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店鋪管理的方法和策略范文1
關鍵詞：農村；連鎖便利店；經營模式；創新對策
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）23007501
0 引言
我國農村地區幅員廣闊，人口數量龐大。隨著新農村建設進程的加快，農民生活水平有了顯著提高，農村消費市場潛力巨大。因此快速發展農村商業，滿足農民不斷增長的消費需求，打開農村商品流通渠道成為當前新農村建設工程的重中之重，在這種情況下，現代化的農村連鎖便利店商業模式應運而生，為廣大農民帶來生活便利，滿足消費市場需求，有效推動農村商業的發展。
1 連鎖便利經營模式對推動農村商業發展的重要意義
1.1 打造低價格優勢，實現規模經濟效益
連鎖便利店模式通常從產品采購到產品配送都由總部統一運作，既可以從總供方獲取價格優惠，又節省了產品運輸費用，這樣一來就大大降低了經營成本，打造了產品低價格優勢，同時隨著連鎖便利店規模的不斷擴大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節省宣傳成本。經營費用減少，運營陳本下降，將給連鎖便利店經營帶來直接的規模效益，盈利大幅度增加，這樣就實現了農村商業的低價格優勢，使得農民在購買產品上得到了價格優惠以及服務保障，切實維護他們的經濟利益，促進農村商業經濟發展。
1.2 開啟先進管理模式，提高農村商業管理水平
農村連鎖便利店經營模式對連鎖店鋪采取先進的統一標準管理運營方法，由總部用規范的管理制度對單個實體店鋪進行統一指導、監督和調控，實施科學化、統一化的管理規章制度，從而保證店鋪內部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優秀的管理方法與管理經驗能夠在最快時間內傳達至各個連鎖店鋪并落實到位，不斷加強整個連鎖企業的管理水準，提高市場競爭力，擴大企業規模。
2 農村連鎖便利店經營模式出現的主要問題
2.1 市場定位不明確，商品品種不全面
便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經營產品包括食品、飲料以及相關服務，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營業特色，找不準其市場定位，體現的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產品不齊全，還缺乏類似繳費、打印等全面服務，這樣一來就不能很好地體現便利店的便利性特色。
2.2 物流配送緩慢，連鎖規模有限
農村連鎖便利店通常經營面積相對較小，銷售量不夠，同時很多商品的儲存期限和儲存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務。但目前我國大部分農村連鎖便利店的配送服務存在嚴重滯后的現象，便利店產品配送速度相當緩慢，經常出現店鋪內商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統管理，連鎖規模有限導致店鋪管理不夠規范與統一，物流配送系統更加緩慢。
3 針對我國農村連鎖便利店經營模式的創新性建議
綜合我國農村連鎖便利店經營管理存在的諸多缺陷，應因地制宜的采取政府導向與自身改善相結合的模式進行創新與完善，切實提高農村連鎖便利店的管理水平與經營效益，促進農村商業的新發展。
3.1 宏觀上加強政府宏觀調控力度，做好市場導向
當前我國農村連鎖商業的市場經濟尚不成熟，經營者對連鎖便利店的經營模式認識不夠深入，導致連鎖程度不高，便利店規模有限。因此這就需要不斷加強政府的宏觀調控度，引導農村經營者不斷提高連鎖
經營意識，提高管理者經營管理水平；大力發展鄉鎮企業，解決農村剩余勞動力，切實提高農民經濟收入，加強農民消費能力，積極刺激需求；加強政策導向作用，健全農村金融系統，為農村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農村連鎖便利店走上一條規范合法、可持續發展的道路。
3.2 立足農村消費者需求，推行新的經營方式
對于農村連鎖便利店自身而言，應該積極引入新的技術，利用先進的科技水平打造電子商務與連鎖便利店相結合的農村電子商務新模式。同時立足農村消費者需求，找準市場定位，完善經營產品類型，合理調整內部結構，不斷拓展農村連鎖便利店業務以及服務范圍。樹立產品品牌意識，加強經營特色，創新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場競爭力。最后，加強農村連鎖便利店的人力資源管理水平，創新現代化的管理模式與經營手段，培養新型的商業管理人才，為農村連鎖便利店的長遠發展保駕護航。
4 結束語
總而言之，本文通過對農村連鎖便利經營模式的現實意義與存在問題探討，預測了未來農村商業發展的新方向，為農村連鎖便利店的發展模式針對性提出了一些建設性的意見，以期能給未來農村連鎖便利店的贏利建設起到拋磚引玉的作用，推動農村經濟的快速發展，切實提高農民生活水平。
參考文獻
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店鋪管理的方法和策略范文2
關鍵詞：超市；競爭策略；差異化競爭
根據與世貿組織的協議，我國已于2004年12月11日對外全面開放零售市場。進入我國內地的外資超市普遍以戰略和理念為先導，以資本運作為核心，以物流為中樞，以技術為力量，以統一的標準制度為基礎，將大量的現代信息技術，運用到物流、供應鏈、店鋪管理、商品銷售服務及其他相關服務之中。這些給本土超市企業帶來了一些積極影響，但同時也提出了嚴峻的挑戰。
針對當前形勢，本土超市不應該簡單模仿、盲目擴張，而應在提高核心競爭力的基礎上穩步擴張，實現可持續發展。為此，應重點抓好兩大方面策略的制定與實施工作，以應對外來競爭。
一、價格領先
不管市場供求關系發生怎樣的變化，價格始終是影響商品銷售的最敏感因素。在我國，目前大多數人收入還不高的情況下更是如此。因此，本土超市應該把眼光放遠，堅持大眾化的價格，堅持薄利多銷的方針，這才是應對外來競爭的上好策略。具體實施方法如下：
1.降低成本
（1）做大會員制。超市這種業態在我國已經發展了一段時間，我國消費者對會員制也已經有了一定程度的了解，現在是積極吸收會員，把會員制做大的時候了。顧客擁有會員資格，可以享受部分商品的超低會員特價。實行會員制的超市雖說利潤很低，一般僅5%-7%，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加，利于本土超市短期內實現規?；慕洜I。
（2）開發自有品牌。一些實力雄厚的知名大超市可以考慮和生產廠家合作，利用自身無形的附加值與形象開發自有品牌商品，這比起其他同類產品更能激發購物者的忠誠度，使超市公司的規模化發展呈現出縱向化發展的趨勢，贏得更多利潤。自有品牌產品還具有包裝簡潔、樸素的特點，包裝費用少，成本自然也會降低⑴。另外，我國眾多實力不是很強的中小型生產企業由于盲目投資，不了解市場需求而導致產品銷售困難，這無疑給本土超市帶來了契機。本土超市企業可以借機低價獲得合適的制造商并根據自身的營銷優勢采用自有品牌，組織或委托廠家定牌生產，這也減少了一部分成本費用。
（3）實行進銷分離體制。實行進銷分離的體制，就是采用“統一進貨，統一分配”的分銷方式，即由總部負責所有分銷商品的統一訂貨，超市只是一個純粹的賣場，這需要現代化的物流體系來支持。所以應重視配送中心的建設，強化配送中心功能。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速補充貨源的關鍵，是超市的后方基地。我國的超市發展時間短，實力較弱，多數沒有現代化的物流配送中心，可以考慮與小超市合作，建立共同的配送中心或由一些大型的批發商轉變職能，專門從事配送中心的工作，也可以依靠專業物流公司。
2.降低損耗
超市中的損耗一般由作業錯誤、偷竊、生鮮變質及意外事件所造成。究其根源，由顧客偷盜造成的損失約占7%，由廠商偷盜造成的損失約占5%，而由員工偷盜、作業錯誤及疏忽造成的損失卻高達88%左右。因此，本土超市應該推行柔性管理，改變傳統的鋼性管理中以規章制度為中心，憑借制度約束、制度監督、獎懲規范等手段對企業員工進行管理的思維模式，而是以人為中心，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人性化管理，在員工心中產生一種潛在的說服力，從而把企業意志變為個人自覺行為，不遺余力的為企業盡心盡責。同時，本土超市業主應將因減少損耗而獲得的盈利與員工共享，激勵員工，通過讓員工更全心的參與到其中來實現良性循環，進一步減少損耗，降低成本。
3.加強供應鏈管理
供應鏈管理是指對生產商、供應商、零售商、顧客之間信息的即時性傳遞。它不僅要求作為零售商的超市在需求預測、物流管理軟件、自動掃描、電子標簽系統和大型倉庫等基礎信息化建設上投資，更要求超市將系統采集到的有關顧客需求的實時信息迅速的反饋回整個供應鏈，與供應商、制造商們共享即時銷售數據，最終提供顧客想得到的商品。有效的管理供應鏈既能實現成本節約與服務改善，也能更有時間去關注顧客，產生優良的顧客服務水準，同時也帶給顧客更多的價值。
二、差異化競爭
近年來，隨著外資超市的進入，市場競爭更加激烈，這就要求商家首先要以超市所在地區的消費者收入水平、年齡、家庭類型、消費習慣等為變量進行市場細分，然后結合競爭者狀況和自身優勢，選擇最適合本超市經營發展的目標市場，再對所選目標顧客群進行深入調研，挖掘他們消費需求的潛力，為他們提供增值服務，實行差別化經營，如可突出商品特色、品牌特色、環境特色和服務特色，來塑造自身獨特的經營風格和個性化企業形象。
1.商品特色
（1）突出綠色商品經營。隨著生活水平的提高和質量的不斷改善，我國消費者對消費的安全意識和營養意識日益增強，對環境保護也越來越關注。本土超市應順應這一社會潮流，利用這一強烈的消費心理，突出對無毒、無害、無副作用，有益于消費者身心健康，對環境有保護作用的綠色產品，如綠色豬肉、水果、蔬菜的經營；突出對營養價值較高的有機食品，如有機蔬菜、水果等的銷售。這會使本土超市在今后較長的時間內占據市場的主導地位。
（2）突出民營產品經營。在大量國際流行產品充斥國內市場的情況下，國人對國外產品已經屢見不鮮了。此時，一些具有特殊功能，能滿足人們特殊需要的民族產品，如民族服裝、具有民族風味的食品、手工藝品等卻能引起人們的興趣，并會因民族文化的認同而引起人們的青睞和偏愛。據此，本土超市應根據自身的經營條件、店鋪的地理位置、當地的風土民情、歷史文化等因素適當開發或加強民族產品的經營。
（3）突出高科技產品的經營。在知識經濟時代，科學技術不斷發展更新，產品也隨之日新月異，在這種情況下跟不上科技的潮流就要被社會所淘汰。因此，增加高科技產品的經營既是滿足人們消費需求的需要，也是增加本土超市競爭力所不可缺少的。
（4）突出定制產品的經營。所謂定制產品經營就是以特別定制的產品來滿足不同消費者的不同需求。如經營按照顧客口味、喜好以不同配料、比例、火候等制作的蛋糕、香腸；依據顧客需求現場拌制的拌菜等。它真正體現了以消費者為核心的經營理念，真正做到了使消費者滿意。
2.品牌特色
店鋪管理的方法和策略范文3
十幾年來，大商集團從一城一店發展到今天的規模，下面我就大商集團這些年來創新發展的實踐作以簡單的匯報。
一、大商集團創新發展的原動力
創新就是變革，是深層次的變革。企業的創新，既有外部的推動力，也有內部的拉動力。
從外部推動力來講，商業企業的創新是根據經濟形勢的變化，以及消費者需求的變化，對自身行為所做出的調整。這種調整激發了企業應變性的創新實踐，而企業根據自身發展愿景和發展目標理想，以及企業本身條件，進行的自發性創新實踐，則是企業創新的內部拉動力。
外部推動力反映出企業抓住機會的意識，內部拉動力則是企業責任的促使和理想的指引。大商集團的創新實踐，之所以能夠取得今天的成績，正是源于我們對這兩種動力的理解和把握。
1992年，大商集團母店，大連商場感受到了我國發展社會主義市場經濟的宏觀經濟的巨大變化，并抓住了由此帶來的重大機遇，進行了股份制改造，并在1993年成功上市，使大商集團在體制建設上，走在了中國商業企業的前列，同時，體制創新也為大商集團今后的跨越式發展開辟了道路。
2008年，全球金融危機引發的新一輪經濟危機，讓全世界都在重新思考發展的動力及結構問題，也正是這場經濟危機，讓中國近20多年來形成的經濟結構和產業結構面臨著巨大的考驗。經濟結構調整一時間成了每一個經濟體都不得不面對的課題。
作為促進經濟轉型，擴大內需的重要渠道，零售百貨行業的一員——大商集團意識到，我們必須根據自己，根據經濟環境的變化情況，加快創新實踐步伐，將危機轉化為契機。我們通過一系列的渠道創新、經營模式創新、服務手段創新、業務領域創新，實現了逆勢中的強勢增長。銷售額從2007年的502億元，一躍達到了2011年的110億元，實現了翻番。大型店鋪數量從135家增長到200家，員工人數從16萬人增長到了22萬人。
如果說外部經濟的重大變革給我們提供了創新實踐的環境，是外部推動力，那么大商集團一直以來對于做大做強民族商業的使命感，以及崇高的企業理想，則是我們不斷改革創新的內在動力。
正是因為有了這種強烈的使命感和責任感，我們收購了老字號百貨，才又煥發出了更強的生機和活力，我們新一代的店鋪，才能在全國多地開花，茁壯成長?，F在我們也正在致力于新一輪經營模式的創新實踐，目的就是要推動我國零售百貨不斷地自我更新。
二、大商集團創新發展的內容
主要體現在三個方面：一是創新發展途徑；二是創新經營模式；三是創新管理體制。
1.創新發展途徑
主要采取了以下幾個方面：第一，兼并改造了店鋪。從1998年起，大商集團跨地域開店以來，先后收購兼并資產重組全國各地30多家國有商業企業。在收購、兼并、重組的這些老店中，絕大多數是各大城市的百貨大樓、商業大廈等等。這些店鋪都是我們國家在計劃經濟時期建立起來的，都是一些傳統的百貨店，在當地都曾經有比較好的經營業績，它們通常都會處在一個城市的核心商圈，具有較好的地理優勢和良好的信用。但隨著改革開放的深入，由于體制的原因，由于管理模式的落后，它不能夠跟上市場發展的腳步。再加上一些企業歷史上的包袱過重，經營出現困難，甚至資不抵債。
這些老店的收購成本一般來說都比較低，通過整合與改造，可以產生較大的價值。我們收購以后主要是做了三件事：
第一是重新定位。
（1）重新進行商品組合。由于這些商店在比較長時間內，已經跟不上市場發展形勢，他們在市場定位上、客層上和商品組成上都有問題，我們收購后，根據所在城市的市場消費特點和商品組合特點，對這些商街重新進行定位，重新調整商品組合，使其更加符合市場和消費者的需求。
（2）重新進行裝修改造，按照我們自己的商號和每一個商號具體的特別進行裝修改造。
（3）引入大商集團的經營管理模式，加強管理和制度建設。通過這樣的方法，使這些老店面貌煥然一新，業績也有了飛躍式的提升。
第二是開發自建新店。
不是每一個城市都有合適的收購和租賃項目，在這種情況下，我們通常也會采取自主開發新店的做法，而且適當自建一些項目，也是商業企業經營安全的保證。
由于企業規模較大，社會形象較好，當地政府通常會看重我們在提升商業形象，增加稅收，解決就業等方面所帶來的積極作用，會主動要求我們開發新店。通過這樣的方法，我們在部分城市開辟了十幾家新店，形成了自助產權的現代化商業設施，這些店鋪均選址在城市的繁華商業區，既形成了自己的優質地產，又帶動了本地商業的提升。如2008年，我們在哈爾濱城市中心廣場建造并開業了10萬平方米的哈爾濱麥凱樂總店，匯集了LV、迪奧、愛馬仕等國際一線品牌，極大地促進了哈爾濱商業的升級換代。
第三是租賃商業地產。
完全靠自住建店的成本很高，而且不一定有合適的項目。因此必然會有一部分商業是采取租賃的模式來經營。我們通常和各個城市的大型商業地產公司合作，租賃他們的店鋪，用我們的商號、商品和經營管理，塑造這些新的店鋪形象。這部分店鋪目前仍是大商集團開發新店的主要方式。它的好處是易于快速投入營業、迅速的擴大市場份額。2006年我們以每年1.4億元的租金取得了鄭州金博大三年經營權。這個租金核每平方米6塊錢一天，金博大號稱中原第一店，經營業績非常好，市場地位很高，很受消費者的信賴。參與競拍的企業也很多，但大家都沒有想到，最后租賃會有這么高。當時很多人不理解，我們為什么要這么高的租金拿到這個店，但是通過這個店的支撐，在以后的五年時間里，我們在河南從無到有，到目前已經開出了30家店，進入了河南18個城市中的10個，今年我們在河南的銷售額將超過百億。以上是大商集團在發展途徑上采取的三種主要方式。
此外，我們在店鋪開發的主體上也進行了一些探索和創新。店鋪開發主體最早是由總部統一開發，這在集團規模較小的時候還是可以的，但當企業發展一定規模以后，就會阻礙企業的發展速度。為了加快發展，我們采取了由總部、地區集團，有實力的單體店共同開發的這樣一個策略，形成了多部類、多區域、復合式的發展。各個區域集團和大型成熟店鋪也走上了規模擴張之路。比如撫順地區集團，不但從撫順百貨大樓一個店，在當地開出了十家店，而且還走出了撫順，在鐵嶺、丹東開發了兩家新店，總部今年還批準了撫順地區集團可以進入吉林的部分區域開發項目。還有像大慶、哈爾濱、鄭州、成都等地區集團，也紛紛在各自區域內快速擴店，從而實現了總部地區多點發展形成合力，快速開發新店的局面。
2.創新經營模式
主要采取了以下幾種方法：
（1）多業態混合式經營。大商最早以百貨起家，現在也是以百貨店為主體，但我們并沒有固守百貨店這一單純業態，而是堅持創新經營業態，在創新中提升，在提升中發展。現在大商集團已經形成了百貨、超市、電器、商業地產、電子商務的一個鏈體組合。商務部曾經把大商的經營模式譽為繼世界七大傳統零售模式后，獨創的第零售模式，即多業態、多商號的混合式發展模式。
（2）多商號細分市場。隨著店鋪數量不斷增多，特別是在同一區域、同一城市內，多家店鋪面對不同消費群體時，細分市場明確定位，以一種名稱和模式固定下來是非常重要的。
多年來，我們在百貨業態上，逐漸創新豐富了幾個商號。麥凱樂商號代表著現代高檔百貨店，匯集了LV等國際一線品牌，是大商集團的高檔定位。新瑪特商號代表著大型綜合購物中心，面積一般在10萬平方米左右，也可以更大，是匯集吃、穿、用、娛樂休閑為一體的一站式購物中心。千盛則是時尚流行百貨店。老字號的商場，主要是收購各地的老百貨店，改造為現代綜合百貨。
隨著鄉鎮農村市場的迅速擴大，我們這近幾年，還新創造了NTS商號，即新城鎮購物中心，主要在一些發達的鄉鎮境內，讓更多的人享受到現代商業文明所帶來的成果。這樣細分后，大商的商號基本上覆蓋了各個層次、各個年齡段、各種購物休閑需求，而且消費者非常容易區分和識別我們這些商號。
（3）實行差異化經營。零售業不僅業態要細化，在同一城市，同一業態的店鋪中也要實行差異化的經營，百貨更是如此。由于擴張較快，大商在同一城市往往有多家店，為防止內耗，必須實施差異化策略經營，走定位多元化，經營差異化和專業化的道路，使每一家百貨店與其他百貨店相比，都有自己明確的定位和特色，確保其在市場份額和市場競爭力。
比如在大連最大的青泥洼商圈，我們有6家百貨店比鄰輻射，其中大連商場是老字號的現代綜合百貨。大連新瑪特是15萬平方米的綜合購物休閑中心。麥凱樂大連總店是10萬平方米的高檔百貨店，還有專門經營男士用品的大商男店，還有專門經營女士用品的大商女店。這樣幾個不同定位和特色的百貨店，滿足了這個商圈各個檔次、各個層面的商品消費需求。
（4）適時的建立統采體系。統一采購大商集團開展的比較早，但在具體業態的實施上，我們則是采取了分步、分級、適時進行的策略。
大商從1996年還沒有走出大連的時候，就開始做統一采購，當時我們是在家電商品上實行統一采購，而一直持續到現在。超市業態我們則是從成立初期開始，就嚴格的按照國際通用慣例，時期領采分離。而百貨系統的統一采購，我們做的比較謹慎，主要的原因是百貨類商品個性化差異比較大，地區性差異也比較大。而中國的地域比較遼闊，我們的店鋪分布又比較廣，很難做到每一個店鋪的每一種商品都實行統一采購，而且即使做到了統一采購，也可能會出現一部分品牌并不適應當地需求的情況，因此我們的百貨統一采購，是采取了分布分級來做的。
所謂的分部分級，就是集團總部統采一部分，地區集團統采一部分，店鋪再補充一部分，集團總部統采的品牌約有150個左右，這些都是在全國范圍內暢銷的品牌，他們的地域性不強，在哪里都是受歡迎的，而且這些品牌進入了，一個百貨店的商品框架就搭起來了，起到風向標的作用，代表著這個店的定位和檔次。地區集團采購則是在一個地區內把重要的品牌集中起來，店鋪補充的則主要是當地受歡迎的，這樣的分布分級實施的統一采購，使店鋪更適應當地需求，也更受消費者歡迎。
除了在內容上，我們抓住了統采品牌外，為了保證統采工作的系統開展，我們在統采的體系上也進行了創新，實施了集團招商采購的兩批半管理體制，及集團總部一級，地區集團為二級，店鋪作為商。在分工上，總部整合集團力量，負責全集團統采品牌招商，地區集團負責整合地區力量，招商范圍為本地區具有影響里和銷售潛力的品牌、店鋪作為半徑，負責補充店鋪特色的品牌。
最近，我們又對我們的招商體制進行了創新，成立了三方共進、制衡式的招商管理體系，即由商品采購部門、總裁和合同業務審查委員會，三方獨立開展工作，獨立行使職權，既相互配合，又相互制衡，從而最大限度的形成合里，使我們的招商統采工作健康有序進行。
（5）發展自有品牌。自有品牌是零售企業規模發展到一定程度，大家都在積極做的一項業務，1994年大商集團收購了大連營收商場，后來我們又先后成立了工業品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，專門從事工業品副食品的自有品牌開發。最近，我們還在法國等地收購了幾個酒莊，開發我們自己的紅酒品牌?，F在大商的自有品牌有20多個大類，上千多個品種，依托集團網絡資源的優勢，憑借著優質健康、實用低價的，市場份額不斷擴大。
3.創新管理體制
在這一方面，我們主要采取了以下幾種方法：
第一，實行一體化的管理體制。發展可復制性是零售企業規模擴張的核心所在，連鎖管理是可復制性的必要內容。為此我們比較早的確立了現代化總部模式，以扁平化公司體制實行二級管理。大商集團現在沒有實行三級管理，近兩百多家店鋪都是直接隸屬于公司總部，我們不設三級公司，就是擔心如果設了三級公司后，可能總部管理不能夠直接到底，會引發一些問題。我們在集團總部設立職能本部，強化總部的調控職能，并設立各類專業委員會，實現本部的每個店鋪的直接領導。
第二，區域化分級管理。在總部一體化管理的前提下，為整合局部資源發揮合力，根據不同地區的店鋪發展情況，我們在一些區域設立了地區集團，這些地區集團是有條件的，基本的條件是一個區域要有超過10億元的銷售額，有五個以上的大中型店鋪，有五千萬元的年盈利能力。這個地區集團，只是一個管理機構，不是一個經營單位，它是作為總部的派駐機構，代表總部管理這個區的所有店鋪。通過這樣的方法，既沒有改變我們二級管理模式，又進一步加強了所在區域的連鎖管理。
第三，強化制度建設。在經營管理過程中，我們不僅僅吸收借鑒國內外同行業的先進經驗，也不斷的總結我們自己好的做法，形成制度，在全集團推廣實施。我們已經形成了日銷售計劃管理法、52周計劃管理法、品牌密度管理法、創立12法，三方并進制衡式招商采購體系等多種涵蓋銷售管理、營銷管理、招商管理、日常經營管理等方方面面的制度，通過這些制度，實現管理模式的復制，實現新開及收購店鋪管理能力與水平的盡快提高。
第四，實施人才戰略。企業的發展很重要的一個方面是人才的培養和使用。這些年來，我們在人才發展戰略上，堅持做到了這樣幾點：
（1）店鋪人才屬地化戰略。我們每進入一個城市，第一個關心的不是店鋪如何，而是當地有沒有優秀人才，收店先收人，建店先招人。實行屬地化聘任，所用各級干部員工均來自當地，這些人最熟悉當地的消費環境，最貼近當地消費者，為大商的經營理念、導入大商的管理模式，就能夠創造出更好的業績。
通過人才屬地化戰略，我們聚集了一大批優秀人才，這些人大多都是當地一些政府官員和專業人士，他們對我們在各地的發展，起到了非常好的推動作用。
（2）招賢納士，實施高端人才國際化戰略。我們對經營管理中的關鍵主要崗位管理人才，面向國內外公開招聘，吸引了美、英、日、臺灣、香港等國家和地區的大批零售精英。
（3）大規模儲備人才培養戰略。從2001年開始，我們就大規模特招應屆大學畢業生、研究生和留學生，至今已有三千多人，這三千多人，現在已經成為大商集團骨干力量，數百人已經走上了各級的領導崗位。
店鋪管理的方法和策略范文4
關鍵詞：電子商務、淘寶網、大物流計劃
隨著電子商務的快速發展，購物中的物流服務成為消費者共同關注的問題。電子商務的本質就是簡化物流環節，縮短消費者與廠家的供求距離，最大限度地降低成本、節省資源。在過去的幾年里，電子商務企業在物流方面做出了巨大努力，但始終沒有徹底解決物流瓶頸問題?？梢灶A見，物流服務模式的創新將是未來電子商務企業制勝的關鍵。
作為亞洲最大的網絡零售商，淘寶網是典型的C2C業務模式，在物流環節上采用的是推薦物流策略，較好地規范了其物流管理和服務。然而，隨著淘寶網的迅速發展和B2C業務――淘寶商城的推出，物流仍是阻礙其進步發展的瓶頸之。從百世物流的探索到投資星辰急便，過去持“絕不做物流”態度的淘寶網正在積極著手其物流戰略布局，2010年6月提出的淘寶“大物流”計劃便是淘寶網在物流服務模式上的大膽創新。更重要的是，淘寶網希望通過該計劃成功構建具有電子商務特點的全新物流服務模式，徹底解決電子商務企業的物流瓶頸。
淘寶“大物流”計劃概述
簡單而言，淘寶網的“大物流”計劃是線上平臺與線下物流配送體系對接，前端平臺展示與后端物流管理能力對接的網購物流服務網絡。在這個網絡中，淘寶網通過聯合倉儲、快遞、軟件等多個第三方企業，建立統一的配送中心倉庫、統商家貨物配備和遞送，為淘寶的商家提供一站式電子商務物流配送外包服務和整體物流解決方案，全面降低商家在物流方面投入的社會成本。淘寶網提出的“大物流”計劃包括三大部分內容基于物流信息、交易消息和商家ERP系統全面打通的淘寶物流寶平臺，淘寶物流合作伙伴體系，物流服務標準體系。
一直以來，淘寶網和支付寶都很好地解決了信息流和資金流的問題，“大物流”計劃的推出成為淘寶網完善電子商務功能的一塊重要拼板。
1 淘寶“大物流”計劃的前提
(1)充足的資金
京東商城的盈利模式是從供應商買進產品，再通過商城買出，賺取差價。而淘寶網則不參與商品的實體交易，僅為買賣雙方提供一個交易的平臺，避免了將資金積壓在庫存商品上的風險。相比較而言，淘寶網會有更多、更靈活的資金充分投入到物流服務的建設中。
(2)業務重心發生轉變
淘寶網是以C2C模式起家，C2C業務的特點是賣家小而分散，加大了淘寶網統管理和實施物流服務的難度。一直以來，淘寶網通過采用推薦物流策略滿足網商對物流的需求。隨著淘寶網的業務重心從C2C向B2C轉變，B2C要求賣家必須是以企業為單位注冊成為淘寶的商家，因此，B2C的特點是大而集中，有利于淘寶網對物流實現統一控制，為淘寶網提出“大物流”計劃奠定了基礎。
(3)Amazon成功的物流模式為指導
Amazon先進的WMS系統不僅大大降低了其出庫成本(遠遠低于業內平均水平)，而且其強大的后臺管理能力的出租也能帶來更多收益。Amazon在物流模式上取得的成功證明了電子商務企業做物流是可行的，且可以做得很好，這給淘寶網涉足物流領域很大的啟示，于是，只做物流前端的“大物流”計劃應運而生。
2 淘寶“大物流”計劃的必要性
(1)是淘寶買賣雙方的需求
對淘寶賣家而言，由于單個賣家業務量小，議價能力弱，物流成本往往較高，有時甚至因為物流服務不到位造成賣家嚴重的經濟損失和信用問題；對消費者而言，消費者在網上選購商品除了考慮商品的價格外，往往還要考慮物流費用。可見，淘寶買賣雙方都迫切需要一種有效的物流服務模式來整合物流資源，降低物流成本，提高物流服務水平。
(2)來自同類企業的競爭加劇
為了更有效地解決電子商務面臨的物流瓶頸問題，京東商城、凡客誠品、卓越亞馬遜等B2C巨頭都在積極著手自建物流體系，其中，京東商城將獲得的超過15億美元融資中的50％用于倉儲、配送等服務。由于電子商務平臺的競爭日益慘烈，淘寶網面臨的壓力越來越大，提出一種全新的物流運作模式是淘寶網在競爭中取勝的法寶。
(3)依賴物流公司不利于淘寶網的發展
一方面，物流配送的不到位可能使消費者的網購信心大受沖擊，從而增加淘寶網的信用危機，阻礙其發展，另一方面，油價上漲導致物流企業紛紛漲價，完全依賴于第三方物流企業的淘寶網處于被動局面。如何建立和擁有自己可以控制的物流公司，使淘寶網擁有可依賴的物流網絡，是促進自身發展的重要條件。
淘寶“大物流”計劃的多角度分析
淘寶“大物流”計劃不僅對淘寶網自身產生重大的影響，也明顯影響著與淘寶網有關的各方主體，包括買賣雙方、物流企業等。
1 從淘寶網的角度分析
“大物流”計劃最大的受益者是淘寶網自身。其一，“大物流”計劃只抓住物流產業鏈中的倉儲部分，涉足的方法是合資共同建設，而在快遞部分則幾乎全部通過第三方完成，因而有利于降低風險，促使企業組織更具彈性。其二，由于進入淘寶倉的商品需經過嚴格的檢驗，可以有效控制一些“山寨”貨、仿牌貨來侵害淘寶本身的市場口碑。其三，“大物流”計劃使供應鏈計劃與供應鏈執行有機結合，有助于打造淘寶網可視化供應鏈管理體系。其四，隨著“大物流”計劃的進步發展，物流服務不僅可以成為淘寶網未來的核心競爭力，還可以為其他電子商務企業提供物流服務，成為企業未來的利潤增長點。
盡管“大物流”計劃為淘寶網帶來優勢，但也面臨諸多問題。問題一，淘寶小賣家的物流服務問題應如何解決?淘寶網最初是典型的C2C模式，幾年來的發展積聚了大量小賣家。而在B2C業務下提出的“大物流”計劃則更多地關注進駐商城的大賣家。淘寶網是否應摒棄小賣家?如果摒棄小賣家，規模效益如何實現?問題二，如何更好地進行倉儲管理?在倉儲管理中，只有賣家最熟悉自己產品的屬性和包裝方式，“淘寶物流倉”將面臨數以萬計的貨物，對其屬性的了解存在一定困難，管理難以精細化。然而，倉儲管理的好壞程度又直接決定其服務成本和服務質量，這將成為淘寶“大物流”計劃能否走得更長遠的關鍵要素。問題三，如何有效管理各類淘寶賣家并協調其間的矛盾?淘寶網面對著數量眾多、類型各異的賣家，這些賣家往往站在自己的立場考慮，必然會引起矛盾。問題四，如何吸引更多賣家加入并信任該項計劃?當前，淘寶“大物流”計劃還是一個全新的概念，更多的賣家早已習慣自己管理自己的貨物，
而不愿意加入到這計劃中，特別是那些商品價值很高的賣家。
2 從淘寶賣家的角度分析
淘寶“大物流”計劃促進了專業的人做專業的事，讓賣家更專心做自己的銷售和店鋪管理，更多的倉儲物流工作剝離給專業的物流公司，有利于降低賣家的物流成本，簡化物流操作程序。由于“大物流”計劃是一個全信息化的系統，不僅為賣家節省了與物流溝通的成本和時間，也完全節省了由于出錯造成的物流成本。據估算，此舉可為賣家節省的整體物流成本約達20％～30％。但不可忽視的是，“大物流”計劃也會給相當一部分賣家帶來不便。首先，相對集中的賣家并不是都距離淘寶倉較近，因此賣家在盤點、對賬、問題貨物處理方面面臨多種問題。其次，國家出臺網點實名制的相關政策，目的就是在稅收上有所動作，淘寶“大物流”將有利于國家對網店實名制的管理，這將是對賣家的一大重要損失。最后，淘寶“大物流”計劃使得賣家對自己貨物的控制和監管力度大打折扣。
3 從消費者的角度分析
物流服務是影響網購消費者的重要原因，“大物流”計劃的推出將在物流服務方面為消費者帶來實實在在的好處。消費者在淘寶網上購物時，可以跨店鋪，多次購買，一次收貨，只付一次運費，有利于降低消費者的購買成本。而且隨著物流行業的規范，服務的提升將使消費者得到更多的隱性實惠。
4 從物流企業的角度分析
對于物流企業而言，一方面，由于信息系統的全面介入，人工的疏漏將被減少到最少，同時節省了去賣家取貨的環節，不僅可以幫助他們整合資源，大幅節省成本，更重要的是可以幫助他們實現軟著陸的轉型，從而改變當前物流無序的現狀。另一方面，由于淘寶網的迅速發展，每天的交易量非常大，特別是節假日，給物流企業造成巨大的壓力，淘寶“大物流”計劃將有利于緩解物流企業的壓力。然而，雖然淘寶網再聲稱“大物流”計劃只做物流前端的倉儲環節，而將商品送到消費者手中的還是物流企業，但物流企業還是不免擔心，淘寶網的“大物流”計劃在未來取代他們而存在。
淘寶“大物流”未來的探索
(1)加強全面的信息管理系統建設
以信息技術為基礎的淘寶網本身就有強大、全面的信息管理系統，但由于賣家和物流企業良莠不齊，特別是在信息化建設方面還相對比較落后，淘寶網應將賣家、物流企業也納入到全面信息管理系統建設的規劃中，讓賣家和物流企業體檢到專業的WMS、IMS、OMS、FMS等為一體的物流信息化平臺體系。
(2)將物聯網技術融入到“大物流”計劃中
