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企業競爭策略范文1
美國經濟學家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商業評論》上發表《公司核心競爭力》一文,提出了公司競爭優勢的核心是公司擁有自己獨特的核心競爭力這一重要觀點,并把核心競爭力定義為“能夠使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術”,引起了理論界和學術界的巨大影響。之后,大量學者在這一領域開展研究,取得了豐碩的成果?？傮w而言,對于核心競爭力的研究可以歸為以下幾類:
1.基于整合觀的核心競爭力。該觀點認為,核心競爭力是組織中的共有性學識,尤其是如何協調各種生產技能和整合多種技術流的學識。它不是屬于某個人或戰略業務單元專有的資源,而是整個公司的資源。核心競爭力的構建在于“協調”和“整合”,它的形成不是企業內技能或技術的簡單堆砌,而是需要有機協調和整合。
2.基于組合觀的核心競爭力。該觀點認為,核心競爭力就是能給組織在某一特定領域帶來持續競爭優勢的一組差異化技術、互補資產和慣例,同時也是組織中主要創造價值并被多個產品或多種業務共享的技能和能力。這個定義除了指出創造價值和能被多個產品或業務共享這兩個核心競爭力的特征外,也把核心競爭力定義在技能上。
3.基于知識觀的核心競爭力。該觀點認為,應該從企業所擁有的知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業的核心競爭力。巴頓認為,企業核心競爭力是指具有企業特性的、不易交易的并為企業帶來競爭優勢的企業專有的知識信息,是企業所擁有的提供競爭優勢的知識體系。芮明杰等認為企業核心競爭力是一種隱性知識,企業核心競爭力的形成過程就是隱性知識創新的過程。
4.基于文化觀的核心競爭力。該觀點認為,企業核心競爭力不僅存在于企業的業務操作系統中,而且存在于企業的文化系統中,根植于復雜的人與人,以及人與環境的關系中。核心競爭力的積累蘊藏于企業文化中,滲透在整個組織中,而恰恰是在組織內達成共識并為組織成員深刻理解并指導行動的企業文化,為一個綜合的、不可模仿的核心競爭力提供了基礎。
芮明杰、陳曉靜、王國榮(2008)將公司核心競爭力的特征概括為以下5點:(1)公司核心競爭力應當是有價值的,即應當能夠提高公司的績效;(2)公司核心競爭力應當是異質的;(3)公司核心競爭力應當是完全不能復制的;(4)公司核心競爭力應當是互補的;(5)從企業未來成長的維度看,公司核心競爭力應具有延展性。
二、影響國有企業核心競爭力的原因分析
當前國有企業的核心競爭力總體上比較偏低,究其原因主要表現在以下方面:
1.市場經濟體制不健全和現代企業制度不規范。目前,國有企業處在由傳統政企不分的企業制度向較為規范的現代企業制度過度時期,企業核心競爭力機制賴以建立的制度基礎還十分薄弱?！八姓呷蔽弧钡闹贫攘畋姸鄧衅髽I缺乏效率;政企不分的“婆媳關系”仍然存在,使國有企業市場化行為扭曲,使一批企業害上了“軟骨病”;國有企業冗員多,社會負擔重,活力不足,法制不夠健全,對國有企業核心競爭力的培育和提高造成極大障礙。
2.國有企業原有管理體制模式中漠視企業核心競爭力。盡管體制改革已經30多年了,我國市場經濟體制正在逐步發展和完善,但國有企業關于核心競爭力理論和實踐的認識仍然很淺顯,國有企業的決策者還未將企業核心競爭力的培育放到關系企業生死存亡的戰略高度,缺乏對企業發展的長遠考慮。許多企業往往迫于應付當前日益加劇的市場競爭,對短期經濟利益過分注重,而對企業的持續競爭力的發展缺乏關注。
3.國有企業知識技能的學習與積累不足。強大的核心競爭力必須重視知識等無形資源的學習和積累,而在我國國有企業中,有相當一部分國有企業經營者文化程度偏低,高級技術人才、高級管理人才、市場營銷及技術與管理等復合型人才普遍缺乏,多數企業忽視市場信息、商標、品牌、專利等無形資產的積累與維護,忽視知識結構的重組與知識技能的提高,制約了我國企業核心競爭力的形成。
4.企業內部還未形成創新機制。國有企業核心競爭力的形成,還有賴于在企業內部建立一整套創新機制。包括企業價值觀的更新、企業文化的培育、人才獲取和使用機制、激勵機制、企業創新環境、內部民主及溝通渠道、知識管理機制等。由于受傳統經濟體制和思維模式的影響,不少國有企業經營者觀念落后,墨守成規,懼怕風險,排斥創新,以致企業不能適應外部環境的變化和自身發展的需要,企業成員對企業變革的信心和支持降低,甚至抵制,從而使企業的競爭力和凝聚力弱化,國有企業難以形成核心競爭力。
三、提升國有企業核心競爭力的策略
通過上述對于影響國有企業核心競爭力的因素分析,本文將從樹立核心競爭力意識、建立規范的現代企業制度、加大核心技術創新力度、形成團結的學習型組織和建立優秀的企業文化5個方面闡述提升國有企業核心競爭力的策略。
1.樹立核心競爭力意識。國有企業同其他企業一樣是平等的市場主體,企業之間競爭的實質,就是企業為其存在和發展而進行的對企業所需資源的爭奪戰,企業競爭力是企業爭奪社會資源的能力。為確保企業可持續生存和發展,企業必須要有比其他對手更強的長期性優化配置資源的能力,也就是要有很強的核心競爭力。國有企業要樹立核心競爭力的思想,制定和研究以核心競爭力為基礎的企業發展戰略,并著眼于核心競爭力的提高,著眼于企業的長遠發展,著眼于在國際市場上形成持續的競爭優勢。
2.建立規范的現代企業制度,提高企業管理水平。提升企業核心競爭力必須有制度保證,所以,提高企業的制度創新能力,實現企業制度的不斷創新是提升企業競爭力的基礎。企業制度創新就是要根據市場配置資源和企業生產力發展的要求不斷地革新和完善以企業財產制度為核心的各項基本制度。規范股份制改革,完善公司法人治理結構。同時,要推進分配制度改革,重點探索企業經營者分配制度和工資總額管理制度改革的途徑,建立起與市場經濟相適應的激勵和約束機制。
3.加大核心技術創新力度,提高科研創新能力。企業的競爭在一定程度上是技術的競爭,國有企業要完善以企業自身為主體的技術創新體系,加強研發投入,以核心技術創新為重點,圍繞行業共性和關鍵技術組織好技術攻關,力爭在一些優勢技術領域形成自主知識產權技術,既提高自身的競爭力,又能帶動其他各類企業在國際競爭中掌握技術主動權,從而創造出整個民族工業的競爭優勢和核心競爭力。
4.形成團結的學習型組織。核心競爭力的形成與組織學習方式有重要關系,學習型組織的形成對國有企業核心競爭力培育和提升十分重要。隨著知識經濟的到來,市場因素更加復雜多變,知識資本已成為第一資本,決定著企業未來競爭優勢。企業能否對市場變化作出快速的反應,能否及時調整自己適應新的環境和市場、及時熟悉和解決新問題,都要靠企業組織的學習能力,造就學習型組織已經成為當今企業管理者最關心的問題。
企業競爭策略范文2
邁克爾· 波特歸納出三種最基本的競爭手段——成本領先、目標集聚、標歧立異。當作為一種主導競爭戰略時，它們有各自不同的最佳適用條件，滿足這些條件，效果最優。
最適合采用成本領先策略的情況是：①產品利潤空間小，價格彈性高。②價格競爭激烈，短期內創新難度大。③現有市場份額大。此三者條件下，成本的稍稍降低，都能產生巨大的競爭優勢，反之，不具備這些條件，采用成本領先策略就不會贏得戰略性優勢。十九世紀中福特推廣T型車時，即采取了典型的成本領先策略，結果福特成為二十世紀最重要的汽車制造商之一。
采用標歧立異策略，對化妝品企業而言，除了創新本身要有市場基礎外，主要是一個實力的要求，即企業要有足夠的資源去推廣這種創新、引導消費者去消費這種創新，否則，“創新”的命運將是“藏在深閨人未識”，或“替他人作嫁衣裳”。當年洗發露市場洋貨一統天下，重慶奧妮推出了以首烏和皂角為賣點的“植物”洗發露，令人耳目一新，結果一炮打響。最近市場上又出現了一個以“銀杏”為賣點的洗發露，銀杏本是一個不錯的賣點，但由于廠家實力不濟，市場推廣見效不大。
只有目標集聚策略，通俗地講就是專家化，是任何企業任何時候都可以采用的一項行之有效的策略，尤其對中小型企業而言，更具現實意義，理由是：
其一，從企業自身條件出發，中小企業的主要局限就是資源有限，采用目標集聚策略要求企業將有限的資源用到最有優勢的項目上，也就是軍事策略里的“兵力集中”原則，在局部戰場形成相對優勢，就有了打贏局部戰爭的重要保證。比如汕頭飄影公司不為五花八門的化妝品“迷亂眼”，專心制作香皂，在質量、款式、包裝、賣點上多下功夫，在沒有廣告支持的情況下，僅靠產品本身即取得的驕人戰績，現在在飄影公司已成為飄影集團，飄影香皂也進入全國五十家商場銷售排行榜前10名。
但專家化并不等同于單一化，他著眼于我們常說的“主流”，比如強生，她幾乎是嬰兒產品的代名詞，然而在美國，她的成人商品市場也頗具規模，又如寶潔，其日化產品不下千種，然而在中國十多年，也不過推出了洗發露、洗衣粉等廖廖幾個品種。
其二，從市場需要出發，中小企業不能也無需把網撒得太大，因為：①消費的總趨勢是日趨多樣化、個性化，消費興趣的轉移也有更快、更容易的趨向。企業做市場，既需要一個題目多篇文章，又需要經常換題目，所以，小小側面也都大有可為。以洗面奶為例，千年春本是一個不知名的小企業，但她卻一口氣推出各型洗面奶近百個品種，擺在一起蔚為大觀，在市場上產生了很強的視覺、心理沖擊力，并最終占據了可觀的市場份額——專家的力量，就體現在專業領域內的全面和細致。
②供給也能創造需求。對一般化妝品而言，購買已不是大問題，關鍵是產品本身傳遞的信息能否讓消費者“眼前一亮”，比如索芙特出了個木瓜白膚皂、PM豐韻皂，把過去只有保健品等侈類用品才具備的功能搬到日常用品中來，再配合適當的廣告宣傳，即刻掀起了一個銷售，也開創了高價位香皂的先例，事實說明，消費者的興趣既要“滿足”，也要“激發”。專家型企業將更有熱情，更有能力去把握這些形形，或明或暗的“興趣”，甚至“幫助”消費者創造一些新的興趣。
其三，從競爭的角度出發，專家化是差異化經營戰略的另一種表現，是重要的競爭手段。它旗幟鮮明地打出企業的經營特色，相對于小而全的企業而言，更能贏得渠道及消費者的認同。美寶蓮是特色經營的好例子，它推出的唇膏多達數百個品種，成為名符其實的口紅專家，在全國五十家商場銷售排行榜上，美寶蓮已進入前十名，更讓人羨慕的是，美寶蓮在消費者心目中樹立的口紅專家的形象，是無與倫比的。
成為專家還有其他一些好處：一是更有利于培養企業核心競爭力；二是資源利用的效益更高；三是專業化企業在對供方、買方的作用力中比非專業型企業擁有更大的優勢。
最后的問題是，成為“專家”有哪些注意事項？
第一，慎選目標領域。有一些基本的參考原則，如企業對該領域最熟悉，最有優勢，該類產品價格彈性高，價格浮動空間大，整個品類的品牌忠誠度相對不太高，而市場規模大，消費者對質量的態度敏感，等等。
企業競爭策略范文3
企業業務競爭的成因有進入壁壘、退出壁壘、產品差異化程度、生產能力過剩和市場集中度。根據以上研究結論和現有文獻，本文針對五種不利成因分別總結了對應的競爭策略，希望能對企業競爭提供有益指導和建議。
一、低進入壁壘的策略
第一，低價策略。低價策略是企業通常采用的應對競爭的策略。當消費者對價格比較敏感時，企業采取降價競爭策略是應對低進入壁壘的一種有效手段。
第二，推陳出新。企業不斷地快速推出新產品，并且將舊產品進行低價銷售的競爭策略。此競爭策略可以使企業持續獲得創新優勢，甩開其他企業不斷前進。
第三，控制生產要素。企業可以通過管控生產要素，以達到阻止其他企業進入市場的目的。此時，雖然市場進入壁壘很低，但是企業根本無法進入市場。
4、通路控制。由于競爭的日趨激烈，使得市場占有率的大小，在很大程度上取決于企業對通路的掌控度。因此，企業應該搶先控制通路。
二、產品同質化的策略
第一，低價策略。低價策略是企業通常采用的應對競爭的策略。當消費者對價格比較敏感時，可以采用低價競爭策略，實現競爭優勢
第二，異質策略。產品同質化嚴重時，企業應該想辦法使企業產品品質差異化，從而形成競爭性差異
第三，推廣品牌。品牌是企業區別于其他企業的最重要的特征，是一種無形資產，如果消費者對企業品牌忠誠，則是企業持久的競爭優勢。
第四，搶占通路。通路即渠道，渠道對一個企業的重要性不言而喻，因此搶占通路對企業競爭十分關鍵
第五，快速制勝。時間是企業競爭的關鍵因素，一旦錯過，則在不能掌握機遇。
三、生產能力過剩的策略
表1 生產能力過剩時的企業策略
企業類型 生產能力過剩時的策略
大企業 開拓新市場
并購小企業
小企業 占領細分市場
剝離策略
生產能力過剩時，大企業可以使用的策略如表1中所示：通過開拓新市場來獲取市場份額，通過并購小企業擴大企業的生產規模。小企業可以使用的策略有如表1中所示：通過占領細分市場獲得生存空間；通過剝離策略退出該業務行業。
四、低市場集中度的策略
第一，占據市場份額。在任何一個企業中，市場份額對公司的發展起著重要的積極作用。據統計分析，市場份額領先者取得的收益回報率比第五位以后的公司高近三倍。
第二，快速并購。低市場集中度時，企業通過快速并購，不僅可以迅速擴大規模，還可以使得競爭對手數量減少。
五、高退出壁壘的策略
企業競爭策略范文4
一、房地產企業的價格競爭策略
由于價格是市場中最容易被觀察到的變量，所以企業之間的競爭最直接的表現也是價格競爭。我國房地產業的區域性寡頭壟斷市場結構決定了他們之間的競爭屬于寡頭競爭，相互之間的決策依賴與戰略互動是最基本的特征。壟斷定價、價格歧視與價格串謀是現實中常見的價格競爭策略。
(一)壟斷定價策略
壟斷定價是具有一定壟斷市場勢力的企業行為。理論分析表明，企業市場勢力的大小取決于不同的市場結構。根據邊際收益等于邊際成本的利潤最大化原則，壟斷企業的定價法則是P=MC/(1+1/Ed)，P0使得|Ed|1，表明壟斷企業只會在富有彈性的地方從事生產。我國房地產業的區域性寡頭壟斷市場結構特征，使得房地產企業在定價過程中擁有較強的市場勢力，在一定程度上都能采取壟斷定價策略。國內很多學者(汪浩、王小龍，2004;況偉大，2004;中國人民銀行營業管理部課題組，2004)都基于產業組織理論，應用勒納指數(Lernerindex)對我國房地產業的壟斷程度進行了多項研究，其結論基本一致，即我國房地產業的勒納指數偏高，房價嚴重偏離了邊際成本，說明我國房地產市場的壟斷程度高。因此，理論上我國房地產企業具有借助其市場勢力進行壟斷定價的可能，但這種壟斷定價通過弱化競爭對房地產市場的價格機制產生了扭曲作用，也造成了我國房地產市場的價格剛性問題;經驗研究則表明我國房地產企業正在利用自身的壟斷勢力，通過壟斷定價策略來獲取更高的壟斷利潤。
(二)價格歧視策略
價格歧視(Pricediscrimination)是針對購買同一商品的不同消費者索要不同的價格，是不完全競爭市場所特有的市場行為。根據庇古(Pigou)的經典分類法，價格歧視可分為一級、二級和三級價格歧視。由于市場及信息的不完全，房地產企業的價格歧視主要屬于二級與三級價格歧視，特別是關于銷售時間與產品空間的價格歧視策略。
1．房地產的時間價格歧視。著名的“科斯猜想”(Coase，1972)表明，當價格調整的間隙收斂為零時，一個無限期耐用品生產者的跨時期利潤將趨于零。為了避免“科斯猜想”的零利潤狀況，企業需要采取一定的措施，比如企業承諾在一定時期內產品不會降價，如果真的降價，消費者可以要求退還差額款項。房地產的獨特性質決定了它是一種特殊的耐用品，能夠克服“科斯猜想”問題并能采取有效的跨時期價格歧視策略，一般包括兩種:一是先低價后高價的跨時期價格歧視策略(市場滲透策略)，該方法適合于需求價格彈性較高的房地產市場;二是先高價后低價的跨時期價格歧視策略(“撇脂”策略)，該方法適合于需求價格彈性較低的房地產市場，即對房價不敏感而更看重產品質量的高端消費市場，其在高檔住宅和別墅市場中應用較多。
2．房地產的空間價格歧視。地理位置、樓層以及朝向等空間差異因素直接影響房地產的價格差異。除成本因素外，房地產企業是否擁有消費者偏好的明確信息也是實行空間價格歧視的重要原因。如果企業了解消費者的偏好，那么就可以根據不同的朝向與樓層設計出不同的價格以供不同的消費者選擇。但事實上，企業要確切知道哪些消費者將購買哪個樓層是非常困難的，所以才有必要根據偏好特征對不同的樓層制定不同的價格。此外，假設其他條件一樣，房地產企業可以將朝向向陽的住宅價格定的高于朝向向陰的住宅價格;使面向風景名勝、湖泊及公園的住宅價格高于沒有這些朝向優勢的住宅價格，等等。
(三)價格串謀策略
在寡頭市場中，企業行為決策必須考慮到企業間的互動關系。雖然價格串謀行為存在很大的不確定性，但我國房地產市場的獨特結構特征，使得房地產企業之間的價格串謀策略不僅成為可能，而且具有相當的普遍性與穩定性。目前，我國房地產市場中價格串謀的推動因素有很多，首先，市場集中度越高越有利于價格串謀的形成;其次，“寡頭主導、大中小并存”的寡頭壟斷市場結構特征決定了市場競爭屬于分層競爭，即大型企業之間、中型企業之間以及小型企業之間分別展開競爭。這種對稱性的企業之間比非對稱性的企業之間更容易產生和維持價格串謀;最后，多重市場的聯系也有利于價格串謀的形成。不論是價格領導還是價格聯盟形式，都能增加生產者剩余而降低消費者剩余，這也是房地產企業進行價格串謀的動機之所在。
二、房地產企業的非價格競爭策略
純粹的價格競爭容易導致“伯特蘭德悖論”，房地產企業在采取一定的價格競爭策略的基礎上，應尋求在成本控制、產品設計及管理等方面的市場競爭優勢以進行多種形式的非價格競爭，主要包括差異化競爭策略與區位競爭策略兩大方面。
(一)差異化競爭策略
借鑒科特勒(Kotler，2005)的產品五層次模型(核心產品、一般產品、期望產品、附加產品和潛在產品)，企業要順利開展差異化的非價格競爭策略，必須要識別合理的差異化要素?；诋a品層次視角構建出如下圖所示的房地產差異化競爭模型。房地產的差異化競爭模型包括三個要件:(1)差異化要素(概念、屬性、服務和品牌)是該模型的核心所在。概念、屬性及服務是房地產差異化競爭的基本形式;而品牌則是概念、屬性和服務差異化形成產品競爭優勢的作用路徑，是前三個要素的綜合，是差異化競爭的高級形式。(2)概念、屬性、服務及品牌差異化從兩大方面來影響企業競爭優勢的產生:對消費者而言，能夠傳遞差異化價值;對競爭者而言，可以獲得差異化優勢。其中，為消費者傳遞差異化價值是影響企業競爭優勢的最終途徑。(3)房地產企業采取差異化競爭策略的最終目標是獲取企業競爭優勢，這也是差異化競爭的出發點與歸宿。
1．概念差異化策略?！案拍睢?觀念)的實質是核心產品(利益)的外在表述。房地產的概念差異化要求使用簡潔、通俗及高度概括的概念語言，通過突出和強化房地產品的定位來體現產品層次中的核心利益價值，如“綠色房地產”、“運動社區”等。
2．屬性差異化策略。屬性差異化是指房地產在整體規劃、戶型特色以及景觀設計等方面的差異，也是通常所說的一般意義上的房地產差異化。房地產的區位有好有差，設計有好有壞，質量有高有低，通過這些屬性差異化可以達到提高企業利潤的目標。
3．服務差異化策略。服務差異化主要體現在附加價值的競爭上，附加服務使得房地產品逐漸向五層次產品模型中的最高層次即潛在產品轉移，也使得企業關注的焦點從房地產的價值最大化轉向提供行業外的補充性產品及服務。
4．品牌差異化策略。從營銷學的角度來看，品牌也屬于房地產的一個屬性(斯蒂芬、羅賓斯，1999)，但與屬性差異化中的自然屬性不同，其屬于營銷屬性，需要通過企業的營銷活動來塑造，它從整體上代表了概念、屬性及服務等差異化要素。
(二)區位競爭策略
房地產的區位好壞直接決定其價值的高低，區位選擇必然導致房地產企業之間的空間競爭行為。房地產企業間的區位競爭主要包括豪泰林(Hotelling)線形空間競爭和薩洛普(Salop)環形空間競爭兩種形式。
1．豪泰林線形空間競爭策略。豪泰林線形空間競爭模型假設存在一個長度為1的線形城市，消費者均勻地分布在密度為1的區間[0，1]內，房地產品具有相同的物質性能，僅具有空間位置的差異性。該競爭模型主要包括兩種情況:(1)在房地產地址選定的情況下，企業如何選擇價格以最大化利潤。當兩個樓盤分別位于城市的兩端時，其價格均為單位產品成本與單位距離交通成本之和;當兩個樓盤位于同一位置時，其價格均為單位產品成本，此時達到伯特蘭德均衡;在其他情況下，隨著樓盤間距離的增加，兩家房地產企業對同一消費者的競爭逐漸減弱，有利于企業獲得市場勢力而提高房地產價格。隨著樓盤間距離的接近，兩家房地產企業重疊的市場區域增大，企業之間的競爭加劇，極端情形便是伯特蘭德競爭。(2)在兩家企業首先給定價格的情況下，如何選擇最佳地址。此時，由于企業間不存在價格競爭，所以兩家企業主要是爭奪位于他們之間的消費者，都傾向于向線性城市的中心移動，直到兩個樓盤位于同一位置時才停止?？梢?，當價格給定時，房地產企業的項目選址將趨于集中。綜上所述，當房地產企業面臨價格競爭時，具有遠離競爭對手以擴大差異化程度的行為動機;如果不進行激烈的價格競爭，他們更傾向于靠近競爭對手以獲取更多的市場需求和利潤。
2．薩洛普環形空間競爭策略。薩洛普環形空間競爭模型假設房地產企業分布在周長為1的圓周上，該競爭模型存在兩個階段的博弈。第一階段是n家企業同時進入某一區域市場并選擇地址;第二階段是房地產企業選擇價格以使利潤最大化。薩洛普環形空間競爭模型對我國房地產企業具有重要的現實意義:
(1)特定的市場區域具有有限的房地產企業數目，他們均在自身的空間位置上具有一定的市場勢力，因而能夠形成自己的壟斷性區域市場。
(2)假設其他條件不變，房地產企業間的產品區位相距越遠，其各自的壟斷性區域就越大，他們之間的競爭也會越弱;反之，其重疊的市場區域增加，他們之間的競爭會越激烈;極端情形便是房地產品位于同一區位，此時進入完全競爭狀態?？梢?，房地產企業為了降低競爭，其最優的區位競爭策略是不斷擴大房地產品的區位差異，即相互遠離對方進行選址。
三、房地產企業的競爭策略選擇
價格競爭是最直接、最簡單及最初級的競爭形式，一味地采取價格競爭策略的結果是所有企業均以邊際成本定價并獲取零利潤。而非價格競爭具有很大的隱蔽性，能夠防止掉進伯特蘭德競爭陷阱。根據博弈論中的“占優策略”(Dominantstrategy)———不論其他參與人如何選擇，某一個參與人的最優策略是唯一確定的，非價格競爭策略應該是我國房地產企業的占優策略。
(一)房地產企業選擇價格競爭策略會陷入“囚徒困境”
假設兩家房地產開發商1和2的規模和產能相同、產品同質、邊際成本相等，即兩家企業呈對稱性，每家企業均有價格競爭與非價格競爭兩種可選策略。開發商1與開發商2進行價格博弈時的均衡狀態是伯特蘭德均衡，如果再將固定成本考慮進來，價格博弈均衡時企業將虧損，從而陷入到價格競爭的“囚徒困境”。出現這種結果的主要原因在于該博弈的前提假設，即企業產品同質等對稱性假設使得消費者除了對產品價格比較敏感外，兩家企業不存在其他任何差異。企業要增加市場需求以最大化利潤，只能通過價格調整來實現，所以房地產企業的最優策略就是不斷降低房價。只要價格得到降低，單個房地產企業的利潤就會比不降價時的高。如果每家企業均采取這種策略，在達到均衡時，兩家房地產企業都將處于虧損狀態。
(二)放松房地產企業對稱性假設時的“非價格競爭占優定理”
房地產品的異質性以及區域性寡頭壟斷市場結構決定了我國房地產企業之間是“面對面”的環形競爭，在相鄰或相同的地理區位上，企業之間對任何價格競爭行為高度依賴。為了避免價格競爭陷阱，房地產企業具有采取非價格競爭策略的強烈動機，若每家企業均如此決策，市場將存在唯一的占優策略均衡，即(非價格競爭，非價格競爭)。因此，我國房地產業在區域性寡頭壟斷市場結構條件下，非價格競爭是企業競爭的主要形式，非價格競爭策略是房地產企業的占優策略(非價格競爭占優定理)。如果非價格競爭策略是所有房地產企業的占優策略，那么根據理性人假設，每家房地產企業的最佳策略均將是非價格競爭。因此，該定理的前一部分是建立在后一部分基礎之上的。假設位于同一區域市場的兩家房地產企業的唯一不同是產品存在差異性，這使得產品的需求價格彈性很小，房地產企業的降價收益不明顯。用∏表示企業利潤，并且有∏1＜∏2＜∏3＜∏4，則房地產企業之間的博弈矩陣(如表所示)。從表中可以看出，當開發商2選擇價格競爭時，開發商1選擇價格競爭與非價格競爭時的利潤分別為∏2和∏4，因為∏4＞∏2，所以開發商1會選擇非價格競爭;當開發商2選擇非價格競爭時，開發商1選擇價格競爭與非價格競爭時的利潤分別為∏1和∏3，因為∏3＞∏1，所以開發商1會選擇非價格競爭?？梢姡徽撻_發商2選擇哪種競爭方式，開發商1總會選擇非價格競爭，即非價格競爭是開發商1的占優策略;同理，開發商2的占優策略也是非價格競爭。因此，房地產企業之間的競爭均衡是一種占優策略均衡，其均衡策略組合為(非價格競爭，非價格競爭)。
企業競爭策略范文5
【關鍵詞】物流企業；差異化競爭；策略
電子商務的興起，加劇了市場上對物流業的需求，運轉高效、有序的現代物流業作為國家經濟發展的戰略性產業得到了社會的廣泛關注。隨著經濟的發展和市場競爭的加劇，一方面，我國的物流業發展進程進一步加快，積極與國際市場接軌，服務模式、經營理念、功能建設都發生著變革，呈現出蓬勃的發展勢頭，覆蓋地域不斷擴大、服務鏈得到延伸、專業化和小眾化趨勢越來越明顯。另一方面，我國現代物流企業急劇膨脹，物流市場早已從賣方市場轉變為買方市場，但從我國現有物流企業的規模來看，絕大數為中小型企業，在進行物流相關的服務時，由于沒有充分考慮到對手市場的覆蓋面和客戶需求的多樣性，大多數物流企業同質化經營現象嚴重，導致了物流資源的浪費。
一、差異化競爭的概念
任何市場一旦進入買方市場，企業間的競爭將白熱化，產品不僅僅要具有顧客價值，滿足消費者的某種需求，還必須具有競爭價值，做到“人無我有，人有我優”。據此，企業在進行市場調查和產品設計時，必須考慮自己的產品相對于同類產品的賣點，也就是說，企業要有差異化競爭的戰略思想。
差異化競爭是有“競爭戰略之父”之美譽的商業思想家邁克爾·波特提出的。根據目前主流的觀點，差異化競爭是為了避免同質化競爭和滿足消費者多樣的需求，以企業資源為基礎，將企業提供的產品或服務差異化，樹立起企業在全行業范圍中獨特性的東西。同時，為了給公司的長期發展建立一個進退有據的地位，從而勝過同行業的其它企業，波特歸納出了三種具有內部一致性的企業競爭的基本戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。
二、差異化競爭在物流行業地位和作用
差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本和長遠的發展目標，而是通過市場細分和提供個性化的服務來獲得差異化的競爭優勢，使其成為企業經營戰略的主潮流，這也是CRM以客戶為中心的思想在企業競爭中的一種體現。如果一企業專注于特定的目標市場，實現了差異化，它就能夠發揮其專業優勢，建立起固定的客戶群，其意義不可忽視：首先，差異化戰略利用顧客對品牌的忠誠度及由此產生對價格的敏感性下降可以使公司得以避開激烈的市場競爭，并且可以使企業利潤的增長并不僅僅依賴于成本的降低；其次，顧客對某一品牌的忠誠度可以對其它競爭對手進入這一領域構成壁壘，在面對產品威脅時，具有固定客戶群的公司將處于更為有利的地位；最后，建立差異化競爭的必要性也是由目前我國物流企業的發展的現狀所決定的，一是物流企業數量多而小，物流市場離散度高。二是物流高端缺乏競爭，而低端競爭異常激烈，中小企業充斥于物流市場，它們沒有完整的發展規劃，信息化程度不高，使得物流行業處于無序競爭狀態。不難看出，差異化競爭戰略是一種有效的競爭戰略。
三、物流企業差異化競爭具體的實施策略
為了緩解中小型物流企業面臨的生存和發展困境，企業要將差異化競爭戰略轉化為戰略的實際行動，即轉到戰略具體的實施上來。從類型上看，差異化競爭戰略主要體現在產品、服務、人事和形象上。同樣地，實現差異化競爭可以有許多方式，如產品設計、品牌、技術、產品功能、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都具有差異性。企業要想運用差異化競爭來在物流市場的競爭中獲得和保持優勢，就要從組織結構、市場營銷以及面向目標客戶的差異化等方面來進行相應的物流服務。
（一）組織結構
在市場經濟下，伴隨著市場分工的細化，企業間的聯系越來越密切，任何一家企業都離開不開生產企業、零售企業和物流企業的相互配合運營。物流是一個一體化、跨行業、跨地域的系統，對于物流的管理不僅僅局限于單一的行業和環節，物流的最終成功取決于每一個參與有效物流管理環節的成功，因此優化的物流組織結構顯得異常重要。目前，我國市場的物流流通組織結構正在發生變化，流通組織結構從多層次、長渠道向扁平化方向變化，以往單一的結構沒法適應信息化時代的物流需求。根據物流業的特點，從虛擬型組織結構和戰略聯盟型組織結構上來構建現代物流的組織結構，是物流企業開展產異化競爭的保證和關鍵。只有在物流實現信息化，使得物流信息商品化、物流信息的采集數字化、物流信息的處理自動化，以及實現中小型物流企業運營網絡的戰略性結合，才能提高我國物流行業資源的利用率。
（二）市場營銷和推廣
大多數中小型物流企業在提供物流服務時，并不注重客戶的實際需求，從而導致了同質化的經營，客戶價值得不到提升。企業根據市場形勢與政策的變化，開展市場營銷，調整產品結構，定期進行市場推廣和品牌宣傳，是物流企業找準產異化定位，占據市場的關鍵。具體來說，企業可以以提供標準化、規范化、高效化的服務為標準，組建現代物流企業組織，通過“一對一”營銷、網絡覆蓋能力和信息支持能力建設來提升企業的知名度和美譽度。再者，在品牌建設上，企業可以依托深度專業化分工的“3S”戰略，準確地了解和把握客戶的需求，采取差異化策略，調整產品結構，提供個性化的服務，從而開發出具有一定影響力的產品和服務，在顧客當中樹立起獨有的品牌。
（三）面向目標客戶的差異化
物流企業提供服務質量的優劣體現在物資運輸的安全性和及時性以及員工的服務態度上，但物流業要想取得進一步發展，更為重要的還在于對客戶個性化需求的滿足上，缺少對顧客個性化需求的服務以及針對性強的物理構思和創意，是我國物流企業的不足之處。因此，物流企業在提供物流服務的同時，要根據目標客戶的需求，進行市場的細分，不斷開拓新的業務，改變以往局限于運輸和配送的業務類型，開展增值物流服務，用專業的理念提供更為個性化、人性化的服務。
參 考 文 獻
[1]于強.深圳中小型物流企業差異化競爭戰略研究[D].北京：北京交通大學.2008（12）
企業競爭策略范文6
薪酬從廣義來講包括非貨幣薪酬和貨幣薪酬。非貨幣薪酬主要是指對員工精神方面起激勵作用的非物資形態，主要包括：企業聲譽、員工工作成就感、職位權力、工作氛圍、決策參與、能力提升培訓等；貨幣薪酬主要指企業以物資形態對員工的激勵，貨幣薪酬項目計劃包括基本工資計劃、績效工資計劃、獎勵工資計劃、資本支出計劃等（詳見薪酬體系圖）。不同的薪酬項目計劃所起到的作用各不相同，各有優缺點：
基本工資計劃對員工來講是一種定期而穩定的收入。其目的是留住企業員工，主要反應職位的高低、承擔責任的大小、擁有資源的控制力度等，隨著時間的推移，員工認為這是他們應該享有的一種權利，由于其固定性，所以與員工業績基本沒有什么聯系。
績效工資計劃是員工依據個人業績而獲取的收入。其目的在于激勵員工的業績。表現突出的員工就會獲得比平均水平高的收入，如果績效工資額度不足或差距過小，很難達到預期的激勵效果從而失去作用。由于員工為了獲得更高的收入，必然保持自己的核心能力，在員工之間形成了競爭，從而阻礙了員工相互間知識、技能和經驗的交流與傳遞。
獎勵工資計劃是員工由于對企業有特殊貢獻而獲得的收入。其目的在于對具有特殊經營貢獻的員工進行獎勵，可以是獎金、紅利等。由于是對特殊貢獻執行的獎勵計劃，它本身不具有廣泛性，只有極少數員工才能享有，其激勵的示范作用就難以在整個企業員工中產生有效影響，從而很難對企業經營業務產生任何積極影響。
資本支出計劃是在選定的員工范圍內進行實施的，包括股票、期權。其目的在于讓獲得資本支出的員工更關注企業的經營和長遠發展，使其與企業成為利益共同體。企業投資者由于各種原因在設定業績目標時，要么使得員工難以得到；要么演變成員工的一種福利收入，最終很難達到留住和穩定員工的作用。
基于企業核心競爭力構建的薪酬策略
從貨幣薪酬的各個項目來看，不同的薪酬項目具有不同的作用和目的，單一的薪酬項目難以滿足企業的經營戰略需要。下面從不同角度具體闡述運用薪酬策略來打造企業核心競爭力。
改變薪酬觀念，促進企業發展
對企業經營而言，薪酬的目標是吸引人才進入并留在企業，表現出切合企業經營價值觀念的行為，創造出與企業經營目標一致的業績，從而以群體業績的最優組合實現企業經營目標?，F代企業要獲得經營成功或取得經營業績，以使企業可持續發展，必須將目光轉向其外部客戶，關注客戶的需求、變化和想法，這就要求企業改變其經營戰略和經營方式，改變員工工作行為和關注對象。以薪酬對員工行為的影響而言，企業不變革薪酬觀念，員工就會沿襲原來的行為方式，即企業以崗位為單位勾畫崗位職能、責任和資源調配權限，從而建立起內部等級體系，薪酬關注的是企業內部的等級或地位。企業就難以真正轉向關注客戶、關注經營目標。因此，對于一個渴望以客戶為導向，不斷獲得經營業績的企業而言，薪酬觀念的轉變是非常重要的。
注重薪酬市場調查，做到薪酬在企業內外部公平
薪酬的調查分為內部市場調查和外部市場調查，內部市場調查主要是對企業的戰略、成功領域、與業績的關聯程度、人才定位、經濟承受力、關鍵業務部門和員工群體，以及內部薪酬結構、等級和差距、工資水平、操作過程公平性等滿意度的調查與分析。外部市場調查主要是對本行業、本地域的薪酬支付文化、薪酬類型、薪酬結構、薪酬組成、薪酬等級和差距、工資水平等進行調查分析。結合內外部薪酬調查與分析，才能為薪酬決策提供有效的決策依據，從而實現企業薪酬的內外部公平，真正提高員工工作積極性。
完善薪酬體系，將薪酬策略有機地融入企業整個經營管理體系
在企業對薪酬計劃進行實施過程中，不能孤立的進行對待。薪酬是人力資源管理的一個手段而非結果，因此要與招聘、培訓、晉升、業績管理等進行有效聯結；薪酬能對企業戰略實施、經營變革等提供戰略支持和服務，因此，應與企業經營相聯結。為了有效地發揮薪酬的功效，薪酬戰略與制度應保持與企業其他管理體系的一致性。
不斷改善企業的績效和薪酬管理是實現企業發展一種行之有效的方法。薪酬待遇已經不再僅僅是對員工貢獻的一種補償，作為連接所有者和員工之間的紐帶，薪酬待遇已成為表明企業發展動向和引導員工行為的一個最有力的信號。薪酬體系體現的是組織內部的一套全新的價值觀和實踐方法，把企業的戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案并支持員工實施這些行動。企業需要建立的是基于績效管理的薪酬管理體系。這樣的薪酬設計才能實現其對公司戰略的引導和對員工行為的驅動，也就是說薪酬作為個人的利益，應該與員工的行為和因此而導致的企業績效結果相聯系。
針對不同崗位人員，采用不同的薪酬策略
核心競爭力的打造關鍵在于人盡其才，才盡其能。首先，如何實現崗位與人才的合理配置是薪酬策略的核心所在，也就是說要明確哪些人才是企業的骨干。其次，要制定相應的薪酬策略，薪酬待遇要向核心人員傾斜；一般員工的薪酬略高于社會的平均水平；基層人員的待遇參照社會平均水平。再次，根據市場的需求變化和公司處于不同的階段來實施整體調整薪酬的策略。
關注薪酬制約因素，處理好薪酬在企業內外部關系
企業應從薪酬的制約因素出發，以經營戰略和關鍵成功因素為導向，以薪酬市場調查為基礎，確定企業的薪酬戰略，為員工提供有針對性的薪酬項目計劃。薪酬既然是一種對人力資源進行投資的過程，和其他任何投資過程一樣，它也受相關環境因素的影響。就薪酬而言，主要受到內外兩個方面的影響。
薪酬在企業外部主要受到政府、行業環境和地域工資水平影響。政府出于建立一個良好和公平的用工環境來管理企業的薪酬支付程度和方式，通過頒布相關法律、法規來強制規范企業對員工的勞動報酬。行業環境決定了企業基本薪酬模式，不同行業在薪酬模式上就具有明顯的區別。地域工資水平為企業制定薪酬戰略提供了一個相對的外部參考基準，這和企業所處的地域密切相關，沿海經濟發達地區與內地就具有顯著的不同。
薪酬在企業內部主要受企業和員工兩方面影響。企業方面主要為經濟能力、支付文化和經營戰略，經濟承受能力決定了薪酬支付的絕對量；支付文化主要決定薪酬支付的價值觀念，將薪酬看作成本和將薪酬看作投資就是兩種完全不同的觀點，對薪酬戰略的影響也完全不同；員工個人對薪酬的影響主要表現在員工個人的能力水平、能力施展，以及所表現出的工作成果，作為薪酬如何來平衡員工行為和結果，員工的業績回報和企業收益之間的關系。
從薪酬視角關注企業經營戰略和關鍵成功因素
薪酬應關注企業成功所需的因素，即薪酬與企業業績之間應有直接的關聯性和一致性。不同的企業都會采用適合自己競爭的戰略，并以此建立自己的競爭優勢，而變化不斷的市場要求企業必須具有較強的靈活性和適應性。企業只有理解客戶并為之創造出產品和服務，才能受到客戶的青睞，才能取得成功。企業采用創新戰略，其核心是以產品技術創新推動企業經營發展、市場快速響應、新產品開發、客戶服務質量等，這就要求企業的薪酬能夠為企業的經營戰略提供支持和服務，要求企業員工具備更快地學習新知識、新技術，以及適應新環境和團隊協作等能力。
薪酬應關注執行戰略的關鍵成功領域和行為。即在對關鍵成功領域理解的基礎上，明確關鍵成功領域的基本指標，以及達到這些指標可能的障礙；為使企業獲得發展，需要企業做些什么，而由哪些員工來做，又要進行到什么程度，這種程度員工是否理解等。
結束語
在經濟全球化和市場經濟體制下，企業之間的競爭越來越激烈，是否擁有自己的核心競爭力已成為企業成敗的關鍵。在打造企業核心競爭力的過程中，人力資源管理顯得尤為重要，而人力資源管理中的薪酬管理又是重要的一環。
