夠有效的控制水電施工企業的成本消耗，完善企業經營管理，把先進、科學的管理經營理念帶到水電施工企業的項目實施中，這是一項重要的工作，也是水電施工企業面對當今經濟社會發展形勢進行改革和創新的當務之急。只有把水電施工企業的成本控制工作做好了，水電施工企業才會有更大的發展空間，發揮其優勢，更好的為國家發展做出應有的貢獻。
參考文獻：
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