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項目成本控制管理范文1
中圖分類號：F299
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X(2009)33-0197-02
引言
伴隨著中國市場經濟的不斷發展和完善，企業的國際化與規范化正日益提高，成本控制作為企業決策的基礎，成本控制的準確程度直接關系到企業效益的好壞。所以成本控制管理作為企業經濟的重要組成部分，凸現出成本控制的重要性。對于施工企業而言，要走向國際市場，提高企業的核心競爭力，沒有有效的成本控制，是無法立足于建筑行業的。因此，如何確實有效地控制工程項目成本是施工企業贏得利潤，提高企業競爭力的有效途徑，對于企業的發展有著重要的意義。所謂工程項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，通過技術、經濟和管理活動，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經濟效果較好。項目部是施工企業的基礎，增收提效、強化成本控制是施工企業管理的核心，這就要求項目部要把各方面的工作統一到降低成本、提高效益的目標上，按照市場經濟的要求研究、調整和完善管理體制，進一步加強各項基礎管理工作，將項目管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為各項管理工作的中心。
一、工程項目成本控制管理存在的問題
當前中國建筑施工企業在工程項目成本控制管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各個施工工程的項目部已經實行了項目成本核算制度，但是只管干活、不管算賬的生產管理模式仍然存在。具體表現在以下幾個主要方面：
第一，成本管理意識低下。首先，投標階段忽視成本預算的決定性作用，為在激烈的市場競爭中攬到業務，片面追求承攬施工任務與產值，抱著“低價中標，高質量索賠”的僥幸心理，未全面考慮工程項目的客觀條件與索賠空間及企業自身的施工，索賠管理工作等實際情況，以遠低于成本價或墊付大量資金來贏得工程的中標。其次，施工組織設計階段忽視施工準備。由于缺乏科學的計劃組織，一些項目前期準備不足，邊修路邊進點的現象屢有發生，施工單位為保證工程進度匆匆備料，材料進場不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。最后，施工中與施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工項目的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，會計人員也僅滿足于成本核算，而對成本的超支的項目原因不作分析'，沒有意識到自己應該為決策人員提供有針對性的成本管理依據或意見。
第二，成本責任制度不健全。建筑企業原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態，如成本預測和成本計劃職能在經營預算部門；成本控制職能在施工現場項目經理部和供應、勞資、設備等各管理部門；成本核算職能在財務部門。工程項目責任成本和對責任成本指標的反饋修訂完善、分析、考核等工作尚未落實到具體部門和人員。由于責任未能得到完整、明確的劃分，所以這樣的責任制是無法得到貫徹落實的。
第三，注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制。在工程施工當中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進度是辦理施工結算的主要依據，因此，在施工成本方面，相對重視較多。采購行為遠離施工現場，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。
二、工程項目成本控制管理的措施
工程項目全面成本控制管理具體操作是將成本控制的職責和業績目標落實到各現場單位，讓現場單位的管理人員、員工追求低成本的施工方法，建立起科學、經濟、標準的成本控制與決策的方法。面對工程項目成本控制管理存在的問題，從以下幾個方面加以重視，采取對策和措施去著手并加強工程項目成本管理與控制，提高企業的自身競爭力和國際化的水平，為企業的進一步更快的發展奠定良好的基礎。
第一，控制好工程項目的質量成本和工期成本。從質量成本管理上要效益，對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象，導致完成工程數量不少，而經濟效益卻低下的被動局面。
第二，落實成本逐級負責制，確保成本目標完成。首先要明確責任，項目部從施工生產到市場營銷，從項目經理到員工，從職能部門到施工班組，要全部納入控制范圍之內，按成本計劃采取目標分解的方法，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接責任或相關責任，分別提出保證成本計劃完成的具體措施，并簽訂成本承包責任狀，形成成本控制措施保證體系。其次是督促檢查與協調，項目部要定期檢查成本計劃的執行情況，對資金運用、材料支出、勞力和機械使用等情況進行全方位檢查指導，及時采取措施控制成本支出，保證目標成本計劃的實現。
第三，加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本控制的目標。首先是人工、材料費用預測，分析工程項目采用的人工費單價、工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否超支。材料費占的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、輔材、其他材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其他材料價，與實際價的差異；項目開工以前，應根據設計圖紙計算工程量，并按照企業定額或上級統一規定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據，對生產班組的任務安排必須簽發施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底，且在施工任務單的執行過程中，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄。作為施工任務單和限額令料單結算的依據。在任務完成后，根據回收的施工任務單和限額領料單進行結算。并按照結算內容支付報酬。其次就是機械使用費預測，投標施工組織中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，要測算實際將要發生的機使費；同時預測計算可能發生的機械租賃費及需要新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。再次就是輔工程費用的預測，輔工程費用是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租賃、周轉材料、文明工地費用等，也需要根據實施性施工組織做好具體實際的預測。最后是臨時設施費、工地轉移費的預測，臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設和工地轉移費。
第四，加強動態成本管理。建筑施工工程項目動態成本管理的基礎在于目標成本的確定。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中。原則上，每一個版本的制定都是在上一個版本的指導下進行的。在可行性研究階段所進行的成本估算，主要是從收益性方面對投資的可行性進行測算，隨著方案的不斷深化，應將目標成本逐漸細化，當主體工程施工圖預算確定后，再形成最后定稿的版本。動態成本管理的核心是將動態成本與目標成本進行動態差異分析。對動態成本與目標成本差異進行動態分析的內容包括：預測待發生成本，繪制全項目動態成本表、各產品類型動態成本表和各產品類型目標與動態成本比較表等。
項目成本控制管理范文2
【關鍵詞】房地產項目 成本控制 管理
我們根據房地產開發的實際流程，通常情況下將房地產開發過程中的成本管理分為四個方面，其中包括管理過程中產生的費用、配套設施費用、建筑安裝中產生的費用以及土地的成本費。只有將目標成本管理做好，才能加強房地產項目成本控制。
現如今我國的房地產行業的發展并不是特別的穩定，早年受到我國傳統計劃經濟的影響，使得我國的房地產行業也形成了以計劃為主的發展形勢，在項目開發之前就有做好整個項目生命周期的成本計劃。但是根據目前的實際情況來看，這種方法存在著嚴重的制約性，在項目開工前將整個項目生命周期的成本計劃完全制定出來是不合理的，在施工的過程中會遇到各種各樣的實際情況，這就要求我們必須隨著項目的施工不斷的調整成本計劃，因此設計階段可以指定出符合實際的成本計劃，但是在具體的施工階段就要不斷的進行調整了，只有結合實際才能指定出科學合理的成本計劃。
一、房地產項目成本控制中存在的問題
（一）缺乏科學房地產成本控制的方法
一個房地產開發的是否成功要考慮多方面的因素，首先一個項目在決定是否開發之前，要考慮當地的房地產市場開發的規律并且要M行具體的考察，如果只是一味的盲目投資，可能會造成開發的項目與當地的實際消費水平出現不匹配的情況，最終的結果可能就是經營失敗?，F在的房地產行業已經逐步向分工明細化以及流程化的方向發展，因此在開發的過程中要充分考慮這兩方面的因素，根據實際情況將房地產的項目成本控制在合理的范圍之內，最終實現效益的最大化[1]。
（二）錯誤的房地產開發成本控制認識
財務部門與成本控制有著巨大的關系，在一個項目中，財務部門的財務報告關系到整個企業的運營情況，通常情況下，企業根據財務部門所提供的財務報告制定出符合實際情況的成本計劃。但是由于財務報告存在一定的延后性，這就造成企業的成本計劃與企業的實際情況脫節，可能加大投資，造成不必要的損失。因此財務報告一定要符合當地的市場并且一定要及時，使企業認識到房地產開發成本控制的重要性，制定出科學合理的項目成本控制。
（三）缺乏成熟的成本控制制度的施行
隨著時代的發展，目前我國的企業建立的是責權分離的制度，將股權和決策權建立起來，但是如今我國的房地產行業因其是私有企業就造成了家族式企業的形成，本沒有與現代企業真正的接軌，因此想要建立科學的成本控制就要建立起符合實際的、合理的企業制度。
二、控制房地產項目成本的有效途徑
（一）決策階段
項目的決策階段是一個項目的基礎，只有將決策階段的計劃做好，整個項目的的成本才不會出現大的偏差，如果項目在前期的決策過程中出現了大的失誤，那么在后期的項目中是無法完全彌補前面的失誤的。因此開發商在制定項目決策階段的計劃時一定要充分考慮當地市場的實際情況，遵循市場規律，制定出詳細的可行性報告，并且在該報告中應該包括一些基本行的內容，例如設計的方案、周圍環境、規劃以及一些基本的材料，在可行性報告還應該包括風險評估內容，使企業可以根據風險評估制定出相應的措施。
（二）設計階段
設計階段要按照流程來進行。首先在進行項目的初步設計之前一定要保證項目的投資估算和可行性報告已經獲得相應部門的批準。在施工圖設計之前，保證投資概算和涉及的相關文件已經得到批準。其次在項目實施過程中有一部分需要根據造價來滿足專業技術的要求，也就是說要在不超過造價的基礎上，根據限額的分配情況來控制設計[2]。等到項目中的施工圖部分完成之后，要經過相關部門的審查并給出書面建議，之后設計單位要根據建議來進行修改，保證施工圖的合理性、經濟性、技術性以及安全性，防止因為設計不合理造成的損失。
（三）施工階段
施工階段是項目的具體實施環節，其中包含著許多不確定的因素，因此是項目成本控制管理中最難控制的環節[3]。因此在具體的實施過程中需要對項目質量、造價和工期進行嚴格的控制，做好協調工作。企業中，每個項目追求的共同目標就是在最短的工期內用最低的價格制造出質量最好的產品，但是在實際情況中這三者之間的關系是相互制約的，這就要求施工單位要科學合理的處理好三者之間的關系。
（四）竣工結算階段
竣工環節是項目實施的最后環節，在該環節中主要是對項目的工程量進行審查核對，避免由于計算問題出現少記或多記工程量造成成本出現錯誤。在進行審查的時候主要包括建設費用、費用的計取標準以及定額套用的情況，還應該特別主要隱蔽工程的施工情況，認真核對，確保項目可以驗收合格。
三、總結
目前，我國市場發展存在不穩定性，房地產行業由于今年來發展速度過快，也存在著極大的不穩定性。房地產作為近年來的熱門行業，市場間的競爭十分激烈，提高企業利潤，減少成本是共同追求的目標。因此，為了實現這一目標，就要重視房地產項目的成本控制，只有控制好房地產項目的成本，才能保證企業健康穩定的運行，使房地產的市場體系更加完善。本文希望通過對房地產項目成本控制的思考，可以使房地產行業加強對成本控制的重視，為房地產行業健康穩定的發展提供一些思路。
參考文獻
[1]張健.對房地產項目成本控制管理的思考[J].工程技術：全文版，2016（9）：00016-00016.
項目成本控制管理范文3
Abstract: Civil construction project" to maximize the value of" construction enterprises is the pursuit of the goal, is the core of project management, is to achieve sustainable competitive ability of the foundation. According to the author's own working experience for many years, with some construction project live, analyzes and expounds the construction of civil engineering project cost control and management.
關鍵詞：土木工程；成本控制管理
Key words: civil engineering; cost control and management
中圖分類號：S969.1文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）03-0020-02
引言
隨著國內建筑市場的國際化演變，建筑行業競爭日益激烈，前所未有的機遇和挑戰像一柄“雙刃劍”。個別建筑施工企業借助單純的規?；瘮U張搶占市場份額的行為不再具有競爭優勢，現代的建筑行業競爭更加表現為發揮優，規避劣勢，以成本管理為核心，采取現代化管理方法和手段加強工程項目的成本管理，追求最佳長遠的經濟效益。
項目成本管理環節是建筑工程項目造價控制與管理的重要手段，通過對項目成本的收入和成本的形成過程中各個階段和各個要素的組成進行分析，利用組織、經濟、技術、合同等措施，在滿足質量和確保工期的前提下，以尋求項目成本的有效控制，對影響施工項目經濟成本的各種因素實施監控和管理，因此,充分發揮施工成本管理功效，對促進項目工程的造價有必要進行有效的控制和管理。
一、工程施工項目成本的計劃
施工成本計劃是以貨幣形式編制的，在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，是成本控制和核算的基礎。制訂合理的降低成本目標，通過挖掘企業內部潛力，積極采取先進可行的技術、組織措施，從改善經營管理著手，降低各項管理費用。
1按施工成本組成編制
根據施工成本構成，按照人工費、材料費、施工機械費、措施費和間接費等項目，編制施工成本計劃。其中涉及工程子項目的項目施工成本在分解到單項工程和單位工程的過程中，應該再進一步分解到分部分項工程，并以此來編制施工成本計劃。
2 按工程進度編制
建立工作流程網絡圖，一方面確定完成各項工作所需的時間，另一方面確定完成這一工作合適的施工成本支出計劃，進度控制和施工成本支出計劃二者兼顧。
二、工程施工項目成本分析和預測
建筑工程項目成本分為兩大部分：項目部成本和項目部上級機構成本。
1建筑工程項目成本預測
工程項目的中標價是本工程成本的上限，無特殊情況，不得突破此限。施工企業要在中標價內，分析研究降低成本的措施，對各單位工程列出成本預測值，以此控制成本的支出。成本預測是對經市場競爭而獲得工程承包的單項或單位工程經濟效益預測，包括施工所耗用的總成本預測、管理費預測、經濟要素風險預測等。
項目部施工成本是與工程施工活動直接相關的成本。預測項目部施工成本，一般根據工程量清單或工程的報價計算該工程完成本工程需要消耗的人工、材料、機械數量和現場管理費。
（1）確定人工費：人工費=實際工日單價×實際消耗定額
（2）確定材料費：材料的價格隨市場的供求上下波動，投標單價應及時掌握材料的市場價格行情，確定合理的材料價格。材料費=儲備或者現時材料的市場價格×材料消耗量。
（3）確定機械費：機械費=機械臺班費×機械臺班消耗量。
（4）現場管理費：現場管理費計算無固定的公式，它的不確定性與施工的實際情況有關，如現場環境情況、氣候情況、施工工藝的難度、施工管理人員的水平等，一般采取“總量控制”的原則。
（5）項目部管理成本：項目部管理成本主要根據工程項目的大小，項目部的人員組成情況綜合考慮。目前一般采取“按實計算，總價控制”的原則。項目部要嚴格預算，逐項審定開支項目，一般情況下不得突破預設總量，保證出入項目程序合理。
（6）項目部上級機構成本：項目部的上級機構成本是指上級機構為組織施工生產經營活動所發生的費用。一般是根據上級機構的設置及人員組成狀況確定，采取“計算按實，總價控制”的原則控制費用開支。
（7）稅金：稅金按照工程總造價為基數計算。項目成本預測值將作為成本考核的指標，因應盡量準確和詳細。
2、工期成本分析預測
工期成本費用的優化，目的是使整個工程的總費用最少而工期最短。在施工管理水平不變的情況下，間接費用與各作業沒有直接關系，只與工期長短有關，周期越長，總的間接費用就越大；而直接費用是隨著各項趕工作業時間地改變而改變的，它的費用曲線表示隨工期縮短（或延長）直接費用增加（或減少）的反比關系，其大小可以用直接費增長率來確定。
三、建筑工程施工項目成本控制措施
根據目前成本管理容易出現的問題，探討適合于企業自身發展的項目成本管理與控制辦法勢在必行。施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面控制，并進行嚴格的考核，確保項目成本目標的實現。
1增收途徑分析
（1）認真會審圖紙，積極提出修改意見。會審圖紙時，對于結構復雜、施工難度高的的項目，要從方便施工，有利于加快工程進度和保證工程質量，又能降低資源消耗，增加工程收入等方面綜合考慮，提出有科學根據的合理化建議，爭取業主和設計單位的認同，同時辦理增減費用變更手續。
（2）加強合同預算管理，增創工程預算收入。深入研究招標文件、合同內容，充分考慮可能發生的成本費用，包括合同規定的屬于包干（閉口）性質的各項定額外補貼和合同規定的“開口”項目，作為增加預算收入的重要方面，積極向業主申請補償（索賠），保證預算收入。
（3）強化變更、索賠，圍繞增效開展工作。施工期間對施工方法、機械設備使用、材料供應、勞動力調配和工期目標等的影響程度，及時辦理變更和增減賬手續。施工企業面臨的施工風險愈來愈大，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。所以施工企業要有專人研究、專人負責此項工作。
2、節支途徑分析和成本控制措施
（1）確定先進的、經濟合理的施工方案。根據項目的規模、性質、復雜程度、工藝條件、裝備情況、人員素質等，選擇先進可行、經濟合理，而又能保證工程質量和合同工期要求的施工方案，合理安排工藝流程和布置施工現場，保持施工的均衡性、連續性，是降低成本、實現成本目標的基礎。
（2）人工費控制。按照預測單價，分解出人工費，在實施過程中加強管理，防止人工費超出指標。人工費控制應做到：①配置具有熟練技能的工人；②根據施工進度、技術要求合理搭配各工種的人員數量；③注意各施工環節的搭配，減少工時浪費；④減少零散用工額度。
（3）材料費控制。制定材料用量計劃，確定主要材料的投標價格，調查目前市場價格，確定預測單位。材料費控制在質量合格的情況下，主要是質量和價格的控制，材料用量要嚴格把關，不得超數量；材料價應貨比三家，選擇質高價優者，不得超出投標材料價格，如價格上漲超出了投標文件規定的“不調整單價的幅度”時，應做好材料價格的原始記錄，保存憑證，通過正常途徑，向業主提出賠償。材料費控制應嚴格執行進、出庫制度，進庫驗收、記帳；出庫要登記數量、用途、領用人。并注意庫房安全保衛工作。
（4）機械費控制。機械費的控制上限不得突破投標價確定的機械費總額。應注意：①嚴格執行機械的保養程序，減少不必要的修理費；②合理配置機械。根據工程進度需要，配備適當型號的機械，以滿足施工要求；③減少油耗。制定機械油耗指標，按照指標要求供給油料；④配備素質高的機械操作人員，降低人為損壞。
（5）現場管理費控制。現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現場管理費應注意：①做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突發的自然環境的變化而影響施工；②嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定嚴格的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加，由執行責任人負責；③防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事務處理費等。這部分費用是可以通過先進的施工管理而降低；④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行監測，做好原始記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作；⑤如果業主要求施工單位提前工期，會大大增加施工成本。施工單位在合理安排施工進度的同時，應做好簽證，保留記錄，及時向業主索要增加的費用。
（6）項目部管理成本控制。項目經理部的組織結構直接影響項目部管理成本的高低。項目部管理成本分為間接費與管理費。間接費一般是固定開支，實施過程中變化不大，重要的是制定一個合理的工資標準。它的確定取決于管理的力度和水平。項目部管理費用一般按
月結算，隨時控制費用是否超支。如有節余，可作為機動費用，記錄并上報。如無特殊情況，不得挪占。
3成本考核
（1）建立核算成績體系。項目經理是成本核算的第一責任人，相關科室、部門、人員組成項目管理小組，以加強對項目成本核算的領導，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任，定期召開經濟分析會。
（2）開展經濟分析。要從報表上的預算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，提出管理上存在的漏洞。
（3）開展成本考核。通過考核，可以總結經驗，找出成功的經驗和不足之處，把經濟責任制和物質獎勵結合起來，不斷推進項目成本管理。
4項目部上級機構成本控制
施工企業要提高勞動生產率，必須盡可能降低不必要的非生產性支出，在奉行“開源節流”、“厲行節約”的原則，實行有效控制成本。作為項目部的上級管理部門，應積極協助配合項目部的施工管理，在施工管理的各個環節都應起到監督、檢查、促進的作用。
項目成本控制管理范文4
[關鍵詞]建筑施工項目；成本控制；存在問題；措施
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）26-0144-01
某一住宅工程小區被分為三期進行開發建設，該工程的一期由于管理方法存在問題，導致施工成本超標。所以，在二期工程中，該施工企業決定采取相應的成本控制措施，合理有效地控制施工成本。在該工程建設中，人工費用的比例比較高，一期工程的人工費占全部工程費的14.6%。所以，要想解決該工程項目成本管理方面的問題，需要加強工程人工費的管理。在二期人工費的管理方式上，吸取一期的管理教訓，采用勞務分包的方式進行分人工費管理。通過該管理方式的應用，該階段人工費虧損率僅為5.6%，是該施工企業工程中人工費虧損率最好的記錄。由此可見，施工項目中良好的成本控制管理，能夠降低成本，減少損失，所以，要做好成本控制管理的相關工作。下文將對建筑施工項目成本控制管理的相關內容進行詳細的論述。
1.建筑工程企業施工項目成本控制的定義及意義
在建筑施工項目工作中所使用的一些成本稱為建筑工程項目的成本，對花費的這些成本進行科學的管理便是項目管理工作的任務。進行這項工作時一定要首先保證工程質量和進度符合標準，同時要以高水平的技術來提供支持，采取多種管理結合的方式，將資金合理調配，這樣才能有效地降低成本。
所謂項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。
一個企業所具有的優勢或劣勢的顯著性最終取決于企業在多大程度上能夠對相對成本有所作為，如今，低成本已成為衡量企業是否具有競爭優勢的兩個重要標準之一。為此，加強成本控制，更有效地降低或控制成本，在企業經營戰略中已處于極其重要的核心地位。
2.我國建筑工程施工項目成本控制現狀
2.1 成本管理觀念需要提升
保證建筑工程項目成本管理工作質量的首要前提是具有較高的成本管理觀念，如果觀念上對成本管理沒有充分的認識，就會使項目施工成本增加，產生巨大的損失?，F今我國在進行建筑工程項目成本管理工作時，管理者和工作人員一般都不具有較強的成本管理意識，平時工作過程中也沒有高效的成本控制方案來進行指導，這會使成本管理工作效率很低，給公司帶來損失。
2.2 成本控制機制不合理
根據調查顯示，只有堅持將工程項目施工過程中的責任、權利、義務結合起來，才能從本質上滿足成本控制要求。在工程項目建設過程中，項目經理占據成本控制體系中的主要位置，在享有管理控制權力的同時應該肩負相應義務，需要對工程施工項目成本控制問題承擔責任，只有在工程項目建設過程中將這三者有機結合起來，才能明確項目經理的崗位職責，督促其更好完成自身崗位承擔的責任。另外，工程項目經理還應該定期對成本控制過程中各部門員工的表現進行檢查，開展有效的業績考評，公平獎勵或懲罰員工在日常工作中的突出貢獻及遺漏失誤環節，員工的工資獎金等應和企業效益之間存在較為密切的聯系。但是在大部分建筑企業中過于突出項目經理的位置，單純依靠財務管理人員開展成本控制工作，職員并沒有樹立正確的項目成本控制理念，成本控制在落實過程中并沒有有效利用責任、權利、義務之間的結合作用，不合理的成本控制機制導致各個部門職員在實際操作過程中出現推卸責任，或者劃分崗位范圍等影響項目成本控制的情況。
2.3 成本核算流于形式，指導意義不大
每個項目雖配有預結算員，但對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接關系，很多管理人員認為只要進度跟得上，總體感覺就很良好。所以，成本管理是一項綜合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
3.加強施工項目成本控制的措施
3.1 提高全員成本控制意識，控制工程質量成本
每一個人員都要樹立成本控制管理意識。作為項目經理在管理成本管理工作中起著重要的作用，必須具備豐富的理論的知識和實踐經驗。作為企業管理層要健全項目成本管理體系，確定項目成本目標和成本計劃，負責執行項目成本管理目標，通過預算和管理，控制一些不合理的開支。為防止偷工現象和能及時調動人員，應采用將各項成本消耗和員工的利益相聯系的激勵機制調動他們的積極性，既能節約人工費開支，又可以加快工程進度。在施工中，要不斷提高施工操作人員和技術、質量檢查員的素質，把好質量關，加強現場的安全管理，避免發生工程質量或安全事故，從而加大項目成本開支。
對于建筑施工企業來講，做好適宜的質量成本，綜合考慮質量成本各方面因素，使工程項目質量既達到標準要求又具有經濟性。作為項目部預算部門，施工現場的簽證、變更必須與現場施工進度同步，項目部財務部門，要及時分析和記錄項目的財務收支情況，要盡職盡責，及時記錄匯報項目資金使用情況，減少不必要的費用支出。
3.2 完善施工成本控制體系
完善施工成本控制體系是實現施工成本有效控制的一大關鍵性措施。建筑工程的施工成本控制體系直接影響著建筑工程的實際經濟效益，因此在一項建筑工程正式開始施工之前，相關管理人員必須要先把對施工成本的控制列入進施工計劃之中，建立起一個完善的施工成本控制體系，對施工過程中所要涉及到的各項資本投入進行有效控制和管理，使成本的投入和資金的使用變得程序化和規范化，從而避免資金的浪費，提高建筑工程的經濟效益。
3.3 編制施工預算，確定目標成本
對要施工的項目，要制定合理的物資消耗、設備費用控制定額。要不斷了解市場的變動情況和提高自己的施工技術和管理水平，爭取以最低成本獲得最大的經濟效益。負責人員要及時對項目進行經濟評估。對市場材料價格和施工要求等評估該項目的經濟效益。詳細編制施工計劃方案，控制工料消耗，制定成本節約控制措施，在不斷優化技術方案和合理配置生產要素的基礎上，確定目標利潤，算出目標成本。項目經理部要嚴格控制費用支出，每一筆支出費用要詳細記錄，要控制在一定計劃范圍內。要做好索賠工作，對文件和合同要認真了解，力爭出現問題索賠有理。每一個項目完工后，要及時核實項目的實際成本，對施工預算成本和目標責任成本的實施要認真分析。
3.4 依靠先進的技術以及工藝實現對成本的降低
承包人在具體施工開始之前需要制定出科學、合理有效的節約措施，對將會使用在施工過程中的新材料、新工藝、新設備等做好統一的規劃和周密安排。在方案實現驗證之后，對確定下來的技術方案以及施工工藝應該堅決貫徹落實，并保證其技術可以得到安全可靠的順利實施。
結語：綜上所述，在建設工程管理過程中，對工程成本進行有效控制和管理，是建筑企業強化自身管理和經營，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。工作人員需要及時發現問題，采取措施，從而提高工程管理的工作效率，以為企業創造更大的利潤。
參考文獻
項目成本控制管理范文5
關鍵詞：項目開發施工階段成本控制
1制定嚴密的合同條款
隨著我國加入WTO，工程項目的管理也將逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是建設單位的首選課題。在國際慣例中，業主常常聘請有經驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商的制約條款幾乎達到無所不包的地步，防止施工單位上場后以工期緊、場地狹小、品牌型號不明確等為借口，進行各種各樣的索賠。如施工單位常常會在工程的后期以工期緊為理由，要求增加工程費用，如果合同中預告了合同報價充分考慮了工期因素，不論采取何種趕工措施均不再調整報價的條款，就能有效地杜絕費用的增長；于內墻如設備安裝預算，不同的品牌型號價格出入很大，如果辦公室模糊很容易千萬施工過程中“偷梁換柱”，影響工程質量和壽命，損害開發商的信譽，造成不良后果。利用好“嚴密合同條款”這一條，需要有豐富的工作經驗，對可能發生的情況有提前的預計，在這一點上需要多學習國外成熟的經驗及合同條款。
2結合施工組織及施工工藝，控制工程成本
做為開發單位的預算合同人員應做到“三多”，即“多看、多問、多思考”?！岸嗫础保鸵嗫垂こ痰氖┕そM織方案、施工工藝流程、現場的實際情況。如施工中常見的基坑全斷面錨噴支護，由于受周圍建筑物基礎情況及治水、地質等開挖實際情況的不確定因素影響，難免有些地方需要加強錨護，同時有些地方也要減少錨筋，甚至在距離坑底一定調試內或毗鄰建筑物的局部地方不用錨噴，對于加強錨護部分施工單位自然會提出補償，但對于減少錨筋及不用錨噴的部分就需要建設單位的細心觀察和監督，以便以確鑿的證據和充分的理由榔頭工程量?！岸鄦枴本褪菍τ陬A算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是對自己經驗不充分的問題不匆忙作定論，要向現場的工程師進行咨詢。在項目開發過程中不可避免的市政工程，由于行業的壟斷，大多數的造價人員很少遇到這類預算，因此這類問題就更需要多問。如在一次室外消防管道的預算中，就曾遇到了防滑卡箍使用數量問題，如果按定額常規用量參考值（0.338個/m）去測算，全小區2000m管張，共需用676個防滑卡箍，而實際上只在變徑、變高、管線拐彎處使用，全小區共使用16個，兩項相差560個，以每個228元計算，僅防滑卡箍一項避免的直接費損失就高達10多萬元?！岸嗨伎肌保豢刹徽摱~仍是目前建設市場確定造價的主要依據，但也應客觀地認識到定額不可能囊括市場，由于新工藝、新材料地不斷涌現，工程現場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。如在外電源工程中，施工單位往往習慣以地下人孔檢查井每座多少元報價、防水硅膠以每平方米多少元報價，究竟每座實際有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能組價到施工單位的報價水平，防水硅膠具體用量及操作工藝是什么，能不能組價到每平方米報價，都需要造價人員去推敲、思考。
3做好市場材料及市場工藝價格的，建立尋價體系
項目的工程材料費一般要占圬工工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。項目開發過程中，建設單位為控制成本及確保材料質量，對某些材料均會采用甲方指定或限價方式。首先，企業應系統關注機構公布的價格，與社會咨詢機構保持聯系。建立起企業自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握不同地區及不同規格的材料、半成品的價格信息，保證工作人員可隨時隨地地調用及監督，做到資源共享。需強調一點，政府公布的價格是市場的平均價，詳細的價格管理遠不能簡單停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經濟往來關系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產品；其次，控制材料的采購單價，企業還應把握大勢，在系統價格的基礎上，定期繪制主要材料時間——價格曲線圖。
分析材料的周期變化規律，結合技術曲線的分析及市場經濟的運行狀況，委托人的通貨膨脹或通貨收縮狀態，研究判斷不同地區、不同材料的短期及中斯走向，在參照價格信息的基礎上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趨勢，將其分析成果應用在開發生產中。
4建議采用工程量清單形式確定工程造價
工程量清單是指按照招標文件和施工圖紙的要求與規定，依據統一的工程量計算規則，結合現行預算定額子目分項要求，將擬建招標工程的全部項目和內容，按工程部位、性質或構件分部分項，并計算實物工程量，列成清單，作為招標文件的組成部分，供投標單位受苦填寫單價的一種工程量計價方法。目前市場上常用形式是將腳手架使用費、遇、模板使用費等非實體性消耗費用，以及企業管理費、利潤和此部分的稅金列于開辦費中，一般開辦費為總價包干不變，工程量清單中的單價只包含了實體性消耗中的直接費及其稅金，此部分價款隨工程量的培養而變化。采用工程量清單的形式，對建設單位而言，首先工程單價易與市場價進行競爭性比較，擠掉單價中的水份，堵住漏洞；其次可控制設計變更引起的工程價款的增加，變更培養的工程量，只能引起實體性消耗中的直接費及其稅金部分的變化，非實體性消耗費用及企業管理費、利潤及此部分的稅金，仍保持原有水平?？傊捎霉こ塘壳鍐螌τ诮ㄔO單位來說是一項既易于操作，又利于成本控制的有效途徑。
5做好反索賠工作
近幾年來有關索賠的文章隨處可見，而反索賠的文章卻不多，許多建設單位把重點放在了如何應對施工單位的索賠，而常常忽視了反索賠條款的應用。施工單位由于措施不當，延誤了承諾的工期；交叉作業中，一方因現場清單不及時防礙了另一方正常的工作程序，或因潑水等情況損壞了工程成品；使用了非業主指定的新產品等待，對此建設單位均可進行反索賠。做好反索賠工作，需要有充分有力的證據，并利用監理的作用，保存好現場工程圖片和現場稠人廣眾等原始資料。
項目成本控制管理范文6
關鍵詞:建設工程;施工項目;成本控制
引言
工程施工項目成本控制,指在項目成本在成本發生和形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進行指導、監督、調節和限制,及時預防、發現和糾正偏差從而把各項費用控制在計劃成本的預定目標之內,以達到保證企業生產經營效益的目的。
1、目前施工企業項目成本控制分析
1.1 當前項目成本的問題及原因
當前項目部實行項目轉型后實行了“五項費用包干”、“百元產值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經濟承包責任制管理,項目部在施工生產和隊伍素質方面都有了長足的進步。有的只顧生產任務的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級,企業考核項目部的指標時,都重點放在生產任務完成上,客觀上助長了這種行為。
1.2 項目部虧損的原因分析
項目部作為建筑產品的直接生產者,既有按照合同和施工圖紙、規范自行組織施工的權力,即對施工組織的安排,人員的調配,材料、部分設備的采購、保管、使用、消耗,安全、質量的管理具有一定的自主權;但同時也受發包單位、設計單位、企業以及其他與工程建設有關的單位的影響和制約。另外,地質和氣候的變化、設計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產生重大影響,而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。
1.2.1主觀原因使成本失去控制
所謂主觀原因,是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素,如上面所述的項目部因具有施工自主權而發生的成本。主要包括如下幾個方面:
⑴沒有嚴格執行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的項目部,根本沒有成本控制的總目標。有的雖有但卻沒有嚴格執行,因而使項目部的成本處于失控狀態。
⑵材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中,購買材料、配件無計劃的現象比比皆是,采購數量的多少全在于項目經理甚至于材料員,其結果必然導致材料的積壓、超支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息,也不計算采購材料的資金成本,從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發制度,購買的材料無人驗收,更無實物帳,因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材,有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理,以購代耗;嚴重的甚至用虛假的材料發票報銷。項目部不按定額發料,施工人員要多少給多少,致使多發的材料不是浪費扔在工地,就是被工地的人員偷偷賣掉,許多可以回收的廢料更無人管理。
⑶承包措施不配套。項目部對內部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施,實行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案規定完成多少任務發多少工資,但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求,形成包工不包料、包盈不包虧,有的承包方案雖然合理,但計價不及時,或者不能按照承包方案進行兌現,使承包無法進行下去。
⑷分包工程存在漏洞。項目部對勞務分包隊伍,包工不包料,導致多撥工程款;或分包工程價格不合理;或大量使用分包隊伍,導致超撥款、分包隊伍欠款等現象不斷發生;或讓多個外部單位掛靠,導致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔。
⑸出現嚴重的質量問題。虧損嚴重的項目部,幾乎全部存在比較嚴重質量問題,從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生,加大了工程成本。比如在橋梁施工中,存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象。
⑹施工設備利用率不高。一些項目部對所承擔的工程心中無數,為保證施工不間斷,盲目購置或從其他項目調入大量設備備用,甚至購入一些本項目不需要的設備,從而造成設備長期停用。
⑺施工安排不合理。在施工過程中,項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源,導致窩工浪費;部分工序的施工安排不合理,能夠一步完成的,實際進行了二次、三次才完成,從而造成返工等等。
⑻安全事故較多。在虧損的項目部中,多數項目部均發生過程度不同的安全事故,輕傷影響員工上班,重傷既影響員工上班,又需要開支醫療費,同時還可能使員工的體質和技能下降,降低勞動能力和勞動效率;死亡事故既造成巨額撫恤費用支出,直接增大成本支出,又可能影響員工情緒,降低生產效率。
1.2.2 客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面
所謂客觀因素,是指項目部自身無法控制而又必須發生或必然出現的事情或現象,如承包單位、設計單位、企業在合同條款之外對項目部施工發出的有關指令,地質和氣候的變化,設計的變更等。因這些因素的出現而支出的成本,是項目部不可控制的客觀費用。
1.3 遏制項目部虧損的對策
為遏制因各種原因形成的工程項目虧損,按照責任明確的要求,項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施,對項目部能夠控制的費用,由項目部進行控制;而項目部無法控制的成本或虧損,則應由企業采取措施予以控制。
2、如何進行有效地進行成本控制
2.1 分割工程成本,優化項目資源配置
項目資源配置直接關系到成本控制的方法及程度,對于當前許多國有控股的大型施工企業來說,工程成本構成基本上是分包成本和施工隊成本,而企業的主要經濟效益源泉在于控制分包成本,施工隊成本往往很難創造經濟效益。二者的構成比例如何,項目成本如何劃分,這是關系企業成本控制的關鍵問題。
2.2 制定成本計劃,實行成本動態控制
在完成分包成本和責任成本分割并初步確定了兩部分成本后,要制定出總成本計劃,總成本計劃除涵蓋分包成本和責任成本外,還要考慮項目的現場經費、上級管理費、稅金等因素。總成本計劃分為兩部分:
①項目不可控成本:指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分;
②項目可控成本:總成本計劃中除了不可控成本以外的全部成本,如分包成本、責任成本、現場經費等。
可控成本是成本控制的重點,可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設計基礎上制定的,隨著工程的進展,必然會發生如施工方案改進、工程量改變、地材價格上漲等因素變化,因此對于成本計劃要進行適時調整,以保證成本計劃的指導性和控制性,在調整的同時要注意分析各不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。在這一階段,要充分發揮施工技術部門的主動性,根據施工條件的變化優化施工方案,進一步減小施工成本。
