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企業知識管理的好處范文1
知識管理概念在國內出現了很多年，但是真正成功的項目不多。主要原因是什么？
陳愷新：一些企業選擇了知名的知識管理解決方案，但是實施并不成功，主要原因可能包括：只是為了導入而導入，沒有一個明確的目標；太強調理論和花俏功能，不切實際；系統的可操作性不強，知識準確性與價值不高，導致員工不愿意使用等等。
知識管理能給企業帶來哪些好處？
陳愷新：企業知識包括顯性和隱性兩種，一個有效的知識管理平臺能夠幫助員工從日常工作中自然地積累和貢獻知識，因此，知識管理系統的建置和設計顯得尤為重要。有效的知識管理能夠將企業內外部的知識有系統地分類和管理，提供給員工使用、瀏覽、搜尋與分享等，協助企業保存和共享有價值的內容和重要知識資產，有效地增加內部生產力，提升整體企業工作品質與競爭力。同時，知識管理能夠提供完整與正確的信息，協助高層進行企業策略規劃。此外，知識管理還可以確保企業的文檔符合政府及行業規范和法律，符合規定。
問題：Interwoven知識管理解決方案的優勢是什么？
陳愷新：WorkSite MP是Interwoven知識管理解決方案的重要組件，它能夠更好地管理企業內的檔案資產，改善文件生產的流程。WorkSite MP強調組織間的協同合作，能夠加速企業決策，提高企業做出正確決策的能力。
Interwoven WorkSite MP是協同合作和以結果為導向的知識管理，它能夠讓知識管理或文件管理的理論和應用技術不只是一個獨立存在的系統，而是和各部門的業務流程密切整合在一起。這樣使用者才會自然而然地使用，甚至未來會依賴它執行業務，隨時隨地貢獻知識，為企業保存重要的知識資產，促進內部知識分享，提升員工工作效率和品質，進行企業創新，持續地保持企業競爭力。Interwoven WorkSite MP目前已經被全球數千家企業選用，實踐證明，平均可以協助企業提高工作效率達40%。
企業知識管理的好處范文2
關鍵詞：知識管理 企業資源規劃
美國經濟大師波特提及，在21世紀知識經濟時代，組織競爭優勢的來源就是組織知識的創造與分享的能力。無形的知識是企業仰賴的競爭工具，因為它的投資報酬率高而且無法在短時間內復制。以程序再造的觀點來看，企業資源規劃是為了將原本不連續的企業流程，藉由一信息系統串連起來(Laughlin， l999)。
企業變革是指以知識為基礎，迅速適應顧客與市場需要能力的企業流程。因此建立知識管理平臺對企業資源規劃的效益是有幫助的，因此知識管理是為了敏銳對應外部環境的改變、應因不同情勢而實施的彈性管理，其最大的期望效果便是增加知識資產與提高企業變革的速度，進而提升企業價值。
企業可以透過良好的知識管理，獲得管理或作業上的效益。因為影響組織整體績效的因素太多，在知識管理的價值鏈中，要提升整體的競爭力必須從企業的知識管理流程中著手。而ERP是企業信息系統的樞鈕，建立知識管理平臺除了要考慮與ERP系統整合外，導入知識管理所帶來的變革，也會透過ERP系統影響到企業的流程及績效。
知識管理的定義
知識管理的對象就是所有的資料、信息、知識和智能。知識管理中的知識二字，廣義地包括了這四項概念。而這四項概念總稱為“知的資產”(Arthur Andersen， 1999)。
Desouza(2003)認為知識管理可定義為在組織中所有知識創造、知識儲存、知識擴散、及知識應用的活動之集合。Bassi(1999)對知識管理的定義，是經由一連串創造知識、獲取知識、以及使用知識的過程以提升組織的績效。此可看出知識管理不只是管理“知識”，還包括可以用來創造知識的“資料”、“信息”，而用“資料”、“信息”創造出來的“知識”及運用“知識”所產生的智能，都是知識管理的對象。
Hibbard(1997)認為知識管理是捕捉組織內用各種形式(在紙上、數據庫中或者是人腦中)存在的專業知識，并且促進分享使得組織整體可以產生最大的效能。Sarvary(1999)則認為知識管理是一個商業程序，是組織創造和使用組織知識的程序，它包含三個子程序：組織學習：公司取得信息或知識的程序；知識生產：將原始信息轉換和整合成可以解決商業問題的知識的程序；知識分配：讓組織成員可以去接近和使用公司內共同知識的程序。
大部分學者認為知識管理為典范移轉，應建立包含信息技術、組織結構與文化等支持員工知識活動的工作環境，這些環境可稱為組織基礎建設。企業文化具有塑造組織愿景、凝聚群體共識、整合團隊資源等作用，透過其驅動，激發人的價值創造力，近一步發展成組織核心能力，最后外顯為企業的持續性競爭優勢。
信息策略專家Wilf (1998)提出了構筑在企業文化、企業內部網絡以及信息科技底下的知識管理6-C(Six C's)觀念（見圖1）：Create from Inpidual(創自個人)：累積、收集個人的專業知識、技能；Clarify(確認)：確認所要擷取的知識內容，能將各種知識去蕪存菁；Classify(分類)：將內容分類，以方便檢索/搜尋；Communicate(溝通)：建立完備的虛擬溝通環境；Comprehend(了解)：經過充分溝通，促進組織與個人的了解；Create from Group(群組創造)：由知識的分享與學習，提升組織整體能力。
由于知識資源的特性，使得知識管理異于傳統管理型態，應包含了信息科技、組織結構、文化、員工等組織要素的管理典范移轉(Grant， 1996；Nonaka & Takeuchi， 1995)。Davenport 與Prusak(1998)還認為組織文化才能有效率管理知識資源，組織文化若未能匹配知識活動，將可能是最顯著的障礙。而筆者認為推動知識管理的困難在于四個How(4H)，分別是：如何克服組織規模、人員素質等因素的差異。如何認定知識與知識的維護。如何控制信息傳遞的質與量。如何建立創造知識與學習分享的組織文化。
Arthur Andersen(1999)強調：知識管理的變革基本上就是創造分享的組織文化，組織在導入知識管理系統時，如何讓組織成員認同組織改變的目的與意義，并愿意隨著組織的改變，而配合改變其工作流程、個人行為，進而營造出組織的新文化，此將是變革促動最重要的目標。
Hanley(1999)亦認為知識管理是一組能夠展現組織設計與經營原則、流程、組織架構、應用技術的集合，它能幫助知識工作者以驚人的效率展現他們的創造力和能力，為企業創造價值。McEvily與Chakravarthy (2002)則從研究中發現，復雜與內隱的技術知識能夠防范企業主要的產品改良遭到模仿，因此有助于產品績效提升。
知識管理平臺定義
所謂的知識管理平臺，是指知識工作者透過計算機網絡等信息科技與組織內的成員，進行制度管理、團隊運作與經驗交流。知識管理的變革，基本上就是創造出分享的組織文化，為了有系統的移轉與分享知識，企業利用信息技術使企業知識的取得與再利用更為方便，進而使知識得以流通與分享，以達到知識管理的目的，這是企業建立知識管理平臺的主要原因。
完善的知識管理必須具備知識管理系統的支持，亦即表示企業如欲具備完善的知識管理系統功能，就需要仰賴信息科技的協助。然而，建立知識管理平臺只是提供一個知識分享與知識蓄積的工具，最終的目的是要建構分享知識的文化，最后轉變成一個學習型組織，進而提升企業經營績效(Gates， 1999)。
Davenport 與Prusak(1998)則認為信息科技是知識管理不可或缺的基礎建設，企業必須能掌握、儲存、及傳播結構化知識的科技，并運用快速的傳遞功能，促使不同地方的專家能進行交流。Gottschalk(2000)認為企業在實行知識管理時，需要用信息科技來系統化、容易化，并加速企業知識管理，因此信息科技必須扮演著傳達、協同合作以及搜尋知識的角色，并且能確保協同合作的學習效果。
建立知識管理平臺需要耗費企業相當多的資源，針對如何發展有效的知識管理平臺，Liebowitz(1999)即提出許多需要注意之議題，其所提出之相關議題可作為發展知識管理系統之指導方向，這些議題包括：如何增進系統可用性(usability)。如何增進人員使用系統促進組織學習風氣。如何透過虛擬社群之建立促進組織之協同運作。如何整合信息技術與工具或網際網絡技術支持知識管理。如何可視化呈現跨越組織單位的知識內容結構。如何促進在工作流程與產品方面之持續創新。如何成功地轉換企業文化。
所以，企業建立或導入一套系統，不是代表只有建置信息設施而已，亦代表引入一套制度，企業所投入的資源，除了有形的硬設備外，還包括人力、組織的調整、流程的改變等等的無形資源，而推動知識管理也并需要塑造企業愿景來凝聚共識，并且營造一個分享、學習、信任的企業文化，如此才能收到推行知識管理預期的目標。
企業資源規劃的定義
企業資源規劃(Enterprise Resource Planning， ERP)一詞，是由全球產業分析集團Gartner Group于上世紀90年代初首先提出，依據信息科技的發展及供應鏈管理所提出來的概念，以推論制造業管理信息系統的發展趨勢。
Bylinsky(1999)認為ERP 乃是企業信息系統的骨干，提供主要的企業流程信息。Bingi， Sharma & Godla (1999)則認為ERP 系統為一整合企業內部所有經營活動觀點并涵蓋企業整體的信息系統。藉由單一的數據庫、應用系統及一致的接口(interface)將使企業的人力資源、會計、銷售、制造、配送及供應鏈管理各功能緊密的結合。
Bingi et al. (1999)認為ERP系統是一個整合企業各部門的信息系統，它提供一個數據庫、經由一個橫跨整個公司的整合接口來運作，也就是將人力資源、會計、銷售、制造、及供應鏈管理高度的整合起來，這項整合能帶給企業很多方面的好處，諸如加速對競爭壓力的反應、創造市場機會、產品更具彈性、減少存貨并且與供應鏈緊密結合。
根據Deloitte Consulting 調查全球導入ERP 上線成效的報告，由于ERP并未支持企業所有的功能，但是卻可以透過ERP 的信息平臺，繼續擴充功能。由ERP 的信息平臺往外擴充，可以降低企業未來IT 的投資，但其先前的整體性規劃，則須先有一清楚的輪廓存在。
企業資源規劃是協助整合組織的信息流及作業流程的軟件系統，系統的數據庫搜集及儲存許多有用的資料，可以用來支持組織中不同的部門及作業功能。Abdinnour-Helm， Lengnick-Hall與Lengnick-Hall(2003)也認為ERP系統功能能完全實現時，組織將可以獲得許多好處。如降低作業周期時間、信息處理更快、更好的財務管理、建立電子商務的基礎、使隱藏的知識變得明確。
企業資源規劃與知識管理平臺之相關性
導入企業資源規劃與建立知識管理平臺對企業來說，都是信息科技的策略運用，同樣會為企業帶來變革與深遠的影響，兩者的目的也都是為了提高企業的經營績效。知識管理系統所需采用的技術以信息整合系統及數據庫為最主要選擇，顯示信息科技在知識管理上扮演著非常重要之角色，尤其目前企業界已逐漸導入ERP(企業資源規劃)、SCM(供應鏈管理)、CRM(顧客關系管理)等系統，在整合需求下，企業進行知識管理時，應考量長遠之信息系統規劃。故在建立知識管理平臺之前，有必要了解兩者在導入的條件以及所要達成的目之差異。企業資源規劃乃是透過信息科技的整合以及有效率的管理信息，來進行成本的監控，是以提高產能、降低成本和高效能為取向；而知識管理則是透過知識的分享與學習，促進流程的創新與改善，是以創新為取向。
企業導入ERP 的目的在于持續提升企業競爭力，而應用知識管理機制將企業知識輸入ERP 系統，結合企業本身現有的核心能力，可以持續強化企業核心能力，提升企業競爭能力。
知識管理是適應企業變革的一種策略，積極進行知識管理之企業能夠有效應付任何變革，持續展現堅強的實力。因為知識管理能夠幫助企業適應外在的環境與新的經營形態。唯有創造知識、活用知識的企業才能享受企業改革所帶來的成功，才能在知識時代中屹立不搖(Arthur Anderson， 1999)。
綜合上述可以發現，成功的知識管理與企業資源規劃都離不開變革，企業資源規劃需要配合企業流程再造，知識管理為組織帶來變革，同時可以因應組織的變革。所以建立知識管理平臺對企業資源規劃有正向影響。筆者便認為ERP 在硬件與軟件的導入皆代表一種流程創新(process innovation)，各流程在管理知識上或為內隱、或為外顯，但是都能夠影響ERP再造程度與績效。
結論
基于上述的觀點，本文認為藉由建立知識管理平臺提升企業資源規劃系統的效率，進而提升整個企業的經營績效是必然的趨勢。當企業對于建立知識管理平臺時，對組織人員、營運流程、信息科技所投入的資源愈多，則企業資源規劃的表現愈佳。表示企業在建立知識管理平臺時，組織及主管必須要支持知識管理的推行，也要有標準化的獎酬制度來鼓勵員工分享知識；在營運流程方面，也要因應知識管理的導入進行變革；信息科技的應用也要將不同的系統進行整合，減少作業重復，并呈現更多的信息，如此可以使企業資源規劃系統的表現提升。
ERP系統是企業信息的中心樞紐，其運作效率與企業競爭能力有密不可分的關系。而ERP在硬件與軟件的導入皆代表一種流程創新(process innovation)，各流程在管理知識上或為內隱、或為外顯，但是都能夠影響ERP 再造程度與績效，進而影響企業經營績效。
將知識運用于企業運行的系統中，并且運用知識管理漩渦式的提升，有助于企業智能的增長，ERP系統方能時時切合企業營運目標，提升企業競爭力。
參考文獻：
1.Abdinnour-Helm， S.， M. L. Lengnick-Hall， C. A. Lengnick-Hall， (2003)， “Pre-implementation attitudes and organizational readiness for implement ERP，”European Journal of Operational Research， 146， 2
2.Bingi P.， M. K. Sharma and J. K. Godla (1999)， “Critical Issues Affecting an ERP Implementation，” Information System Management， 16， 3
企業知識管理的好處范文3
關鍵詞：知識管理；知識流程；層級模型；信息技術外包
中圖分類號：F406.11 文獻標識碼：A 文章編號：1009—9107（2012）06-0112-06
作為企業的一種戰略性資源，知識已經成為企業競爭成功與否的關鍵變量。知識的分享、匯集、整理、應用和創新已經成為企業建立持續競爭優勢的來源。相對于企業有形資源來說，企業知識管理的隱形特點明顯。因此，為克服知識管理隱形特點帶來的模糊性，積極構建界定清晰的指標模型，讓企業認清目前的知識管理狀態以及未來的發展方向，找到知識管理實施的路徑和重點，一直是國內外諸多學者探討知識管理的熱門話題。
一、研究回顧
關于知識管理的文獻，國外學者主要基于軟件能力成熟度模型來研究該問題。Kulkar—ni和Freeze提出知識管理能力評估模型，該模型基于CMM將知識能力水平劃分為不可能級、可能級、鼓勵級、熟練級、管理級和持續改善級六個等級，用來確定一個組織在不同知識領域的能力水平。西門子的知識管理成熟度模型由分析模型、發展模型和一個被定義的評估過程組成，其中分析模型反映出在未來應該發展的關鍵領域和主題，發展模型提供幫助組織確定各個關鍵領域和主題如何實現最佳發展以到達下一個成熟度等級的信息，評估過程建立從評估定義到結果闡述的所有相關步驟的框架。該模型的等級劃分完全沿襲CMM的等級，分為初始級、可重復級、已定義級、管理級和優化級五個等級。被引用次數比較高的Infosys的知識管理成熟度模型（KMMM）和Paulzen等的知識過程質量模型也都是基于CMM提出的。不同于上述基于CMM的知識管理成熟度模型，Wisdom Source的知識管理模型（K3M）通過定義知識管理系統和測量的不同特性，采用系統的知識管理觀點將知識管理劃分為八個等級，但是K3M將技術評價作為整體，而缺少人員和文化維度，因此，同其他模型相比，K3M在綜合地評價整體的知識管理成熟度方面稍顯薄弱。Pee等則在綜述、比較、評估和合并已有的知識管理成熟度模型的基礎上，提出了一個一般性的知識管理成熟度模型（General KMMM），該模型集中于評估組織中人員、過程和技術方面知識管理發展狀況，也是沿襲以前學者的研究將知識管理劃分為5個等級，分別為初始級、有意識級、已定義級、已管理級／已建立級和優化級／共享級。
國內學者對該問題的探討，主要也是基于CMM模型展開的，蔡韜介紹了成熟度模型在軟件工程和項目管理領域的發展現狀，在CMM的基礎上初步構建出知識管理成熟度模型，模型分為初始級、獲取級、共享級、利用級和創新級5個等級。從CMM出發，孫銳等結合組織知識管理流程，分析基于能力成熟度的知識管理模型，提出對應于不同知識管理能力等級的階段性知識管理特征、管理目標和關鍵過程活動。此外，尹彥等在總結國內外相關文獻的基礎上，基于CMM理論構架，構建知識管理成熟度的邏輯模型，將知識管理成熟度分為初始級、可復用級、已定義級、可管理級和優化級，并提出了由5個一級指標和22個二級指標構成的企業知識管理成熟度評價指標體系，運用粒子群算法與神經網絡模型相結合的方法對企業知識管理成熟度進行評估。不同于上述學者，張鵬等以管理者、員工、企業文化、知識管理流程、知識管理技術和知識管理內容為結構維度，參照哈羅德·科茲納的項目管理成熟度模型，構建知識管理成熟度模型，模型分為無序級、簡單級、規范級、協作級和持續改善級5個級別，并應用AHP決策分析法確定成熟度各指標因子的權重，給出成熟度“級越”的方法。
通過對已有文獻的回顧可以發現，關于企業知識管理發展階段的研究大多是從企業知識管理成熟度的角度展開，而且，對企業知識管理成熟度的研究大部分是基于軟件能力成熟度模型構建知識管理成熟度模型。筆者認為，知識管理的主要對象首先應該是企業需要有效管理的知識本身，只有理順企業對知識的管理流程，才能有效地管理知識。鑒于此，文章按照知識在企業中循環的生命周期即知識的管理流程，來劃分企業知識的管理層級。文章分析的層級劃分有助于理順企業對知識的管理流程，促進組織知識螺旋加速上升，實現企業知識管理過程的順暢性。為了更清晰地闡明各層級在企業中的具體表現，我們選取具有高知識密集度的信息技術外包企業作為案例，并從人力知識、技術知識、顧客知識3個核心知識維度，構建衡量信息技術外包企業知識管理水平的指標，對知識管理各層級在這類高技術企業中的表現進行具體分析，為企業確定其知識管理所處層級提供探索性的量化指標參考。
二、企業知識管理層級模型的構建
（一）知識管理流程綜述
關于知識的管理流程，不同的學者將其劃分為不同的階段過程。認為知識管理的總目標是使公司知識相關的效能以及知識資產的盈利最大化，并且使它們得到持續的更新，Wiig將知識管理過程劃分為知識創造、知識保持、知識更新、知識組織、知識轉移和知識實現等一系列活動，并認為有效的知識管理過程就是理解并且聚焦于明確系統的管理知識的建立、更新和應用。Liebowitz（1999）等則將知識管理過程劃分為8個階段：識別、獲取、選擇、存儲、共享、應用、創造和銷售。將知識管理視為一種過程，Alavi認為知識管理的焦點在知識流和知識的創造、分享和分配知識的過程，通過構建知識管理流程框架，識別信息技術在知識管理流程各個階段的潛在作用，根據該框架，作為知識系統的組織由知識創造、知識存儲／檢索、知識轉移和知識應用4個廣泛認可的知識過程集組成。此外，通過提供一種知識在組織里如何被組織和應用的管理框架，Benbya等在該框架中將知識發展周期定義為知識產生、知識存儲、知識分配和知識應用的過程。綜上所述，雖然大量專家對知識管理的過程進行了界定，但對于不同的研究者而言，他們對知識管理的流程有著不同的理解。在借鑒總結前人研究的基礎上，我們將知識的管理流程劃分為4個階段，分別為新舊知識的匯總階段、知識的編輯轉化階段、知識與實踐的匹配利用階段和創造新知識的階段。
（二）知識管理的層級模型
基于上述企業知識的管理流程，我們將企業知識的管理活動劃分為四個層級：初始級、基礎級、利用級和創新級（見表1）。這4個層級是Nonaka的SELI知識轉換模型在企業知識管理活動中的具體體現，4個層級并沒有清晰的分界線，而是一個遞進的過程，反映企業知識管理螺旋上升的動態過程。4個層級不完全等同于整個企業知識管理的生命周期，而是知識的一個管理周期，每一個知識的管理周期形成企業整個知識管理過程的一個上升螺旋，整個企業的知識管理水平就由這樣的知識螺旋周期向上推進。下面，對企業知識管理層級模型的各個層級進行具體闡述：
1.知識管理初始級。知識管理的初始級活動主要體現在企業知識的匯集度上，具體表現為企業中知識的分布層面、知識匯集量以及知識匯集速度。在這一階段，企業的主要知識管理活動是匯集。其匯集的知識不僅包括企業中的已有知識，還包括創新級中產生的新知識。這一層級主要涉及到以下問題：企業中的知識主要分布在哪個層面（個體層面、項目層面還是企業層面）；企業中有多少知識被匯集，是否各個項目的知識都匯集到同一個地方；是否企業中的每位成員都被要求提供知識，提供知識的頻度和質量如何等。
這一知識管理層級需要企業建立相應的IT基礎設施及技術支撐。企業需要具有實現知識管理所必須具備的信息技術基礎設施及網絡信息系統，這有助于企業成員快速、準確地傳遞并獲取相關信息和知識。同時，企業具有促進知識貢獻的制度要求或激勵機制等，比如定期的項目總結、成果匯報要求，鼓勵員工將項目工作中遇到的問題與得出的經驗進行歸納、總結，以圖表、文字等形式表達出來，進行經驗共享。這些都有利于知識從個體向企業的轉移，豐富企業知識源。
2.知識管理基礎級。知識管理的基礎級活動主要體現在企業知識轉化度上，具體表現為企業通過對初始級中匯集的知識進行編輯、包裝、提煉，使知識增值。
知識管理初始級活動中匯集的知識往往處于分散狀態，是零散和無序的，需要對其進行編輯、加工、分類，按照一定的規則進行存儲，實現編碼化，最終融入企業的知識體系并通過利用級的活動將知識運用到產品和服務中去實現知識價值。這一階段主要是將各個項目中匯集的知識放在企業的大背景下，重新組成一個系統性的整體框架，經匯總組織后的知識系統框架將和整個企業而非某個特定的部門或業務有密切聯系，也即是實現知識的通用性，使知識能夠給企業其他員工帶來好處。知識管理基礎級活動在知識的共享集聚與應用之間起到了橋梁的作用。在知識管理的這一層級中，對知識進行提煉、分類很重要，通過分類使知識增值。這一階段需要專門人員以及專家的參與，根據企業管理的需要，可以采取繪制知識地圖、分類知識庫等各種有效方法和手段進行知識的識別和分析，完成知識的格式化、編碼化。
3.知識管理利用級。知識管理的利用級活動主要體現在知識與企業工作的匹配度上，具體表現為將知識與企業具體工作聯系起來。
只有將知識與企業工作匹配起來，進入應用階段，知識的作用才能被激活，形成企業內成員對知識的需求，并實現知識向價值的轉化。知識管理的這一階段需要部門負責人的參與，根據業務部門以及工作的不同特性，知識管理專員在部門負責人的協助下，對編輯、提煉、編碼后的知識進行分析并與具體工作內容聯系起來，形成員工在實際工作中對知識的具體運用，這一階段為將知識送人具體應用階段做必要的鋪墊。
4.知識管理創新級。知識管理的創新級活動主要體現在企業知識的增值與再生上，具體表現為企業中知識的不斷更新、已有知識的交叉形成新知識以及新知識帶來企業新的競爭優勢。
企業已有的知識存量和知識結構是其吸收、使用以及產生新知識的基礎，現有知識存量的排列組合成為創新的源泉。企業知識體系內各部門、各專業的不同知識相互聯系、相互沖擊，是新知識產生的一個重要環節。當前的知識存量所形成的知識結構決定了企業發現未來機會、配置資源的方法，企業內各種資源效用發揮程度上的差別都是由企業現有的知識所決定的，即知識決定企業配置資源的能力，知識是企業競爭優勢的根源。
因此，建立知識庫更新機制，確保知識在企業動態發展過程中不斷更新，也是確保企業持續競爭優勢的一個重要方面。知識的創新級中產生的新知識進入到下一個知識的管理螺旋，由這樣4個層級構成的知識管理上升螺旋將整個企業的知識管理水平向上推進，完成整個企業知識管理過程中無用知識的淘汰和新知識的生成過程。
三、知識管理層級模型應用：以信息技術外包企業為例
知識管理的主要對象就是企業需要管理的相關知識，知識本身才是企業知識管理的核心組成要素。信息技術外包項目是知識密集型管理項目，其主要通過提供智力和專業信息服務來實現價值，知識是其最寶貴的資源，從計劃、決策到實施、評估、反饋都涉及到廣泛的知識運用和智力創造活動?？梢哉f信息技術外包項目的管理過程就是知識管理的過程，在這類企業中，能夠實現知識的有效循環顯得尤為重要。對信息技術外包項目進行知識管理是其實現項目信息結構化、項目團隊知識共享與創新的重要手段。因此，我們選取信息技術外包企業的核心知識作為評價維度，以便進一步分析基于知識流程的知識管理層級模型。
（一）信息技術外包企業核心知識維的確定
美國知識管理領域專家托馬斯·A.斯圖爾特Thomas A.Stewartl994年提出知識資本的H-S-C結構，他認為知識資本包含人力資本（humancapital）、結構資本（structural capital）、顧客資本（customer capital）3個方面。人力資本指的是企業人員所具備的各種知識和技能。結構資本是指企業的組織結構、規章制度以及管理系統等。而顧客資本是指企業所擁有的品牌滿意度、顧客忠誠度以及企業信譽等經營性資本。三者相互作用，共同推動企業知識資本市場價值的實現。因此，基于Thomas的H—S C知識資本結構，文章認為企業知識應該包含人力知識、結構知識和顧客知識三種知識。人力知識主要指企業人員具備的知識、經驗、技能和創新能力等高度依附于人力因素的知識。結構知識是使企業得以正常運行的知識，包括技術、工藝、生產流程和管理方法等。顧客知識包括顧客的基本信息、顧客的需求和潛在顧客等相關知識。另外，鑒于技術知識在信息技術外包企業中的重要性，在聽取多位外包及知識管理領域相關專家的意見后，文章將結構知識中的技術知識單獨列出，代替結構知識作為一個重要知識類。最終，確定對于信息技術外包項目最為重要的三類知識，即人力知識、技術知識和顧客知識。
將信息技術外包項目涉及的這3類核心知識作為衡量企業知識管理水平的3個重要維度（見表2），可以構建反映企業知識管理層級水平的指標。3個知識維度可具體劃分為九項量化指標：
1.人力知識管理涉及3項指標：（1）單一領域人員占比，單一領域人員指的是企業中只具備單一領域知識技能的員工，比如，做系統設計但不會系統集成的人員。（2）相關領域人員占比，指的是企業中具備相關領域技能的員工占比，比如，做系統設計的人員同時也會系統的集成等。（3）跨領域人員占比，指的是不僅懂得技術方面的專業知識，還懂得外包業務的洽談或管理方面知識的人員比重。
2.技術知識管理涉及3項指標：（1）技術檔案，用企業技術存檔率來衡量，指的是已經進行存檔管理，納入企業技術檔案庫的技術占比。（2）技術模塊化，用技術模塊化率來衡量，指技術流程化程度。（3）技術創新，用企業新技術開發率來衡量，主要反映企業技術創新環境構建狀況。
3.顧客知識管理涉及3項指標：（1）顧客的獲得，用顧客增長率來衡量，主要指新顧客的獲取，這里的新顧客指的是以前沒有在本企業購買過產品或服務的發包方。（2）顧客的維持，用顧客二次或多次業務率衡量，指的是顧客已經在本企業購買了某項產品或服務，對本企業為其提供的產品或服務滿意，從而在本企業再次購買同一項產品或服務的老顧客。（3）顧客的挖掘，用顧客拓展率衡量，是指已經在企業購買了某項產品或服務并且又在本企業購買其他產品或服務的顧客，即老顧客在本企業購買新業務。
（二）知識管理層級在信息技術外包企業中具體應用
基于信息技術外包項目的知識管理，利用構建的知識管理評價指標，通過描述各項指標在各個層級中的變化狀況，對企業知識管理層級模型的各個層級進行具體分析（見表3），為企業確定其知識的管理層級階段提供參考。
在信息技術外包企業知識管理的初始級，人力知識管理維度主要是企業中單一領域人員占比較高，大部分員工只懂得某一項工作的知識技能。表現在技術知識管理方面，企業對技術的管理也較為薄弱，技術檔案化管理的程度不高。另外，顧客知識管理方面主要是對現有顧客的部門運營狀況等組織基本信息以及對信息技術外包項目的具體要求等項目信息的匯集，借助企業信息技術手段，搭建企業已有顧客的信息、知識庫。在這一層級，企業中很少進行知識的分享，較多的是信息、知識的初始匯集。
在基礎級中，由于知識編碼、分類化的實現，企業成員借助內部網絡和分類知識庫等手段實現專業知識的共享，有利于企業成員的學習和成長。在此階段，企業成員開始利用企業知識庫學習相關領域的專業知識技能，企業中具備相關領域知識的人員占比逐漸增加。技術知識管理方面，企業不僅建立了技術檔案，并且通過對技術檔案的整理、提煉，促進技術的模塊化、流程化，有利于信息技術外包項目任務的細分割，形成基礎技術流程的固化。顧客知識管理方面，通過對已有顧客服務資料的整理、提煉、分析，實現企業內顧客信息的傳遞與共享，對顧客滿意度的跟進有利于企業爭取顧客對本產品或業務的重復購買，降低顧客流失率。
遞升至利用級，企業成員在熟悉相關領域專業知識的同時，開始關注整個外包項目的運轉狀況，企業實現已有知識系統化的同時，開始關注跨領域的業務知識。比如與顧客的洽談、對顧客的培訓等，成為具有技術背景的業務咨詢管理人員或者是具有業務背景的技術人員。技術知識管理方面，技術檔案化管理的程度已經很高，并且實現技術模塊化、流程化管理，逐步形成鼓勵技術創新的企業環境。另外，知識庫中的知識在運用于企業實踐中越來越具有靈活性，將原本從企業信息技術外包各個項目中匯集整理的普適性知識，再具體化到企業信息技術外包項目不同的實際情況下，能夠在提升顧客對其所購產品或服務滿意度的同時，逐步挖掘顧客的其他業務需求。
最終，在信息技術外包企業知識管理的創新級，由于企業內知識共享環境的建立，企業內具備相關領域、跨領域知識的員工比例逐漸提高，并超過單一領域人員占比。在實現技術接近百分之百檔案化管理的同時，企業技術模塊化率和新技術的開發率不斷提升。另外，企業通過對知識庫更新機制的建立和完善，能夠實現新知識的及時補充，確保企業知識源得到持續更新。企業不僅能夠有效匯集管理已有顧客知識，還能利用顧客知識挖掘新業務、新顧客，實現企業持續發展和價值的提升。
四、結語
企業知識管理的好處范文4
1.1知識管理導入的過程模型
知識管理導入是一個復雜的過程，涉及到企業的人、流程、組織、文化、技術多個層面，導入知識管理的整個過程實質上是從組織整體戰略角度出發，以知識管理發展戰略為指導，以市場、顧客需求為導向，以開放、創新和共享的文化為引領，以人為中心、流程為關鍵，利用信息技術將人、流程、組織內外的知識資源進行整合，協調組織內部各類系統，協同組織內外環境和知識管理各個要素，實現組織管理模式的變革以提高組織運作績效的過程。結合《知識管理框架》定義的過程模型，圍繞戰略管理過程框架，考慮影響知識管理實施的關鍵要素。
1.2知識管理導入的過程
知識管理戰略的提出是組織為適應內外環境變化的結果，同樣知識管理戰略的實施也必須在一定的組織背景和環境中進行，內外環境的一體化、組織內部各種要素的協作是戰略實施成功的核心;以共同愿景把組織成員凝聚起來，內化為組織成員的使命，實現知識管理戰略目標;以顧客為導向，增強組織獲取、創造與運用滿足顧客需求或者潛在需求的知識與技能，以適應千變萬化的市場和多樣性需求的顧客，是知識管理的終極目標。
1.2.1知識管理戰略規劃(P)
在領導支持和積極參與的情境下，知識管理戰略階段的主要任務是制定知識管理戰略，但是為了將知識管理與組織戰略目標有機結合，需要做好如下工作:
(1)在制定知識管理戰略時必須對知識管理現
狀進行診斷。沒有對組織內外知識狀況的全面了解，知識管理藍圖的構建、組織知識管理系統的策劃建立就失去了基礎，為知識管理的失敗埋下了隱患。知識管理現狀診斷是制定和未來實施知識管理戰略的第一步，具有重要的價值。組織要制定嚴格的計劃，科學系統地評價組織內外的知識資產狀況，包括顯性的和隱性的，確認組織擁有什么知識;辨別為了支持組織生產目標需要什么知識，這些知識被哪個部門、團隊或個人使用，這些知識在組織內是否可以獲得，在哪里可以獲取、以什么方式可以獲取;分析存在的知識缺口和瓶頸，以便于盡早規劃、選擇融知途徑，事先進行知識儲備，填補知識缺口，解決瓶頸問題，為知識管理規劃和制定實施知識管理的措施、建立適合組織的知識管理系統提供戰略性決策支持。
(2)依據知識管理現狀診斷的結果建立知識目錄、繪制知識地圖、描繪支持組織和個人活動的知識，即確定出推行知識管理的關鍵節點和環節。
(3)將知識管理戰略規劃與組織實際狀況相結合，對不適應的環節進行合理化變革，實現知識管理戰略目標與支持戰略的組織資源要素有效協同。
(4)對知識管理需求的技術進行分析，進行相應的規劃。
(5)選擇與組織業務戰略、知識需求和未來發展目標相匹配的、適合組織實際的知識管理戰略模式，設計知識管理戰略方案，從而完成對知識管理戰略的制定。
1.2.2知識管理戰略實施(D)
圍繞知識管理戰略的目標，在戰略實施的過程中，首先要在組織范圍內進行風險評估，分析組織確定實施知識管理后，組織領導、員工特別是領導的接受程度如何;組織技術、資金等資源要素是否具備;需要變革的組織結構和改造的組織流程能否與知識管理實踐有機配合;組織的文化氛圍是否有利于知識管理戰略的推行;組織能在多大程度上將資源要素協同起來形成整體優勢支持知識管理戰略實踐。必要時組織還要在組織結構、業務流程等方面進行調整，最大程度地協同組織資源要素。如果知識管理戰略通過風險評估，或者經一定的調整或修正后，通過風險評估組織可以制定知識管理實施計劃，并最好在組織內選擇戰略實施試點成功后再全面推廣知識管理戰略。組織的知識管理戰略實施過程要統籌規劃、按步實施、實時監控，讓知識管理戰略與組織戰略保持一致，防止偏離。
1.2.3知識管理戰略評估(C)
知識管理導入后必須實施評估才能對戰略實施的成效進行考核和反饋，才能發現問題、差異和原因，采取糾正措施，確保知識管理戰略的正確實施。知識管理戰略評估包括三個重要內容:
(1)知識管理系統采納情況的評估。知識管理系統采納的過程是從最初組織意識到有用、到組織高層管理者決定使用，再到系統應用到組織中所引起的調整，最終被接受成為組織運行中不可或缺的一部分的過程。知識管理系統采納評估就是要評估系統是否被組織員工全部接受，并普遍應用以創造價值。
(2)知識管理績效評估?？冃гu估與管理是知識管理的中心環節，也是知識管理的難點所在?？冃гu估可以引導管理者和員工，使個人努力目標和組織目標趨向一致，達到行動與目標一致化;有利于管理者監控知識管理的成效，幫助組織引導員工進行知識交流、共享，促進知識擴散、加速知識應用，從而產生更大的價值，促進知識管理的發展。
(3)知識管理成熟度評估。這是對組織知識管理水平進行評估，衡量知識管理實踐是否使組織從最初的漠視、抵觸知識交流以及缺乏知識管理意識提升到自覺應用知識管理思想、知識共享已經成為日常行為，并通過成員間知識協同，在應用和創造知識的過程中創造價值。知識管理成熟度的提升意味著知識管理水平和能力的增長，可以讓組織感受到知識管理帶來的好處，肯定知識管理戰略，為知識管理提供持續的動力。
1.2.4知識管理持續改進(A)
知識管理戰略的評估是為了改進，評估可以反映組織過去做得如何，可以告訴管理者哪些是應該保持的、哪些是應該改進的;更為重要的是，它可以暗示管理者之后的努力方向。根據是否實現管理的戰略目標，評估結果分為成功、失敗和未解決的。成功的經驗要總結推廣;失敗的要分析原因、總結教訓，與組織成員進行溝通以制定改進方案，圍繞改進方案對不適應知識管理系統的成員進行培訓，從多方面、多角度實施改進措施，并對改進效果進行跟蹤評價和反饋，以完成組織使命，實現組織愿景和知識管理戰略目標，讓知識管理戰略得以成功推行，實現組織管理模式的成功變革。
2、基于要素協同的知識管理的導入
1965年H•伊戈爾•安索夫在《公司戰略》一書中提出協同的概念，協同能使各個要素以整體效益最大化的方式運作。組織是為了實現一定的戰略目標而由人力資源、流程、組織結構、文化、技術等要素組成的有機協作系統，要素之間的相互作用和有機結合是提高組織適應性、生存和競爭力的重要手段。知識管理導入作為戰略層面的重要舉措，需要綜合利用組織內外各種資源要素，外部同所處的環境一體化，內部各資源要素協同一體化、行動一致化，才能實現組織管理理念和模式的變革，成功導入知識管理。
2.1構建多要素高效協同的知識管理導入支撐環境
知識經濟時代競爭加劇，復雜多變的內外環境使企業始終處于不可預料的動態變化中，組織的核心要素不再是單一的技術或者人力，提高要素間的協同效率、構建高效協同的工作環境是適應復雜生存環境的重要途徑。對企業而言，知識管理的實施受到內部環境中人、流程、組織、文化、技術等多種因素的影響。如今企業的競爭越來越傾向于整個價值鏈綜合能力的競爭，知識管理的實施同樣受到來自價值鏈合作伙伴(供應商、生產商、分銷商、經銷商、顧客)、政府、其他社會機構以及競爭者等形成的外部環境的影響，特別是價值鏈合作伙伴間都有明細的知識分工，通過價值鏈成員間利用各自的知識進行共享從而創造出新的交叉知識，利用價值鏈上成員間的知識協同來提升整條價值鏈的競爭力。企業知識管理戰略的實施要以健康、和諧的內外環境為基礎，在信息技術的推動下，以寬松、靈活、富有彈性的組織結構為依托，以人為本，以流程提升為關鍵，以形成知識自由流動、激發員工知識共享和創新熱情的文化氛圍為核心，通過構建多要素高效協同的支撐環境實現知識管理戰略目標。
2.2導入知識管理的要素協同分析
2.2.1人力協同
人力資源既是組織中最具能動性、主導性和異質性的必要資源要素，又是管理方式變革的主體與推動者;同時，知識對人力資源具有高度依存性，尤其是隱性知識更是以人為載體，知識共享、運用和創新的實現以人為基礎。因此，知識管理實踐面向的核心對象是人，知識管理戰略的實施應以人為本，充分調動人的主動性和創造性，把人與知識、知識與創造過程協同起來。把各個員工頭腦中零散的知識資源整合成強有力的知識力量，打破人與人之間隱性知識交流溝通的屏障，實現以人為中心的知識協同和知識互補;不同人員之間可以充分利用彼此的知識資源和能力，增加員工的知識存量和發展的機會，使外部學習變為內部學習，實現人力資本的擴散、共享、互補、強化和創新，提高學習的經驗－成本曲線效應。最終，通過人力資源的協同變革直接影響知識管理戰略目標的實現，組織內人與人無障礙地交流，知識按需自由流動，知識分工明確和知識協同高效的非正式知識網絡形成。在這張知識網中，人員有著共同的目標、理念，共享同樣的技術和資源，這將極大激發員工的熱情，使之全身心地投入到知識管理活動中來，人力資源的協同效應將更為突出。
2.2.2流程協同
企業流程管理(BusinessProcessManagement，簡稱BPM)包含業務流程規范、業務流程改善和業務流程重組三個層面。我國大多企業已經經歷了規范化流程階段，在信息技術的推動下大部分實現了流程電子化，甚至有些優秀的企業正向更高的知識化流程階段發展。知識化流程的核心是“在最合適的時間和場所，將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”，有效實現“信息和知識”和特定“角色”以及“場景”的關聯，有了知識化流程的協同知識管理才有了有力的支撐;同時，組織的管理、業務和工作三個流程的每個流程中都有知識部分或者需要利用知識來完成，分析融于其中的知識內容才能從知識管理中獲得支持。利用知識管理對企業流程進行梳理和優化，確保知識在流程中被聚集、被更新、被貢獻以及被使用，實現各個流程之間的平滑鏈接，增強各個流程的協調性，達到知識管理創造業務價值的目的，最終通過流程化的運作將企業資源的價值發揮到整體最大，實現協同效應。
2.2.3組織協同
有效地實施組織戰略的關鍵是建立適宜的組織結構，以使其與組織戰略相匹配，兩者之間的匹配程度將影響整個組織的績效。當知識成為組織發展的關鍵資源時，傳統的具有鮮明的等級和層次結構的剛性組織結構嚴重地阻礙了組織內部知識的交流、共享，抹殺和抑制了知識創新能力，是實現知識管理的障礙。組織要適應知識社會的要求，在制定知識管理戰略后需調整原有的組織結構，即建立起可以引導知識創造和傳播，以知識為基礎的，更具彈性、扁平化、網絡化，更具參與性、開放性、無邊界的組織結構，能夠快速適應復雜動態的環境變化，以創造出更多、更新的知識交流途徑，促進組織知識信息全方位溝通并能激勵組織成員的學習行為;在更大程度上實現組織內跨部門的協同和交互聯系，激活隱含在人們的社會關系網絡中的隱性知識，以完善組織知識結構、協調知識分布、增加知識存量。所以說，組織的知識—結構—戰略處于動態的相互適應和相互選擇中，管理者的戰略觀念需要轉移到適應、調整和變革上來，梳理和調整組織內部結構，使組織結構富有活力，組織結構與知識管理戰略之間的協同才是組織知識生生不息的關鍵所在。
2.2.4文化協同
管理從本質上是用智慧代替魯莽、用知識代替習慣、用合作代替強制(彼得•F•德魯克)，知識管理的根本要旨是建立一種知識充分交流、共享和創新的組織文化，成為真正意義上的知識型組織。組織文化是一種嵌入正式的或者非正式的人際關系的信念和規范，引導著組織成員的思維傾向、價值觀念和行為范式，會對組織和個人的行為產生指示性作用，影響著員工對待知識的態度，選擇共享還是抗拒。同時，任何戰略的實施需要營造一種激勵、奉獻、合作、創新的文化，從而激勵員工對戰略的內在精神，激發變革的共同價值觀，而非強制執行。然而，組織文化具有剛性、慣性和持續性，當組織戰略變化時，不合時宜的組織文化不能支持戰略實踐活動，組織戰略要求組織文化與之相適應和協調。因此，重塑組織文化，培育一種知識導向型的組織文化，實現組織戰略與組織文化的協同是知識管理戰略成功的最關鍵要素。利用文化的導向、激勵和強大的凝聚作用把員工統一到組織戰略愿景和目標上，協調員工之間的沖突，實現順利合作，讓組織文化服務于組織戰略。
2.2.5技術協同
信息技術的推動下，信息呈現爆炸性的增長，人們缺乏的不再是信息而是知識，強化了人們的知識需求;同時信息技術讓準確快速地歸納、提煉和交付知識成為可能，網絡通信技術讓跨部門、跨組織、跨區域的知識交流、共享和利用成為可能。然而要想激活知識在組織內部更加方便、快捷、高效地傳播、擴散、應用和創新，必須對信息時代技術各異、標準不一的管理信息系統進行整合，增強分散在不同工作環境下信息系統的兼容性和通用性，打破阻礙知識交流、共享和創新的技術壁壘，搭建一個知識共享網絡平臺，實現知識高效便捷地存儲、管理、更新和檢索，實現無障礙的知識發現、交流學習、共享、利用和創新，增強管理系統之間的交互能力，充分發揮若干管理系統的整體功能優勢，最終實現組織內部知識的協同應用。
3、結束語
企業知識管理的好處范文5
【論文關鍵詞】知識管理會計師事務所績效評價模糊評價
會計師行業是知識密集型行業,衡量其價值更多的是以員工素質為主要依據,更確切地說是以員工腦海中的知識經驗為主要依據。精明的會計師事務所管理人必須學會如何將員工腦海中的知識作為企業的資產來經營管理,才能適應瞬息萬變的會計市場,在日益激烈的行業競爭中立于不敗之地。會計師事務所是以知識和智慧為依托的企業,是知識型企業,知識是會計師事務所的立足之本、服務之源,所以,以知識為核心的特點決定了對會計師事務所知識管理的研究與實踐顯得尤為重要。隨著我國會計市場的逐漸開放,國外諸多著名會計師事務所進入我國,我國會計師事務所要想在競爭中贏得優勢,知識管理實施效果的好壞起著十分重要的作用。
本文運用模糊綜合評價理論(FuzzyComprehensiveJudgmentTheory)與層次分析理論(AnalyticHierarchyTheory),通過建立會計師事務所的多級模糊綜合評價模型以實現對會計師事務所知識管理績效的評價。
一、績效評價指標要素構成
(一)知識管理的重視程度
21世紀的企業管理,已經進入知識管理的時代。知識管理是會計師事務所長期的經營戰略,給會計師事務所帶來的好處是:創造會計師事務所新的競爭力,增加其利潤,降低其成本,提高其效率,建設其新的企業文化。會計師事務所發展中遇到的問題是多方面的。從外部來看,市場競爭越來越激烈;從內部來看,由于審計業務和管理成本的上升,收益率在下降。業內人士都有同感:審計業務越來越不好做了。
但是,也應當看到新的趨勢:貨幣資本的作用相對淡化,人力資本的價值在上升;體力勞動的價值在下降,創造性的腦力勞動的價值在升值;有形資產的比重與作用在減小,無形資產的比重和作用在提升。這一切,意味著以知識、技術、信息和創新能力為基礎的人力資源的價值越來越重要。同時,這些也給會計師事務所的管理帶來了一定的難度。比如,對以腦力勞動為主的注冊會計師難以管理;對知識技術價值以及由此形成的績效不好量化評估,以往對集中統一的有形勞動采取外部監督是有效的,可是用到分散、個性化的無形勞動上幾乎是無效的,由于人員頻繁跳槽,即使采取種種保護商業秘密的措施,但是,作為商業秘密的知識、信息和技術都是這些人員開發、使用和掌握的,與人同在,不可分離,人走了,商業秘密也就帶走了,會計師事務所的知識產權因此受到侵害。美國的一項研究表明,注冊會計師的主動離職,給會計師事務所帶來的損失是該崗位年薪的2.5倍,公司的人員在離職后可能對公司造成的損害,相當于其掌握的公司商業秘密的一半價值。還有的注冊會計師,通過會計師事務所的審計業務取得了一些客戶資源和市場經驗,卻據為己有,反過來向會計師事務所叫板要價。顯然,重視和加強會計師事務所的知識管理十分必要。因此評價會計師事務所知識管理績效好壞的基礎因素就是其對知識管理的重視程度,具體表現在知識管理總裁(CKO)職位與知識管理部門的設立狀況、知識管理戰略和預算的制定情況、員工培訓率及相關費用三個方面。
(二)知識管理的人力資本
會計師事務所業務質量的高低主要取決于其員工的智力勞動,人是知識的載體,智力勞動的特征是高知識積累性勞動和高度專門化的勞動,這兩者決定了高創造性。從智力勞動力的內涵特質看,構成智力勞動內涵的知識與技能,作為生產要素在審計業務過程中發揮作用,與一般生產要素有極大的差別,它們的使用價值參與下一次的審計業務并“復制”價值。這樣知識在被替代之前,其價值就永恒復制,從而無休止凝結在審計業務之中。因此,會計師事務所實施知識管理戰略最重要的資源是人力資本,具體表現在知識結構、專業技能、知識更新力度和員工學習氛圍四個方面。
(三)知識管理的結構資本
結構資本是使會計師事務所審計業務得以實施的那些技術、工作方式和程序,主要包括治理結構、企業文化和企業制度三個方面。組織結構是組織的骨架和粘合劑,它還為會計師事務所員工工作和彼此交流提供了一個大環境。沒有堅固的組織結構,會計師事務所就不能提供高質量的產品和服務,員工也會灰心喪氣,漫無目標。組織結構資產不能被當做法規,必須被調整得能適應市場和工作的需要,不能定期審查組織結構資產價值和效能的會計師事務所將會失去在市場上獲得成功的優勢。
(四)知識管理的知識系統
ThmasH.Davenport指出,企業像管理有形資產一樣來對知識資產進行管理:獲取資產并將其“存放”在能夠被容易獲取的地方。對有形資產而言,存放地點是“倉庫”,相應地存放知識資產需要有“知識庫”,即一個知識系統。知識系統是一個對知識進行創造、捕獲、整理、共享、交流、繼而創造新知識的完整的管理系統。會計師事務所的知識系統是一個不斷發掘新知識,獲得新知識的循環、提升的螺旋過程。其知識系統的構成因素主要包括留住人才和知識信息系統的建立與管理、從外界獲取信息和知識、信息的規范化、知識資源的存量、知識交流狀況、知識顯性轉化的情況和知識資源的利用率七個方面。
二、評價指標體系
總結國內外已有知識管理績效評價指標體系的研究成果,根據會計師事務所知識管理的特殊性,如其顯性知識包括:政策法規、行業性文章如違規案例分析等;項目底稿與溝通軌跡,如項目底稿的電子版、項目進行過程中的上下級、業務人員與客戶之間的溝通軌跡記錄等等。其隱性知識包括:對法律法規、政策條例的個人理解與總結,對具體實例特別是違規實例的分析總結,對重點、難點、漏點的個人把握,個人對客戶業務的理解、對客戶管理流程的了解,其他個人技能技巧性知識,如計算機應用技巧等等。本文根據一致性、完整性、可控性、平衡性和實用性的原則,從會計師事務所對知識管理的重視程度、人力資本、結構資本、知識系統四個方面有針對性地建立了適合會計師事務所的知識管理績效評價指標體系。
三、多級模糊綜合評價模型
(一)確定因素集合
結合前面建立的會計師事務所知識管理績效評價指標體系設因素集合U={U1,U2,U3,U4}={重視程度,人力資本,結構資本,知識系統};U1={U11,U12,U13}={CKO職位與知識管理部門的設立,知識管理戰略和預算的制定,員工培訓率及相關費用};U2={U21,U22,U23,U24}={知識結構,專業技能,知識更新力度,員工學習氛圍};U3={U31,U32,U33}={治理結構,企業文化,企業制度};U4={U41,U42,U43,U44,U45,U46,U47}={信息系統的建立與管理,信息的獲取,信息的規范化,知識資源的存量,知識的交流狀況,知識顯性轉化的情況,知識資源的利用率}。
(二)確定評價水平集合
設評價水平集合V={V1,V2,V3,V4}={優,良,中,差}。
(三)確定同級因素的權重集合
四、實例分析
為確定各級因素的權重,向黑龍江省資產總額在100萬以下、100萬至1000萬、1000萬以上的小、中、大型會計師事務所各20家發出咨詢問卷60份,收回問卷58份(回收率97%),有效問卷55份(有效率92%)。采用層次分析法計算各級指標的權重。一級因素的權重為Wu1=0.1826,Wu2=0.1755,Wu3=0.2446,Wu4=0.3973;二級因素中重視程度因素的權重為Wu11=0.4011,Wu12=0.2065,Wu13=0.3924;人力資本因素的權重為Wu21=0.2082,Wu22=0.2874,Wu23=0.4062,Wu24=0.0982;結構資本因素的權重為Wu31=0.2315,Wu32=0.1820,Wu33=0.5865;知識系統因素的權重為Wu41=0.3677,Wu42=0.1562,Wu43=0.0790,Wu44=0.0511,Wu45=0.0675,Wu46=0.0946,Wu47=0.1839。
邀請10位管理學專家,在充分理解本文建立的會計師事務所知識管理績效評價模型后和有關理論分析的前提下,按“優、良、中、差”的標準對大慶市某會計師事務所知識管理績效的各影響因素進行評價,將評價結果用矩陣C、矩陣D、矩陣E和矩陣F分別表示一級指標U1,U2,U3,U4下的各個二級因素與模糊評價集合V構成的模糊關系矩陣。
利用模糊關系運算公式逐層計算,并進行歸一化,結果為(0.0740,0.3760,0.5080,0.0420)。
根據以上計算結果該會計師事務所知識管理績效的綜合評價為“中”。
企業知識管理的好處范文6
我們已進入了知識經濟的時代，并且逐步邁進知識社會，在這樣一個背景下，在管理領域有了知識管理，而在服務領域則有了知識服務。而圖書館需要知識管理和知識服務。
第一，知識經濟的產生與發展，給人類社會以巨大的影響，知識成為最重要的一種資源，成為基本的生產要素，正在改變著傳統的生產、產業結構、經濟增長乃至人們的社會生活，圖書館能否在管理知識和運用知識上發揮作用，成為一個現實問題。新技術特別是信息技術的飛速發展不斷地改變著社會的文化，圖書館一直隨著新技術的應用而發生著管理與服務方式的改變，網絡產生以后給圖書館以更大的沖擊，是由網絡代替圖書館組織和傳播知識，還是由圖書利用網絡將更高質量的知識傳遞給需求者，圖書館必須作出選擇。
有人說，圖書館與企業相同，企業要經營，要競爭，而圖書館是公益部門，也需要知識管理嗎？我認為，圖書館在新形勢下面臨著挑戰，也面臨著競爭，來自內部與外部的許多壓力早就沖擊著圖書館。這里的競爭，既有網絡對圖書館的競爭、相關信息機構對圖書館的競爭，還有各地區各系統圖書館之間的競爭。能否在競爭中生存，能否在競爭中獲得優勢，已成為圖書館的重要任務。而知識管理正是運用集體智慧，有助于組織提高核心競爭力的一種有效方法和工具：知識服務更是幫助圖書館提高服務水平、爭取社會讀者和用戶的有效措施。
