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生產經營一體化建議范文1
[關鍵詞]EPDM模型；流程；算法；統一；標準規范
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.058
[中圖分類號]TE938 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）18-00-03
1 背景及研究內容
1.1 背景
新疆油田公司2010年完善了油氣水井生產數據管理系統，基本覆蓋了原油氣水井生產數據管理的業務功能，但油氣水井生產數據管理只涵蓋油氣生產相關業務的數據采集，無法完全滿足整個油田的數據存儲和業務需要，要想正常獲取、及時處理開發生產信息，每天還要將數據從A2庫回傳到原開發數據庫，支撐目前用戶的各類應用，因此各采油生產單位依然存在兩套系統并行的情況，這增加了工作人員的工作量。加之老系統本身存在錯誤、油氣水井生產數據管理系統與老系統之間的數據組織機制不同等問題，導致兩套數據無法保持一致，給數據應用人員造成很大困擾，成為開發數據應用中的重大隱患，也使上報到股份公司的數據不能通過數據校驗系統的檢驗，且系統處理時間長，使用極其不便，影響上報效率。
1.2 研究內容
隨著油田生產數據應用的不斷深入，可根據股份公司油氣水井生產數據管理系統的應用要求和實際需求，建設一套統一的數據管理系統，減輕用戶工作量，增強系統穩定性，保證數據質量，徹底實現源頭采集、源點唯一、質量可控、充分共享。
第一，基于統一EPDM數據庫模型，實現一體化的標準規范管理。對在用的EPDM模型進行擴展優化，實現日月報數據流程化審核、處理、上報、、報表查詢及應用管理。
第二，進一步規范和完善數據審核上報流程，實現開發生產動態數據管理的標準化，提高數據上報的及時性、準確性和安全性。
第三，采用統一標準算法，實現日月報一體化，使日月報系統處理上報速率更加快捷。
第四，停用老開發動態庫，解決兩套系統并行造成的數據不一致問題。
油氣水井生產數據管理系統最大限度地實現數據的充分共享和數據透明，實現生產管理的實時化、可視化，為綜合應用研究和生產決策提供更加快速有效的數據支持，促進智能化建設。
2 油氣水井生產數據管理系統實施情況
2.1 建設總體思路
新疆油田公司采油二廠（以下簡稱我廠）是新疆油田公司各采油廠中首家實現開發動態庫停用的單位，該系統改變了兩套系統并行且數據不一致的現狀，最終實現數據源唯一、算法和結構統一的目標，圖1為油氣水井生產數據管理系統完善與深化應用總體思路。
2.2 統一油氣開發數據模型，規范數據結構
數據模型，是信息管理系統的核心與靈魂。EPDM是中石油有關技術專家遵循國際石油行業標準POSC，借鑒業界成熟的商業數據庫EDM風格，融合中石油數據模型的特色內容設計的中石油數據模型，建立了勘探開發一體化的數據模型（EPDM）。這是集勘探開發業務于一體的綜合數據模型，面向對象設計，簡潔嚴謹，易于擴展和維護，具有數據來源唯一、結構統一、算法統一等優點。EPDM數據模型在質量控制、數據共享和數據安全及減少數據冗余等方面都有較大提升。油田數據存儲以EPDM數據庫模型為標準進行統一，在此基礎上，實現了數據采集、數據存儲、數據處理和數據應用的統一。這有效保證了數據的唯一性和數據查詢的高效性。在建設投資、運維成本、系統安全性、數據安全性和升級管理等方面都有較大提升。
以分析化驗系統為例，基于EPDM 1.0進行數據模型擴展優化，實現各類分析化驗數據的標準化應用。從EPDM數據模型表抽取數據表3張，新增數據表15張，新增字段255個。滿足新疆油田油氣開發數據的管理及應用需求，EPDM模型擴展優化如圖2。
生產數據管理系統在油氣田生產中逐步成為生產管理人員最常用的工具和平臺，EPDM也逐步成為中石油統一的數據模型，要以EPDM模型為基礎，積極開展油田開發數據建設，為數據資產管理、數據倉庫和數字油田建設服務。
2.3 統一油氣水井生產數據錄入，建立多級審核機制
數據采集遵循采集與應用相分離，源頭產生、源點錄入的原則。將數據采集點前移至班組，形成由班、作業區、廠、油田公司多層級構成的采集體系，數據層層把關、層層推進，確保采集體系的完整性，如圖3所示。源點錄入的優點主要體現在緩解了集中錄入時間緊、并發用戶多造成的系統壓力大的局面；數據在現場及時入庫，發現數據異?？神R上到現場核實校對，真正做到5個及時：錄取資料及時、發現異常及時、現場落實及時、現場處理及時、跟蹤分析及時，提高了現場生產管理的效率。
業務規則和管理流程進一步規范化，數據處理上報實現了從下到上四級審核的流程化管理，確保數據齊、全、準。在數據庫表上部署質量控制邏輯校驗規則，方便用戶檢查審核數據，完善數據逐級檢查、審核和上報功能，提高數據質量控制能力，提供錄入人、作業區、采油廠、油田公司四級數據質量校驗與審核流程。從錄入、處理、上報各環節嚴格把關，最終確保數據質量準確可靠和正?；霂?。在數據審核及上報安全控制流程中，對于審核后的數據實行逐層鎖定管理，下級部門要修改數據或重新上報數據，必須經過上級部門解鎖，從技術層面保證底層數據和上層應用數據的一致性和安全性，如圖4、圖5所示。
油氣水井生產數據管理系統已在功能上全面貫通數據的審核上報流程，使數據質量管理得以提升，跟蹤數據審核與等歷史操作，統計用戶進行數據審核與的時間與數據加解鎖的次數，并能形成同級對比排序結果，在管理上分出優劣，從而實現對數據管理人員的工作質量的優劣評定，最終優化人員管理結構。在系統高級安全管理方面也得以提升，系統管理員可實時跟蹤管理登錄系統的用戶，監控管理用戶的登錄時間及并發用戶數等。在此基礎上，實現了跟蹤記錄用戶登錄系統的查詢及操作內容，系統管理員可查出每位用戶曾查詢的數據和曾進行的操作，達到系統最高級的安全監控管理。
2.4 統一日月報處理算法，實現日月報一體化應用
油氣水井生產數據管理系統采用統一標準的算法，規范了日報統計標準，實現了從日報到月報的一體化管理，月報打破了以往人工選值模式，無需人工干預，自動由日志匯總生成月報，減輕用戶工作量。作業區1名地質員以前用2～3天時間進行選值和備注錄入，現只需半天時間進行數據備注校核，全廠月報處理上報只需1人半天就可輕松完成，大大提高了工作效率，如圖6、圖7所示。
根據油氣水井生產數據管理系統標準化數據管理規范及要求，結合數據庫結構，制定并實施歷史數據遷移技術方案，采用建立存儲過程和數據映射關系實現日月報歷史數據的遷移，如圖8所示。
油氣水井生產數據管理系統已成為一個名副其實的數據管理系統，不僅通過統一標準算法可以生成日月報等各類單井、區域數據，還可提供油氣水井的日生產數據、井月度數據、區塊開發生產數據等的查詢和下載，可綜合支持各種油藏動態分析軟件的數據需求，開發靈活的數據接口功能，導出各種數據格式及數據內容，提供統一標準的數據共享服務，提升油氣水井生產數據管理系統數據支持功能的價值。
3 推廣應用效果
該系統已成為油田開發生產管理人員工作中最主要的數據管理與查詢工具，全面支持油田日報、月報、年報及生產動態分析等業務。油氣水井生產數據管理系統統一管理油田所有油氣水井生產數據，實現了油氣生產井站庫分線一體化數據管理。
油氣水井生產數據管理系統縱向貫通采油隊、廠、油田公司到總部的數據上報流程。油田上報日月報信息的完整性、準確性和及時性不斷加強，日臻完善。系統規范和統一了數據源和業務規則，確保了數據質量，使橫向數據共享成為現實。
在數據采集及數據應用等方面，替代了原有系統，為單井問題診斷與優化、綜合數據查詢等專業系統提供了準確可靠的數據資源?；贓PDM數據模型搭建系統應用平臺，為今后移植采油廠級綜合井史、地質臺賬等奠定堅實基礎。
油氣水井生產數據管理系統在油田公司范圍內組織實施集中培訓，并在各采油單位推廣應用，取得了很好的應用效果。
4 結 語
根據油氣水井生產管理特點，結合生產數據應用需求以及在用開發數據庫結構標準，對EPDM模型進行規范整理、擴展和完善，規范開發動態生產業務管理流程，實現油氣水井各類生產數據及時入庫、審核、校驗，采用統一標準日月報算法，實現一體化的標準規范管理。為采油廠管理層和技術層人員提供準確數據，為各種動態分析提供可靠支撐。同時，確保數據的采集、應用、跟蹤、處理及時、準確，節約大量的人力、時間，提高現場生產管理的效率。要進一步建好相應的數據標準和管理規范，在完善技術的同時，不斷強化管理，實現科學化、規范化的生產數據管理目標，充分發揮系統在數據管理、生產管理中的重要作用，為新疆智能油田的建設和發展提供最堅實的基礎和保障。
主要參考文獻
生產經營一體化建議范文2
【關鍵詞】 油田企業； 財會隊伍； 一體化建設； 精細核算； 學習型組織
勝利石油管理局財會系統現有在崗人員1 800多人。近年來，企業在推進財會隊伍的職業化、精細化、復合型建設，培養思想作風過硬、業務素質精良、德才兼備的財會隊伍方面，進行了一些積極有益的實踐和探索，為油田企業的穩定持續發展提供了堅實有力的人才支撐。
一、財會隊伍建設方面的主要做法
（一）適應新形勢，不斷調整完善財會隊伍體系
1.適應體制機制變化，調整財會隊伍組織架構
油田重組上市之初，財務管理實行“三級核算，四級管理”模式，為減少核算層級，從2002年開始，集中財務資源，減少核算層級，變二級財務科為財務資產管理中心，撤銷三級核算單位，將三級財務人員行政工資關系上轉到財務資產中心，根據實際情況，委派財務人員到三級單位參與管理和監督。將原財務結算中心的資金結算業務和財務監督業務進行分離，突出財務監控，實現職能轉型。財務組織架構的優化，為提高財務管控效率提供了組織保障。
2.適應市場環境變化，調整財會隊伍人員結構
隨著油田外部市場戰略的提出，勝利局外部市場規模迅速擴大。2011年外部市場收入占全部收入的44.86%；國內外部市場形成了以新疆為主的西北市場和以四川為主的西南市場；海外市場形成了以中東、中亞、北非、美洲、東南亞五大區域市場。為適應市場變化，提出要像重視外部市場一樣重視外部市場財會隊伍建設，領導思想上重視，機構設置上考慮，政策上傾斜，待遇上優厚，著力建設一支與勝利局市場戰略相適應、相匹配的高素質財會隊伍。勝利本土市場，是財會隊伍的“主陣地”和“大本營”；國內市場，是企業重要的生存空間，配備了300多名財會人員，參與財務管理、招投標和項目運作；國際市場，是企業生存空間的有效延伸，根據項目需要配備了33名既能駕馭語言和財務專業知識，還熟悉國際商務規則、慣例和國際貿易的一專多能財會人員，參與海外項目生產經營、財務管理、商務談判等諸多環節。人員的充實到位，構建了適應勝利本土市場、國內市場和國際市場的財會隊伍格局，較好地滿足了外闖市場的需要。為了更好地適應國際化、市場化的需要，從生產經營領域選拔60多名優秀的工程技術人員充實到財會隊伍中，初步建立了復合型的財會管理隊伍，其中25人具有雙職稱。
3.適應一體化要求，搭建一體化平臺，促進一體化交流
適應一體化管理要求，我們著力構建和形成了“一個預算管理委員會，一個經濟活動分析平臺，一套精細管理、挖潛增效措施和標準，一套內控制度，一體化考核”的一體化財務管理體系，以實現資金、資產、投資、成本、市場等資源的有效配置。著力推進上市、非上市人員的經常流，促進勝利油田的一體化發展。近年來，對上市、非上市兩個財務處之間、機關和下屬單位之間以及下屬單位之間進行了交流。其中處級和科級之間相互交流24人，一級與二級單位之間交流21人。通過換位置實現換位思考，切實增強了財會隊伍的大局意識和共同發展意識。
4.適應優化結構需要，科學選拔和儲備人才
在財會后備干部的選拔和任用上，不分上市、非上市界限，拓寬選拔渠道，發現和儲備干部，建立財會人才梯隊。從2007年開始，對二級單位的總會計師崗位，探索建立公開競聘方式選拔處級干部模式。在全油田范圍內先后分三批選拔二級單位總會計師，通過筆試、業績評價、面試、綜合考評等多個程序，從500余名參選人員中遴選出30多名業務能力強、綜合素質高的財會人員擔任二級單位總會計師。同時還從相關專業中選用一批人才，充實到財會隊伍中來，進一步拓寬了選人用人渠道，激發了財會隊伍活力，增強了隊伍后勁。
（二）以職業能力建設和精細財務管理為重點，努力提升財會隊伍素質和能力
1.加強財會隊伍的培訓
根據不同的市場環境，進行有針對性的重點培訓。勝利本土市場，培訓重點是加強財務與生產經營的融合及財會人員業務能力的提高，著力提高財務管理的效率和質量；國內市場，重點培訓提高財會人員參與招投標、項目管理和獨立作戰的能力；國際市場，培訓重點是加強對國外語言、合同、稅收、金融等方面的能力。我們按照不同管理需求，采取基礎培訓與提升培訓相結合的方式，分層次有重點的進行培訓，提高培訓的效率和針對性。2007年以來，先后舉辦各種繼續教育培訓班160多期，總會計師業務提升班26期；舉辦16期英語和小語種培訓班，培養220人；先后舉辦了22期涉外合同、稅收法規、物流、金融等專業知識培訓班。在培訓中學習，在學習中成長，在成長中進步，財務人員的綜合素質得到明顯提升。
2.強化崗位練兵，增強財會人員復合能力
建立掛職鍛煉和基層聯系點制度。油田機關與二級單位采取下掛、上掛等方式，每年選派10名以上財會人員進行掛職鍛煉；建立各級財務人員定點聯系基層單位制度，動態掌握各單位生產經營情況，及時反映基層問題。促進財務管理向生產經營延伸。我們定期組織生產經營、定額造價等方面的專家給財會人員授課，財會人員下基層了解生產運行，通過財務管理與生產流程的結合，使財會人員能夠較好地把握成本控制的關鍵節點和效益提升的關鍵環節，切實增強了財務工作能力。用好經濟活動分析平臺，提高分析決策水平。目前油田已形成上市、非上市一個平臺，“財務部門牽頭、業務部門具體分析”、“分專業、分專題、分重點”展開的經濟活動分析模式。通過分析，使財會人員在對生產經營狀況“體檢”和“會診”的過程中，提高了決策水平，逐步成長為財務的專家、管理的行家。
3.多措并舉，建立學習型組織，開展學術研究
建立履職報告制度。要求二級單位總會計師和財務中心主任，每半年就工作開展情況形成自己的履職報告，向所在單位主要領導做一次匯報，并書面報油田財務部和組織部門，進一步增強了財會人員管家理財的責任和意識。建立總會計師例會制度，定期組織召開財務管理經驗交流會。通過集體討論，相互交流工作，相互啟發，提高管理水平。開展合理化建議活動，積極獻計獻策。我們在系統內開展了合理化建議活動，并納入油田整體合理化建議工作體系。近三年來各級財會人員共提出合理化建議750多項，獲得局級以上成果的有32項，另外有530多項成果被各單位采納應用。開展會計業務拉力賽，營造生動活潑的學習氛圍。從2008年開始，在全局范圍內舉辦了會計業務知識拉力賽，通過分站比賽和總決賽，財會人員對財經法規、財務管理、內控制度掌握更加牢固。參加集團公司會計知識大賽。2010年集團公司組織的“中石化會計人員知識大賽”活動中，勝利局通過培訓和層層選拔，選拔出7人參加了中石化華東片區的比賽，其中4人進入集團公司總決賽個人前五十名的排名，其中2名同志分別取得了中石化集團個人第五名及個人第十名的優異成績。搭建財會人員業務交流的平臺。勝利局每年定期組織財務系統經驗交流會和財務管理論文研討會，通過交流與研討會的形式，促使二級單位培養財會人員在工作的同時，注重對問題解決方法的思考，注重業務處理經驗的積累和提煉，促進財會人員綜合能力的提高，培養財會人員動手、動腦、動筆的習慣，推進學習型組織創建，培養和選拔優秀人才。三年來在《會計之友》、《財會通訊》、《中國石化財會》等雜志80多篇。
（三）以財會業務發展和管理手段轉型為平臺，著力打造適應財務管理精細化和效益化的財會隊伍
隨著資金集中管理信息系統（TMS）和會計集中核算信息系統的實施，財務管理和會計核算的手段發生了質的變化，財會人員的職責也由原來的以會計信息獲取、記錄和報告為重點，轉為以資源有效利用、生產經營過程優化、業務精細化等價值管理為重點的財務管理方面。適應財務管理方式的變化，財會隊伍建設重點也轉向培養財務管理精細化和效益化的財會人員。
1.通過細化預算和嚴控成本，培養財務人員“細”和“實”的工作作風
在油田一體化預算管理委員會指導下，管理局從2010年開始推行全面預算管理，開展了以精細預算編制，精細預算管理，提高預算執行力為重點的預算管控模式，取得了很大成效。成本管理上依托全員成本目標管理，油田開展了系統節點管理、區塊成本管理、單井成本預算管理、對標追標、項目組運作等精細化管理措施，加強成本消耗控制，夯實成本管理基礎，提高成本競爭優勢，確保挖潛增效任務完成，全面提高成本管理水平。通過預算、成本管理的“細”和“實”，培養了財務人員的精細化和求真務實的工作作風。
2.通過優化資金管理、做好稅收籌劃和提高資產管理效益，培養財務人員優質和高效的工作理念
資金管理上從研究政策，優化資金源頭流入開始，充分發揮資金集中管理優勢，統籌資金運行，通過優化資金占用和債務結構，控制貸款規模，優化結算流程，來保障資金安全和高效運行。稅收籌劃從單位成立、公司注冊開始進行稅收籌劃研究，對生產經營過程做好引導，做到合理節稅。資產管理以摸清家底，實現資產保全效益為基礎，通過加大資產調劑使用力度，最大限度發揮閑置資產使用效益，實施資產運營情況跟蹤分析制度等工作，提高資產運營效益，實現整體資產保值增值的目標。通過資金、資產管理的“優”和“效”，培養了財務人員當家理財的能力和素質。
3.通過精細會計核算和風險防控管理，培養財務人員的精細和防范意識
精細核算是精細管理的基礎，會計核算要在統一核算標準的基礎上，從業務處理流程入手，緊貼管理需求，扎實推進會計核算的程序化、規范化、標準化和精細化，不斷提升會計信息質量，為科學決策提供有力支撐。市場經濟環境下，防范風險是企業永恒的主題，要以內控管理為橋梁，積極構筑審計、內控、財務稽核、效能監察等多維風險防控體系，確保油田財務風險整體受控。通過規范和精細會計核算，培養財會人員規范處理經濟業務的意識和能力，通過多維風險防控體系的建立和實施，培養和提升財會人員的風險管控能力。
二、財會隊伍建設方面存在的矛盾和問題
多年來，財務系統通過有組織地培訓學習、考試取證、強化交流等措施，在隊伍建設方面取得了較好的效果。但是，由于受全局人員配置、人才激勵等因素影響，與目前油田生產發展形勢的需求相比，隊伍建設還存在著一定的差距，影響著整體工作效率和工作質量。從隊伍總體情況的分析來看，集中體現在以下幾方面：
（一）財會隊伍年齡結構不合理，不能形成正常的隊伍年齡階梯
從全局目前會計人員年齡結構來看，40歲以上財務人員占財務在崗總人數的53%，30歲及以下人員只占財務總人數的7.6%，不能形成正常的人才年齡階梯結構，還有繼續惡化的趨勢。
（二）復合型人才短缺，不能滿足海外市場發展的需要
從勝利油田的情況看，目前已有33名財務人員被派到海外市場，從事財務管理工作，這些人員基本上能夠勝任語言、財務專業知識，還有國際商務規則、慣例和國際貿易談判等一專多能的需要。因海外市場快速發展的需要，還需要培養大批的復合型人才，充實到海外市場從事財務管理和會計核算工作。
（三）目前財務管理整體工作壓力大，財會隊伍一定程度上承擔了企業生產經營管理的工作
隨著集團公司財務管理和會計集中核算等信息化手段的實施，油田目前的財會隊伍中，從事會計核算、會計稽核和會計檔案的僅占財會人員總數的7.62%。從事預算、成本、資金、應收款和存貨管理以及資產、內控、稅務信息和綜合事務管理的人員占總人數的85%。從事這些管理崗位的人員中，有很大部分的工作屬于企業財務管理和企業生產經營管理業務，特別是生產經營管理的業務，隨著企業管理的深化和細化，財務人員承擔的工作量會越來要多。因此，現在各級財務管理機構都缺員。
（四）人才成長通道單一，人才發展的空間受限
目前財會人員的成長與發展，只能走行政崗位晉級一條路，由于崗位有限，只有很少一部分人能夠晉級到科長及以上領導崗位。這種人才成長模式，不符合“發展有空間，上升有通道”人才培養思路。
三、油田企業今后財會隊伍建設的思路重點工作
按照集團公司建設世界一流財務目標的總體工作部署，結合油田企業實際，進一步優化財會隊伍結構，著力提升隊伍的整體素質和能力，今后財會隊伍建設的思路和重點工作如下。
（一）樹立四種意識，強化職業道德素質
作為財務隊伍建設，德和廉尤為重要。財會隊伍建設要注意對增強四個意識的培養。1.增強自律意識。廉潔從業，是財會人員職業道德的核心。身處經濟要害部門和關鍵崗位，要始終常懷律己之心，正確審視自己的崗位和正確把握自己的權利，樹立財務人員清正廉潔的良好形象。2.增強風險防范意識。按照相關法律法規賦予財會人員的職責和內控制度要求，樹立風險意識，在執業過程中對崗位職責風險和外部環境風險把握清楚，自覺規范言行，防范和規避各類風險。3.增強主動意識。財會人員要把財務工作融入企業管理的全過程，變事后算賬為超前預算和過程控制，積極參與經濟運行過程的管理與監督，按照集團傅成玉董事長提出的從五個環節把握價值創造，為生產經營各個環節創造效益提供財務技術支持。4.增強責任意識。財會人員要在改革發展中當好主人翁，把本職工作納入促進油田科學發展和提高財務管理水平的大局中來謀劃和運作，不僅要立足本職當好管家，更要為管理和決策出謀劃策。強化職業道德作為財會人員從業的重要基礎，其中廉潔自律是財會人員從業的標尺。我們要繼續將職業道德、廉潔自律教育作為日常管理的重要內容，反復強化培訓，樹立職業道德和廉潔自律的自覺意識。落實領導干部個人重大事項報告、述學述職述廉制度，領導干部通過簽訂廉潔自律承諾書，自覺規范行為，筑牢職業道德防線，防止腐敗行為發生。
（二）加強隊伍作風建設，為財會工作提供強動力
繼續發揚勤儉節約作風。按照集團公司提出的“經營一元錢，節約一分錢”的理念，繼續發揚艱苦奮斗、勤儉節約的工作作風，實施財務精細化管理，搞好挖潛增效活動，提高企業經營效益。弘揚精細化作風。大力倡導財務精細管理和精細持家的理念，積極引導財會人員立足崗位，著眼管理，推動細化預算編制，做實成本控制，精細會計核算，努力推進預算分解到單元、成本控制到單元、會計核算到單元，考核評價到單元的單元管理思路；在責任主體上細化到基層隊及班組；在重點費用項目上，建立成本項目組管理體制，為精細化管理奠定基礎、建立機制。發揚吃苦耐勞精神。油田企業經濟運行始終面臨經營壓力大、挖潛增效任務重等實際困難，這對財務工作和財會人員都是一個挑戰與考驗。要繼續發揚嚴謹細致、吃苦耐勞、腳踏實地、埋頭苦干的工作作風。堅持實事求是的工作態度，老老實實做人，踏踏實實做事，以飽滿的精神狀態和扎實的工作作風，努力克服困難，干出一流業績。
（三）繼續改善財會隊伍結構，加強財會隊伍的知識化和年輕化建設
勝利局財會隊伍本科以上學歷的比例為47.46%，學歷總體比例偏低，財會隊伍中有兩個不同學科以上學歷和兩個不同專業職稱的復合型人才更少。財會隊伍的平均年齡為42.71歲，偏大的年齡結構已經不能適應高強度財務工作的需要。需要拓寬人才引進渠道，多引進一些新近畢業的大學生和研究生，改善財會隊伍的知識結構和年齡結構。建議集團公司建立和完善財會人才培訓和成長的長效機制，規范人才培養渠道，能夠快速并長期培養各個企業財務管理急需的各種人才。
（四）適應“走出去”發展戰略需要，進一步加大涉外財會隊伍建設
進一步加大涉外財會隊伍建設，就是要根據“走出去”發展戰略的需要，對財會人員進行涉外稅務、法律、招投標和外語等知識的培訓，以提高涉外財務人員的知識結構和水平。涉外財會人員能力的提升，還需要做好“市場經營理念”和“國際化理念”的培養，以適應中石化“走出去”發展戰略需要。樹立市場經營理念和國際化理念，就是要熟悉市場規則，把握行業發展趨勢，以國際化的視野、國際化的標準來審視和改進財務管理工作，要從經營理念、管理方式和人員培養機制等方面入手，盡快與國際接軌，支持油田“走出去”快速發展的人才需要。
（五）適應“建設世界一流財務”的需要，引進高素質人才，培養復合型人才隊伍
“建設世界一流財務”是總部確立的一項嶄新的課題，“建設世界一流財務”的內涵就是要創造世界一流的財務績效，達到世界一流的財務管理水平，建成世界一流的財務管控體系。這些目標的實現，需要依賴于建立世界一流的財會隊伍作支撐。建設世界一流的財會隊伍，需要引進適應市場化、國際化和精細化財務管理需要的高素質人才。建設世界一流的財會隊伍，要注重復合型人才的培養和使用。復合型人才的培養可以通過以下兩個途徑進行：一是從生產經營行業選拔優選的非財務專業人才進行財務知識培養外，通過參加會計職稱考試，要求達到會計中級職稱，這種途徑需要的時間比較長。二是要更加注重從現有的財會人員中培養，通過舉辦工程技術、涉外合同、稅收法規、物流、金融等專業知識培訓班，培養國際化、市場化和信息化繼續的復合型人才，做到一專多能，滿足市場化、國際化財務管理對人才的基本需要。
（六）創建學習型組織，營造學習、學術研究氛圍，提升財會隊伍的整體素質
“學習型組織”建設是當今世界最前沿的管理理論之一，學習型組織能夠使全體成員全身心地投入并保持持續增長的學習力。
生產經營一體化建議范文3
關鍵詞：財務業務 一體化 精細化 管理
一、財務業務一體化現狀
在當前企業經營管理實際工作中，還普遍存在著財務管理與業務工作不能有效融合、財務控制與業務工作嚴重脫節等現象。
（一）財務一體化意識不強
財務部門職能通常局限于財務會計準則的會計核算以及基于制度和預算的日常控制活動，工作方式及思路尚未轉變。大數據時代，財務部門每天輸出海量的財務數據，但這些信息卻不能充分地為運營提供決策支持。財務職能局限于基于財務會計準則的會計核算，以及基于制度和預算的日?？刂苹顒樱粚嵤╊A算管理，卻不能把企業戰略、業務運營、資源配置和績效管理有機地結合起來；注重“歷史”財務數據的分析，而忽略了著眼未來的戰略管理。
（二）財務人員業務知識欠缺
財務業務一體化不僅僅要求財務人員在財務和會計方面的專業能力，對于風險管理、預算管理、資本管理、業務管理等很多管理會計的范疇都提出了很高的要求。而目前財務內部分工明確，大多數會計人員的能力僅局限于財務會計，停留在單純的記賬、算賬、報賬，缺少對財務全面了解同時又熟知業務流程的財務人員，在業務提出需求時不能給予專業解答。
（三）業務人員積極性不高
財務業務一體化與IT、戰略、運營、內控、績效評估等諸多職能部門緊密相連，而現有的財務業務融合基本都是由財務部門主導，業務部門則缺乏與財務融合的動力，融合程度不足。在當前信息化高度集成的情況下，業務人員不能夠很好地掌握系統操作，利用信息化手段進行稽核監控，在沒有財務人員指導或監控的情況下，容易導致業務人員不關注實物流與信息流的匹配。
二、財務業務一體化的必要性及必然性
隨著經濟發展的全球化和企業的不斷發展壯大，企業管理的環節越來越多，如何利用有限的資源，發揮資源協同效應，對于企業的持續發展至關重要。
（一）財務業務一體化有助于提高公司的經濟效益
企業財務管理的終極目標是提高企業核心競爭力、實現企業價值最大化，即通過生產經營各個環節的價值分析與管理控制來優化協調業務價值鏈與財務價值鏈，從而實現企業價值最大化這一終極目標。而財務業務一體化是將財務管理的觸角延伸到公司的所有生產經營領域，拓展財務管理的服務職能，把財務管理滲透到企業管理的每個細節，從而實現企業財務管理與業務管理的有效融合，企業資源得到更加高效的配置和運用，財務管理的價值分析與控制職能得到最大發揮。
（二）財務業務一體化有助于更好地服務業務
企I和業務部門對財務部門參與經營、對業務提供支持的要求不斷提高，財務部門要想成為企業價值的創造者和管理者，必須真正參與到企業經營中去，走進業務，了解業務，服務業務，成為業務部門的合作伙伴。財務要做好服務保障工作，需要加強與業務部門的事前溝通，強化分析職能，多層次傳遞信息，利用專業知識，積極為業務部門提供靈活的解決方案。財務管理和業務的協同發展是財務管理的最高層次，是業務和財務的完美結合。
（三）財務業務一體化有助于提升財務管理工作水平
財務業務一體化有助于提高財務管理工作水平，提高財務數據的規范性、準確性、及時性。通過財務業務一體化，企業的業務流程、財務流程將更加規范、固化，企業采購、庫存、銷售及相關的成本、費用、收人等財務信息的傳遞更加及時、準確，財務管理效率得到極大提升，為企業經營決策提供更加及時、可靠的數據支持。
（四）財務業務一體化有助于加強財務控制監督與防范風險
在市場經濟條件下，企業生產經營過程中面臨的傳統和新型風險不斷增長，通過財務業務一體化的實施，企業對資金、采購、銷售、營銷等主要環節實施完整、閉合、嚴格、有效的控制監督，發現生產經營過程中的薄弱環節，對各個經營業務環節中可能存在的風險進行及早的預測、發現及化解。
三、財務業務一體化的目標定位
（一）財務職能目標定位
以記賬核算和事后反饋為主的傳統財務職能，依賴的是企業高層的支持和各種規章制度，運用的是權力影響力。重新定位后的、增值的財務職能，將運用自身的專業能力和綜合素質，積極主動地參與到投/融資管理、內控/風險管理、資本運營、并購重組、公司治理、價值鏈管理等一系列決策行為中，為各職能部門（而非取而代之）達到運營目標提供決策支持，最終為實現公司的運營及戰略目標貢獻力量。
（二）財務活動目標定位
現階段，財務的職能活動仍大多集中在賬務處理、日常控制、財務報告等面向公司歷史數據的工作上，未能與公司戰略性目標很好地結合起來，或者說對公司戰略性目標的支持力度不夠。前瞻性的財務職能活動是通過使用專業知識與技能對長期戰略決策進行論證、評估；為公司確定最佳融資渠道、融資方式；對公司投資項目進行財務可行性分析；為股利分配政策的制定提供財務依據；平衡股東與管理者間的委托關系，有效防范逆向選擇和道德風險帶給公司的沖擊等。前瞻性的公司財務是適應競爭形勢和市場環境的需要，也是公司發展戰略的必然要求。
（三）業務流程目標定位
計算機技術、互聯網功能以及先進的管理理念的運用會大大縮短運營流程，減少低增值作業。而決策支持和控制活動將向以價值增加為導向，運用先進的財務管理理念幫助企業完成作業流程的改進，致力于價值增值的創造、核心競爭力的提高。
（四）財務人員目標定位
財務人員應跳出傳統的賬房先生的視野――管好賬本，用好賬目；從更高層次的戰略角度審視職責――管控資本運作，使公司資本保值增值；及時發現并適時分散公司運營過程中的非系統風險；主動溝通協調各部門，促進戰略和財務管理目標實現；推動組織行為的變革和運營模式的轉型等，成為管理參謀、戰略助手。
四、財務業務一體化的著力點
（一）以全面預算管理為著力點
全面預算管理是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標，將公司的、長期的和非量化的戰略分解為個人的、階段性的、可計量的業績指標，并付諸實施。集團戰略目標及預算目標自上而下傳達，計劃預算自下而上編制、審批及匯總。預算的編制、下達、分解、執行、分析和調整等全過程，需要銷售、投資、采購、人力資源、資金管理等全公司各個業務單位廣泛參與、上下互動。
全面預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制的能力，充分發揮預算在生產經營管理中的預測、控制、信息反饋、激勵約束等作用。因此，通過全面預算管理來促進財務業務一體化是非常有效的手段。
（二）以績效管理為切入點
績效管理是一個完整、系統的工程，是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，并確保公司戰略的執行和業務目標的實現。比較常用的績效管理方法是平衡計分卡。平衡計分卡是通過戰略目標分析和設定，完成從公司戰略目標分解到生產、運營層面的KPI指標。設定后的指標通過權重配置和因果關系配置，完成整體戰略要素因果關系鏈地圖。通過平衡計分卡這一績效管理方法支持KPI指標在財務、客戶、內部流程、學習與成長不同維度上的追蹤控制及分析考核，以實現公司戰略目標。
（三）以全面風險管理為切入點
全面風險管理突破傳統風險管理的局限性，覆蓋企業所有管理流程和業務流程，對全公司的管理和業務流程進行風險監控、評估、監督與評價。覆蓋全公司的風險管理系統由風險管理工具以及內控管理、危機管理和風險文化等模塊構成，旨在加強內部環境、風險評估、控制措施、信息與溝通和監督與檢查等企業風險管理的五大基本要素的建設，實現企業風險管理的五大目的：企業戰略的達成，提升企業經營的效率和效果，財務報告和管理信息的真實、可靠和完整，確保資產的安全和完整，以及遵循國家有關法律法規和有關監管要求。
（四）以財務綜合分析為切入點
財務綜合分析，是結合宏觀環境、公司行業發展等相關數據，完整的、全面的對企業財務狀況，經營狀況進行解剖和分析，從而對企業經濟效益做出較為準確的評價與判斷，為日常運營管理提供前瞻性保障。財務分析體系不單是指標計算與差異解釋，而是整合了分析程序、異動警示、統計工具與業務經驗的財務管理手段，旨在為各類使用者提供決策支撐信息，有利于財務部門成為其他各個業務部門的合作伙伴。
五、財務業務一體化的實施保障
（一）加強財務團隊建設，提升整體財務水平
（1）加強財務團隊建設。公司在培養專業人才的同時，側重培養一支全面、復合型人才隊伍，能夠將財務流程、業務流程及管理流程相互融合，成立財務內部O罟ぷ饜∽椋處理復雜專項問題及內控稽查，同時能夠利用信息化手段服務于業務。
（2）提升財務服務意識。堅持服務與控制并重，在堅持原則的基礎上，積極為業務部門提供靈活的解決方案，在專業上贏取他們的信任。
（二）改善財務管理環境，提升業務對財務信任度及依賴度
（1）事前介入。建立一對一的財務與業務流程對接機制，加強財務與業務人員的溝通，全面參與到業務方案討論、現場管理、預算管理、績效管理等各業務環節，能夠在業務討論中充分發揮財務人員的專業水平，提供建設性財務意見，實現事前介入效果，為企業節約資源。
（2）事中控制。加強業務過程控制管理，增加月中監督與控制，及時發現業務問題，針對業務過程中出現的問題，財務人員應積極跟蹤落實，同時能夠用信息化手段協助處理問題。
（3）事后評估。業務流程結束后，財務人員應對實施效果進行事后評價，對專項業務問題深入分析，挖掘問題原因及潛在的業務流程風險，針對性的提出問題解決建議，完善內控流程，杜絕風險源頭，提升業務對財務的依賴度。
生產經營一體化建議范文4
關鍵詞：林木資產；會計準則；資本化
林木資產是一項特殊的生物資產，具有形成特殊性和結構綜合性，資產的整體性和計量分類性，市場的不完備性和管理艱巨性等特點，這使得林木資產會計核算體系較為復雜，存在許多亟待解決的問題。2006年2月，財政部頒布了新的企業會計準則（簡稱“新準則”），對林木資產（生物資產）的會計核算作了明確的規定，不僅對林木資產進行了合理的分類，對林木資產的確認與計量、后續支出等方面作出了原則規定，是林木資產會計核算的一次飛躍式發展。但鑒于林木資產自身的特殊性，新準則中對林木資產會計核算的規定與實務操作仍存在一些問題。本文擬就新準則中涉及林木資產資本化處理規定存在的問題及改進意見談談看法。
一. 企業會計準則中對林木資產資本化的規定
根據《企業會計準則第5號—生物性資產》及其應用指南規定，按照生物資產本身的特性和用途，規范了生物資產的分類，將生物資產分為消耗性生物資產、生產性生物資產、公益性生物資產。將用材林列入消耗性生物資產，將經濟林和薪炭林列入生產性生物資產，將水土保持林和涵養林列入公益性生物資產。同時，確定了生物資產資本化的原則：（1）自行營造的林木類消耗性生物資產和公益性生物資產郁閉前發生造林、撫育、設施、試驗、設計、其他各類間接管護費用和借款費用等可予以資本化，郁閉后，發生的上述后續支出應費用化，計入當期損益；（2）自行營造的林木類生產性生物資產達到預定生產經營目的前發生造林、撫育、設施、試驗、設計、其他各類間接管護費用和借款費用等可予以資本化，達到預定生產經營目的后，發生的上述后續支出應費用化，計入當期損益。
二. 關于林木資產資本化范圍的探討
（1）營林成本核算方法與資本化范圍的關系
目前，企業會計準則未對林木資產營林成本的核算方法進行統一規定，林木資產營林成本的核算方法主要有制造成本法和完全成本法兩種方法?，F有的國有林場企業采用制造成本法核算營林成本，企業日常管理經費作為期間費用核算，不向營林成本分配。而森工企業大多采用完全成本法核算營林成本，企業日常管理經費按一定口徑向營林成本進行分配。相比之下，采用制造成本法核算的企業林木資產后續支出資本化的范圍明顯小于采用完全成本法核算的企業，導致不同企業同類林木資產價值不相符。建議應出臺相關管理辦法，明確營林企業成本核算方法，統一核算口徑，確保財務信息可比。
（2）管護費用與資本化范圍的關系
按現有營林生產費用的核算口徑，林木資產支出主要分為造林、撫育和管護費用，其中：造林、撫育費用屬于直接費用，而管護費用大部分屬于間接費用，如護林防火、病蟲害防治、氣象通訊及各類機構經費，包括人員經費、材料消耗、設備購置及維修等費用等，這部分費用并不與林木培育和管護直接發生聯系，卻與人員編制、經費開支標準有直接關系，如未進行嚴格的預算控制，該項費用勢必是一項彈性很大的費用，不同的企業此項費用開支范圍和標準存在較大差異。因此，籠統的將管護費用全部納入林木資產資本化范圍，對不同企業確認林木資產價值將產生較大差異。建議有關部門根據管護難度，按不同的地區、不同樹種進行分類，對管護費用資本化范圍建立確立一套科學的評價標準體系，給出不同的定額標準，進一步規范管護費用資本化范圍。
三. 關于林木資產資本化時間的探討
根據新會計準則規定，郁閉是判斷消耗性林木資產和公益性林木資產相關支出資本化或費用化的時點。郁閉是林學概念，通常是指一塊林地上林木的樹干、樹冠生長達到一定的標準，林木成活率和保持率達到一定的技術規程要求。按會計準則指南規定，郁閉通常指消耗性林木資產和公益性林木資產的郁閉度達0．20以上（含0.20）。
根據更新造林技術規程和企業生產實際，不同地區、不同樹種、不同林分成熟對郁閉度指標要求不同。以生產纖維原料的工業原料林為例，原料林對郁閉度指標要求較高，一般來說，工業原料林經過3年造撫、管護后，其林分郁閉度大多可達到或超過0.2，但此時的原料林木仍屬于幼林，與林木主伐年齡相距甚遠。而如果按準則關于郁閉度的規定，企業這些仍屬于生長期的林木資產所發生的費用，應停止資本化，全部計入當期損益，該部分費用因無法通過收獲產品的銷售收入予以補償，將嚴重擠占了企業當期利潤。特別是對于那些依靠銀行貸款投資林木資產的企業來說，將對企業經營狀況造成極為不利的影響。以實施林紙一體化的造紙類上市公司為例，大部分企業均系通過銀行貸款實施林紙一體化項目，每年負擔的財務費用均超過千萬元，這對目前盈利水平較低的造紙公司來說，是一筆極大的負擔，有些企業當期收益都被該項費用吞噬，給企業經營帶來了很大的壓力。因此，會計準則對林木資產資本化時間處理的規定，與實際經營情況不符，違背了權責發生制的原則，同時若僅以郁閉作為林木資產資本化的唯一標準，存在割斷林木資產成本完整性的嫌疑。建議對自行營造的消耗性生物資產和公益性生物資產將從造林開始至幼林撫育結束（或采用主伐年齡）作為資本化時點，這樣界定更能完整地反映消耗性林木資產和公益性林木資產達到預定使用狀態或可銷售狀態，不受單純郁閉指標的影響。
四. 結論
林木資產作為特殊的資源性資產，流動性差，管護困難，其經濟屬性與其他資產存在較大區別，特別是在當前我國林業體制改革滯后的環境里，營林企業在林地投資、產權轉讓、資產管護和財務處理中遇到了很多困難，建議有關部門在財務核算和經營管理方面出臺更多貼近營林企業生產經營實際的辦法和政策，進一步提高企業投資、經營林木資產的積極性，促進林木資產資源的優化配置，提升林地價值，實現林業可持續發展。
參考文獻：
生產經營一體化建議范文5
關鍵詞：新型農業；經營主體；建議
目前，南寧市的農業經營主體呈現出多元的發展趨勢，已初步形成以農民專業合作組織為主導，農村家庭農場為支撐，專業種養大戶為補充的農業生產經營體系。但目前南寧市農業生產經營主體作用的發揮還存在許多制約因素，如大部分農業生產經營主體自身素質不高，自主學習意識不強；缺乏接受繼續教育和提升科學素質的有效途徑和機會，參加培訓普遍不足；相關財政金融政策等支持力度不夠，對各類新型農業生產經營主體的教育培訓宣傳力度也略顯不足；教育培訓機構師資力量薄弱，辦學資金和實力嚴重不足等。當前，在廣西實施強首府戰略的新形勢下，南寧市應增強農業經營主體的自我發展能力，加快培育有技術、會經營、善管理的順應現代社會經濟發展的新型農業經營主體，大力發揮和調動新型農業經營主體的帶動作用，這對于推進農業供給側結構性改革，加快農業現代化發展等都具有十分重要的現實意義。
一、加強規劃引導
建議南寧市在實地調研論證、借鑒外地做法的基礎上，立足自身農業產業的特點和優勢，科學編制構建新型農業經營主體體系的總體規劃，制定發展規劃，明確目標任務，并研究出臺《關于培育發展新型農業經營主體的實施意見》和相關扶持政策，落實責任部門，加強督查考核。通過規劃引導和重點扶持，建立健全新型農業經營主體之間的利益聯結和利益分配機制，逐步建立起以農業龍頭企業、農民專業合作組織、農戶家庭農場、專業種養大戶（職業農民）等農業經營者為主體，其他各類組織形式為補充的新型農業經營主體體系。
二、推進新型農業經營主體高質量發展
（一）大力培育規模較大的職業農民。在推廣傳統農戶、引進新型農戶的基礎上，著力培養一批專業種養大戶，推進農業經營專業化、管理商業化和農戶職業化發展；扶持有文化、懂技術、會操作的農村實用型人才和帶頭人；支持大中專畢業生、農業科技人員從事農業創業，支持農民工、個體工商戶、農村經紀人返鄉從事農業開發。（二）支持家庭農場、農民專業合作社發展。完善家庭農場認定、登記注冊辦法，對于符合登記條件的家庭農場，可以申領個體工商戶或個人獨資企業營業執照。完善自治區、市、縣（區）三級示范家庭農場聯創工作機制，培育并推薦自治區級示范家庭農場，對于符合條件的家庭農場和其他新型農業經營實體，可享受現有的小型和微型企業有關的貸款和稅收方面的減免政策。鼓勵有實力的家庭農場組建或加入各種農民專業合作組織，大力推進家庭農場和農民專業合作組織的聯結，強強聯合發展壯大。支持引導有實力的家庭農場或合作農場對土地進行集約化整理和規劃，引進專業種養從業人員，培育專門生產經營管理的人員，進一步推動農業專業化、標準化、規范化、生態化、品牌化發展。（三）進一步提升和壯大農民專業合作社。依法建立農民專業合作社，規范農民專業合作社建設，提高農民專業合作社的經營質量，進一步加強產供銷合作，積極發展產供銷“三位一體”的合作經營模式。積極探索發展農民專業合作社的試點地區，允許農民專業合作社按照產業鏈、產品、品牌等要素，設立協會法人，打造一批大型農民專業合作社，強化農民專業合作社的利益聯結。建立一批以土地流轉為基礎的農村土地合作社，探索發展共同基金合作社，積極發展農業技術合作社。鼓勵農民使用土地、林權、勞動力、資產、技術等要素投入到農民專業合作組織，引導和支持有實力的農民專業合作組織獨立或與其他生產經營組織聯合興辦加大工業與流通服務業，完善生產設施，擴大產銷對接，增強生產經營、市場開拓和組織帶動能力。實施農民專業合作社“推廣工程”，以農民合作組織為主要載體，支持農村綜合體建設。加快農民專業合作組織信用體系建設，建立和完善信用評價體系。鼓勵有條件的農民專業合作社成立農村互助基金合作社，拓展其服務功能。積極支持農民專業合作社聯合會提供農民合作產品展示銷售、委托融資、服務設施、聯合建設、信用協調等服務，促進農民專業合作社之間的分工合作。（四）壯大農業產業化龍頭企業。大力支持農業產業化龍頭企業做大做優做強，著力扶持一批有實力、競爭力強、發展潛力大、示范帶動能力強以及科技含量高的產業化龍頭企業。著力培育一批產業關聯度大、帶動能力強的大企業，開展專業化分工與合作，實現土地、資金、技術、人才和信息等要素的優化配置。繼續加大對農業產業聯盟、產業聯合體的支持力度，鼓勵同區域同行業或業務密切相關的合作社成立聯合社，積極推進涉農中小企業整合、聯合、融合，建立企業集團和產業發展聯盟，實現集體化、一體化發展。鼓勵龍頭企業通過直接投資、參股、長期承包等方式，建設標準化、規?；脑仙a基地，鼓勵其他新型農業經營主體適度規模經營，支持農業龍頭企業進行技術改造，開發新技術、新產品、新工藝，發展現代種子生產和農產品加工配送產業。鼓勵和支持社會和個人投資農業產業化龍頭企業，鼓勵農業龍頭企業通過兼并重組等方式擴大產業規模，做大做強；對于有實力的、符合條件的農業產業化龍頭企業，鼓勵和引導其通過上市、發行債券等方式進一步拓寬融資渠道；引導和支持農業產業化龍頭企業通過建立農產品原料基地、發展農產品精深加工、培育農產品產品品牌等方式，延長產業鏈，提高農產品附加值，增強產品的市場競爭力。加強對農業產業化龍頭企業的服務指導和監督管理，確保農業產業化龍頭企業依法經營、安全生產、穩健發展，切實增加農民收入，帶動農民致富。充分發揮龍頭企業對接市場的作用，強化龍頭企業的龍頭作用，鼓勵他們與農民專業合作組織、家庭農場、專業種養大戶和農民建立密切的利益聯系機制，增強農民專業合作組織的服務能力，增強家庭農場和專業種養大戶的生產能力，為農業產業化經營注入新的活力。（五）大力支持新型農業社會化服務組織發展壯大。大力發展農業服務組織，培育多元化農業服務提供者，加快事業單位建設公益和商務服務，構建以合作經濟組織為主導，以農業產業化龍頭企業為支撐，其他社會力量為輔助的合作化、專業化、綜合化相結合的新型農業社會化服務體系。培育和扶持提供農資、農機、信息、科技等服務功能于一體的新型農業社會化服務組織的發展，開展多元化、專業化服務；通過政府訂購、定向委托等形式，扶持農民專業合作社、專業技術協會、涉農企業、供銷合作社等社會力量參與農業服務；鼓勵有條件的基層站所創辦農業服務型企業，可由政府向其購買公共服務。
三、完善培育平臺
加強新型職業教育和培訓，要進一步加大新型職業教育培訓的經費投入，開展實施新型農業經營主體的教育和培訓工程。依托培育工程，整合現有的農民科技教育培訓中心、農業技術推廣服務中心、農業職業技術學校、農村成人教育學校、農民夜校、科技科普示范園區等教育培訓資源，以南寧市農民科技教育培訓中心為主導，其他相關部門等相互配合，搭建新型農業經營主體教育培訓平臺，建設農業相關重點專業點、培訓基地和培訓點，主要針對專業種養大戶、職業農民、合作社骨干、返鄉農民工等進行農業新型經營主體的專業培訓。針對不同的新型農業經營主體，開展靈活有效的教育和培訓，如采取基地示范教學、有線電視制作播放、計算機網絡遠程教育、鄉村圖書館（室）、鄉村文化站等形式，積極探索“政府+學校+企業+園區+基地+經營主體”的有效教育培訓模式，積極對新型農業經營主體開展現代農業經營管理知識教育培訓，對于農民學歷教育，積極推進農業高等教育向農村延伸，同時加強普及農業政策教育和民主法制教育。
四、創新利益聯結模式
（一）組織創新。鼓勵各類新型農業經營主體抱團發展、融合發展。引導和支持農民專業合作社和供銷社通過創建農產品加工企業、參股農業龍頭企業等模式，實現新型農業經營主體的一體化發展。比如，鼓勵和扶持各類新型農業經營主體之間進行產業鏈式的合作模式，通過土地、技術、資金、勞動力等人力物力要素的投入和合作，依托全產業鏈開展生產經營活動以及相關的服務合作，實現農業生產資源、信息資源的共享。如因時因地制宜，支持推廣“龍頭企業+基地+農民專業合作組織+農戶”“龍頭企業（農民專業合作組織）+農場”“龍頭企業+農民合作專業組織+農戶”“家庭農場（專業大戶）+龍頭企業”“家庭農場（專業大戶）+農民專業合作組織”“龍頭企業+農民專業合作組織+家庭農場”以及“家庭農場（專業大戶）+農民專業合作組織+龍頭企業+經濟組織”等多種利益聯結模式，鼓勵支持龍頭企業、農業科技人員和農村能人以及各類社會化服務組織建立、經營各類中介服務組織和機構，支持和引導各類新型農業經營主體通過并購、重組等多種合作模式做大做強做優，促進各類新型農業經營主體融合發展。（二）機制創新。鼓勵新型農業經營主體與農戶以土地、林權、資金、勞動、技術、產品等為紐帶，建立和完善新型農業經營主體之間的合同訂單、股份制合作、收益分紅等利益聯結機制，引導農業產業化龍頭企業、農民專業合作組織、家庭農場、專業種養大戶等新型農業經營主體之間形成穩定長期的利益分配機制，通過簽訂生產服務、購銷等書面合同，嚴格執行利潤返還和收益共享，實現經營收益的合理分配。健全新型農業經營主體之間盈余分配機制，靈活運用“風險共擔、利益共享”的聯結機制，大力推行股份制、股份合作制、“股份合作+保底分紅”等做法，完善推廣“財政支農資金股權量化”“先建后補、雙股分紅”等產業發展利益聯結的成功經驗。
五、強化規范管理
（一）明確新型農業經營主體的法人地位。繼續擴大新型農業經營主體數量，積極引導符合條件的種養大戶、專業大戶等規模農業經營戶到市場監管部門進行登記注冊，規范其發展。積極開展自治區、市、縣三級的示范家庭農場創建工作，通過制定完善各級示范家庭農場評定辦法，明確標準，有序推進示范創建工作。（二）規范新型農業經營主體的組織管理體制。鼓勵農戶家庭農場建立健全財務會計制度，使用規范的生產記錄和財務收支記錄，提高標準化生產和經營管理水平。引導農民專業合作社依照章程加強民主管理和監督，發揮成員積極性。積極引導和規范各新型農業經營主體的整體運營行為，進一步提高各新型農業經營主體的運營質量和效率，實現規范化運行。加大宣傳力度，指導新型農業經營主體對照法律法規，完善管理制度。定期組織專家對新型農業經營主體開展專題培訓，組織合作社負責人外出參觀學習，提高管理能力和技術水平。
六、加大扶持力度
生產經營一體化建議范文6
關鍵詞：保險企業集團化；經營
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一、保險企業集團化概述
（一）集團公司的概念
一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。它一般都經營著規模龐大的資產，管轄著眾多的生產經營單位，并且在許多其他企業中擁有自己的權益。同時，其具有嚴格的法律特征。
（二）保險企業集團化的模式
1.橫向一體化模式。橫向一體化也稱水平結合、同業結合。指在同一生產過程的同階段上的企業擴展。它往往是通過建立同原有企業相同性質的新企業或兼并同行老企業來擴大生產規模，占有市場份額，從而獲取更大的利潤。保險企業橫向一體化具體表現為在原有經營領域內，通過設立新保險公司、收購兼并或聯合其他保險公司，形成具有多經營范圍的保險集團以擴大生產規模，提高市場占有率。由單一的經營產險或壽險，發展為產壽險同時經營。橫向一體化的最大優勢在于操作簡單，可以通過橫向兼并或聯合實現。多數保險集團都是先從橫向一體化做起的。
2.縱向一體化?？v向一體化是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。
3.綜合一體化。綜合一體化只企業通過一定方式控制多個產業中的若干生產經營單位，實現跨產業經營。國內保險業綜合一體化的代表是平安集團。其公司框架如（圖1）
圖1 平安保險集團結構圖
二、保險集團的風險分析
保險企業集團化經營是一把“雙刃劍”。如果經營得當，可分散風險快速發展；否則將帶來新的風險，甚至放大風險，導致針對各方面嚴重后果發生。因此，有必有加強對保險集團的風險管理。
（一）內部交易風險分析。保險集團為實現經營管理及財務上的協同效應，提高抵御風險的能力，必然會存在內部交易。一方面，內部交易可以降低經營成本，提高利潤率；但另一方面，如果不良的內部交易發生時，會使各子公司的經營狀況相互影響，導致控股公司面臨風險，損害整個集團的品牌和信譽，例如對嚴重虧損的業務進行投資或貸款，集團內部擔保等。
（二）資本重復使用風險。資本的重復計算就是指同一資本被兩個或以上的法人使用。當母公司對子公司持股，而這部分股本已經計入子公司的資產負債表時，就會產生資本的重復計算。資本重復使用，盡管有所謂的“杠桿效應”和“資本擴大器”作用，但它會導致公司實際資產價值小于賬面價值，資本充足率不足，從而降低企業的抗風險能力。
（三）不透明結構風險分析。集團化帶來了內部交易的復雜化，這會使企業內部信息披露的真實性和透明度下降。由于信息不對稱和委托關系的存在，關聯交易可能虛夸某子公司的資本水平和利潤水平。公司股東、債權人、甚至公司高管也難以理清內部成員的復雜關系，從而無法衡量公司的整體風險。
三、中國保險企業集團化發展現狀
保險企業集團化是我國保險市場的一大特色。近年來，保險集團發展迅速，2010年前，中國保險集團有八家，即中國人民保險集團公司、中國太平保險（集團）公司、中國再保險（集團）股份有限公司、中國保險（控股）有限公司、中國平安保險（集團）股份有限公司、中國太平洋保險（集團）股份有限公司、中華聯合保險控股股份有限公司和陽光保險集團股份有限公司，2010-2012年，又新增華泰保險集團股份有限公司和安邦保險集團股份有限公司。進入中國市場的外資保險公司（含中外合資公司）基本上也都通過各種方式進入了除保險業以外的其他金融行業，因此本質上也已經實現了集團化經營（見表1）。
四、我國保險企業集團快速發展的原因
（一）外部壓力和挑戰
1.外資保險公司的沖擊。因為我國保險監管機構對外資保險機構在華營業有較高的要求，所以，目前在華營業的外資保險機構大多是國際知名的保險集團公司或金融集團公司，他們在經營上的一個共同特點就是已經實現了集團化經營，因此，在中國業務的擴張上也走集團化經營模式，不僅進入我國保險行業，同時也進入銀行、資產管理、證券等行業。這種集團化的擴張已經滲透到我國金融行業的各個領域，其協作效應開始顯現。綜合經營的外資保險集團具有強大的競爭力，要想與之抗衡，我國保險公司必須提高自身競爭力，而實現集團化經營就是做大做強的重要途徑。
2.銀行向保險行業的滲透。銀行業正加速進入保險領域。銀行業從事保險業務經營，銷售網絡方面的優勢是非常突出的。目前，我國大型保險企業與銀行的合作方式多是銷售協議，即使有投資也多是財務性投資，缺乏戰略性投資，這就使得我國保險企業與銀行業之間的合作缺乏穩定性。
（二）集團化自身具有的優勢
1.規模經濟。規模經濟（economies of scale）是指由于生產專業化水平的提高等原因，使企業的單位成本下降，從而形成企業的長期平均成本隨著產量的增加而遞減的經濟。保險企業在組建大型保險集團的過程中，企業的規模會不斷擴大，產品銷量達到一定高度，其金融產品的銷售成本、開發成本等會在一定程度上攤薄，效率會提高，從而出現規模經營效應。
2.范圍經濟。范圍經濟（Economies of scope）指由廠商的范圍而非規模帶來的經濟，只要把兩種或以上的產品一起生產的成本低于分開生產，就會存在范圍經濟。一家廠商同時生產多種產品的支出小于多個廠商分別生產的支出，經濟學家稱這種現象為范圍經濟或者多產品經濟。
（三）監管機構的支持
目前，我國金融行業的監管機構仍然是按照嚴格的“分業經營、分業監管”原則設立的。其中，保監會作為我國保險行業的監管機構和主管機構，已經明確表示支持有條件的大型保險公司走集團化發展道路。2006年6月26日出臺的《國務院關于保險業改革發展的若干意見》中明確指出，“支持具備條件的保險公司通過重組、并購等方式，發展成為具有國際競爭力的保險集團公司?！?/p>
五、我國保險集團發展中面臨的問題
（一）戰略定位模糊，“跟風現象”明顯
對于我國保險集團來說，目前所暴露的一個突出問題就是各保險集團發展戰略的思路不清晰，存在著明顯的“跟風現象”。比如，在政府和監管部門的政策允許和指引下，我國保險市場上第一梯隊的保險公司全部都選擇集團化經營。
（二）子公司業務重疊導致集團整體經營的無效率
在我國，保險集團內部子公司的業務經常出現重合，不同子公司常為爭奪同一客戶群體而大打銷售戰。業務范圍的重疊通常帶來集團內部子公司之間的惡性競爭。這不僅消耗了集團有限的資源，也惡化了各子公司之間的關系，進一步的合作難以實現。
（三）母公司對子公司約束力度不足導致集團戰略難以實現
保險控股（集團）公司要想發揮集團的優勢，整合資源，必須對子公司具有很高的控制權，但我國目前的保險控股（集團）公司多是通過政府推動的國有企業股改完成的，國有產權的存在及公司領導政府任命制，使得各保險集團的子公司有較大的自主經營權和決策權，集團公司對于子公司的約束力度不足，如中國人保集團、中國人壽集團、中國再集團等。在進行決策時，各子公司多從自身利益出發，不會按照集團戰略部署進行資源共享，集團層面上的協同效應和規模效應無法實現。
（四）集團管理者的管理水平較低，無法滿足要求
目前，我國的保險集團正在逐步向非保險金融領域擴張。隨著經營領域的擴大，非保險金融機構占用大量資源，保險主業在集團內部的重要性逐漸降低。但是保險公司和其他金融機構在經營管理等方面存在很大不同，在決策和管理上，基于保險公司發展而來的保險集團通常會遇到決策者和管理者專業水平不足的困擾，導致所涉及的非保險金融機構經營不善，業績較差。另一方面，保險集團入股多家非保險金融機構，但未能對其中某一家絕對控股，與成熟的金融控股公司相比有很大差距，不能提供一站式金融服務，不能有效發揮集團化的協同效應。
（五）資源整合不足，難以發揮協同效應
雖然各保險集團致力于交叉銷售、后援中心建設、統一品牌形象等，但在實踐中仍然存在著一下不足：第一，資源共享平臺及相關制度建設不夠。目前，只有個別保險集團建立起比較完善的資源共享平臺，大部分保險集團的資源共享平臺還都是低水平的，集團各類資源的不能進行充分的整合。第二，組織架構和運營流程尚不適應集團化綜合經營的要求。
六、對我國保險企業集團化的建議
（一）明確保險集團發展的戰略定位
保險企業集團化經營應秉承以下理念：集團化經營的根本目的是尋求范圍經濟，而不是簡單的規模擴張；保險集團的核心功能是資源整合，通過對集團內部資源的有效配置，制定協調一致的集團發展戰略。保險集團發展的基礎是強化核心競爭力，通過實現規模經濟和范圍經濟來提高保險集團的綜合競爭力；除此之外，集團化經營是手段而不是目的。
（二）合理安排子公司的業務范圍，避免業務重合帶來的效率損失
業務重合會嚴重浪費集團公司的資源，極大地威脅公司文化的構建。各集團公司應該按照競爭優勢原則，由專業化子公司經營最擅長的業務，最大限度地避免業務重合，處理好各子公司之間的人事關系，從整個集團的角度分配資源和調節關系，可以提高集團整體的經營效率。
（三）應當進一步整合集團內部的資源，完善資源共享機制
1.后臺系統的整合利用
保險公司后臺系統包括信息系統、客戶資源系統、人力資源系統、財務系統等，在集團內部各個子公司之間，除了專有的業務系統以外，很多都可以實現共享，以優化運營成本。
2.前臺網絡的整合利用
前臺網絡最核心的內容無外乎銷售網絡和服務體系。銷售網絡整合利用的關鍵在于交叉銷售，服務體系整合更著重于客戶服務中心的建設和客戶資源的總體利用、開發。銷售網絡的建設是最耗費資源和時間的工程，同時網絡也是金融保險類公司中最重要的資源，充分發揮現有網絡資源的潛能，盡可能減少新銷售網絡的建設，來實現銷售額的跨越增長，或者對成本的有效控制，是集團化優勢的集中體現。
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