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公司資金流程范文1
4月27日，中國領先的在線視頻媒體平臺騰訊視頻宣布，與BBC Worldwide、 ITV Studios、Fremantle Media、All3Media International、Endemol等六大制作公司達成中國最大英劇資源引進合作， 近500集熱門英劇將獨家落戶騰訊視頻，形成國內最大的英劇資源庫并致力打造“中國第一英劇平臺“，喜好看英劇的影視愛好者從此有福了。此舉得到了英國駐華大使館、總領事館、英國文化教育處，BBC Worldwide、ITV Studios、All3Media International等合作方的鼎力支持，預計5月中旬騰訊視頻英劇頻道上線后，中國網友將會在騰訊視頻平臺上觀看到最新、最全、最優質的精選英劇。目前騰訊視頻已開始全網獨家播出熱門英劇《梅林傳奇》、《瘋城記》和《歡喜冤家》等。
騰訊視頻首批引進的英劇覆蓋了全英主流的六大制片公司和電視臺，首批13部近500集英劇全部為國內網絡獨家播出，數量相當于目前國內其它同類視頻服務平臺播出英劇數量的總和，在數量上已經當之無愧成為英劇第一大平臺。而在劇集質量上，騰訊視頻引進的英劇都被認為是風靡全球的上乘之作，覆蓋了幾乎全部高收視率英劇，其中包括英國國寶劇《神秘博士》、BBC的鎮臺劇《飛天大盜》，以及榮膺“英國國家電視獎”的《梅林傳奇》等，而其他諸如《皮囊》、《IT狂人》、《遠古入侵》等英劇中的口碑佳作也同步上線。更重要的是，騰訊視頻還獲得了對所有已采購劇目更新季的優先續約權。騰訊在線視頻部總經理劉春寧表示：“騰訊視頻正致力于打造中國最大和最優質的英劇平臺，英劇頻道將成為騰訊視頻的特色品牌?！?/p>
對于此次合作，版權方之一英國BBC Worldwide認為：“通過騰訊視頻這一中國月度用戶覆蓋數最大的單一視頻平臺優勢，憑借其強大的用戶資源和成熟的影視劇推廣平臺和經驗，將成為推進英劇走進中國的絕佳平臺。我們觀察到，騰訊視頻和美國影視界進行的一系列合作都取得了巨大的成功，包括推出24部上千集美劇的美劇頻道以及與華納等眾多好萊塢知名電影公司合作上線“好萊塢影院”以同步播出北美最新最熱大片，我們相信這些成功的合作和運營經驗為此次英劇在中國的推廣奠定了基礎，也相信騰訊視頻的專業運營能力和優質的用戶體驗會成為未來更加深入合作的重要保障?！?/p>
英國駐華使館文化與教育參贊潘露西女士（Lucy Watkins）說：“騰訊與BBC Worldwide等版權公司的合作將集中播放近500集來自英國的優質劇集，使中國觀眾有機會欣賞到原汁原味的英劇，感受英劇的無限魅力、獨特風格以及恰到好處的幽默感。我們堅信，騰訊和BBC Worldwide等版權公司的合作能使更多的中國觀眾了解英劇，不斷增進他們對英國文化的理解和興趣?！?/p>
為了給用戶帶來更豐富多元的視頻內容體驗，近年來騰訊視頻在優質內容資源方面持續布局，通過英劇、美劇、好萊塢影院這三大內容平臺的有機結合，實現了歐美精品影視劇在中國的同步聚合，這一聚合平臺將帶給用戶一站式的歐美最新最熱影視內容體驗感受，也逐步構建起了以精品內容為特點的商業價值平臺。
公司資金流程范文2
關鍵詞：企業集團；集中管理；模式方法
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2011）20－0166－02
企業集團已成為現代企業的一種高級組織形式，是以一個或若干個大型企業為核心，以資產、資本、產品、技術等作為聯結紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業影響的多個企業法人聯合組成的一個穩定的多層次經濟組織。企業集團一般是具有較強競爭力的跨地區和行業的法人聯合實體，即我們通常所講的“母子公司”體制。眾所周知，現代企業管理普遍的理念是“財務管理是企業管理的中心，資金管理又是財務管理的中心”。資金的集中管理有多種方式，目前最常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司作為集團內部的一個獨立法人。健康的資金流是企業生存和發展的血液。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉、降低資金風險的目的。
一、企業集團資金集中管理現狀分析
就目前多數企業實施的資金集中管理方面的收獲來看，還存在很多制約財務管理效率的問題：（1）資金集中管理現代化意識不強。企業沒能形成高度集中的資金管理系統，造成整個集團的資金管理沒有規范的權責歸屬和合理的流程，支配不合理、占用結構不科學，直接影響了資金的使用效率。（2）資金調度不流暢，配置效率低下。有些子公司在利益思想驅使下，只將少部分資金歸入集團公司進行集中管理，造成集團公司的資金調度不流暢。（3）資金流動不透明，存在違規操作。集團資金一般多分散存放在不同的多數賬戶上，使在途資金高度分散、數量巨大，這樣部分資金會被之人違規操縱，存放在小金庫中，使集團內部形成“三角債”。（4）內部相互借貸管理薄弱，集團內部拖欠本息嚴重。集團缺乏有效的監督控制體制，尤其對內部人員的權責分配不到位，缺乏事前、事中、事后的問責管理。
二、企業集團資金管理應用模式分析
企業資金管理應用模式有財務公司、結算中心、內部銀行、統收統支、撥付備用金等模式。下面主要介紹前三個模式。
1．財務公司。它是一種經營銀行業務的非銀行金融機構。其經營活動除抵押放款以外，還有聯合貸款、外匯、財務及投資咨詢、不動產抵押、包銷債券等業務。財務公司的特點：作為一個獨立的法人企業，與其他企業的關系是一種等價交換的市場競爭關系。它行使銀行的部分職能但非銀行金融機構。財務公司行使對子公司投資項目資金使用的監控功能。從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企企關系或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。集團公司經營者不再直接干預子公司的現金使用和取得。
2．結算中心。通常是在企業集團內部設立，辦理內部各成員或分公司現金交付和往來結算業務的專門機構，起到集中管理整個企業集團資金的作用。這種控制方式具有以下特點：子公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號，進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。為了減少因分散管理而導致的現金沉淀的增加，提高現金的周轉效率，節約資金成本，集團公司對各子公司的現金實施統一結算。實行收支兩條線，各子公司根據結算中心限定的最高現金保存額，將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當分公司超過核定定額的現金時，必須事先向結算中心提出申請。
結算中心是關于資金流動、資金動員和投資等決策過程的集中化。在網絡環境下，通過企業財務內部結算中心，企業管理者可有效地控制企業財務內部活動及企業與外部的財務往來，防止資金多處流出流入，避免資金流動失去控制。企業財務內部結算中心通過網絡可將企業財務活動牢牢地控制住。而且由于網絡將企業財務活動在管理者中公開化，從而也可以有效解決企業財務內部“蛀蟲”的問題。
3.內部銀行。它是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理，從而建立起來的一種內部資金管理機構。主要職能是進行企業集團內部日常往來結算和資金調度、運籌。設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到企業集團內部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關系，內部銀行成了結算中心、貸款中心、貨幣發行中心和監管中心。對現金管理的特征表現在：各分公司在內部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，擁有收支兩條線的特征。各子公司之間的收付和結算事項均通過內部銀行統一開立賬戶辦理，一般不直接對外進行。各子公司與內部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。各分公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途安排使用，也即各子公司享有現金經營權和決策權。
隨著社會經濟向更深層次發展，財務公司的審批越來越煩瑣，許多大型集團逐步將結算中心與內部銀行和二為一，建立財務結算中心。財務結算中心作為集團公司的一個管理部門，它負責整個集團公司的日常資金結算，代表集團籌措、規劃、協調、調控資金。通過財務結算中心，真正做到有效調控資金動向，盤活集團沉淀資金，挖掘資金利用潛力，加速資金周轉，防止資金無故流失和體外循環，提高資金使用效率。所以，要在網絡環境下建立集團公司資金集中管理模式，應該在集團內設立財務結算中心，因其具備內部銀行和結算中心雙重職能。一般情況下，無論集團成員在銀行是否已設賬號，都需要在財務結算中心設立內部賬號，這樣可以有效地管理資金。
三、構建企業集團資金集中管理模式方法
1．集團內部資金集中管理平臺。用資金管理模塊、報賬中心模塊、全面預算模塊、應收模塊、應付模塊等搭建起集中資金管理系統，支持集團財務結算中心可以直接與子公司實現集中管理，并進行點對點通訊。
資金管理模塊提供資金預測功能，通過資金預測來預計未來一段時間內資金的盈余或缺口，并進行相應的投資和籌資管理，通過對資金占用成本的計算和考核，來有效監督和控制企業的資金使用狀況，提供多層次、多角度資金分析和控制。
在子公司發生費用支出業務時，通過報賬中心模塊實現對費用支出的實時控制，即根據部門或總費用預算和實際發生數據進行對比。當借款或貸款額度超過預算數時，系統進行有效控制，將控制提前到借款貸款環節，并保證及時對內部借款進行清理和催收，提供支出公開表、預算執行表等統計分析。
在子公司發生應收業務時，通過應收管理模塊實現信用控制，即根據預先設定每個往來客戶的信用限額和實際發生值進行對比。當企業應收款超過此客戶的信用額度時，系統預警，據此可提醒業務部門停止或減少與其業務發生，從而降低風險，保證近期現金流入量。
在子公司發生應付業務時，通過應付管理模塊實現采購資金流出量的控制，及時獲取現金折扣處理、單據核銷處理等業務，并提供應付賬款賬齡分析、欠款分析等統計方法，提供資金流出預算。
2．構建企業集團資金集中管理平臺的措施。從整個企業來看，借助于集團內部的資金管理平臺，還應該通過以下措施來實現資金的集中管理：構建資金流入管理模塊、資金流出管理模塊、銀行貸款管理模塊、資金預算模塊和月資金計劃管理模塊。
（1）資金流入管理模塊。將資金流入分為銷售回款的資金流入和其他資金流入。銷售回款的資金流入通過應收賬款模塊進行核算和反映，以獲得收款信息。票據管理模塊實現票據的解付、貼現和背書功能，最后轉化為現金進入現金流入數據庫，即收入票據數據庫和現金流入數據庫通過票據管理模塊實現數據的傳遞和共享。
（2）資金流出管理模塊。企業集團的主要支付業務有：借款、報銷、采購、稅付等多種業務。根據業務流程的特點，由業務部門決定是否將符合審批手續的業務在網上報銷處理，完成申請、審批、報銷業務流程，所以網上報銷系統要具備相應的功能。不能在網上處理的業務，要在相應的系統里處理，但要將實際數據反映到資金平臺來。
（3）銀行貸款管理模塊。該管理模塊主要負責銀行貸款、銀行還款和賬戶余額的管理。銀行貸款相關管理業務的部門有：財務管理部門、貸款業務部門、國際融資部門等。財務管理部門主要負責提出貸款需求并進行安排；貸款業務部門負責具體的業務操作；國際融資部分析當前的貸款成本確定貸款銀行。
（4）構建資金預算模塊。資金預算管理模塊完成資金的年、季度預算。預算管理流程包括：預算的編制、預算的執行、預算反饋和預算考評。預算通過反復的編制、修改，最后下達基層核算單位執行。
（5）月資金計劃管理模塊。月資金計劃分總體層面和基層的月資金計劃錄入。使用預算執行科目，基層的資金計劃匯總額不得超過總體層的資金計劃額，責任部門的季度資金匯總不得超過季度預算額。月資金計劃涉及報銷或借款單位、財務部門和財務管理部門。借款或報銷單位通過網絡或紙介質發出用款申請，財務部門進行會計審核，并向財務管理部門提出資金流出申請，財務管理部門負責資金計劃的審批。
參考文獻：
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公司資金流程范文3
如圖1所示的三層結構[1]，通過在結構功能層對商流、物流、資金流的職能管理和業務推進，以實施層的信息技術、策略過程、施設設備及組織變革來實現商流、物流和資金流各流的業務流程重組和優化及“三流”之間的集成和協同，從而提升客戶服務水平，提升行業競爭能力，實現組織的最高使命和戰略層的目標。
1.1結構功能層在信息化的今天，敏捷而有效的供應鏈規劃、組織和管理，是以高效協作為前提，以信息流為手段，以有效需求管理為核心，將物流、資金流、商流集成于相互聯系業務流程的協調運作，尋求供應鏈系統中各成員企業之間的動態聯盟與合作，從而促進供應鏈速度、成本、效率的優化。從商流管理來看，通過卷煙商流與資金流、物流體系的分離和流程推進，加強采購、銷售、服務等營銷管理，做好上下游客戶服務營銷，真正按市場需求，做好客戶需求的獲取、分析、預測，適時地組織貨源的計劃、采購和補貨。從資金流管理來看，通過對每個運營、管理活動成本、盈利等要素的核算與監控，實現對供應鏈上的業務單元的準確核算和控制，以縮短對客戶訂單的響應周期，有效控制產品成本，降低供應鏈成本，實現資金流的管理目標。從物流管理來看，通過DC、倉庫、中轉站的規劃、選擇和網絡優化、運輸管理的優化、物流服務改進來實現與供應鏈戰略、財務約束相匹配的物流服務。
1.2從實施層來看從實施層面來看，建立在以信息技術和一定設備設施基礎上的組織變革、策略流程的創新是“三流合一”和供應鏈快速響應的主要內容和根本任務。因此，信息技術是實現“三流合一”的基礎支撐，也是實現供應鏈快速反應的前提和保證。在煙草商業供應鏈中，從工商的銷售計劃銜接、煙草商業的購進、入庫，到由煙草商業對零售戶的網上訂貨、卷煙配送構成。在這其中，煙草商業是最為重要的環節，起著承接工業、零售戶的作用。其主要的卷煙商流(不包括煙葉)是指從采集客戶訂單到與工業企業簽訂采購合同的過程，包括計劃管理、采購管理、存貨管理、貨源分配、訂單采集、訂單管理、需求采集和管理等業務活動；卷煙物流是指從卷煙出廠，到進入煙草公司倉庫，再到分揀、配送到零售戶為止的過程，包括倉儲出入庫掃碼、入庫、存儲管理、分揀、打碼、出庫、出庫掃碼、送貨簽收等業務活動；卷煙資金流是指從與零售戶的銷售結算到與供應商的采購交易、結算、對賬、資金轉賬等的過程。從實施層來看，需要通過對需求、計劃、采購、訂單、銷售、補貨等的需求和交易信息共享和協同實現商流的順暢和協同；通過RDC、DC、中轉站的選址、作業流程來實現物流的協同和精益管理；通過精確的資金流收支、核算和監控來實現經濟活動價值目標；而每一個“流”重要環節與其他“流”的重要活動間的協同、交互和準確是實現供應鏈戰略目標的關鍵所在。
2煙草商業“三流合一”敏捷供應鏈管理系統架構的初探(Theinitialexplorationoftobaccocommercialagilesupplychainmanagementinformationsystemarchitecturebasedon"threeinone"concept)
2.1構建“三流合一”集成平臺是實現行業敏捷供應鏈的重要途徑國家局提出的CT-155藍圖的根本訴求是通過信息化手段實現商流、物流、資金流的“三流合一”，總結國內外的優秀實踐。根據行業信息化應用特點，構建應用集成架構和技術集成架構一體化的集成平臺是實現“三流合一”的重要途徑。
2.1.1應用集成架構通過元模型方法構建設比較完善的企業級信息化架構，包括業務架構、數據架構、應用架構和技術架構，在此基礎上通過資產疏理和差異化分析，建設并實施符合行業“三流合一”的集成平臺架構[2]。從應用架構來分析，從人員、活動、管理記錄和活動記錄四個維度來記錄每一項業務活動，其重點是管控記錄和三流活動記錄，管控記錄是對操作人員所做的業務操作進行合規管理、痕跡化記錄、質量監控、平衡記分卡記錄和戰略關注的工具；三流活動記錄是綜合記錄業務活動的需求流、商流、資金流、物流的增減變化情況。應用集成必須改變管理流與業務流相脫節，制度規范眾多、許多紙質文件傳遞、人工流轉、數據和信息并非數出一門、重復輸入、處理、存儲的狀況，改變實際運行執行煩，效率低，工作效率低下的狀況，實現物流、商流、資金流與管理信息流的融合，實現數據流、非結構性數據的互通和共享。根據管理及應用的詳細程度，可將管控記錄和三流活動記錄中的任一項變量進行細分成若干個子項，例如，資金流，可細分成收入、支出、成本等子項。因此，應用集成架構A可用以下函數表達：A=f{人員(代碼、角色、分組、權限)，活動(名稱，前置條件，模式)，管控記錄(操作名稱、操作者、標準、操作痕跡、質量監控、BSC記錄或戰略關注)，三流活動記錄(需求流、商流、資金流、物流)}這樣，引入流程智能和平衡計分卡管理思想，進行數據分析，以便于實現業務流程自動化、業務流程協同，對流程節點進行審核、監控、預警以及標準化、精細化、過程化、科學化的全面績效管理。
2.1.2高效集成技術架構按照國家局CT-155統一應用平臺規劃藍圖，集成平臺指行業統一平臺，應具備數據分析服務能力、應用集成與協同能力、信息共享能力、數據傳輸與交換能力和基礎設施資源管理能力。它應能實現企業級“三流合一”內部整合的功能，它一般采用SOA、ESB、BPM、主數據管理、BPEL4WS、云計算、規則、組件、門戶等技術搭建可靈活配置的具有集成能力的集成環境、數據環境和行業云環境。與ERP系統架構等其他系統架構相比，這樣的架構具有先進、開放、靈活、集成、集約、可配置、跨系統、可擴展、可管理的技術架構，可以更好地利用原有遺留信息系統的資產，使建設集頁面、節點、表單、活動、消息、門戶、報表等一體的集成平臺成為可能。這種架構的優點是可以在企業內部、企業之間實現信息和服務的共享，將相關企業的WebService集成到云服務環境或自身系統中。但集成的深度取決于統一應用平臺基礎架構的健壯性和靈活性。
2.2通過導入ERP實現企業級“三流合一”是構建敏捷供應鏈的基礎一體化數字煙草的核心理念就是要實施ERP，其優點是為“三流合一”打下最堅實的基礎，實現了財務業務的及時、高效、精準一體化的成本核算。ERP系統一般具有較強的流程引擎和較完善的流程管理功能，世界級的ERP產品在其系統架構上具有很強的開放性并保持超強的研發優勢，從而保持了其產品在系統架構、流程管理等技術上的領先優勢。著名的SAP的NETWAVE具有建立流程模型、、維護、跨系統組合等諸多功能；能提供支持BPMN/BPEL等協議的流程建模、定義、編輯、集成和仿真工具，確保業務流程設計開發過程的快捷和高效。同時，加上ERP在數據關系定義上嚴密科學，使得與業務流程相關的“三流”信息嚴格同步。ERP的最大優點是實現了企業內部尤其是ERP系統中的“三流合一”。為了適應供應鏈合作的需要，可能通過ERP提供的接口來實現與企業內部其他系統之間的互通和應用，以實現“三流”的分離推進、“三流”集成和協同運作，以信息流驅動商流、物流和資金流，實行業務過程的不斷優化。
2.3混合模式這種模式引入ERP管理思想和企業集成架構的理念方法，內核應用采用ERP的架構，非ERP應用則向企業集成平臺發展[3]。這種模式的集成包括企業內部的ERP系統集成和外部的ERP系統集成。而對于內部集成，又可以區分為ERP系統之間的集成以及ERP與其他系統的集成，對于外部集成,也同樣包含與ERP之間或其他系統之間的集成[4]。這需要從組織架構、主數據等企業信息資源進行規劃，采用ESB、SOA、BPM等技術進行企業集成平臺進行規劃、設計和研發。這種方式可以方便地實現企業內部的不同應用系統、不同企業的應用系統進行信息共享和系統集成，實現企業間信息系統的商務、交易、結算、物流等數據的交換；實現SCM系統與和ERP、DRP、WMS、TMS等商流、財務、物流系統之間的集成。這里舉一個訂單處理環節三流合一的例子：業務單元通過網訂或電話訂貨獲取的客戶訂單由WMS根據對零售客戶的送貨時間等服務承諾，對訂單進行按線路優化排程，形成合理的訂單波次，傳送給分揀系統；同時，將訂單匯總后生成的出庫數據一方面傳送給WMS以給分揀補貨用，另一方面物流系統中產生的出庫單據憑證傳送到財務系統，財務系統以此進行存貨核算。分揀系統在進行數字揀選處理并將訂單發送給打碼到條分揀中心控制機，進行分揀、打碼到條處理。打碼到條后的卷煙按戶進行包裝后，按TMS計算獲得的車輛和送貨線路、時間窗口進行送貨和簽收，保證按時送達，還可以通過ETL定期抽取到物流運作管理系統，使得物流運作管理系統能夠跟蹤管理整個貨品的物流過程。從而實現了商流、資金流、物流的同步運作。
3結論(Conclusion)
公司資金流程范文4
物流行業最大的特點在于信息流、資金流、實物流交錯在一起，“三流”之間同步或者一致，是困擾物流行業的主要難題。尤其是COD快遞行業，涉及巨額的資金流動，構建COD快遞業務代收代付資金管理模式是其必須堅持的首要原則?；ヂ摼W的思維推動了電子商務的發展，與電子商務關聯緊密的物流行業發展相對滯后，互聯網思維還沒有滲透到物流行業。要跟上電子商務發展的腳步，物流行業、COD快遞業務必須以互聯網的思維構建業務和資金管理模式?；凇叭鳌币惑w化原則和互聯網思維的原則，信息整合共享原則是構建COD快遞業務代收代付資金管理模式的技術原則。在COD快遞業務中，涉及到電子商務公司的信息系統、COD快遞業務管理系統、資金管理系統、第三方結算系統、銀行系統等多個系統，這些系統之間彼此都涉及到信息共享和交換，任何一個系統的割裂都會導致資金管理無法形成一個閉環，這是在構建COD快遞業務代收代付資金管理模式時必須堅持的技術原則。
二、COD快遞業務代收代付資金管理構建思路
COD快遞業務是一個融合信息流、實物流、資金流三位一體的業務，在互聯網環境下，信息實時共享與交換是COD快遞業務代收代付資金管理的基礎。由于COD快遞業務屬于后付款業務，在配送員將商品交付給消費者的同時通過刷卡、轉賬或者收取現金的方式代電子商務公司收回貨款。在互聯網時代，支付方式呈現多樣化，就目前主要第三方支付平臺來看有支付寶、快錢、財付通、銀聯商務、通聯支付等，而支付的方式出現了手機支付、語音支付、微信支付、刷卡支付、無卡支付等形式，這么多支付平臺和支付方式如何選擇和組合，成為COD快遞代收代付資金管理的核心。COD快遞公司一般應該選擇成熟度比較高、技術實力好、具有物流行業尤其是具有COD快遞業務化解決方案的第三方支付平臺合作，同時要兼顧多種支付形式。要做好COD快遞業務代收代付資金管理，三個環節很關鍵。第一個環節是歸集環節，這是代收代付資金管理的第一步，是確保資金安全的第一步；第二個環節結算環節，在第三方支付平臺中，在歸集的基礎上，依據COD快遞公司結算指令，實現對電子商務公司的直接資金劃撥；第三個環節是撮合環節，只有實現撮合環節，才能減少COD快遞業務代收代付人工對賬的環節，才能提高資金結算效率，加強在途資金的管理。
三、COD快遞業務代收代付資金管理要點
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所謂ERP項目，就是英語Enterprise Resource Planning（企業資源規劃）前三個字母的縮寫集合，NC是集團化。ERP-NC是針對物資資源管理（分銷、采購、庫存管理）、人力資源管理、財務資源管理（會計核算、財務管理）、信息資源管理集成一體化的企業管理軟件。
ERP-NC的管理理念主要體現了對整個供應鏈資料進行有效管理的思想，實現了對整個企業供應鏈上的人、財、物等所有資源及其流程的管理；體現了精益生產、同步工程和敏捷制造的思想，面對激烈的競爭，企業需要運用同步工程組織生產和敏捷制造，保持產品高質量，多樣化，靈活性，實現精益生產；體現事先計劃與事中控制的思想，ERP系統中的計劃體系主要包括生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃等；體現了業務流程管理的思想，為提高企業供應鏈的競爭優勢，必然帶來企業業務流程的改革，而系統應用程序的使用也必須隨業務流程的變化而相應調整。
一、企業發展呼喚供應業務流程規范
信息技術的不斷發展催生了當今企業的不斷變革，某些煤炭企業雖然實現了部分信息化管理，但在合同管理、采購控制、倉庫、生產之間信息孤島現象嚴重，使得物流、資金流、信息流在物資采購、倉儲、生產領料、銷售等環節流動不暢，供應鏈各個環節難以實現無縫對接，管理手段較落后。為實現物流、資金流、信息流的無縫管理，必須加快信息化建設，大力推進ERP項目。
在外部供應鏈條，采購物資從供應商那里流向企業內部，煤炭企業按照供應商供應物資，由財務科付物資采購款，資金從財務科流向供應商。在銷售環節，煤炭企業生產的產品（煤炭）通過銷售科銷售給客戶，客戶按照產品銷售價格付款給公司，這樣就形成了企業的銷售收入。內部供應鏈條主要指生產環節，企管科采購物資通過倉庫逐級流向區隊、班組。無論是外部供應鏈條，還是內部供應鏈條，或者從物資采購、生產領用到產品銷售各個環節，在發生物流或資金流的同時都會有信息的傳遞，而且是雙向的，形成了供應鏈條的信息流。
從煤炭企業的實際運作情況看，各個環節信息集成度并不高，信息化水平比較低，而且財務部門與采購部門信息系統不對接，有些環節仍然是“有縫隙”的銜接，沒能實現無縫銜接，造成物流與資金流、信息流的不一致，難以達到集成化，效率也較低，運行成本也較高，公司決策層難以控制和掌握公司物流、資金流、信息流的實施發生情況，因此，公司需要有一套能夠將“物流、資金流、信息流”集成在一起的系統，才能有效解決公司供應鏈條存在的問題。
二、提高管理水平使企業經濟效益最大化
ERP不只是一個計算機系統，它是一個企業的管理能力與決策能力的執行平臺，如果推進順利，能最大可能地為企業注入活力，創造客觀的經濟效益，回報社會及員工。經過企業的實踐，其作用主要體現在以下幾點：
首先，提高了企業的管理能力和水平。通過ERP系統，使信息的傳遞和獲取更準確、更及時，使管理人員提前看到企業運營的發展趨勢，從而贏得了時間，可以去做他們該做的事情，使管理更有效。其次，提高了企業的財務管理水平。通過ERP系統，將企業所有的經濟活動歸集于系統，并最終反映在企業財務系統中，實現了財務系統與企業各個系統的無縫銜接，便于加強內部控制的開展實施與財務的日常監督，簡化了財務核算的過程，提高了財務工作效率，最終使財務管理由核算型向管理型轉變，為企業的管理層進行決策提供可靠的依據。再次，企業經濟效益實現了最大化。通過在企業推進ERP系統，一方面，使得各個部門之間的流程得到優化，減少了不必要的工作環節，實現了最大的信息資源共享，提高了工作效率，節省了企業的人力成本；另一方面，通過ERP系統，可以充分利用網絡資源，實現網絡辦公，減少辦公費用，節約辦公成本。最重要的是，通過生產計劃的有效控制，減少了企業的庫存，提高資金的運用效率，并最終降低企業的經營成本，實現經濟效益的最大化。
三、推行ERP是企業的活力源泉
通過在企業內部大力推進ERP，企業煥發了旺盛的活力，企業比以往創造了更加可觀的經濟效益，實現了效益的最大化，企業更加貼近現代化的管理模式，其社會效益也日益凸顯出來：外部協同供應商，建立供應商檔案，能夠隨時查詢供應商供貨信息、價格信息、質量信息，形成完善的供應商評估體系，真正能夠支撐公司采購政策的有效執行和采購決策的形成。建立起一套集成化的采購管理信息系統，能夠支持公司采購管理工作的所有業務流程，協同各部門之間的業務，及時反饋采購需求，及時分析需求存量，制定合理采購計劃，對采購入庫物資進行準確計量，嚴格控制采購入庫質量標準，做到不合格產品堅決不能入庫。協同財務核算的需求，縮短采購結算的周期，保證財務數據與物流數據的高度一致。建立倉儲管理的全面信息化，建立起與采購、存貨核算一體化的倉存管理系統。企業的決策層隨時可以從系統中的資料掌控公司的運營狀況，建立公司的管理體系及運作規范；系統可以反應各項異常狀況，且提供相關資料，方便解決。
四、推進ERP-NC存在的困難及解決的方法
實施ERP系統，是推進中國現代企業管理的必要步驟，能有效控制材料消耗、控制庫存、降低成本，為企業經營決策層提供信息支持，為操作層提供技術支持，為其他相關人員提供查詢和分析支持等。但是，在推進ERP項目的過程中會存在各種困難，需要專業人員去解決。
在企業內部，推進實施ERP系統，還存在著以下實際困難：一是思想觀念障礙。由于煤礦這種單位長期比較落后，信息化水平不高，企業人員習慣了已有的工作模式，他們對ERP認識不夠，思想上一下子難以轉變。二是人才的缺乏。ERP系統這種先進的管理模式，需要有一個比較專業的小組去推進實施，而實際上公司真正懂ERP的人員非常稀少，人才缺乏。三是利益沖突障礙。由于長期形成的部門利益分割，在推進ERP項目時，必然會觸及部門或個人的利益，其必然反對或阻礙ERP項目的推進。
公司資金流程范文6
廣東廣新外貿集團(以下簡稱為廣新集團)是國有大型企業，集團的產品超過1萬種，產品行銷世界200多個國家。2005年，集團的銷售額超過了250億元。對資金的管理一直是廣新集團擴張的一個主要問題。
在浪潮集團的幫助下，廣新集團采用了以微軟Windows Server 2003為系統平臺的資金管理系統，對整個集團的資金進行信息化管理。微軟的系統平臺保證了整個系統穩定、高效的運行；資金管理系統理順了集團的資金流動方向，盤活了資產管理，統一管理和操作各種資金流，為集團增強盈利能力打下堅實的基礎。
建設大型國際外貿集團
廣東省廣新外貿集團成立于2000年，是從事外貿的大型國有企業，也是廣東省最大的外貿企業，集團下轄4家公司和10家托管企業。
廣新集團的總資產超過100億元，產品涉及紡織、食品、服裝、藥品和礦物等，擁有很多全國知名品牌。集團目前擁有的生產企業超過40家。
近年來，廣新集團實現了迅速增長，在產品數量和營業額方面都有很大的提高。2005年，集團的銷售額達到250億元，在中國500強服務企業中，排名第42位。集團的遠期目標是將集團建設為集“貿易、研發、生產和投資”于一體的大型國際外貿集團。
為了達到這一目標，廣新集團對集團的戰略、管理和文化進行了改革。由于集團規模龐大，而且從事外貿方面的業務，對于資金流的控制和管理是整個企業管理的中樞，因此整體管理改革以集團的資金管理為突破口。
集團對信息化建設很重視，不僅擁有先進硬件設備，而且也擁有信息管理系統，但是尚無資金管理系統。這導致了整個集團資金流動的周期較長，控制資金流動的方向和資金的數量也很復雜。廣新集團的資金流動既有集團之間，即企業間的資金往來，同時也有集團與外部企業間的資金流動，管理十分復雜，集團領導很難在短時間內詳細了解資金的動向。因此，集團迫切希望能盡快對資金進行信息化的管理。
從Unix到Windows Server
2005年，廣新集團開始進行資金管理系統的建設規劃。在系統平臺的選擇上，Unix是其中之一。但是Unix的維護難度大，對管理人員的技術水平要求很高。考慮到集團已有的系統對Windows系列產品采用較多，而且技術人員對于Windows產品的維護很熟悉，集團決定在系統平臺上采用Windows Server系列產品。
資金管理系統采用Windows Server2003，數據庫采用了微軟的SQL Server2000。整個系統運行在兩臺PC Server上，并采用雙機熱備的方式。兩臺服務器互相備份，共同運行資金管理系統，一旦主機出現故障，另外一臺主機可以及時切換，接替有故障的主機，運行相關的程序。雙機熱備的方式在很大程度上保證了系統隨時都可以平穩、正常地運行。
在資金管理系統上，廣新集團經過認真篩選和考慮，決定采用浪潮集團的資金管理系統。
浪潮集團的資金管理系統將資金管理分為三個層面：集團管理控制層、業務執行管理層和應用層。該系統以工作流程為基礎，以業務處理為平臺，管理監控為核心，體現了業務流程、系統管理和各部門組織間的無縫結合。系統在一個緊密集成的軟件平臺上提供所有的功能。系統采用的是B/S架構，支持1000個以上的用戶同時應用，每小時10萬筆峰值交易。
整個系統可以實現賬戶管理、存款管理、結算管理、國際業務管理、投資管理、資金監控等功能。系統同時設置了和各銀行的接口，在網上可以實現實時的轉賬。
系統從2005年10月開始正式建設，并于2006年上半年進行試運行。構建在微軟平臺上的資金管理系統為廣新集團帶來了良好的收益和效果。
穩定的平臺保證了系統的正常運行
作為整個資金管理系統的平臺，微軟的Windows Server 2003保證了系統正常的運行。作為微軟在服務器端最新的操作系統，Windows Server 2003不僅改進了系統的內核，在穩定上比Windows 2000 Server更好，而且代碼的執行效率也相應地提高，增強的安全措施也使得系統的漏洞更少。
浪潮的楊正斌經理說：“微軟的Windows Server 2003系統十分穩定，及時更新的補丁保證了系統的安全，在防護病毒方面做得很好。另一方面，系統與銀行的接口很平穩，發送和接收指令都很順暢，因此系統運行速度很快?！?/p>
穩定的平臺更表現在海量數據處理上。作為外貿集團，節假日時廣新集團的數據處理量非常大，這時不僅僅是對資金管理系統的考驗，更是對系統平臺的考驗。從系統試運行開始，五一、國慶節和春節期間，穩定的系統平臺保證了資金管理系統處理海量時的高效，而且并沒有出現宕機情況。
便捷的易用性使得系統維護更輕松
微軟的平臺和產品在易用性方面與其他平臺相比一直保持領先。桌面端的Windows系統和Office辦公軟件的應用使得Windows Server 2003與其他系統實現了完美的結合。
Windows Server 2003在操作上方便快捷，同時自動的系統更新和應用部署減少了信息管理員的工作量，也提高了管理的效率。雙機熱備也大為減輕了操作系統管理員的工作。
統一了集團的資金管理模式
采用了微軟平臺和浪潮的資金管理系統后，廣新集團的整體資金實力得以增強，資金管理形成了一個統一的整體，在資金的操作和管理上都形成有序、合理的流程。
廣新集團的王魁經理說：“采用了微軟平臺和浪潮的資金管理系統后，最大的好處就是管理層可以更直接地掌握集團資金的運作和流動情況。在沒采用資金管理系統前，高層管理人員如果想要看到整個集團的資金流動情況將會非常復雜，而且往往要經過很多天時間?，F在，管理人員可以很快看到資金流動的方向，及時掌握資金的使用、結余和分布情況。這對于一家外貿公司來說就是制勝的武器?！?/p>
增強了集團的盈利能力
