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企業商業模式范文1
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
商業模式是企業利用自身資源，為客戶提供商品獲取利潤的方案[1]。商業模式是保證企業競爭力的重要措施。為了提高我國石油企業在國際競爭中的地位，根據石油企業自身條件創新商業模式，促進其發展。
一、商業模式的構成要素
關于商業模式的構成要素及概念還沒有統一的定義。我們分析商業模式的構成要素和概念是根據企業的特點進行定義的。本文中針對石油企業的特點，對石油企業商業模式的構成要素做以下分析。
價值主張：商業模式構成要素中的價值主張主要包括企業的目標群體和價值內涵。目標群體是根據市場分析確定的目標客戶和市場。價值內涵是企業的產品和服務為客戶創造的價值。
價值網絡：業務范圍是價值網絡中的重要組成部分，企業對價值網絡中的業務范圍進行區分外包和內部完成。
價值維護：伙伴關系、管控模式以及預防機制是企業價值維護的重要組成因素。伙伴關系是對安排企業間產品以及信息流，企業如何建立合作關系實現共贏的關系。為了實現企業戰略以及建立合理的治理模式，對自身的企業流程進行優化以提高管理能力的內容從屬于管控模式。為了防止外部破壞，保證價值創造活動不擾，企業要為價值主張和價值網絡進行預防機制。
價值實現：企業獲得收入的方式以及管理成本的方式就是企業的收入模式和成本控制。
二、國內石油企業商業模式分析
1.環境分析。政策環境：石油企業是我國的國有企業，為了保證企業順利運轉，同時規范企業行為，為石油企業制定法律政策是為石油企業提供政策環境的基礎。我國現有的對石油企業制定的法規政策主要是對石油資源管理、石油礦權轉讓、合作關系、稅費以及安全等等問題[2]。
宏觀經濟：由于石油企業屬于我國的國有企業，在我國國民經濟中占有重要地位。而目前，我國石油企業還面臨著國外的巨大競爭挑戰，為了保證我國石油企業的順利發展，加強國家宏觀經濟的政策扶持迫在眉睫。例如，我國在實行西部開發政策以促進西部石油企業的發展。我國近幾年來，東部地區發展較為緩慢，中西部地區發展步伐得以加快。這就是為西部石油企業的發展提供了機會。隨著油價的波動變化，以及外資的不斷流入，這些對于我國石油的發展形成了障礙。從社會責任上看，石油企業繳納的稅費為當地的經濟發展以及就業等問題承擔了一定的責任。這就說明在宏觀經濟保護下石油企業得到發展的同時也為當地的經濟帶來的積極的影響。
客戶環境：石油企業主要服務于我國的資源儲備以及消費者，石油企業銷售的終端是大量的零散客戶。石油企業的客戶環境也呈現良好趨勢。例如，西部延長石油集團就和我國的中石油等建立的合作關系，其每年提供的石油最少達到了160萬噸，這大大提高延長石油集團的銷售量。因此良好的客戶環境是保證石油企業銷售業績的保證。我國的石油企業在發展時要尋找最佳的合作者，為自身的發展創造良好的客戶環境。
技術環境：石油所具有的隱蔽性和復雜性對開采的技術要求很高。對此，不僅要有較高的技術還要有先進的設備。在我國石油公司已經開始向綜合多元化產業結構發展的今天，技術的提高是其產業結構轉變的前提[3]。
2.價值分析。價值主張：我國石油企業的價值主張主要是從企業內部以及客戶層面提出的，為了實現石油企業向外發展，石油企業要不斷地尋找石油資源并且向綜合性業務發展。我國石油企業的價值主張主要體現在以下幾點：我國的石油價格開始趨于穩定，石油企業在市場上的地位也較為穩定，為了提高價值，走向國際市場是有效途徑；石油企業的穩定發展必須要有穩定的石油資源，石油企業對石油資源的尋找要不僅早國內也要走向世界；由于石油是不可再生資源，因此，石油企業要擴展自己的業務，除了開采石油外，還可以發展新的能源業務，這也是石油企業走可持續發展道路的保證；由于石油企業的風險大，成本高，為了降低企業的經營風險，發展金融業能夠給企業帶來價值。對于一些石油資源并沒有優勢的企業來說，企業的技術創新以及營銷策略能夠給企業帶來價值。
三、石油商業模式創新意見
企業的商業模式只有不斷創新才能發揮其有效性，這是由企業商業模式的本質決定的。在分析我國石油企業現存的商業模式基礎上，這里提出幾點創新商業模式的意見。
在原有的合作關系上建立國外合伙伴合作關系，為我國石油企業提提供資金以及技術支持，為保證石油企業有更大的發展空間以及提高石油企業的競爭力。這是石油企業商業模式中的價值制支撐，是價值主張的保障。
實現石油企業信息化建設。石油企業要把財務、人力資源管理和客戶關系管理信息化觀念落實到企業的各個單位[4]。為了提高企業技術人員的水平，對企業技術人員加大培訓，促進技術人員的整體水平。石油企業的信息化軟件的選擇應該和企業發展的實際情況相符合，避免造成夠買的軟件無法和企業設備相符而導致資金浪費。
四、結論
石油商業模式的創新和發展推動了石油企業的創新和發展，實現石油企業的可持續發展要求企業向多元化業務發展，實現油氣并重，向國際化市場出發。
參考文獻：
[1]張潔.產業與技術演化下企業商業模式創新動因及途徑研究——基于機會-動機-能力框架的分析[A]＼＼南昌工程學院經濟貿易學院，2012.管理創新、智能科技與經濟發展研討會論文集[C].南昌工程學院經濟貿易學院，2012：5.
[2]楊銳，胡宇杰，王緝慈.“地方-全球”力量下地方產業集群升級——地方企業商業模式創新與地方能力[J].科學發展，2008（01）：97-105.
企業商業模式范文2
2012年以來，商業模式創新受到中央政府重視?？倳浽谑畧蟾骊P于“實施創新驅動發展戰略”中提到，“加快新技術新產品新工藝研發應用，加強技術集成和商業模式創新”。
2012年12月15～16日中央經濟工作會議上，提出了 2013年六大任務，其中第三項“加快調整產業結構，提高產業整體素質”中，又一次提出“加強產品創新、品牌創新、產業組織創新和商業模式創新”。
商業模式是企業基本特征之一，只要開門做生意，就有商業模式。面對同樣的商機，即使戰略相同和經營管理能力相似，但經營效率和投資效益仍有高下之分，原因在于商業模式不同。歐美大企業十多年前開始實施商業模式創新。Mercer咨詢公司 2008年研究表明，1998～ 2007年間，在晉級《財富》世界500強的 27家企業中，有 11家認為成功關鍵在于商業模式重構。1980～ 1997年期間，標準普爾 500公司的股票市值年均增長 12.3%；市場份額領先的大公司，股票市值年均增長只有 7.7%；而商業
模式重構后的公司，股票市值年均增長23.3%。
2008年，IBM對企業首席執行官調查表明：商業模式重構已經成為越來越多的大企業共識。幾乎所有接受調查的首席執行官都認為公司商業模式需要調整；三分之二以上的 CEO認為有必要進行大刀闊斧的變革。
風險投資界更是很早就關注商業模式。風險投資公司 Highland Capital Partners創始人兼董事合伙人 Higgins在談到自己從業二十年的成敗體會時說：回顧我們公司的發展，我們每次投資失敗都因為技術問題，而每次成功都歸于新商業模式。不少新興企業一開始就重視商業模式創新。
為什么越來越多的企業開始重視商業模式創新？因為商業環境正在發生巨大而深刻的變化，改變了產業鏈價值分布、企業邊界、運營條件和成本結構。不少企業面臨增長瓶頸，或者規模收益遞減，或者陷入紅海。一些企業技術領先、戰略清晰、管理到位，行業地位名列前茅，也不差錢，擁有眾多競爭優勢條件，但卻沒有獲得與行業地位相匹配的經營 業績和投資價值。
越來越多的企業發現，僅僅從戰略、技術創新、經營管理等方面調整改善，并不能有效消除成長瓶頸，擺脫成長困境，此時，需要考慮調整優化甚至升級重構商業模式。確實不少企業通過商業模式創新，擺脫了紅海，突破了增長瓶頸，實現有效益的增長。
二、什么是商業模式？
創新商業模式，首先需要界定商業模式概念，給出商業模式的準確定義。但如何定義商業模式，到目前為止，業界和學術界尚未形成共識。這些定義或者相當抽象含糊，難以在現實中描述刻畫出來。例如，把商業模式定義為“價值主張、價值傳遞和價值分享”；或者定義的內容比較局部，不能反映全貌。例如，把商業模式定義為企業盈利的方法；或者給出的定義含有戰略、價值鏈和運營方面的內容。例如，把商業模式定義為包含價值主張。
我們先來看一個實例。
S公司創立于 2003年，是全球領先的分布式太陽能發電技術領先企業。公司把目標客戶定位于大型連鎖超市。因為為了保證用戶滿意度，每天需要長時間開燈照明，24小時開啟冷氣，用電量大；同時，超市擁有大片閑置房頂，是應用太陽能技術的絕佳對象。
但全部超市安裝太陽能發電設備需投資 10多億美元，用戶心有畏懼，不愿意投資。S公司本身輕資產，沒有足夠的抵押籌集這筆巨資。如何解決上述問題？
解決方案：S公司與用戶簽訂 10年以上購電協議，電價不超過普通電能。融資、設計、安裝、管理和維修等都由S公司負責。S公司自身不承擔設施的投資和運營費用，也不擁有這些資產，而是通過金融合作伙伴募集項目資金，將“電力購買協議”打包出售給投資者。投資者實際擁有太陽能設施。S公司的收益來源包括：出售光伏裝備盈利，提供整合的太陽能服務—太陽能電力生產，產量保障服務，太陽能設施監控服務。實現運營專業化、資產輕量化、收益多樣化。
S公司的解決方案可以由圖（1）描述出來。
如果投資者不滿足于固定收益，希望獲得更高的收益率，并且資本提供者處于強勢地位，融資合約還可以調整。例如，可以給予投資者轉股權，或者下一輪 VC融資時優先認購權……
對上圖，我們如何給出一個名稱？顯然，上圖描述的不是戰略，也不是經營管理。而是一個由用戶、技術提供者、資本提供者以及政府在內利益相關者之間的交易結構。交易結構的參與者各獻其能——提品服務或者資源能力，各得其利。
因此，我們把商業模式定義為企業與其利益相關者的交易結構。利益相關者即交易主體。包括企業內部和外部資源能力、產品及服務提供者。交易主體可以是有著完整業務活動和組織架構的企業，甚至集團企業，也可以是專業化的碎片單元。例如，專業工作室甚至個人。
利益相關者交易結構內容見圖（2）：
商業模式的利益相關者交易結構定義，打開了傳統的企業邊界——法律邊界、組織邊界和治理邊界。從利益相關者交易結構角度考察企業，我們可以發現從戰略、營銷、組織等角度難以觀測到的很多差異，企業利益相關者及交易結構表現出豐富的多樣性。
為了增進理解，再舉一例。
某航空公司為了提高客戶黏性，除了常規的里程累計積分獎勵外，還給 6折以上機票乘客提供免費接送服務。如何低成本高效率實現這一服務？顯然，航空公司自己買車雇司機和管理是最差的解決方案。圖（3）是該航空公司給出的一個解決方案。
圖（3）展示了航空公司、旅行社、車行和司機之間的交易結構和交易內容。各自提供資源能力，通過交易，彼此增值。航空公司擁有客戶資源和機場載客運營特許權；旅行社擁有管理能力，獲得航空公司運營授權后，還擁有運營車輛車身廣告權；司機擁有運營能力。
三、如何實現商業模式創新？
商業模式創新體現在對利益相關者的調整和利益相關者交易結構的調整優化和升級上。創新商業模式，首先需要理解著眼點在于增加利益相關者價值。包括：提高收益，降低成本，降低風險。同時，有助于企業自身提高進入壁壘，保護價值空間。
好的商業模式，通過構建利益相關者多維度、多層次的交易結構安排，相互耦合，提供比傳統商業模式更好、更高的系統集成交易價值，還可以提高進入和模仿壁壘，有效鎖定、增強現有客戶和利益相關者及其資源能力，增強持續發展能力。
企業商業模式創新可以從企業層面入手。
再生銀行：美國一家垃圾回收公司。創始人是兩個年輕小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和羅恩·高南。公司成立以來，發展迅速，獲得了 4000多萬美元的風險投資。已將業務擴展到了紐約、賓夕法尼亞、弗吉尼亞、新澤西等 6個州的70多個地區。
他們是如何做到的？
在政府支持下與環保機構合作或收購整合環保機構。申請政府補貼，作為啟動資金，建立回收分類垃圾高科技體系——公司向居民免費提供一個垃圾桶，用于投遞可回收垃圾。垃圾桶底部裝有 RFID標簽，記錄該戶居民的數據信息?；厥绽涞目ㄜ囄膊垦b有一個RFID檢測裝置，在垃圾箱被清空時，會自動獲取居民的 ID號碼。
住戶每投遞 10磅可回收垃圾，再生銀行就向住戶支付 5美元。每天支付一次，劃到專門為住戶開立的銀行卡上。住戶拿銀行卡可到參加該創意計劃的商家消費。商家從持卡住戶的消費中獲得利潤，拿出其中利潤的 30%支付給再生銀行。再生銀行將每天獲得的垃圾賣掉獲得收益；同時獲得政府每年 1200萬美元補貼。
顯然，再生銀行構建了一個包括：政府、環保機構、居民、銀行和商家在內的利益相關者交易結構。
飛格達電子公司：一家專業從事液晶顯示屏（LCD）及液晶顯示模塊（LCM）系列產品研發、生產、銷售的高科技民營企業。從 2005年 1月創建至今，LCD市場利潤微薄，與飛格達同時成立的一家公司，投資 5000萬元，如今卻經營慘淡。飛格達當初投資 100萬元，卻做成這個領域的第一名。飛格達如何實現的？
首先分析潛在的“利益相關者”。
2006年的 LCD和 LCM市場，黑白屏大行其道，由于競爭激烈，利潤微薄，很多制造商開始準備撤退。當時，飛格達電子研發出了假彩的 LCD和LCM，這明顯領先于市場主流的黑白屏。但是，要不要繼續做下去？做下去的話要采取什么樣的做法？經過飛格達的分析，當時市場存在四類“利益相關者”：終端產品 MP3組裝商、設計公司、各種零配件制造商、客戶。飛格達屬于其中的零配件制造商。那么，這四類相關者在當時是什么關系呢？
（1）“產品組裝商”收集“客戶”的需求，并向“設計公司”提設計要求；
（2）“設計公司”選取各“零配件制造商”的零配件，組合設計；（3）“產品組裝商”根據“設計公司”的方案，向“零配件制造商”選取零配件，然后組裝成品后銷售給“客戶”。
這里，“產品組裝商”占據支配位置，就像是樹干，而“設計公司”和“零配件制造商”，則分別像是兩個樹枝，處于被動的受支配位置，很難做大，成長性有限。同時，由于 LCD和 LCM市場進入門檻不高，競爭非常激烈，市場看淡。
構建新的交易結構：首先，飛格達利用本來就不充裕的資金，以較低的價格吸納原材料，積極增加庫存，這樣做的好處是，大大縮短了交貨時間。當時行內通常的交貨時間是 15天，飛格達則把他縮短到 3天（最快可達到 1天），這樣就為第一個利益相關者——“產品組裝商”帶來了更快的市場反映能力，業務量也迅速增加。這使飛格達的資金周轉效率大大提升。和競爭對手資金一個月周轉一次相比，飛格達可以達到一周一次，利潤增加，現金流也更加充沛。那么增加庫存會不會占壓大量資金？原來，飛格達對“產品組裝商”的應收賬期，和對供應商的應付款賬期，都是 30～ 60天，這兩部分可以做到相互抵消。
接下來，如何與第二個利益相關者——設計公司建立新的交易結構呢？經過多年的市場淘汰和積淀，MP3市場的 LCD和 LCM設計已經達到了標準化水平，這給飛格達電子提供了一個新的發展思路。飛格達制作了幾十種標準的產品樣本，分發給二十幾家設計公司，和他們訂好協議：假如在設計中采用飛格達電子的產品，那么，最后可以享受一定比例的提成。
在別的公司準備退出，而且從來就沒有過提成先例的情況下，飛格達建立了和設計公司之間的利益分配結構。
經過這樣的模式轉換，飛格達將市場變成穩定的三角形結構業務系統，其在MP3市場的份額也扶搖直上，從以前的無名小卒變成了行業老大。在高速發展的過程中，飛格達電子承包了一家以前在東北做黑白屏的工廠，還準備通過融資，收購利潤豐厚的上游原料供應商——玻璃廠，以完善公司的產業鏈條。
我們可以玩味這兩筆交易，采取承包的手法消除了潛在的產權問題，又不會帶來重資產運營的風險；而收購玻璃廠，則為公司后面商業模式的繼續升級，提供了新的動力和新的戰略選擇。
優劣，取決于看問題的角度。
飛格達電子之所以能夠在進入門檻低、競爭程度激烈的低層級競爭行業中享受高增長，除了其把握市場趨勢的眼光，還在于其獨到的看問題角度，從利益相關者而非競爭對手角度出發看問題。
從“利益相關者”的角度看市場格局，看到的是各個主體在自己的利益驅動下有可能形成的合作關系，以及相應的信息流，產品流和資金流運動；從“競爭對手”的角度出發去看市場格局，看到的則是主體之間的爭奪關系，以及相互博弈的格局。
飛格達電子的聰明之處，就在于考慮到了“利益相關者”各自的立場，把自己的利益一部分分給了合作伙伴，從而促進了整個市場更為充沛的信息流、產品流和資金流運動。這從“競爭對手”的角度來說是不值得的，因為喪失了一部分的利益，而從“利益相關者”的角度來說，卻是形成了良性的市場循環，做大了自己的市場份額，因而得到了更大的利益。
中小企業商業模式創新還可以從業務環節入手。
雷士照明的加盟店模式：1998年創立后 10年，成為行業老大。雷士照明當時有上萬個競爭對手。創始人決定發展加盟店，建立品牌和渠道。連鎖加盟是一種成熟的擴張模式。但企業與加盟商的交易模式可以差異很大。通常的做法是收取加盟費。但雷士對符合條件的加盟店，不但不收加盟費，反而倒貼三萬元補貼其裝修和樣品展示費用，并給店員發基本工資。同時，設定進貨量，例如，要求第一單進貨不少于 10萬元。同時，雷士照明還給加盟店提供增值服務。例如，縮短交貨期。一年內開 300家店。
新型復印機銷售模式：20世紀 50年代中期，美國商業復印市場上有兩種復印技術：光影濕法和熱干法。這兩種復印方法產量低——平均每臺復印機每天只能復印 15到 20張，90%的復印機每個月的復印量少于 100張；質量差——復印件也不能持久保存，并且很臟。當時復印機廠家盛行的做法：對復印機設備用成本加上一個適當的價格賣出——售價 300美元左右，以吸引更多的客戶購買，對配件和耗材單獨收取比較高的費用。
Chester Carlson發明出了一項在當時可以稱得上是令人驚奇的復印新技術——靜電復印術?；驹恚豪渺o電把色粉印在紙上。用這種技術復印出來的復印件是干的，并且頁面既干凈又整潔，復印的速度也非常快，每天可以達到數千張，遠遠高于當時采用前兩種技術的復印機。
Carlson找到了當時的IBM、柯達、通用電氣等大公司，希望合作把這項技術商業化。這幾家公司經過評估，認為缺乏商業價值。Carlson后來找到Haloid公司總裁Wilson，獲得對方認同。兩人一起發明了靜電復印機。但每臺復印機的生產成本高達 2000美元！如何才能讓客戶為這種高質量的新技術產品支付這么貴的價格呢？
Carlson和 Wilson設計了一種新的銷售模式：將復印機以較低的租金租賃給客戶，每月復印張數低于 200張不收取費用，超過 200張，每張收取 3美分。
嘉蘭圖：一家工業設計公司。傳統模式是按項目一次性向客戶收費。一個項目從十幾萬到上百萬元。嘉蘭圖采用新的交易結構。設計新產品并申請專利，并將專利授權給其他企業，收取授權費。例如：一款老年手機，功能簡單實用，如按鍵較大，屏幕顏色對比強烈，手機最下方還設有“兒子鍵”和“女兒鍵”，可直接撥通兒女電話。當時沒有任何公司推出有年齡特點的細分產品。于是，嘉蘭圖為該產品申請了專利，2009年將它授權給一家品牌商，在指定區域銷售。從每一部手機中，收取一筆授權費。為了控制客戶不如實提供銷售數量的行為風險，嘉蘭圖要求自己負責手機的芯片采購。這樣，產品越暢銷，嘉蘭圖收入就越高。2010年，公司從該手機獲得的授權費近 1000萬元。
企業發展有五大元素：戰略定位，技術創新，經營管理，商業模式和金融。中小企業優勢資源能力不足，更需要重視通過商業模式創新，強化和保持有限的有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢和資源等通過尋找具有互補性的利益相關者和重構交易結構，轉化為有效優勢，這是企業獲得持續優勢的有效途徑。
企業商業模式范文3
關鍵詞：企業商業模式；趨勢；商業生態系統
一、商業生態系統的內涵
最早把經濟看作是生態系統的是羅斯查爾德，他形容經濟生態系統為“資本主義經濟最好被看作一個真實的生態系統?！鄙虡I生態系統是美國戰略專家詹姆斯?弗?穆爾（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商業評論》上發表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態學”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。是供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。這種經濟聯合體具有特定的經濟功能，生產出對消費者有價值的產品和服務。
趙湘蓮等學者這樣描述了商業生態系統的表現形態：“商業生態系統是一個商業系統。但它與一般商業系統不同的是，它具有生態系統的特點。系統中成員之間構成了價值鏈，類似于自然生態系統中的食物鏈，處在價值鏈的一個環節兩端的單位是共生關系，多個共生關系形成了商業生態系統的價值網。鏈網式集成形成了系統存在的基礎。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。每個成員僅是價值網中的一個結點，執行著某一功能，某一結點的缺失將對整個系統造成或大或小的破壞，成員之間的協同進化會使整個商業生態系統維持一定的動態平衡。與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的成員，最終都要與整個商業生態系統共命運。但它與生態系統又有所不同的是，商業生態系統是經過精心策劃的有未來目標和構想的人工系統。系統中的成員必須分析在這種構想中希望扮演什么角色？希望對整個系統的影響和控制達到一種什么程度？他們在價值網各節點之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，并在共同的前景下對自身及系統進行精心管理。
因此，商業生態系統除了具有一般商業系統和企業所具有的整體性、相關性、目的性和環境適應性等特征外，還體現為結構復雜、關系復雜和行為復雜，具有自組織的特性，是典型的動態、開放的復雜系統?！?/p>
二、商業生態系統的特征
商業生態系統作為一種新型的企業網絡，不僅具有企業網絡的一般特征，同時它還具有以下必然遵循的自然生態現象幾個核心的特征：
第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態環境中基本的行為動力。物種從環境中去的資源，純粹是為了延續本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻。在生態說的概念下，“生存”本身即是商業模式存在的目的。企業在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態環境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點在于企業商業模式如何從環境中取得資源，以持續本身的生存。至于商業模式的存在到底對社會有什么功用、對消費者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業模式在存在的前提下進一步關心的重點。
第二，物競天擇。物種在面對其生存環境時，是非常渺小與無助的。在生物演進史中，沒有任何一種物種曾經改變過生存環境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態學的基本理念。這種宿命觀，和傳統的策略者抱著“人定勝天”的哲學觀，和信服“自己的命運操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態說基本思考的問題是：“商業模式如何由環境中取得生存所需的各種資源，”來適應當前的環境，而非商業模式對環境有何貢獻或影響。同時，在商業模式被環境支配的被動性立場下，我們應理解，商業模式生存是配合環境進化而非進步的結果，重點應在于“適合”而非“完美”。
第三，長時間，寬視野。傳統的策略邏輯以個別商業模式為分析單位，不論是商業模式本身的條件能力，或未來的發展策略，均以單一商業模式為分析對象。然而，族群生態學是研究物種族群如何適應環境的一門科學。從生態的觀點思考，當環境條件產生變化時，不能適應新環境而條件相似的組織族群，即使其中個體的行為各有差異，而呈現出不同強弱的生存能力。但就長期而言，整個族群被天擇淘汰，是一個不可避免的結果。換言之，生態說的策略邏輯是適用于整個族群的，個體是無法對抗這個趨勢的。當然，它亦必須亦較長時間幅度來觀察，才能驗證邏輯的正確性。
生態觀點既然不以個別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結構上，去推論企業與其他各類相關利益組織或競爭組織之間的關系，或考察如何還有一些關系的安排，以及對法令政策、人力結構等環境因素所做的調整，以求取族群的生存，是一個典型的寬視野的巨觀思考。
三、商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略
（一）戰略類型
1、核心型戰略。在商業生態系統中，企業充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；網絡核心戰略是指在改善生態系統的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。
2、支配主宰型戰略和坐收其利型戰略。坐收其利型戰略是一種不連貫的戰略，采取該戰略的企業既不愿意通過一體化來控制生態系統，但又過多的從生態系統中攫取價值。即采取這樣戰略的企業既不承擔為生態系統創造價值的責任，又不愿意與生態系統中其他成員分享價值。這是一種弊端明顯的戰略。支配主宰型戰略是指某一企業通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業生態系統，但它過度的管理了生態系統。這種戰略雖有弊端，但支配主宰者創造了大量的價值使得過度攫取價值的負面影響并不明顯。
3、縫隙型戰略。著眼于專業化和差異化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動。縫隙型企業最主要的作用在于有效的利用整個生態系統的資源，避免資源的重復配置。
（二）發展策略
1、順應策略。這個策略的基本理念是，承認這個環境沒有辦法改變，也不準備去挑戰這個環境，只希望在變化環境中找到一個安身立命之處。
2、快速追隨策略。在不確定的環境中，快速追隨對忽然出現的市場是成功的關鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發展的過程，都是從基本的構想提出，然后開始研究后，準備推廣，培訓，如此必然須經過很長時間才能實施。今天如果要讓商業模式準時實施，就必須讓這些活動同步進行，當構想剛出現時，就已經開始準備推廣與培訓。唯有這樣的方式，才能讓商業模式在最短的時間內適應市場需要。
3、生存與繁衍策略。當外在環境變化很快速的時候，企業要記得，生存是第一優先。若今天不愿意順應大環境來做改變，只是堅持自己的立場，可能很快會被環境淘汰。但今天大環境的改變這樣快，要趕上環境的變化是一件困難的事。什么時候流行什么商業模式，很難在事前掌握，所以在這個時候需要制定適當的商業模式繁衍策略。
四、商業生態系統的健康及維護措施
在生態系統中，核心企業的作用非常重要，這個起支持作用的企業，對整個系統的建設和發展負有重大責任――不僅要推動整個創新生態系統的形成，還要維持它的健康與動態平衡，并不斷增強它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM作為行業內的領先企業，而且提供的是平臺型產品，其可以稱得上是所在生態系統核心企業。但系統中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時自己的利益得不到保證？暴露自己的業務和優勢的風險？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。1999年，IBM決定放棄應用軟件，專注于發展中間件。中間件目前在軟件業務中還只是一個很小的類別。正是由于避免與眾多的應用開發商爭利，IBM才贏得了這個群體的信任，并借助他們的力量來實現自己的戰略。
第二，保持理念的先進性。要提高協作和創新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態系統的長期存續，更不用說獲得什么優勢。
第三，推動生態系統中的合作。生態系統中的核心企業必須推動整個生態系統內的價值創造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業要能提供一些免費的資源和資訊吸引其他企業合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創造出更大的價值。
第四，控制生態系統風險。核心企業在推進生態系統內部的合作時，必須把生態系統中的風險控制到最小。核心企業在構建自己的生態系統時要謹慎選擇合作伙伴降低風險，系統中的骨干企業應對其他企業的弱項予以適當的幫助，以降低整個生態系統的風險。另外，商業生態系統還要重點防范企業的“逆向選擇”和“道德風險”。
參考文獻：
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3、李振勇.商業模式:企業競爭的最高形態[M].新華出版社,2006.
企業商業模式范文4
關鍵詞：企業家；商業模式；經濟租金
管理學大師彼得·德魯克說：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭[1]。企業面對強大的市場壓力，為了贏得長足發展而采取商業模式創新將成為大勢所趨。大量的案例表明，商業模式創新給企業帶來的成功大于產品創新、技術創新，甚至可以改變整個行業格局。蘋果公司市值從2003年的60億美元增長到2011年的3693億美元，究其原因，正是由于喬布斯引導的獨特的商業模式創新給企業注入了無窮的活力。本文擬探討企業家才能對商業模式創新行為及其績效的影響，構建理論模型并進行實證檢驗，為掌握企業家對租金的搜尋和租金的獲取過程提供有效依據。
一、理論分析
1.企業家商業模式創新與經濟租金
Linder 等（2000）指出若企業將擴張模式運作延伸到新的市場、新的價值鏈、新的產品和服務線，將為企業開發異質性資源提供可能[2]。在商業模式引領下的價值創造過程中，企業的組織結構及其功能的競爭能力、效率和效果差異化增加。根據模塊重組視角的觀點，商業模式創新即是不同元素之間的不同組合，組合的多樣化即企業間的商業模式的異質化，企業能力的差異化。
資源觀理論認為企業的租金來源于企業資源的異質性，本文認為企業租金的核心來源于企業的異質性稟賦即企業異質性資源以及其能力差異，它們決定著企業的經濟租金。異質性資源具有稀缺性等特征，在市場中的表現是供小于求，于是具有異質性資源的企業具有絕對的價格決定權，如圖1，如果P2是供需平衡時的市場定價，企業將把價格定為P1，那么企業可以獲得（P1-P2）*Q1的經濟租金。有形資源越稀缺，其價格就越高，一個資源稟賦良好的企業就能夠比稟賦差的企業獲取更多的經濟租金。圖2中，對于生產性質的企業來說，整個市場上的供給曲線S與需求曲線D決定了產品的價格P。根據這一價格，各個企業家都選擇利潤最大化的產量，在這一產量上，產品的邊際成本等于其市場價格。這樣，企業A的產量為Q1，企業B的產量為Q2，企業C的產量為Q3。由于企業的能力差異，企業獲取不同的回報：企業A的能力最強，其在獲取行業平均利潤的基礎上，還可以因為其自身低成本的優勢獲取較豐厚的經濟租金；而企業B能力弱于企業A其只能獲取正常利潤，經濟租金為0；企業C的能力最弱，其市場價格等于生產成本，無法獲利，經濟租金為負。同樣，對于服務性企業來說，也存在成本與利潤之間的相互影響的關系，通過商業模式的創新，企業降低成本的能力越強，則企業產生經濟租金的可能性越大。
經濟租金可被認定為是對企業家才能的一種獎勵機制，它的基本點在于承認個人對租金的追求會促進生產力的發展，同時企業家會因為商業模式創新得到較高的獎勵，從而激發企業家的行動。企業家在經濟租金的誘惑下進行商業模式的創新，但經濟租金會隨著競爭者的模仿和分食最終消散，于是形成了企業家對下一波經濟租金的追逐心理，必然會促使企業家進行下一輪的創新。租金不斷的產生和消散，從而促進企業家進行商業模式創新的不斷循環。
綜上所述，商業模式創新能使企業產生異質性稟賦，異質性稟賦又將決定企業的經濟租金，企業家對經濟租金的追逐最終推動商業模式創新。
2.企業家商業模式創新路徑及動力機制分析
企業家商業模式創新是循環變革的過程，而非一次性。首先，任何企業的商業模式創新都始于對既有模式的“破壞”，是在競爭中產生和發展的；第二，企業的商業模式從建立起就時刻面臨各種其他商業模式的挑戰，隨時可能解體；第三，企業可以通過商業模式的創新，從一個失去競爭力的舊模式走向一個富有競爭力的新模式，新模式瞬間又成為其他模式“破壞”的對象。企業家商業模式創新行為就是在這樣一個環境中產生，一方面建立新的結構，一方面又要應對隨時可能的解構。因此，企業商業模式的創新是一個從建構到解構，再由解構到新的建構并不斷循環的過程，模式的構建—解構—構建演變為創新的逐次發生，同時伴隨著租金的產生和消逝。這一過程不是簡單的周而復始，而是類似于超循環的演變模式，如圖3。商業模式的構建—解構—構建，不斷創新將使企業系統由低序結構向高序結構演化。新模式對舊模式的“破壞”是企業家對市場機會的敏銳預見，它反映了企業家對商業模式的認知水平。新模式與舊模式之間存在各種聯系和相關性，是舊模式的嬗變，新舊模式的不斷交替演變是一個隨著對企業經營實踐的認識逐步提高而提升的過程。綜上所述，企業家商業模式創新動力機制可表述為：企業家為追求和實現經濟租金，遵循商業模式構建—解構—再構建循環演進過程，使得企業系統不斷地從一種有序狀態轉變到另一種有序度更高的狀態。
二、研究假設
經濟租金是對企業家突出能力的獎勵，企業家基于經濟租金的追逐不斷發揮他們的能力特質推進商業模式創新，通過創造優于競爭對手的績效從而獲取經濟租金。曾濤（2006）認為推動企業商業模式創新的內因是企業的知識能力或能力要素，它們來自于企業家所具有的隱性知識、私人信息以及能力，這些知識能力或能力資源表現為企業隱性知識的轉移能力、整合能力、配置能力、技術能力、產品生產和產品整合能力、市場開拓能力和產品技術標準、專有技術等開發和運用能力[3]。蘇曉華（2004）則把企業家租金理解為對企業家發現商機、承擔風險、組合資源的特殊才能進行的補償，它與企業家發現商機的洞察力和對投資不確定性及風險性的承受能力成正比，是一種基于信息或者知識創造而產生的租金[4]。以上學者都強調了商業模式的創新、經濟租金獲取與企業家能力之間的強相關性，本文選擇結合企業家發現機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風險和不確定性的能力與商業模式創新進行探討。
1.企業家發現機會的能力與商業模式創新
商業模式創新常伴隨著市場機會的捕捉和把握，發現機會的能力即是指的是企業家從非均衡市場中敏銳地發掘可盈利的潛在價值。如在壓力鍋爆炸事故頻繁，幾乎造成行業災難的形勢下，蘇泊爾的領導者獨具慧眼地看到了新標準在業內還未執行的商機，第一個執行新標準，獨享豐厚的利潤空間和市場份額?？梢姡髽I家對商業機會的捕捉可能會給企業帶來可觀的利潤，甚至創造其他企業難以想象的經濟租金。由于巨大經濟租金的吸引，企業家會不斷的進行商業模式的創新，來把握這一商業機會。同時，企業家對商業機會的捕捉會促進企業商業模式創新，如果商業機會越多則商業模式創新的頻率就越高?；谝陨戏治觯疚奶岢鋈缦录僭O：H1：企業家發現機會的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
2.企業家配置資源的能力與商業模式創新
配置資源的能力，指的是企業家能將一切可以利用的資源投入到最佳用途，目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，得到較高的投入-產出率。原磊（2007）指出企業必須不斷針對自身所處價值系統的不同環節進行組合、配置，以實現商業模式創新，并獲得超額績效[5]。企業價值活動的源頭來自企業各類資源組成的具有企業獨立特征的資源集合，資源集合中各類資源如何配置，權重的不同影響企業價值產生過程，而這個過程也即反映了企業的商業模式。企業家通過合理的資源配置，可以提高資源利用率，進而改變企業價值產生過程，促進商業模式創新的行為成功轉化為創新績效。基于以上分析，本文提出如下假設：H2：企業家配置資源的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
3.企業家整合資源的能力與商業模式創新
“整合”就是協調、組織和融合，企業家整合資源的能力是關于從哪里以及如何獲得這些資源的能力，即企業家把企業內部與外部所有資源進行整合形成新的異質性資源，它對內表現為企業內部管理能力，對外表現為發展及維持與企業業務有關的個人和單位關系的能力，并使得這些資源得以有效的利用。李振勇（2006）認為商業模式創新是為了實現客戶價值最大化，把企業的內外各要素整合起來，形成一個完整、高效率、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案[6]。可見，整合資源是完成商業模式創新，提升商業模式創新績效的重要要素。在知識經濟的環境下，企業與外部環境的互動性增強，關鍵資源越來越依靠整個企業群體或企業網絡，企業家的資源整合能力則變得越來越重要。依靠企業家整合資源的能力進行商業模式創新，能夠實現多方利益的統一，達到外部資源的內部使用化，利用資源優勢實現創新績效?；谝陨戏治?，本文提出如下假設：H3：企業家整合資源的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
4.企業家承擔風險和不確定性的能力與商業模式創新
Teece（2010）指出，盡管利潤來自技術創新，但技術創新本身并不能自動保證商業或經濟成功[7]。技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是根源于商業模式創新上。企業從商業模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新導致企業走向滅亡，相對技術創新和市場不確定性而言，商業模式創新的不確定性更值得企業重視。在商業模式創新中，企業面臨著內部文化的變革及外部市場環境動蕩等雙重風險和不確定性，而這一不確定性，在企業進入新的領域或開拓新市場時尤為凸顯?；拭骷瘓F進入太陽能領域時，整個產業內無參照、外無引進，但其董事長在這種風險與不確定性下，頂住壓力在全國范圍內進行推廣宣傳，吸引了眾多忠實的消費者，完成了“皇明模式”的成功。企業家承擔風險和不確定性的能力越強，越有利于克服市場的阻力，越有利于抵制自然環境和社會環境的影響，促進商業模式創新行為的產生?；谝陨戏治?，本文提出如下假設：H4：企業家承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
5.商業模式創新與創新績效
Mitchell&Coles（2004）認為在不增加成本的情況下增加收入來源，調整價格吸引更多購買者，降低企業的操作成本或是針對最終消費者的營銷成本，當這三個方面很好的運用，且難以被競爭對手復制時，企業就實現了在這三個維度中商業模式創新的成功[8]。概括而言，商業模式創新的績效集中體現在收入來源的擴充，成本費用的降低和市場占有率高三方面。收入來源增加產生的利潤、成本費用降低所減少的差額都是企業通過商業模式創新所獲取的經濟租金。市場占有率的增加表現為潛在租金的獲?。阂环矫妫咔曳€定市場占有率，巨大的市場空間，是企業進行規模生產的前提，從而使降低成本費用獲取經濟租金成為可能；另一方面，市場占有率的增加為企業利潤的增長提供了可能。企業家進行商業模式創新就是為了在同質競爭激烈的市場環境中，標新立異，從而獲取經濟租金，即企業家通過商業模式創新取得績效的內在實質就是經濟租金的獲取?；谝陨戏治觯疚奶岢鋈缦录僭O：H5：商業模式創新的行為對創新績效具有正向影響
綜上所述，經濟租金是企業家進行商業模式創新的動力，企業家發現機會的能力、整合資源的能力、配置資源的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家商業模式創新起著積極的促進作用，商業模式創新行為最終體現為租金的獲取。企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新行為的產生具有強相關性，而企業家配置資源的能力和整合資源的能力在影響商業模式創新行為產生的同時也受到企業資源的異質性影響。因此，根據理論推演和分析得到搜尋經濟租金與獲取經濟租金的整合模型，如圖4所示。
三、實證分析
1.問卷設計。鑒于研究所涉及的各變量較難量化測定，本文基于大量文獻并結合實地調研信息，依照量表形式進行了問卷設計，并對數據進行五級Likert量表打分法處理。由圖4的初始理論模型可知，共有6個潛變量，分別為企業家發現機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風險和不確定性的能力、商業模式創新行為以及創新績效，其英文縮寫分別為DC、AR、IR、BRU、IB、BIP。潛變量與觀測變量的描述參見表1。
2.數據獲取。問卷的發放與回收分別采用委托相關政府企事業聯系人、傳真、電子郵件三種發送與回收方式。發放的地域范圍主要覆蓋長沙、株洲、湘潭、東莞、深圳、青島、上海以及浙江等城市和地區，發放對象為企業家，共計發放240份，回收167份，剔除不合要求的問卷4份，有效問卷達163份，有效率為67.92%。樣本的特征為男性企業家占據85.89%；受教育程度本科級別的占據半數，他們所經營的企業性質中私營企業占據66.67%。對樣本數據進行統計分析，六個潛變量的內部一致性系數都在0.697-0.881之間，說明各測量項的數據是可靠的。效度分析結果：KMO都大于0.6，Bartlett顯著性概率均為0.000，因子負荷值都大于0.5，且累計方差解釋率的比例都大于50%，表明數據的效度檢測大體符合統計要求。因此，數據具有可靠性，可代入模型進行運算。
3.模型運行結果。對于與路徑系數相應的C.R.值，當其值大于1.96時，表明該路徑系數在p小于等于0.05的水平上具有統計顯著性。對于擬合指數，一般認為 介于1-2之間，RMR小于0.1，RMSEA小于0.8，IFI、TLI、CFI大于0.9，模型具有較好的擬合度。企業家商業模式創新行為的影響初始模型的運算結果表2所示，模型的擬合結果如表3所示。
4.模型修正。由于模型的擬合指數不理想，因此需要對模型進行修正。商業模式創新雖然受到4個因素影響，但整合資源及配置資源的能力影響企業創新行為的同時受到企業資源的異質性影響，最終體現于影響創新績效，而影響商業模式創新行為產生的最為關鍵的要素在于發現新的市場機會、同時并愿意為實現這種市場機會去承擔風險。為了進一步細致分析企業家發現機會的能力及承擔風險與不確定性的能力對商業模式創新行為的影響，刪去潛變量IR和AR，得到修正模型，如圖5所示。修正后得到的模型的運算結果以及擬合結果如表4和表5所示。
四、結論
在理論和實證的分析基礎上，得到以下結論：
1.企業家發現機會的能力對商業模式創新行為具有顯著正向影響。現實中企業商業模式創新往往最早來源于企業家的一個創意，或是對機會的發現和捕捉，企業家發現機會的能力對商業模式創新行為產生正向影響這一結論具有現實切合性。
2.企業家承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新行為具有顯著正向影響。雖然企業家商業模式的創新往往起源于企業家對一個商業機會的捕捉，但針對商業機會的創新能否實施更取決于企業家能否愿意為捕捉這一商業機會去承擔可能存在的不確定性和風險。創新可能使得企業獲得較大的經濟租金，同時存在不確定性和風險。商業模式創新涉及企業文化的變革以及外部市場環境的動蕩等內外雙重風險和不確定性，企業家的承擔風險和不確定性的能力對創新行為產生的正向影響這一假設得到驗證。
3.企業家商業模式創新行為對創新績效具有顯著正向影響。企業家的創新行為能帶來創新績效，同時由于創新績效的內在實質為經濟租金，因此創新績效的實現，實質是經濟租金的獲取。在現今知識經濟與信息經濟的環境下，新對企業績效的影響尤為重要，商業模式從產生到成熟的周期逐步縮短，一個模式的創新往往很快會被競爭對手模仿，企業要想長期保持競爭優勢，持續獲得經濟租金，就要求企業提升創新能力，持續進行商業模式創新。
4.實證結果驗證了商業模式創新中經濟租金的存在，企業家發現機會的能力以及承擔風險和不確定性能力與創新績效之間存在間接效應，即企業家這兩種能力通過商業模式創新行為追逐經濟租金，順沿模型路徑可以驗證經濟租金來源于企業家發現機會的能力以及承擔風險和不確定性的能力。因此，在某種意義上支持了本文的觀點：企業家租金根源于企業家所具有的知識、對市場敏銳的洞察力、勇于承擔風險和創新精神。
5.根據模型結果，企業家配置資源的能力、整合資源的能力通過企業家商業模式創新行為對創新績效正向影響的假設不能得到有效驗證，因此商業模式創新行為的產生取決于企業家組合資源、配置資源等特殊才能的觀點不一定成立。根據表2中的標準化路徑系數，可以就企業家能力對商業模式創新行為的正向影響由強到弱做出排序：促進作用最明顯的是企業家發現機會的能力，其后依次是企業家承擔風險和不確定性的能力、企業家配置資源的能力、企業家整合資源的能力。
Entrepreneurs’ business model innovation behavior analysis
ZHANG Gen-ming，YI Rui
（Business school； Central South University Changsha 410083，China）
Abstract： According to the economic rent theory and the characteristics of business model innovation， this paper theoretically analyzed the causes， ability construction， and innovation performances in the entrepreneurs ’ business model innovation， and then constructed the theoretical model of “searching economic rent-acquiring economic rent”. Structural equation model was applied in the empirical analysis to verify the hypothesis. The results show that entrepreneurs’ capability to discover opportunities and take on risks as well as uncertainties have an obviously positive impact on entrepreneurs’ behavior of business model innovation respectively， and innovation behavior has an obvious positive impact on performance. Therefore it can be verified that the innovation behavior can achieve the acquisition of the economic rents.
Key words：Entrepreneurs ；Business model ； Economic rent
參考文獻：
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企業商業模式范文5
關鍵詞：平臺企業；商業模式；創新路徑
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
一、引言
平臺企業是具有雙邊市場特征的企業組織形式，現實中多表現為終端層互聯網巨頭企業，比如Google、百度等。近年來，新技術的發展和應用對原商業規則的顛覆；顧客消費習慣和需求不斷變化；平臺服務的 “同質化”；資本市場的傾斜性流動；特別是宏觀經濟環境變化，使企業趨于穩定的商業模式不斷受到沖擊，尤其是新興的互聯企業的商業模式更是面臨時刻 “創造性破壞”。為了獲取競爭優勢，維持企業生存，創新企業商業模式是最根本的方式，而企業商業模式創新成敗的關鍵是其創新路徑的選擇，本文基于這個原因重點研究了平臺企業的商業模式創新路徑。
二、平臺企業商業模式
目前，從價值創造的角度研究商業模式是主流，大部分學者都認同Osterwalder 和 Pigbeur對商業模式的定義：商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原則，他們提出了價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構和收入模型九個商業模式構成要素[1]。本文認同Osterwalder等對商業模式的研究成果。
Rochet和Tirole（2003）等學者對“雙邊市場”理論的開創性研究成為了平臺理論研究的基礎，他們認為一些平臺企業并不為買賣雙方生產交易的任何商品和服務，而是利用“平臺”對買賣雙方產生的相互吸引作用，通過制定合理的收費將買賣雙方聚集在平臺中進行交易，而提供“平臺”服務的平臺稱作雙邊平臺企業[2]。綜合現有研究成果和實際案例，總結出了現有平臺企業的類型有：電子商務平臺、內容媒體平臺、社交媒體平臺、電子支付平臺、移動互聯網平臺。
綜上，可以定義平臺企業商業模式為：企業利用互聯網絡平臺確立以客戶價值為中心的價值主張，為客戶創造價值并通過某種方式將價值傳遞給客戶，滿足客戶的需求，最終使客戶、企業本身、合作伙伴、員工、股東及其他利益相關者實現價值的商業過程。
三、平臺企業商業模式創新的基本路徑
原磊（2007）提出商業模式的“3―4―8”的構成體系，其中“3”代表聯系界面， 包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元， 包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素， 包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理[3]。在原磊（2007）和Osterwalder 等（2010）的研究成果基礎上，本文提出了平臺企業商業模式的“4-8”結構。其中，“4”表示價值主張、價值創造、價值傳遞和價值實現四個界面；“8”表示市場定位、客戶價值、資源與能力、關鍵業務、價值網絡、客戶關系、盈利模式和財務管理等八個子維度。依據“4-8”結構提出了平臺企業商業模式的四點創新路徑：
1.價值主張創新路徑。平臺企業的價值主張創新主要是重新定位市場和客戶價值創新，平臺企業應根據充分的市場調研及客戶交流的基礎上，對市場進行細分，確定平臺未來的目標用戶；然后分析用戶需求，及時調整公司服務產品戰略，開發新的服務功能和產品，確保滿足用戶的需求。
2.價值創造創新路徑。平臺企業價值創造創新主要指平臺企業的技術創新和產品和服務創新。因此，平臺企業價值創造創新首先是平臺技術的升級和創新，保證對服務功能和產品的支撐；再者就是平臺對服務功能和產品的創新，實施多服務產品組合策略，達到服務功能多樣化，滿足用戶體驗化、個性化的需求。
3.價值傳遞創新的路徑。平臺價值傳遞創新主要是重構平臺價值網絡和營銷模式創新。構造平臺價值網絡包括選擇合作伙伴和管理合作伙伴關系，合作關系建立之后需要不斷地經營和管理，以保障這種關系的穩定和長久。平臺企業營銷模式的創新表現在推廣方式的變革，目前比較實用的推廣方式有網頁鏈接、內容植入等。
4.價值實現創新路徑。平臺企業價值實現創新主要包括收入模式創新和資本運作。平臺企業的收入來源主要有：廣告收入、授權費用及虛擬產品等。平臺可以根據用戶的需求開發更多的服務或產品附加價值，增加收入來源。同時，巧妙的資本運作是很多平臺巨頭快速成長主要動力，多數平臺企業成長過程中都要融資2-3次，還有通過收購和投資活動來獲取外部的技術和客戶資源也是實現平臺企業快速發展的有力手段。
四、結論
平臺企業商業模式創新可以從其“4-8”結構進行。結合四個界面分別對應的八個要素采取對應的策略將會提升其創新效果。平臺企業要始終以用戶為中心，來調整和配置各種資源，以合作共贏的觀念構建平臺企業的價值網絡，采用適合的商業模式創新路徑，才能解決其商業模式中存在的問題。
參考文獻：
[1]Osterwalder，Pigneur.商業模式新生代[M].北京：機械工業出版社，2011.
企業商業模式范文6
文獻標識碼：A
文章編號：1000-2154(2008)10-0031-05
基金項目：國家自然科學基金項目(70473037)；江蘇省哲學社會科學基金項目(07EYA017)
作者簡介：謝乃明(1981-)，男，安徽天長人，南京航空航天大學經濟與管理學院博士研究生，主要從事管理科學與工程研究；劉思峰(1955-)，男，河南平輿人，南京航空航天大學經濟與管理學院院長，教授，博士生導師，主要從事數量經濟學、灰色系統理論研究。
在過去的五六年里，“商業模式”(business model)是人們用得最廣、聽得最多的商業術語之一。商業模式創新成為許多公司成功的關鍵，戴爾、沃爾瑪、海爾等企業的成功都包含著商業模式的創新。企業家們公認的觀點：商業模式決定一切，而經營企業的其他要素，如技術、資金、人才等都不是那么重要。無論是企業決策者、新聞媒體還是市場分析人員，對于他們所說的商業模式到底是什么含義，似乎并沒有形成一致的觀點，商業模式似乎什么都是?？梢哉f，商業模式成了一個大筐，從企業如何獲得收入到采取怎樣的組織架構，都可以往這個筐里裝。什么都是，就成了什么都不是。那么什么是商業模式?商業模式是怎樣產生和發展的?商業模式和企業的核心競爭力有著怎樣的互動關系，對于家電流通企業而言，商業模式有怎樣的特色之處?家電流通企業在商業模式創新的新環境下應該采用哪些對策?對這些問題的研究將具有十分重要的意義。
一、文獻綜述與概念界定
對于商業模式的理論解釋最早來自奧地利裔美國著名經濟學家約瑟夫?熊彼特[1]。熊彼特指出：“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭?！边~克爾?漢默則將商業模式稱為“運營創新”，并認為這是企業組織的深層次變革[2]。邁克爾?拉帕認為，商業模式的意義就是企業運營的方法，是一個企業賴以生存的模式――能夠為企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，并指導企業行為[3]。托馬斯認為商業模式是企業開展業務所涉及的流程、客戶、價值鏈、資源和能力的綜合[4]。泰默采用系統方法定義商業模式的結構，將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并把商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的框架”[5]。威爾等人在泰默定義的基礎上引入了市場因素，考慮了市場參與者的角色和關系，他們認為商業模式是對公司的消費者、客戶、同盟還有供應商的角色和關系的描述，定義了公司的主要產品流、信息流、現金流以及參與者的主要利益[6]。
近年來，國內學者也加入了商業模式研究的行列，羅珉構建了一個完整的商業模式理論體系，他指出商業模式必須滿足兩個條件：一是商業模式必須是各種要素的集合體，是結構化的整體；二是商業模式的各組成要素之間必須存在內在聯系，相互有機結合[7]，并且從租金理論的角度對企業商業模式的創新行為進行分析，從理論上解釋了企業商業模式創新行為的內外驅動力[8]。等人認為商業模式包含三個層面的含義：一是任何商業模式都隱含假設成立的前提條件；二是商業模式是嚴格整體結構或體系，包括了組織內部結構和外部關系結構，這些結構的組成部分相互作用；三是商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期有時的制度結構的連續體[9]。曾濤將商業模式創新和企業的核心競爭力聯系起來進行研究，他認為商業模式創新是一種更為重要、更為關鍵的核心競爭力，是企業獲得長期競爭優勢的根本保證[10]。鐘耕深等從多個不同視角研究揭示了商業模式不同方面的特征和構成要素，對各個視角的研究成果進行了整合，探討了商業模式的本質和目的[11]。田志龍等從商業模式的構成要素研究了商業模式創新的途徑[12]。
我們認為，商業模式是相互聯系相互作用的結構化整體，通過各個組成部分的相互作用形成企業特有的生存和可持續發展方式。商業模式的結構包括三個層次(如圖1)：一、商業模式結構的中心是企業的核心能力，是促使企業的商業模式能夠正常運轉并獲取利潤的動力根源，具體可以是企業技術研發、品牌優勢、市場渠道等能力；二、核心能力的外圍是企業的業務組合，也就是企業所提供的各種產品和服務；三、商業模式的最外層包括企業的贏利模式、資源結構和運營策略。資源結構是指企業所掌控的人力資源、資本和市場渠道等；運營策略是企業運行過程中的戰略規劃、市場拓廣和管理體系優化等策略，三層結構相互支撐、相互作用形成企業商業模式的整體。
二、家電流通企業商業模式分析
(一)家電流通行業價值鏈簡圖
(二)價值鏈諸角色分析
1.生產商。在目前的家電市場上，制造商云集，供給大于需求，國產品牌之間，國產品牌與國際品牌之間的競爭此起彼伏，這些行業態勢的變化，對家電行業的生產制造、營銷產生了重大的影響。國際品牌就其絕對的市場占有量來說，并不占明顯的優勢，但是這一類品牌的目標客戶則是整體市場中最有價值的一部分。其次，國際品牌具有較高的知名度。由于在國際市場多年的經營經驗，使它們進入中國市場時，也很容易被中國消費者所接受。另外國際品牌在市場營銷和渠道建設上技高一籌，比較注重建設屬于自己的流通渠道，一般不對大型流通企業采用獨家的政策。國內生產商在生產能力和市場占有率方面占有絕對優勢。它們通常采用成本領先戰略，靠規模優勢取勝，這就使得市場占有率成了它們的生命線，市場一旦出現飽和，價格大戰便成了唯一有效的促銷法寶。這種內耗式的競爭使得行業的整體利潤水平急劇下降，而較低的利潤水平則進一步削弱了企業的技術開發能力和進軍高端市場的能力。
2.國外流通企業。由于加入WTO后進一步開放市場，跨國流通企業大舉進軍中國市場，利用國際市場的經驗和雄厚的資本，與國內流通企業展開激烈的角逐，通過實施經營本土化戰略，跨國企業充分發揮其資金和技術優勢，實施大批量采購和商品買斷經營，高度重視實時采購和信息技術，銷售的產品迅速本土化，并通過優厚薪酬吸引人才，對國內流通企業形成一定的威脅。
3.國內流通企業。從產業變化的情形來看，流通領域經歷了體制的轉變、規模的擴張和經營模式的再造等幾個方面的轉變。在初期，占據流通領域的主要是國營的批發和零售渠道。由于獨占流通領域，流通企業對制造商形成了很強的談判能力，這種談判能力使得流通企業往往可以獲得超過商業范疇的額外收益。當民營企業介入之后，由于這些企業具有很強的經營意識，在效率和成本方面都優于國營渠道，因此很快便和制造商建立了緊密的關系。但在這一階段，民營流通企業的品牌資源尚未得到很好的積累。隨著進一步的競爭，小型流通企業在逐漸壓縮的利潤空間中難以生存而退出市場，發展壯大起來的民營企業不但取得了業務的擴張，同時也完成了企業和品牌的擴張，在競爭優勢上全面超過了傳統的國有渠道。目前隨著傳統百貨逐步淡出市場，經歷一段時間的發展壯大，市場正向少數幾個大的流通企業集中，最近國美電器收購永樂成功就是最好的例證，未來中國市場上將進入以國內旗艦式的大集團企業和跨國流通企業共存的狀態。
4.消費者。在價值鏈諸角色中，消費者較為沉默，但是其地位正逐漸上升。為了能夠掌握這種沉默背后所隱藏的選擇傾向并獲得與消費者直接對話的權力，制造商和流通企業都付出了大量的努力。制造商和流通企業對渠道的爭奪本質上是對消費者的爭奪，亦即由誰來和消費者直接對話和交易。就產業鏈的各個環節而言，只有與消費者所進行的交易才是產品價值的真正實現。隨著市場的發展，消費者群體的的變化、消費理念日趨成熟等變化正左右著整個價值鏈的運動方向。
三、新形勢下業態轉化及企業核心能力分析
(一)價值鏈中各角色形態的變化
1.生產商。制造領域的競爭日趨激烈，迫使生產商開始重新審視自己的資源和能力，并根據自己擁有的資源和能力狀況以及行業規則的演變重新界定自己的組織范圍。在具體操作中，越來越多的企業開始專注于自己的核心專長，改變以往將產業資本向商業領域滲透，與流通企業相互制肘的局面。那些已經建立了相當規模的營銷網絡的制造企業，也正尋求將該部分資源出租或出售的途徑，如轉作第三方的網絡進行運作等等。由于特定的企業發展戰略和資源狀況的作用，生產商和流通企業的博弈依然存在，但博弈帶來的損耗有所降低。
2.流通企業。流通企業在經歷了與生產商相當長的一段時間的博弈后，終于以自己的實力改變了市場規則。在流通領域中商業資本重新找回自己的地位，在與制造商的博弈中，商業企業通過建立科學合理的經營模式向制造商證明了通過流通企業的網絡來經營對制造業來說是經濟的和可靠的，也就是說，通過與流通企業合作，制造商可以有效地降低成本，并把資源集中于優勢領域，營造核心優勢。另外流通企業通過自身的努力開始參與制訂產業規則并進行行業整合，傳統百貨企業逐步淡出，而雜亂的市場逐步得到整合，形成一定的集中度。
3.消費者。在早期的家電產業中，由于消費者的需求與制造商的供應能力存在很大的缺口，賣方市場的特征十分明顯，這一時期，在整個家電行業的價值鏈中，最寶貴的資源是產品本身，整個價值是由產品驅動的。只要有了產品，就一定能實現與消費者的交易，商業企業就可以獲得商業利潤，而生產商可以順利實現工業利潤。但隨著產業逐步走向成熟，消費者在價值鏈上的地位迅速提高，在這樣的情況下，客戶資源成了價值鏈上最寶貴的資源，能否取得消費者的認可，贏得消費者的選票，是制造商和流通企業生死存亡的關鍵。買方市場提高了消費者的地位，而行業的創新又帶動了消費者消費理念的提升。消費者從單純追求功能到追求享受，從價格主導到講求服務等。在持續的買方市場的情形下，消費者消費理念的提升反過來又進一步作用于價值鏈，進而影響商業企業和制造企業，使他們在新的平臺上進行創新活動。
(二)新型價值鏈中流通企業的能力分析
通過對家電行業價值鏈中諸角色的博弈和位勢消漲情況的分析，我們可以看到，新的價值鏈的結構發生了較大的變化，在這種變化了的價值鏈中，流通企業賴以生存的資源和能力也發生了相應的變化。從滿足價值鏈要求的角度出發，可以對流通企業在新型價值鏈中所應具備的能力進行分析。
1.面向生產商的能力?？梢砸暂^低的成本滿足生產商對營銷網絡的需求。該成本必須至少要低于制造商自建網絡的成本，否則制造商就會自建網絡。這是從“自制/外取”決策的角度來看的。盡管生產商在現代運作管理中進行了大量的變革，以使生產運作增加靈活性，但大批量生產仍然是生產商所希望的。這就要求流通企業有能力將市場上對多種產品的、分散的零星需求匯集成為大批量的訂單，節約制造成本。盡管生產商追求建立快速反應的運作體系，但不管怎樣，對市場的反應總有一定的遲滯，這就要求流通企業在對生產商的市場信息傳遞方面能有足夠的預見性和快速的傳遞通道，以進一步提高制造的敏捷性，減少庫存成本。
2.面向消費者的能力。必須能夠滿足消費者的多樣化需求，如品種、質量、獲得性等。在實際的購買中，消費者不僅注重產品品牌，也相應追求商業企業的品牌，流通企業對此也應加以滿足。
3.面向國際競爭者的能力。為了能與跨國企業競爭，流通企業必須具備這樣的一些能力：(1)降低成本，提高效率；(2)掌握更多的終端資源；(3)進行垂直整合，提高進入障礙；(4)通過管理系統對網絡進行集成，以信息技術為手段，提高網絡的運作效率，節約控制成本。
4.制訂行業規則的能力。成熟的、可以反映各角色對價值鏈貢獻的行業規則的形成對于整個行業的發展有十分重要的作用，在行業規則的建設方面，流通企業承擔著重要的責任。流通企業應致力于減少和消除導致市場失靈的諸因素，如投機行為、資產專用性、不確定性等。流通企業應該加強對行業的承諾，利用自己的核心資源以賺取長遠利潤。
四、新形勢下流通企業的對策
通過以上分析，新形勢下家電流通企業的業態模式已經發生了深刻的變化，企業必須探索新的途徑以適應商業模式創新的大環境，以獲得比競爭對手更有優勢的銷量、收入和利潤。對于流通企業而言，商業模式需要加強對銷售終端的建設，改變提品服務的途徑，提高網絡管理的能力，探索新型供應鏈管理模式，加強電子商務體系和現代物流配送體系的建設。這幾個對策可以單獨使用，但更多的時候是結合運用，創新企業的沙鍋農業模式，可使流通企業更好的為顧客創造價值，保持企業的可持續發展。
(一)加強銷售終端的建設
生產商和流通企業建設銷售終端的目的只有一個：獲取直接的客戶資源。處于家電產業價值鏈上的諸角色在銷售終端之前的任何環節上所做的努力都不能使他們獲得真正有價值的資源，有些生產商也正尋求通過自建網絡的形式加強對銷售終端的控制，擺脫流通各環節對自己的控制。對流通企業而言，建設終端和生產商的目的是一樣的，都是為了加強對銷售終端的控制，所不同的是流通企業通過控制銷售終端以提高自身與生產商價格談判的能力，主導銷售市場，使得企業處于整個價值鏈的戰略盟主地位。目前，銷售終端的建設主要通過自建、合資和特許加盟等方式進行。一般來說，自建網絡成本比較高，發展緩慢；合資方式介于自建和加盟之間；特許加盟的方式是加盟企業和企業之間以契約方式建立雙方的關系，在契約中明確雙方的權力、責任和義務，退出機制也比較靈活，而且加盟方式是一種雙贏的策略，將成為流通領域未來的發展方向。
(二)改變服務途徑，提高網絡管理能力
流通企業將會在全國廣大范圍內進行業務拓展、建立營銷網絡，這對流通企業服務的途徑和整個營銷網絡管理的能力提出了更高的要求。改變服務途徑主要是改變分銷渠道，分銷過程中的流通和服務提高了產品的附加值，企業可以通過增加/壓縮渠道的層次和環節，改變與各地分銷商的合作形式，或者采用全新的渠道，節省成本，提高分銷效率，使顧客更便捷地獲得產品和服務，創造更多的顧客價值。隨著企業規模的膨脹，營銷網絡的管理將成為企業擴張的瓶頸，因此體現營銷網絡的整合優勢，流通企業應當采用系統化管理模式，探索普適性的營銷模式，通過這種模式在各地的復制，提高管理效率和進行有效控制，發揮企業的整體營銷效率。
(三)拓廣供應鏈管理模式
英國著名經濟學家克里斯多夫曾經講過這樣的話：“市場上只有供應鏈而沒有企業”，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。家電行業就是一個典型的供應鏈，生產商負責生產，流通企業負責物流配送，而銷售終端負責銷售。在以往的經營過程中，整個供應鏈更多的是博弈，形成內耗，而沒有形成真正意義上的戰略聯盟，經過價格戰的狂熱之后，眾多生產和流通企業開始理性思考問題，未來整個供應鏈的整合勢在必行，將形成以一個核心企業為中心，形成上游與下游企業的戰略聯盟，流通企業的發展目標就是要爭取在這樣的戰略聯盟中取得盟主地位，主導整個供應鏈，以實現共贏的商業模式。
(四)建立獨特的品牌資源
從家電行業的特性和營銷網絡的建設來看， 品牌建設對企業的發展有著重要的意義，這里所指的品牌包括企業的經營定位、風格、顧客信任度、顧客忠誠度等信息。通過品牌的建設，擴大企業的影響力。在形成企業核心能力的各項資源中，品牌是最具有“路徑依賴性”的，由于品牌的培植需要長時間的過程和經營上的一系列相應的努力，所以當品牌優勢形成之后，也不容易被競爭者所模仿。因此通過品牌的建設可以加快企業在業務范圍和各區域內的擴張，形成集團化經營，提高核心競爭力。
(五)電子商務的建設
電子商務將成為未來流通業的一個發展方向，眾多企業建立了信息系統，并積極探索電子商務的發展模式，對于流通企業而言，應該加強企業內外部信息系統的建設以適應電子商務和企業管理的需要。從內部來看，企業應該加強內部業務流程再造，通過對業務流程的梳理和再造，建立一整套能與企業戰略相匹配的業務流程體系，并把他們用信息化的語言加以表述，促進內部管理和支撐體系的優化。從外部來講，應該加強ERP系統的網絡擴展，實現網絡化的營銷體系，對加盟企業實行網絡信息共享，優化整個供應鏈，使得生產商能夠及時了解產品在網絡中的存量、銷售速度、不同品種間的對比狀態等信息，從而能夠主動安排供貨，縮短反應時間。
