前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的項目成本管理探析(3篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、項目背景
某國MINA灌區水利項目地處非洲北端，該水利項目擔負8395公頃農田灌溉，主要有中型泵站2座，架設直徑35－155cm半園型預應力砼引水渠槽336公里，我們在2002年9月份完成招投標中標，工程直到2004年1月才開始實施，此期間從招投標到開工間隔時間16個月，主要物價指數發生了較大變化，主要建材和能源價格及人工費價格都較投標時上漲7％以上，由于招標文件規定工程從招投標到下達開工令期間不給予調整物價上漲費用，因此，只能由承包商承擔，這就意味著承包商在實施中經濟風險大大增加了。
二、目標成本控制是項目經濟活動中心環節
1.在市場經濟條件下，企業間的競爭實質上就是技術和成本的競爭。
對于施工項目來說，實施有效的目標成本控制管理，降低生產成本，對各類資源消耗進行有效掌控，把成本控制在最低點，使項目獲取的利潤最大化，這是目標成本控制管理者的最終目的。
2.項目成本控制六要素：成本控制點、成本控制定額、成本控制目標、成本控制措施計劃、成本控制責任制、成本控制獎懲激勵辦法。
具體項目操作時，首先對“事實價格”（即中標價格）進行逐項精細化分解并準確找到成本價的控制點，針對控制點尋求和制定出成本控制措施計劃和成本控制目標，簽訂成本控制責任制，用成本控制獎懲激勵辦法來激勵先進者鞭策落后者，通過成本控制六要素來實現施工成本的控制管理，實現項目的預期利潤目標。因此，項目管理者為了實現預期利潤這一目的，應當建立起項目成本控制管理體系，對項目經濟活動全過程進行有效的控制管理。
三、對項目“事實價格”全部進行精細化分解與分析是目標成本控制中最關鍵一步
MINA項目在中標總造價已經確定的情況下，能否實現預期利潤目標，首先，應對清單各價號單項工程的綜合單價進行精細分解，用分解后的各種價格數據進行逐項分析。通常的一般分析只是分解直接費和綜合費率，再把直接費分為人工費、機械費和材料費；而這種精細化分解是把綜合單價分解到最小化和最具體實物單價，經過精細化分解的價格數據完全能夠為項目實施全過程的每一個細節，提供直觀的和可靠的目標控制管理依據，這種細節包括：優化設計－材料選擇采購－運輸方式－各工種人工費價格－各種設備單價－海運清關費－施工質量投入分析－安全投入－檢驗費用，以及兩級管理費用－保險費率－稅費率等。經過對中標綜合單價精細化的分解分析，將籠統的單個數據明細化，將模糊的工序及內容具體化，然后將每一個單位資源基礎數據采集列表。由于在投標過程中存在綜合降價4.82%，已經不再是編制預算時的基礎價格，也不是預期利潤的原價格，而是一種“事實價格”，這種事實單位價格，與實際市場價格很多存在差異，有的甚至存在較大差異，正是由于存在上述差異，使項目無法達到預算時的預期利潤。要獲得預期利潤，項目高級經營者在經營活動開始時，就必須制定目標成本控制詳細計劃，進行精細化分解事實價格（中標單價）后采集的單位數據，對數據逐項分析制定出單項施工成本控制價格，用這些價格與事實價格一一對比列出對比表格。通過對比發現和找出哪些事實價格影響預期利潤，哪些事實價格滿足預期利潤，哪些價格持平或影響因素較小，哪些價格是虧損的等。同時，要把項目中標的單位事實價格分為三類情況：A類：可盈利價格；B類：基本持平價格；C類：虧損價格。把將要產生虧損的合同價格（即C類）叫做項目的“問題價格”。問題價格會給項目業績帶來直接威脅，也是造成項目資金流斷鏈的主要原因之一。作為項目管理者對于這種問題價格應當制定出多種措施方案，進行有的放矢的著重解決和控制。否則，這些“問題價格”將會嚴重影響到項目預期利潤的實現。
四、制定施工目標成本控制措施應具有針對性
對于影響預期利潤目標實現的“問題價格”，要從多方面多角度制定措施方案，不能僅從單方面制定，因為，單方面措施一旦被業主和監理否決或者不能被市場現實所接受，仍然不能達到實現預期利潤的目的。在MINA項目實施前期，我們通過精細分解采集的單位價格與市場調查，有針對性的對每個“問題價格”制定了多項控制方案。如336公里半園形預應力砼渠槽降低成本問題，此項成本在本合同中是最大一項，造價為1135萬美元，占到合同總價的34.8%，同時，開工期也了解到砼渠槽的市場價格已比預算價上漲了9.31%，擬定解決方案：（1）提前與阿國渠槽產品供應商談采購合同，意圖降低采購單價；（2）積極尋找相同功能的替代產品，變更設計方案；（3）主動投資自行研制生產半園型預應力砼渠槽的成套設備，自行建廠生產該產品。由于市場供求關系原因，第一種方案沒能實現降低價格，第二種方案被業主否定，因此，我們實施的MINA項目，最終采用研制生產渠槽的成套設備方案，在阿爾及利亞自行建廠生產該產品。從投產一年的財務核算報告顯示，自行生產渠槽的成本比市場采購價降低了21.80％，這一針對性的重點管控措施不但消化了市場的主材全部漲價因素，還取得了非常好的經濟效益，為整個項目的預期利潤實現創造了至關重要的前提。
五、建立內部成本控制定額是精細化管理的落腳點
通過事實價格的精細化分解和分析與建立內部成本控制定額，目的是對項目實施全過程的每一細節進行有效地控制，把控每一個細節決定著項目最終目標的成敗。在MINA項目施工砼建筑物過程中，由于施工占線長，施工點分散，又是山區丘陵，施工測量定位工作繁重，工程技術人員占據工程實施的絕對主導地位，單純當地勞務由于技能問題是無法進行的。MINA項目進行精細化分解的數據，分析到中標人工費單價比市場價格低，屬于“問題單價”，因為，工程所在國又于2003年2月重新修改了勞動法，法律修改前勞動法規定當地工人最低月工資不得少于8000第納爾（DA），修改后規定最低月工資不得少于10000DA，較投標前提高了25％，這就意味著日工資低于410DA就是違法，招標文件中明確規定此期間不能調整單價，因此，如果不采取針對性的有效措施僅人工費一項比中標人工費就要多支付合計67.3萬美元。對于這種情況從制定內部定額提高工人生產效率入手，使中國工程技術人員在發揮自身最大工作潛能的基礎上配備多少名作業層人員能夠實現最高效的管理，即雙方都可發揮出最大工作效率。同時，建立承包獎勵機制，從而降低人工成本。具體做法是，首先對所施工的“標的物”進行各工序詳細分解，確定配備的工種，然后進行各工種人員數量的配備，制定出較為合理的人員定編和內部單位用工工日以及各種物耗和設備臺班用量，通過一段時間的熟練和一線統計，再進行更為合理的調整，最終確定內部各項成本控制的指標，從人工費控制方面，配套獎勵機制規定單位工程量人工費節約，獎勵帶隊的工程技術人員個人節約額的15％，超支罰超支額的10％。通過這種內部目標成本控制與獎罰機制掛鉤的約束管理辦法，促使基層管理人員加強各項指標的控制，從用工數量上自我約束自我調整，例如，工程所在國勞動法規定星期四、五是法定禮拜日（與我國的星期六、日性質相同），如果在這兩天安排工人上班，日工資不得低于平常日工資的1.5倍，而且用人單位還要支付增加工資額25％社會保險和12.84%的休假工資（此項我國不存在），因此，當地勞務在這兩天上班支出成本是昂貴的，但是工程施工和工期的需要又不能每星期都停產兩天，基層管理人員根據內部控制指標精打細算用工量，在這兩天內采取減少工人數量40－50％，用恰當的工種和人數做施工主體工作的輔助工作和各種準備工作，到每星期的平常日增加到內部定額人數，或略超人數，加大施工主體及關鍵工序的強度，使之全員滿負荷發揮最大潛力工作，用這種制定內部定額和時間點控制人工費支出和效率，自我約束自我調整以及獎勵機制結合的管理辦法，實施中收到了很明顯的效果，單位用工量比制定內部控制定額及措施前降低了16.75%，實現了總人工費減虧的目標。一名中國工程技術人員管理12－15名當地工人區間內，工人的勞動效率在最佳狀態，如果再增加工人數量，由于技術人員的測量放線定位、管理半徑增大，組織工作效率降低，甚至有些工作無法管顧，工人產生窩工現象或者疏于指導和管理，造成施工效率和產量增長率下降，而且單位方量人工費開支增大。統計也顯示勞務層人員過少，工程技術人員不能發揮出最大工作效率，有的工序無工人干相互協作存在問題效率下降，月完成總方量不能最大化，同樣單方人工費上升。經過這種精細化的分解和分析，為制定內部成本控制定額時提供了重要的依據，因此，項目確定每一名中國工程技術人員管理當地工人14人為最佳合理搭配，數據顯示完成單位方量所用人工費最低，人均生產率最高，從而大幅度降低了工程施工的人工費成本。
六、結語
企業要實現可持續發展和快速發展，前提是企業利潤的持續快速增長。在激烈的市場競爭條件下，無論是國內或國際上中標價格一般都不會存在高額利潤，要想獲得預期利潤，項目高級管理者就必須十分重視和強化過程中的管理，牢固樹立細節決定成敗的管理理念，并建立起成本控制管理體系，強化成本控制管理地位，建立成本控制管理體系是項目實現預期利潤的重要保證。而項目施工成本控制管理體系中，最基礎最關鍵的工作就是對中標的事實價格進行精細化分解和分析，分解的越細分析對比度越高，控制項目的預期利潤實現的有效程度就越高，因此，單價成本進行精細化的分解分析與控制，在成本控制管理體系中是最重要的一步，在項目施工現代化管理中具有極其重要的作用。精細化分解分析，制定目標成本控制，問題價格解決措施，強化控制管理，這種項目成本控制管理體系在現代施工項目中不是可有可無，而作為項目來說是必須進行的至關重要的，只有建立這種精細化分析與控制體系，才能夠對項目的成本進行系統的和有效的控制，以實現項目管理者的目標利潤。
作者：席陽 單位：中國水利水電建設集團朝陽風電開發有限公司
第二篇：項目管理中成本管理和合同管理探究
1項目管理的重要性和必要性
所謂項目管理是指一個企業運用科學的管理知識、專業的工具和精湛的技術在一個特定的項目活動上，用來達成解決項目運行中所產生的一切問題以完成這個項目的既定目標需求。企業開發和研發項目的過程中，為了滿足和超越企業對項目的要求和種種期望，所開展的一系列有組織、計劃、領導、控制的活動都是屬于項目管理的范疇。所謂的管理它包括領導、組織、用人、計劃、控制等，下面從領導、組織和用人三個方面進行詳細介紹。
1.1領導
作為企業的領導，如果不知道和員工溝通和交流，只知道一味的對員工進行發號施令、責備和謾罵，會對企業的長遠發展產生很大的負面影響。對于解決企業面臨的問題，企業的領導在問題發生后，要調整好自己的情緒，把處理問題的重點放到安撫員工的情緒上，最重要的是要懂得和員工進行階段性的溝通，語言上的交流,不僅僅是語言，更是人心與心之間的溝通。及時的溝通不僅能讓員工更好地理解領導的想法，并且了解領導想法的目的，可以減少員工對領導的誤解和不理解。讓員工更好地理解領導后按照領導的要求做好本職工作，并且出色的完成領導布置的任務。
1.2組織
項目管理是有組織的有目的為了企業目標而開展的一些列活動，是把一些原本分散的人或者事物按照一個既定目標建立起來的臨時集體，快速的使他們具有一定的統一性，是具有一定難度的。這就需要優秀的企業領導人在組織中選一個相對具有影響力的員工代表進行溝通，而心與心之間的溝通在此時就顯得尤為重要,它可以在無形之中拉近領導與員工之間的距離，這樣才能與員工更好地協作處理工作。
1.3用人
在企業項目管理的過程中，盡管每個人的分工不同，但作為管理者和每一個員工應該處于平等的地位，因為只有這樣，才能營造出積極向上、團結一致的工作氛圍，積極的工作情緒才是完成工作的正能量。項目是指在限定的資源及其限定的時間內需完成的一次性任務。具體來說可以是一項工程、服務、研究課題或者活動。企業領導重視和鼓勵每一個員工，與員工在一起制定整個團隊在限定時間內的工作目標。而且在工作目標的制定過程中需要每一個員工的積極參與，踴躍發言，提出不同意見和建議。也許他們的意見并沒有被采納，但是他們會有強烈的參與感和成就感。
2全方位控制成本，提高成本管理效益
一個項目的成本管理，是指為了保證完成項目時所產生的實際成本、生產費用不能超過企業的預算成本、費用的管理過程。它包括企業資源的優化配置，成本、費用的預算以及費用的控制等幾項具體工作。在現代社會主義市場經濟的發展和制約下，企業的發展普遍存在著一些弊端，那就是成本管理環節。企業對成本管理控制的不到位，就會造成資金鏈的短缺，超出企業成本的預算，進而會影響企業的整體效益。企業應該從根本上提高項目管理對成本管理的制約性，搞好企業的成本控制。但這并不意味著管理者用以前的陳舊思想去一味的縮減項目成本，苛求員工降低生產成本，以次充好。長久下去，整個企業就變得金玉其外敗絮其中。項目管理應當改變審視批判的態度，用寬容的態度去處理問題，講究方式方法，這樣才能高效的解決成本管理控制問題。企業應當樹立和增強員工的成本意識，明確到各個部門的成本目標和責任，明確到每個員工，并且與職工個人利益直接掛鉤。這樣一來，員工的積極主動性就會被調到起來，工作熱情高漲，就會提高企業成本的競爭力。對企業實行全過程、全方面和全方位的成本控制，包括生產前、生產中、生產后的成本管理。企業根據市場經濟的變化隨時對企業成本管理做出正確的調整。
3加強合同管理，減少經濟糾紛
合同管理的目的是指公司為了增強管理，制定的一系列保障公司合法權益的有關法律法規的規定，其中明確簽訂雙方的權利和義務的書面合同。能夠有效的預防和減少合同糾紛，維護企業的合法權益。①加強公司合同管理，預防和減少合同糾紛，保障公司合法權依照《中華人民共和國合同法》及有關法律法規的規定，對外簽訂的明確雙方權利義務的書面合同。②企業建立嚴格的合同控制制度和牽制制度，切實加強企業，及時反饋出管理中存在的問題。但規矩是死的，人是活的，真正把合同管理中心從書面轉移到本質控制上來，也就是說企業應從根本上為員工的切身利益著想，員工的一切都是為了利益。假如說員工辛辛苦苦的工作，卻得不到應有的報酬，達不到內心的期望值就會發生一些合同糾紛，阻礙企業的穩定發展。企業在員工工作期間賦予他們應得的報酬，并且給予一定的獎勵，哪怕是一個微不足道的口頭表揚，都會激發他們的工作熱情，工作中不再帶有負面情緒，這都有利于企業的健康和諧發展的。③企業需要制定與社會發展相適應的合同管理制度。為了加強企業對合同的管理，避免在以后的項目管理和工作中出現不必要的失誤，以此來提高企業的經濟利益。在不違反國家法律法規的前提下，結合企業本身的具體實際情況，制定符合公司發展的合同管理制度，對本企業的正常運行和發展，起到一個優化管理的作用。
4結語
通過以上的分析，項目管理在整個項目中占據著重要的領導作用，只有做好項目管理工作，成本管理和合同管理才能得到具體的操作和實施。項目管理中的成本管理和合同管理是企業管理中的一項重要內容，切實處理好幾者之間的關系，對于公司經濟活動的開展和經濟利益的取得，都具有非常積極的意義。項目管理者絕對不能輕視成本管理和合同管理的重要性；對于已經發展并且不斷成長壯大的企業來說，這是企業能否走向卓越的重中之重。
作者：王曉琳 李智龍 單位：河南省公路工程局集團有限公司 河南省交通科學技術研究院有限公司
第三篇：電力檢修項目成本管理研究
1電力檢修與成本管理的的基本概念
1.1電力檢修
電力企業的電力檢修工程主要是針對已有的電網輸、變、配電設備電力機組進行養護維修工作。而在現有的電力檢修過程中，又可以將檢修工作分為四個等級，等級如下：Ⅰ級檢修：指的是最高級別的檢修，要對所有的設備進行全面的維修養護，使設備的性能得到恢復、保持或者提高，往往檢修的時長有一個季度，檢修步驟最為繁雜。Ⅱ級檢修：這個級別的檢修是指針對性的對某部分出現問題的電網設備進行維修。一般情況下，維護人員在對機組的運行狀況做出檢測后，會適當的進行一些Ⅰ級檢修。Ⅲ級檢修：指對一些磨損嚴重。老化嚴重的設備進行維修、檢查，在這一部份的檢修過程中可以更換一些設備零件以及對機組進行適當的調整、測試等作業，也可以進行部分的Ⅰ級檢修。Ⅳ級檢修：主要針對一些關鍵設備的子系統進行消缺工作，檢修人員還可以根據具體變得設備狀態進行適當的Ⅲ級檢修。另外在檢修方式上也有不同的類別：定期檢修：在固定的設備檢修期中按時對設備進行維護。狀態檢修：通過對設備狀態監控，在設備故障發生之前進行檢修工作。改進檢修：為提高當前設備的性能、使用壽命等因素，進行對設備的先天性缺陷或者頻發故障的檢修。定點檢修：這種方式一般會設置專門的檢修人員負責某一部分設備，采取全員檢修方法，對電網設備進行定修、點檢、維護等工作。
1.2成本管理
成本管理主要指的是對整個生產過程中所產生的各項費用進行的預算、控制。評價、監控等管理工作。成本管理包括成本預測、成本控制、成本計劃等方面。
2電力檢修成本控制的原則
2.1目標管理
作為各類管理工作中的基本原則，對電力檢修工作進行目標化管理也是必然的。在整個目標管理中要進行目標的確立、分工、讓目標具體到個人，同時，要檢查對目標的實施程度，并對目標進行修正。在這一過程中，目標的確立一定要從實際出發，保證切實可行，在目標確立后，要做好執行工作，目標完成后做出相應的評價。
2.2責任個人化原則
在整個成本管理的過程中，每一個工作人員都需要承擔部分責任，從而形成一個完善的成本管理體制，使每一個人都有承擔檢修任務的義務以及責任，同時給予相應的權利，在規定的權利范圍內，可以對某部分項目費用進行決策，做到控制成本的要求。
2.3節約原則
當今社會，對節能減排這一理念十分重視，因此在電力檢修的成本管理也應貫徹這一思想，將人力、財力、物力合理規劃，做到嚴格控制各項支出成本，以科學的方法來提升整體成本管理的水平，是檢修效益最大化。
3檢測項目事前控制
3.1完善組織機構
電力檢修項目完成后的質量好壞與一個完善的組織機構是密不可分的。由電力企業各個部門進行協同規劃，制定出一個優質的成本管理政策，并且完善監督考核機制，對各單位上報的成本費用進行逐項核查，是保證電力檢修項目成本管理最優化的關鍵部分。在整個管理過程中需要將具體責任細分化，運維檢修部主要核查檢修所需的大宗物資及各項成本費用；由物資供應中心進行物資采買方面的成本費用預估；人力資源部對整體的檢修人員薪資、社保等方面的資金進行成本管理控制。資產財務部就進行對各個部門成本費用預估的審核、報銷工作。各個職能部門相互協作，做好統籌規劃，從而形成一個有效的成本管理體系。
3.2制定成本管理制度
為了使整個電力檢修項目的成本核算工作更真實的體現出整個項目的成本需求，制定一個科學的成本管理制度是必不可少的。在整個檢測項目的實施過程中，要時刻明確檢修項目的目標。通過科學的方式進行全方位系統的規劃，將每個環節中的消耗都進行精確的控制與預估，最大程度的減少浪費現象，將整體能耗降至最低。在制定的目標任務的前提下，對檢修的整體成本費用、物資消耗和檢修完成后將會帶來的經濟效益進行綜合考量，強化整個分析核算過程，制定最符合實際需求的計劃，達到預期效果。
3.3檢修項目合同交底制
在項目作業開始前，電力企業的營銷部、運維檢修部需要根據已經簽訂的合同、條約進行整個檢修項目的施工技術、工期控制等方面的交底工作。各部門管理人員需要對整個檢修項目的全過程深入了解，從而促進個、后期檢測作業的正常開展，尤其需要注意成本管控。
3.4制作成本預算表
根據電力檢修項目合同，運用科學的預算方法，將項目過程中將產生的施工費用、設施零件費用等進行合理的成本估算，并由電力企業的財務、項目管理相關人員進行考察核準，左后形成成本預算表，作為后期檢修作業的執行標準。
3.5簽訂責任書
在成本預算確定之后，有相關的領導進行目標責任書的簽訂工作，從而將責任落實到檢修工作當中的每一個人，確保實際成本開支能夠保持在成本預算內。電力檢修工作結束之后，再對具體的目標達成情況進行檢查，做到獎懲分明。
3.6其他用用品預算
在日常的電力檢修過程中，不僅僅維修設備時會產生費用，還會有辦公用品、勞保用品等費用的支出，因此根據整體的成本預算，做出一份關于其他用品的預算，從而在實施采購活動的時候能夠按表采買，保證在最節約成本的前提下進行采買工作。
4檢測項目實施中的成本控制
4.1控制用材領取以及獎懲措施
項目管理人員要嚴格控制檢修人員對各種耗材的領取量，對于一些超額領取材料的人員，超出部分需自己負擔費用。這樣能夠更高程度的提高檢測人員的節約意識，減少廢品率，是材料能夠最大程度的發揮用途。另外，在施工現場要做好耗材的合理堆放。減少搬運，降低倉儲耗材，并堅持回收未用完的材料，改革檢修技術，減少材料消耗。
4.2科學支出以及人員管理
一般情況下電力檢測項目中人員的薪資費用占到整個項目費用的40％，因此做好人員管理，進行合理的調配，使整個施工隊伍的工作效率最大化。另外，在支出上，要量入為出，將整個電力檢測項目中的各種項目支出進行科學的計算管理，在施工過程中遇到動態影響支出的因素的時候做出宏觀調控，確保整個成本能夠控制在下發的綜合計劃預算之內。
4.3建立支出報備制度
在整個成本管理過程中，項目進行時的支出對整個成本起著決定性作用，因此在檢修項目施工過程中，將每一筆項目支出進行報備，不僅有利于企業了解項目支出的具體情況，進行成本控制，還有利于項目人員查找原因，積累經驗，在后期的成本管理中重視相關問題，達到防微杜漸的作用。
5檢測項目竣工成本控制
5.1竣工驗收
在電力檢修竣工階段進行竣工的結算是基本步驟。在項目結束后，相關的管理部門需要根據檢修情況，結合實際要求進行檢查核定，辦理竣工手續，從而完成整個竣工工作，進行竣工結算。
5.2物資清算和回收
在整個電力檢修項目中，往往會有部分物資剩余和拆舊設備的情況發生，將廢舊設備再次回收，不但降低了整個檢修項目的成本，而且對生態環境也起到了保護作用。將拆舊物資進行歸類處理，可以再次使用的物資重新交由物資管理部門使用，或者可以交給相關的回收機構，從而降低整個項目工程的成本。在物資回收過程中項目管理部門、資產財務部、審計部要按照相關要求嚴格進行監管控制。
5.3工程結算
電力檢測項目質量的重要保證之一就是整個項目的工程結算，而做好工程的結算對于整個成本管理工作也有著重要意義。在項目施工完成之后要及時的與施工單位進行結算，根據各項合同，辦理好所有結算手續，這樣做不僅僅可以更好的實現資金回籠，降低內部的運營成本，達到更高的經濟效益。
6結束語
隨著科學技術的發展，對電力維修項目的成本管理將會越來越精進，對各方面的控制也將會有新的方式方法提出，而做好成本管理工作，不僅加強了企業的管理職能，增加了經濟利益，也將成為電力工作未來發展的有力推動力之一。
作者：歐智樂 單位：國網四川省電力公司南充供電公司
