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1對兩種知識距離理論的比較陳博口1在關于知識的買賣價格決定因素論述中，構筑了一個以知識的編碼程度、知識的抽象程度、買方的知識基礎3個因素組成的“知識轉移距離”，簡稱“知識距離”模型，筆者將它以二維平面的結構直觀地展示出來(見圖1)。對三者構成知識距離的解釋，博伊索特認為，編碼和抽象都可以被看作去除冗余數據從而在數據處理上實現節約的過程。減少干擾數據，使知識更清晰，從而縮短知識賣方與買方的距離，這是知識賣方將知識推向買方的過程。例如：日本三菱電子公司的軟件開發人員田中郁子將大阪國際旅店的首席面包師掌握的揉面知識(隱性知識)進行編碼和抽象，成為詳細的產品說明書。這就使高級面包師的揉面知識與普通人的距離大大地縮短了。買方的知識基礎同樣對新知識的數據量產生影響，如果賣方了解了買方的知識基礎就可以去除新知識中與買方的知識基礎相同的數據，實現數據的節約。因此，新知識與買方的知識距離就越小，這是知識買方將知識拉向自己的過程。而王浣塵對信息距離給出了如下定義：信息狀態轉移距離是其轉移概率倒數的對數值。信息狀態轉移距離可簡稱為“信息距離”，其縮寫符號可表示為“DIT”，計量單位可用小寫字母“dit”來表示，數學計算式為：DIT(ji)=dji=l092(1／pji)。式中pji是從一種信息狀態Xj，j一1，…，N，轉移到另一種信息狀態xi，i一1，…，N，的轉移概率口]。
由于知識是以信息為基礎的，因此，知識距離的含義，也可以表示為新知識的某一信息狀態，轉移到與買方的基礎知識實現共同信息最多的新知識信息表達狀態的距離。
知識距離三維結構模型為我們如何縮小與別的知識差距提供了一個很好的指導。①對于已經文檔化的顯性知識，要縮短知識距離只有通過買方調整其知識基礎來實現，或者是通過中介(如教師)，加強對買方的知識培訓，改變顯性知識的現有信息表達狀態，從而縮短知識距離；②對于隱性知識，一般而言，賣方將根據買方的基礎知識的狀態，通過不同的編碼和形象化方式來改變新知識的信息表達狀態，以縮短知識距離。
盡管該模型是一個關于知識買賣的模型，但是，由于知識價格的高低決定于知識在買賣轉移中的距離問題，而這種距離大小又以雙方的知識差距為基礎，賣方知識顯性程度強，與買方距離越近，越容易被買方所把握，知識轉移的要價就低。如果買方知識基礎好，對賣方知識的理解與把握越透徹，與賣方知識距離近，因而知識賣方要價也低。所以，從該模型闡釋中，我們可以了解知識轉移之間存在差距，要縮短它們之間的距離就應該從買方與賣方兩方面入手。這已經接近羅斯·巴納德(Ross．Barnard)的知識距離理論，為我們認識知識距離以及如何縮短知識距離提供了一定的參考。然而，該模型在診斷一個企業(知識買方)與別的企業(知識賣方)知識差距時無能為力，不能通過它確切知道與其它企業的知識差距；它還給知識一個概念性模型，從而限制了該模型在縮短知識差距方面的應用性與操作性。
為更好地了解本企業與其它企業的知識現狀與知識差距，我們可以借鑒羅斯·巴納德的知識距離概念。
他認為一個公司至少會呈現出知識的4個維度，知識的每個維度都可以依據Bohn的知識成熟度八等級劃分(見表1)來客觀衡量，找到相應維度的知識所處的等級。這8個等級從低到高分別是：完全無知、有意識、可衡量、控制媒介、具備過程能力、具備過程特征、知道為什么、獲得完整知識。在每個知識維度上將已有知識和待吸收的新知識的知識等級相減，將得到的每個知識維度上的知識等級差進行加總，得到的和就是表示已有知識與新知識之間的知識距離或者稱為企業的總知識距離。對那些引進技術的企業而言，在目標技術己經確定并了解所需具備的知識結構的情況下，知識距離還可以被用來衡量向新技術跨越的難度，并就技術知識的努力方向提供指導。因而基于知識的角度，每個企業在引進外源知識或技術時，都應該首先對自身知識結構及其知識構成和分布進行分析，然后根據相應知識勢差跨越的難度，來確定可以引進的技術類型，使得企業既能夠通過合理的引進而獲取技術優勢，又不因引進技術的難度系數過高或過低出現技術消化不良的狀況。
巴納德的知識距離理論由于運用了波恩(Bohn)的知識成熟度模型，使我們可以以之為參照診斷與識別出企業各方面的知識狀態，并利用該模型分析標桿企業的知識成熟度，有利于企業雙方的知識差距。該模型之所以具有很強的可操作性，主要在于它提供了一個診斷知識成熟與否的共同標準，學習企業可以根據該模型中的知識位置描述、知識典型形態和知識特色等進行對比分析，找出本企業的知識現狀。同時，也可以以同樣的方式分析標桿型企業的知識狀態，通過如此比較，本企業與其它企業的知識距離就顯現出來，為 學習型企業向標桿型企業學習提供了一個有針對性的知識缺口彌合導航圖。該模型是一個知識管理的極佳工具，目前在企業界應用廣泛。不過，該模型還不是很具體，還不能直接對比雙方的知識差距，還需借鑒知識成熟度進行間接對比；同時，為了把握本企業與先進知識的具體差距，還必須結合一定的行業或企業知識標準進行深入分析。另外，該模型對如何彌補知識差距沒有作進一步探討，使得知識距離理論仍呈現出較強的概念性，需要理論界、企業界作出更多的實踐性努力，使之發展為一個完全的、實用的診斷知識差距的工具。2兩型一體知識差距彌補模型運用知識距離模型測量出本企業的知識狀態與知識差距后，一個企業要將自身打造為一個真正的知識型企業，就應該采取合適的措施以加強對本企業的知識管理并彌補這些知識差距。為此，筆者結合知識的來源與轉移機理，提出了一個兩型一體的知識彌補模型。所謂兩型是指企業的知識來源無非來自兩個方面：內生型與外生型。內生型指本企業員工、工作小組、研究機構通過自身的知識努力與工作技能的提高、經驗的積累創造出大量的知識，內生是知識創造與彌補的根本；外生型是通過人才的引進或者技術的購買等外在途徑來獲取知識與技術，它是企業積聚、積累知識及縮短知識差距的捷徑，尤其在我們發展中國家，許多企業普遍使用該途徑，這是由其追趕型的發展戰略所決定的。但是，在這個知識大爆炸、大變化的時代，任何一個企業都不能只強調某一方面而忽視另一方面，否則就不能成功應對競爭環境的挑戰，兩者只有相得益彰才能架構起企業的知識根基。正如目前許多中國企業在經過了一段時期的引進與模仿之后，現在強調自主創新與引進相結合以實現更高的發展一樣。一體指知識源、知識受體、知識通道、知識內容四者融為一體不可分割，缺乏任何一個環節，知識就不能轉移，知識差距的彌補就無從著手。下面對該模型進行簡單論述。#p#分頁標題#e#
2．1兩型
2．1．1內生型策略
內生指企業依靠自身的資源進行自主創新，在原有知識基礎上墊高知識平臺，縮短與標桿知識的差距。
而內生知識又主要來自員工個體對某一問題的新解決所產生的思路或技能，來自項目小組或團隊對某一新任務、新技術的聯合攻關，來自企業整個發展思路的改變、新的企業文化倡導、新的組織結構實施，也來自企業的管理調整。企業應該鼓勵這些知識主體加強對新環境的適應改變，以創造出更多更實用的知識，這是企業立足的根本。缺乏自主創新知識的能力，不僅產生不了合適的知識，而且也難以吸收、消化外在的新知識。這些內生知識或顯或隱，鑒于內隱知識在整個企業知識總量中的地位與價值，我們應該重點加強對隱性知識的挖掘、管理，使之不斷轉化為企業的共享知識，以提高企業的知識層次，縮短與被吸收知識的距離，也可防止知識的流失。
2．1．2外生型策略
外生型策略是加快知識積累、縮短知識差距的捷徑，對于中國等發展中國家而言，該策略尤顯重要。外生途徑主要有以下幾種：(1)引進。從外部直接引進先進人才、技術或設備，是加快設備更新換代和知識更新的速度，培養嫻熟技術人員，進而提升企業技術創新能力的重要方式。
正是通過對外源技術的消化吸收，企業才逐漸培育自身的技術基礎，實現對技術知識的有效和快速積累，尤其是引進專業人才是提升企業技術創新能力最便捷的途徑。(2)兼并。兼并擁有特定知識的企業或企業的一部分，是企業獲取與積累知識從而尋求發展的有效手段。在企業兼并的過程中，需要將雙方的知識進行整合，在整合的技術上實現知識的共享，這樣才能提高企業的技術創新能力。
(3)合作。從提高技術創新能力的角度來說，合作途徑主要分為合作生產、合作設計、合作R&D3種。
2．2一體
2．2．1知識源
知識源是知識的擁有者，特別是作為企業內部的知識擁有者，企業要激發他們自主創造知識的熱情，鼓勵他們發揚自我奉獻精神，實現知識源的共享。
2．2．2知識接受者
知識接受者是知識轉移過程中接受知識的主體，知識接受者吸收知識的動機和意愿、吸收知識的能力等因素都會對企業知識轉移產生影響。企業知識轉移活動大多是由商業目標驅動的，因此，企業可以通過不斷提高員工業務工作目標來推動員工產生知識需求，催生其獲取知識的動機。知識接受者吸收知識的能力主要取決于其是否具有與所要吸收知識相關的背景、經歷、經驗等，企業通過提供崗位輪換或其它學習、實踐機會，可以幫助員工提高吸收知識的能力。
2．2．3轉移媒介
轉移媒介是知識源與知識接受者之間傳遞知識的橋梁。從結構角度看，轉移媒介由知識編碼和轉移通道構成，企業應倡導各知識主體將知識盡可能地轉化為雙方能接受的知識編碼，對于那些內隱性強的知識，企業應該創造知識主體間的接觸與交流平臺，比如面對面交流、電話、信件、網絡等。
2．2．4知識內容
知識內容指被轉移的知識。一般來說，特定的知識內容總是對應著特定的知識源，由于知識源主體不同，知識內容的依附方式也不一樣。因此，在進行知識轉移時，應結合知識內容本身的特點選用合適的轉移方法。Dixon給出了連續轉移、近轉移、遠轉移、專家轉移和戰略轉移5種知識轉移方法口]，企業可以借鑒使用。
知識內容不論來自內生還是外生，它們都要經歷一個從擁有者借助合適的媒介傳到接受方的過程，它是一個連續統一體，四者缺一不可(見圖2)。3縮短知識差距的措施根據以上所述知識距離理論及知識差距彌補模型，筆者以為，要加快知識創造與管理、縮小本企業與標桿企業的知識差距，最根本的是應做好以下3方面的工作。
3．1建立知識學習機制
彼得·圣吉認為，未來真正出色的企業，將是能夠設法使得各階層人員全身心投入，并有能力不斷學習的組織口1。一個知識型企業，決定了其是一個學習型企業，惟有通過學習，才能適應這個多變的時代與環境，才能積累起極富競爭力的知識。學習是縮短知識差距、迎頭趕上的必經之路與基本途徑，企業應將學習作為一種機制深深地嵌入到企業的每一個角落以至每一位員工。
不僅要通過營造企業的饑餓文化敦促員工加強內部的自我學習，而且要借助區域集中、知識外溢進行大規模的外部學習；不僅要通過培訓、輪崗、進修等正式渠道開展學習，也要通過師徒傳教、實踐社群、各種俱樂部等非正式途徑加強學習；不僅要學習經驗知識，而且要學習理論知識；不僅要學習專業知識，也要學習通用知識；不僅要在干中學，而且要在學中干；不僅員工、組織要有學習的危機感和學習動力，而且更重要的是企業內部各種團體要下大力氣進行學習。正如彼得所言，在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人，團體學習是企業一項非常重要的修煉卟]。
學習是一個終身的過程，也是一個全方位的過程，你永遠不能說，我們已經是一個學習型組織。學得愈多，愈覺察到自己的無知，因而公司不可能達到永恒的卓越，它必須不斷學習，以求精進。臺積電就是一個極力強調與挖掘學習潛能的世界級大企業，它成功最關鍵的是緣于它的不斷學習、全員學習、全方位學習。臺積電在新竹科技園區的大樓內有自己的訓練中心，除了開設各種班之外，還請外面的專家來本部培訓、做講座，并送員工外出學習。它們與外面一些大學聯合辦班，不論你是新來的員工還是普通的作業工人，都能接受各種培訓與學習。在臺積電，盡管沒有嚴格的打卡等考勤制度，但是，內部卻自然有一種自己不努力工作、學習就會被淘汰的企業文化。也正因如此，1987年臺積電建廠時，英特爾來臺灣準備找工廠代生產晶圓，發現臺積電有266個缺點，認為臺積電不能當英特爾的代工廠。臺積電自此借助有效果的知識管理和嚴肅的學習文化，使其在短短12年內，迅速擴建了5個工廠(包括南科廠、新加坡、波士頓廠)，還在美國硅谷建成臺灣第一座12寸晶圓廠，一舉而成為世界級的大型電子科技企業。
3．2建立知識創新機制
按照熊彼特的定義：創新是指新產品的開發、新市場的開拓、新生產要素的發現、新生產經營管理方式的引進和新企業組織形式的實施。通俗地說，它是一種全方面的創新。創新能力是一個企業區別于其它企業的根基，是縮短知識差距的快速通道，是成為知識型企業的核心要素。為發揮企業的創新能力，企業必須先有一種創新的文化價值觀，它是凝聚人才、實現人才自我價值的靈魂。國外的研究認為，留住企業中前20％的人才的最關鍵因素中，創新的企業文化價值觀排在了第一位。與此相應，海爾的實踐提供了另一方面的證據。海爾連續14年以平均年增長82．86％的高速度前進，它的成就主要得益于海爾的創新文化，得益于技術創新，得益于文化與觀念創新，海爾文化的核心只有兩個字：創新。#p#分頁標題#e#
在企業創新機制建設中，不僅要通過任務壓力迫使員工創新，比如，中集集團從2005年開始，積極推動“3+1技術創新工程”，還要求管理人員和全體技術人員結合集團業務發展目標，每年提出3項有效創新提案，完成1項有價值的創新成果。該工程取得了明顯效果。例如，集團下屬的上海寶偉的“出箱口龍門吊下線運輸設備”項目，由工程師趙聲錄率幾個基層員工，基于對產品生產流程和工藝的深入研究，僅1個月便自主開發出了方便實用、并具有顯著經濟效益的通用性出箱下線運輸裝置。公司每年可節省幾百萬元，而投入只需要20萬元左右¨J。
而且要營造一系列的創新風氣與環境，鼓勵與支持員工們自主創新，其中最關鍵的是管理者在企業創新中的作用。管理者如果只口頭宣揚企業的創新而不采取一系列的措施予以保障，提供一系列的創新服務，甚至自己只是作為一名創新的監督者與旁觀者，那他對創新的作用是阻礙而非促進的。所以，美國社會學家奈比爾斯有句名言：創新自下而上，風尚自上而下。現在的研究結果已表明，“員工跳槽更多的不是為了炒公司魷魚，而是炒上司的魷魚”，因為，這些員工都是那些富有知識和創新精神、追求自我發展的新一代知識型員工。
3．3建立知識共享機制
知識不能共享，企業永遠都將處于危機中，即便創造或引進了眾多核心的知識與技術，如果不能將它們上升為全企業共享的知識，企業的發展不僅將受制于一兩個人，一旦該員工流失，它所擁有的知識主要是他的隱性知識也隨之流失，此時，企業比競爭對手更加脆弱口]。比如，中國萬寶公司經常因為某一兩個項目經理的離去而無所適從口]。臺積電的林坤喜指出，臺積電的成功是全體員工的集體智慧所致。最好的技術與知識拿出去分享給技術委員會，臺積電每個工廠都有一個技術整合的人。在臺積電的人事考核項目中，能不能將自己的工作經驗記錄、編碼、儲存，并與人分享經驗，是重要項目之一。
而且，在企業中由于缺乏知識共享而產生一個人為知識距離，導致企業內部一個一個的知識孤島，企業難以形成一個整體，這樣的狀態是對企業最大的威脅，這也是彼得將第五項修煉之一——系統思考作為首項修煉予以倡導的原因。企業應該花大力氣培育知識共享的機制。首先，在企業內部要養成共享的文化，這種文化不是依靠強制性的行政命令手段來實現的，而是自愿的。因此，我們必須強調企業的共同愿景，強調互惠所帶來的效益。企業要加大愿景宣傳和企業價值觀培訓，培訓人際溝通技巧，拓展企業內部人際關系，培育人情文化，增進彼此友誼，深化員工之間的互信，形成團隊意識與集體精神。其次，在組織結構設置上，盡量削平層級，縮短上下之間的距離，減少上下隔閡，加強員工的融合。在辦公室安排上，打破職能界限，盡量以團隊、小組形式開展辦公，促進各職能人員間的互動與溝通，加速知識的流轉。在非正式場合或環境建設上，企業應盡力營造大家彼此融通的平臺，將企業打造為員工真正的“家”。
