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財務人員溝通技巧范文1
一、財務信息溝通觀念的轉變和組織
文化的建設
(一)管理者思維理念的轉變
管理學理論中經常描述管理者用80%的時間來進行溝通，因為在一個溝通不順暢、信息不流通的組織內，管理者必然要花費更多的時間和精力來協調和理順錯綜復雜的局面。
作為高校來說，各行政、院系等權力主體的領導者應該統一思想， 摒棄本位主義和各自為政，促進跨部門的有效溝通，減少因溝通不暢導致的沖突，保持不斷的相互理解、相互信任的人際關系，使部門利益與高校的整體利益相一致， 進而影響到高校各個層面并營造融洽的溝通氛圍。
(二)鼓勵性溝通氛圍的建立
不同的組織文化形成了不同的溝通氛圍，倡導建立鼓勵性溝通氛圍，支持組織內良性的溝通流動，消除防御性溝通及消極性溝通。
財務部門內部首先要建立起溝通文化， 財務工作的專業性使大家都忙于自己的手頭工作， 少有機會從大局的角度審視整體環境對自己工作的影響，實際上，看似繁瑣的工作流程經過溝通可以找到優化的途徑，因為財務工作是一環扣一環，并呈流水線的運作， 如果不清楚自己的工作在流程中所處的位置，就無法掌握工作的重心，也無法調整到最優的工作程序。鼓勵性溝通氛圍包括自上而下、自下而上以及平行的溝通模式，盡量淡化層級制，學習換位思考，耐心傾聽，消除因角色不同而產生的溝通障礙。溝通渠道方面可利用小型座談會的形式，對工作中的問題和困惑進行交流，工作經驗可以互相傳播; 此外也可以利用網絡辦公OA 的形式， 通過公共討論區或實時溝通等電子交流工具進行無障礙交流， 重要的是參加討論的人員必須拋開角色的束縛， 以免避重就輕、投其所好等現象。通過鼓勵性溝通氛圍的建立，可以使財務部門工作人員產生情感的共性， 信任和理解加強，從而使溝通更為順暢。
信息溝通的主體是個人，個人對信息的理解、編碼、傳遞的行為是溝通的關鍵，因此組織中個體的溝通能力對整個系統的信息流動影響很大。但是，個體的差異性既不可避免也難以消除，需要適當的培訓溝通技巧，促進員工跨崗位、跨部門的交流能力。溝通方面的培訓要有整套的方案，首先是員工入職培訓，盡可能的把組織的價值觀與個人的價值觀融合在一起，制定全方位的培訓計劃，讓員工理解和掌握財務工作的整體性和關聯性;其次可以展開以提高溝通技巧、團隊合作為主題的內部培訓，針對不同崗位不同職務分別開辦溝通課程，溝通培訓要至上而下，尤其是加強管理者的溝通意識， 學會換位思考，代入角色思考、及時反饋等溝通理念，降低因個體差異導致的溝通障礙;財會工作專業性強，不可能要求每個溝通者都有同樣的認知水平，在對外溝通時，財務人員與其他職能部門的溝通有部分屬于隱藏區(The Hidden Facade)的溝通，即原理是我知情而你不知情的狀況。這種情況下的溝通，需要財務人員盡量不要用專業的術語和知識來要求對方，只要清晰的告訴對方基本財務規則、制度以及基本原理就可以了， 而且在溝通中要保持單一標準性、明確性，以免對方混淆不清。
(四)保持信息的透明、公開
溝通障礙在于不理解時的猜忌和不信任， 因此溝通文化的建立需要保持信息的透明度和公開度， 保證信息來源的準確性和統一性。財務信息有比較敏感的內容，特別是涉及個人的財務情況， 要區分可公開和僅向相關者公開的信息，對于財務政策、整體財務運作、財務辦事流程等應該公開和透明，讓辦事者和相關人員一目了然。
(五)對外宣傳服務意識的強化
財務信息傳遞障礙中的一個問題就是對外宣傳力度不夠， 服務意識不強，使得高校財務主體與其他相關利益主體間的溝通差距越來越大。財務部門作為服務的窗口，在加強財務管理的同時也要強化服務意識，擴大溝通的公開區域，完善服務的同時也達到了溝通的效果。
宣傳是普及高校人員財務知識的手段，財務信息的有效利用取決于信息接收者能否正確的解碼，隨著財務信息化和財務公開的深入，財務信息越來越被更多的相關者所接觸和關注，溝通問題成為高校面臨的新課題。強化宣傳和服務，使財務信息使用者熟知財務知識， 通曉財務規定，有利于發揮財務監督和財務服務的作用，進一步理解財務人員的職責，從而實現和諧的財務關系。
財務宣傳的關鍵在于實用性、全面性和持久性。宣傳要有實用性，要起到財務指南的作用，比如在新生入學及新員工入職時領取財務手冊、月度(或季度)編制學校財務簡報(可采用電子版形式)、張貼醒目的辦事流程圖等;全面性在于宣傳要從使用者的角度考慮問題，辦理財務業務要有明確的指引，讓辦事者一目了然;財務政策和規定變更時， 宣傳要及時更新，保證財務宣傳的持久性。
二、財務信息溝通組織結構優化
(一)重組財務組織架構，建立服務與信息化的新型財務組織模式
財務的信息化及服務功能與會計核算同等重要， 因此， 為提高財務信息溝通效能， 我們需要對財務部門組織機構做適當的調整，通過財務信息一體化系統，使核算功能實現自動檢測、審核、監督等程序，減少不必要或重復的手工環節， 減輕核算的壓力，著重開發信息和服務功能的建設。
重組后的亮點在于提升了信息與服務中心的地位，特別是綜合服務科和財務分析科的建立，綜合服務科類似銀行的客戶經理職能， 對內熟知各項財務制度、政策、運作流程，對外聯系各業務部門，熟悉所管轄院系、部門的業務及需求，有針對性的提供個性化財務服務及指導，協調財務關系，使財務與高校業務在服務過程中有機的結合在一起;財務分析科綜合了各科室的大量財務報表和數據，跳脫出原有單一職能的框框，從全局的角度對財務數據進行分析，提供切實可行的規劃。
(二)建立扁平化的高校組織結構，減少信息傳遞層級
高校傳統的層級制組織結構的弊端是機構龐大、層次較多、管理交叉，信息的傳遞需要經過多個環節，而且不同環節的傳遞者對信息的理解各不相同，導致信息接收者有可能無法領悟信息主體的真實意圖。改變的核心在于縮短溝通鏈條， 減少組織的層級，使信息快速高效的傳遞給正確的接收者。重組后的財務組織模式使綜合服務成為溝通的核心，業務信息的傳遞通過財務信息一體化系統來實現無障礙流轉，溝通活動則通過財務部門綜合服務科的客戶經理式服務來實現溝通層級的跨越， 消除專業性障礙，傳遞真實的財務信息，反饋執行情況，真正實現財務活動扁平化管理。
(三)建立健全學院財務工作隊伍，使財務信息溝通更暢順
隨著財務工作流程的轉變，財務信息在高校內部趨于透明化和公開化，學院對財務越來越重視，相應需要配備懂財務知識的專職或者兼職人員，因此財務信息溝通就具備了合格的信息接收者。學院財務人員的第一職責是為學院提供財務服務，具備基本的財務知識和財務分析能力，溝通方面起到了對內詮釋財務信息，對外溝通校級財務部門的作用。財務部門應定期組織學院財務人員培訓、交流和溝通活動， 在共識的基礎上做好學院的財務工作。
(四)從責權利的角度平衡和完善跨部門的溝通管理， 減少溝通障礙
高校財務信息溝通問題產生的客觀原因在于職能性組織結構的局限性和弊端， 由于實行高度專業化分工， 在工作中容易出現部門的利益與整體利益不協調的現象。各院系、各職能部門如果只在意自己部門的最優， 往往無法跳出小部門來看全校的利益，不理解學校的資源配置和資金安排，產生溝通障礙，學校領導常常要協調因部門利益沖突而發生的摩擦，平衡相關利益主體，學校整體的工作效率必然降低。
解決矛盾和協調沖突的關鍵在于治理結構的改變，重要的是要建立責權利統一的財務管理架構，使各業務部門、學院、系、所都成為合格的財務主體，將高校長期以來忽視的辦學成本效益分析列為財務改革的重點，從而打破傳統的高校財務管理模式，理順財務權責利的關系，協調財務矛盾和沖突。
三、優化財務信息溝通管理系統，實現信息共享平臺
(一)擴大信息技術的管理幅度，建立高校財務信息一體化平臺
筆者提出借鑒ERP 的管理思想來設計高校財務信息一體化平臺，從而有效集合高校各層面的參與者，對內整合財務各類功能子系統，對外集成高校其他的業務管理系統，實現業務和財務一體化無縫連接，從而建立以財務信息使用者為導向，信息技術為基礎，綜合資源達到最優的財務工作流程。
(二)高校財務信息一體化管理平臺的實施
高校本身是一個整體的系統， 業務流、資金流、信息流組成了系統流動的血液，三者必須有機結合缺一不可。財務信息一體化系統是高校信息平臺的子系統，只有全面融入高校信息平臺，財務信息才能發揮最大的協同效用。
高校財務信息一體化系統可分成四個層次： 第一層次為各業務部門操作流程，分為網上報賬、部門酬金發放、各類獎學金助學金發放、科研項目等數據處理的子系統; 第二層次為財務部門操作流程，分為賬務處理、項目管理、學費管理、薪酬處理等子系統; 第三層次為業務交互流程， 主要為業務流程銜接和信息互換共享，例如學費系統與教務系統對接、學費系統與銀行系統對接、薪酬發放系統與人事系統的對接等;第四層次為財務服務流程，服務學生查詢、繳費、教職工查詢薪酬、按權限查詢院系部門財務狀況等。四個層次的系統設置將行政、院系、財務部門、個人緊密地聯系起來，實現業務聯動、遠程管理、隨時隨地辦公、在線管理和集中管理等多種管理模式并行，建立起一種財務與業務協同的交互式新型財務流程。
(三)通過信息系統改變財務管理流程，精簡繁瑣的環節
財務人員溝通技巧范文2
為提高公司員工隊伍的素質及專業技能，增加企業在市場中的競爭能力，公司決定對員工進行有效培訓，特制定公司年度培訓計劃如下：
一、參加培訓人員
各部門人員，包括：人事行政、財務、工程/工模、生產、品管、采購等。
二、培訓計劃大型培訓課程計劃
(1)公關禮儀：包括接待禮儀、業務禮儀、電話行銷禮儀、公司禮儀。
(2)部門協調、溝通技巧：各部門的銜接、合作、分工、問題處理，增強企業凝聚力。
(3)員工對企業的忠誠度訓練、員工的人生目標、職業生涯規劃。
(4)如何打造高績效、學習型團隊
(5)人力資源管理實務
(6)內部培訓(外培)
(7)卓越班組長的現場管理
(8)客戶關系管理及金牌服務
(9)創新思維的培訓
(10)政令法規合同：包括貨款方面政令及合同規范。
(11)電腦應用：普及電腦基礎應用，熟悉硬件軟件基礎知識，對常用軟件進行專業培訓。
外拓訓練計劃按每個季度一次全年四次
1.以提升團隊理念、團隊協作為主的戶外訓練
2.以提升溝通交流為主的戶外訓練
3.以提升創新思維為主的戶外訓練
4.以提升經營管理為主的戶外訓練
公司內部培訓：
(1)企業文化：公司背景、創建過程、公司現狀、組織機構、公司目標、宗旨、文化氛圍、整合營銷、營銷技員工。
(2)公司管理制度：考勤制度、人事制度、辦公文明制度、辦公用品管理制度、設備管理制度等各項規律制度。
崗位聘訓：人事行政部、文控中心：(行政/文控人員培訓內容：)
(1)行政管理制度：包括文書檔案管理、電話管理、車輛管理、辦公用品管理。
(2)企業文化：包括企業背景、現狀、組織機構、企業目標、宗旨、文化氛圍。
(3)公文書寫：包括公文概念、種類、格式、規范性文字、禮貌用語。
(4)計算機辦公軟件應用：包括辦公軟件word、Excel、point;硬件管理：電腦配置、構成、基礎維修。
(5)法律、政策知識：包括裝修、住房、貨款等相關信息。
(6)合同管理：包括租、售、承包、借貸、合同的書寫規范、法律依據、糾紛處理。
(7)突發事件應對：包括對突發事件的預見、計劃、調解、處理。
人事行政人員培訓計劃表
注：部門每次培訓安排1-2小時工程/工模部/生產部門：(培訓內容)
(1)管理制度：計件工資、獎金、業績考核、管理方法。
(2)規范工藝：包括作業規范程序、注意事項、處理疑難問題技巧方法及驗收規范及標準。
(3)安全文明作業：安全文明作業應注意的問題。
(4)材料、新工藝：介紹材料的特性、技術工作人員提供演示操作方法。
(5)文明素質：爭做文明員工、爭當良好市民，加強素質教育。
(6)與設計員配合：解決在作業過程中出現的問題。
(7)現場問題處理方法：現場的工序、作業管理方面的協調工作及處理突發事件的能力。
品管部/QA部培訓計劃(質檢員培訓內容)
(1)質量檢驗標準：認真學習質量驗收規范和質量檢驗規定。
(2)檢驗法規、標準：認真學習檢驗法規、標準匯編。
(3)環保創新：堅持技術創新和可持續性發展的原則，貫徹節能、節水、節材和環保方針，講解材料有害物質，國家限量標準。
(4)現場問題處理：現場處理客戶意見、問題、投訴的方法和技巧
(5)質量管理：學習如何提高質量管理效率，使檢驗實現有序化、條理化、標準化。質檢員培訓計劃表
注：部門每次培訓安排1-2小時營業部(業務人員培訓內容)
(1)公司業務制度：包括薪金、提成、設計、產品質量、售后服務。
(2)營銷基礎知識：目標與使命感、入門須知、基本動作訓練、早會進行方法、實行計劃與決心宣言、營銷骨干研習
(3)客戶心理把握：了解掌握客戶心理測試、提高工作效率.
(4)市場了解:了解開發客戶、數量、交貨日期、到貸期限。掌握第一手資料。
(5)市場分析：比較分析各企業收費、質量、售后，著重了解本公司的的配套體系、設計能力、售后服務。
(6)用戶100問：收集、整理客戶提問率最高的100個問題，由經理總結出最合理的答案，為業務員的作答統一口徑。
(7)素養培訓：綜合素質、職為道德教育。
業務代表培訓計劃表
注：部門每次培訓安排1-2小時人事辦公培訓內容
(1)規范工藝：產品規范操作工藝、步驟、驗收標準。
(2)設計規范：包括圖紙、封面的線型、文字(字體、字號)、標注、尺寸統一標準及設計制度。
(3)優秀作品賞析：對國內外的優秀作品定期舉辦學習會，交流心得、造型比例。
(4)計算機應用：設計軟件每年升級、更新，及時對硬件的維護。熟練運用繪圖技巧，提高工作效率。
培訓計劃表
注：部門每次培訓安排1-2小時財務部(財務人員培訓內容)
(1)財務人員每年繼續教育的培訓，培訓時間3天。
(2)稅務收屬地化管理。
(3)稅收政策學習。
(4)財政方面新出臺政策、制度的學習。
(5)企業文化：包括企業背景、現狀、組織機構、企業目標、宗旨、文化氛圍。(
6)財務電算化：學習財務軟件應用。
財務人員培訓計劃表注：部門每次培訓安排1-2小時
采購部(采購人員培訓內容)
(1)原材料：了解各大小材料基地材料品種、價格、產地、性能、性價比。
(2)新型材料及工藝：及時了解新材料的特點、適用范圍、效果、工藝、性價比。
(3)銅、鐵、合金、塑膠材料國家規范標準：認真學習關于材料有害物質的國家材料通知、加強材料監督檢查力度。
采購員培訓計劃表
注：部門每次培訓安排1-2小時新進員工培訓
(1)企業文化;包括企業背景、現狀、組織機構、企業目標、宗旨、文化氛圍。
(2)崗位職責：崗位結構、崗位關系、崗位職責范圍、考核目標。
(3)公司管理制度：人事制度、考勤制度、辦公用品制度、設備管理制度、文明辦公制度、來文來函制度、用餐制度、宿舍制度。
(4)公司禮儀：電話禮儀、接待禮儀。新進人員培訓計劃表注：部門每次培訓安排1-2小時
三、時間安排表
在總體安排上，我們建議每月一次專題培訓，每三個月做一次團隊戶外拓展訓練活動，以達到循序漸進和持續有效，并不斷修正和完善培訓效果。
1、專題培訓安排表
2、外拓訓練安排按每個季度一次，全年共四次
四、講師安排
公司將安排或聘請專業講師進行培訓工作，公司將整合最優秀的講師資源和專業培訓場地資源按照預定的目標去實施，以求達到最好的效果。
五、配合工作
培訓的最終效果是與各部門的大力支持與配合分不開的。公司希望在培訓意識的宣導、培訓時間的安排、培訓場地的落實、培訓會務的準備、培訓之后的督促執行等方面得到各部門的協助和大力支持。公司對各部門的每一次的培訓，都將會有項目組成員對的相關部門或終端作詳盡調研，以作針對性的精確、實戰培訓，收到實效。
六、執行建議
以上計劃是一個初步的安排，具體的培訓主題與時間的安排請各部門根據具體情況靈活處理，只是需要提前與人事行政部協商相關的事項以便我們做好講師的安排。我們還建議各部門有一個負責本培訓的人員，來具體負責落實培訓的具體事宜。我們建議各部門在培訓之后的執行、督促、檢查方面加大力度，因為這是培訓真正產生效益的保證。最好是能夠形成制度，并落實到每個人。
財務人員溝通技巧范文3
關鍵詞：4S店；財務管理；問題；對策
1汽車4S店財務管理的重要性
1.1為企業提供真實、準確、完整的財務分析數據提供保障
汽車4S店財務管理，尤其是集團化管理的4S店，以嚴謹的財務制度為前提，以ERP系統大數據為依托，以KPI指標為框架，從生成的各種指標數據中，運用財務分析的方法，通過橫向與縱向的對標，找出實際業務中存在的短板，指導業務部門整改和提升。再好的財務分析系統和方法，如果沒有真實的財務數據作為基礎，分析的結果只能與實際業務相背離，會影響到整體的財務決策，而要想達到這樣的管理目的，必須執行嚴格的財務管理制度。
1.2規范4S店各項業務流程，提高工作效率
目前ERP系統已經較為普遍地運用到集團化汽車4S店的財務管理過程當中。為了保證ERP系統有效的運行，發揮其整合、優化各部門資源的作用，真正地做到財務業務一體化，必須要求所有部門按照財務管理的各項要求，做到流程標準化，這樣才能保證各項數據的真實性，完整性，從而為管理層和決策層提供實時的、有價值的數據，提高工作效率，在競爭激烈的市場環境中做到事前預判，事中管控，事后總結。而要想達到這樣的管理目的，必須執行嚴格的財務管理制度。1.3加強財務監督，防范管理漏洞內控管理是財務管理的重要環節。汽車4S店的典型特點是投資金額大、運營成本高、投資回收慢、交易金額大、社會接觸面廣。因此，內控風險應當引起汽車4S店決策層和管理層的高度重視。也許一個小小的疏忽，可能會給整個4S店帶來很大的意想不到的損失，而要想避免各種風險的發生，必須執行嚴格的財務管理制度。同時財務管理又是其他各項管理的樞紐，重要地位不言而喻。
2汽車4S店財務管理存在的問題
2.1財務管理意識不夠強
第一，各部門對財務管理的要求執行不到位。雖然ERP系統已經較為普遍的運用到集團化汽車4S店的財務管理過程當中，但在實際業務中，一線的業務人員對財務管理的各項要求不夠重視，甚至是抵觸，給管理造成了不必要的溝通成本。更有甚者，總經理以提升顧客滿意度，達成業務為理由，默許業務人員的不規范操作行為，無形中又增加了執行的難度。第二，各部門缺乏風險識別和管理的意識。在日常工作中，汽車4S店的經營者和管理者，把主要的精力放在了如何提升新車銷量，增加售后產值和提高客戶滿意度等環節，對風險識別和管理的重視度不夠，沒有發揮財務管理在內部風險管理中的作用。一些經營者和管理者，極端片面地理解為，財務管理內控工作就是一項日常的、簡單的會計工作，只與財務人員有直接關系，甚至還抱怨很多業務需要繁瑣的財務流程、手續，對這些流程十分厭倦。殊不知，這樣的工作程序對內控工作起到非常重要的作用。曾經有某4S店因為省略了必要的財務流程，導致放在二級網點的車輛丟失，造成不必要的損失。第三，對財務管理人才不夠尊重。有一些4S店的決策者和管理者對財務管理人員的定位僅限于傳統的記賬，報稅，跑銀行等工作，從來不相信財務管理可以為企業創造什么價值。因此，給財務管理人才的薪酬待遇往往低于其他管理層人員，或者低于同行業其他4S店，導致人才沒有歸屬感而流向競爭對手，無形中削弱了企業的綜合實力。
2.2財務管理專業人才匱乏
第一，汽車4S店財務從業人員水平參差不齊，好多都是剛從學校畢業的學生，實務經驗欠缺，需要較長時間的培養和積累。尤其是有些自然人投資的4S店，更是把親屬安排到財務經理崗位，而這些親屬大多沒有專業的財務管理知識和經驗，造成外行領導內行，長此以往，勢必造成溝通成本上升。同時專業的財務人員又得不到重用，發揮不了專業才能，只能造成人才流失。第二，4S店的培訓和考核大多圍繞著如何提升業務人員的產品知識和溝通技巧，從而提升業務量，而在提高財務人員知識和能力方面缺乏足夠的重視和支持。比如，企業外部組織的有關財稅方面的培訓，4S店為了節約差旅費和培訓費，基本上不讓財務人員參加。因此，財務人員每天只能處理一些日常繁雜的事物，對日常經營活動中存在的風險問題根本無暇顧及，或者不夠敏感，或者根本就沒有能力識別。甚至，有些財務經理，思想固化，不思進取，知識結構停留在以前的水平上，如何能夠帶領財務部門將財務管理制度落實到實處呢？
2.3缺乏內外部溝通機制
第一，財務管理人員只局限于日常的財務核算，報表制作，銀行稅務等本職工作，很少與業務部門溝通，甚至有些財務經理連最簡單的車型還搞不清楚，在財務分析的時候基本都是“拍腦門”“憑感覺”，嚴重脫離實際。第二，財務管理人員只局限于把收到的廠家返利入賬，很少去研究廠家的商務政策，對每款車型的返利不夠清楚，也不核對廠家給的返利是否正確，是否有遺漏或偏差，更不用談如何確保返利回收最大化了。第三，財務管理人員只局限于自己的公司內部業務，很少與同行進行交流溝通，沒有交流溝通就沒有進步，對好的工作經驗和新的財稅政策不夠了解，更不用說為企業節稅了。尤其是目前國家給各行各業減稅降費，出臺了很多的稅收優惠政策，如果不跟進學習，怎么能夠把國家的政策紅利體現到企業價值中去呢？
3汽車4S店完善財務管理的對策
3.14S店決策層和管理層應從根本上提高財務管理意識
4S店的決策層和管理層應當從意識上認識到財務管理的重要性和作用。企業利潤最大化，股東財務最大化是財務管理的目標。可見，做好財務管理是4S店利潤最大化的前提和保障。因此，決策層和管理層應當樹立財務管理的經營理念，發揮財務管理的作用，為企業長期發展奠定理念基礎。
3.2引進專業人才，重視人才隊伍建設
第一，要聘請一位專業能力強，實務經驗足，溝通能力強的財務負責人，并給予較高的薪酬待遇。該財務負責人可以為企業招聘選拔和培養有潛力，有能力的財務專業人才，可以加強財務團隊的職業道德教育、法律法規教育和技能培訓，監督財務團隊學習和履行國家會計法律法規，做到遵紀守法、廉潔自律，在提高其自我約束能力的同時，使自身的技能水平也有所進步。還可以帶領財務部門建立財務管理制度，財務管理流程，業績評價體系，績效考核體系，融資管理體系，稅務管理體系等，為4S店的穩健運營做好財務管理規劃。通過財務負責人，把財務部門建設成專業高效、廉潔自律的部門，為帶動其他部門打下基礎。第二，給予該財務負責人領導的財務團隊充分的授權，要求其他管理層成員也要有財務管理思維，使各級管理者在同一個管理層面上，這樣才能夠實現有效地溝通。對制定的各項財務管理制度要不折不扣的執行到位。要求一線人員對財務管理流程做到充分的學習，理解，吸收并運用到實際工作中并堅決執行。在此基礎上，通過財務數據采集形成的各項管理指標作為業績評價體系的基礎，以公平公開公正的原則，形成能夠反映真實經營情況的評價報表，為后期的績效考核提供參照。由于財務管理的各個體系是相互關聯的，因此，要保證數據的絕對真實，這樣的數據才有強大的說服力和使用價值。第三，創造良好的學習氛圍，培養各管理層級的后備人才，做到管理層和管理層的后備人才對財務管理體系做到熟練掌握。再由各管理層的后備人才將財務管理體系講解給主管級人員，并層層宣講學習，達到每個人都有財務管理意識。同時決策層和管理層應及時了解財務管理制度在執行過程中存在的問題，及時采取應對措施，幫助一線員工排除實際工作中的困難和疑惑，確保制度實施到位。長此以往便會形成良好的管理生態，有利于企業的長期發展。
3.3建立內外部溝通機制
第一，財務管理人員要經常到銷售和售后的一線進行現場觀察傾聽，多與一線工作人員進行溝通交流，也要與客戶進行溝通和交流，以此了解相關制度和流程的執行情況，看這些制度和流程在執行環節上是否有改進和提升的空間。然后通過財務數據反映出來的業務指標，如：各種車型的銷售情況，各種車型進店維修保養情況等，與真實了解到的業務情況做關聯性思考，使財務分析不至于脫離實際，而是更加真實，更有參考價值。第二，財務管理人員應加強與存貨部門的溝通，建立進銷存動態管理系統，反映每臺車的顏色，配置，庫存天數，融資情況，訂單情況等信息。通過連續幾個月的客流、銷量、庫存、客戶等數據的分析，可以清楚地知道，哪款車型的關注度和銷量占比較高，哪款車型銷售一般，可能會造成積壓，為業務部門提供采購的決策依據，更有利于財務和業務的進銷存管理。第三，多與廠家進行溝通和交流，建立良好的長期合作關系，使汽車4S店能夠充分合理運用廠家商務政策，確保返利回收最大化，從而降低采購成本，增強市場競爭能力。廠家的商務政策關系到4S店整體的運營思路，因此應當把廠家的商務政策管理納入到4S店財務管理體系中，建立廠家返利回收情況動態管理，做到廠家返利獲得回收情況一目了然。第四，多與外部其他4S店溝通交流。同一個行業的各個4S店面臨的市場環境大致相同，每家店的決策層和管理層在運營管理中都有各自的理念和方法，通過溝通交流，可以獲得其他店的管理經驗，也可以了解其他店諸如：營收規模、銷售結構、進銷存情況，毛利毛利率情況，稅負情況等。通過橫向的對比，找到經營過程中的差距，重點整改提升。
4結語
綜上所述，財務管理的目標是企業利潤最大化，股東財富最大化，正好契合了投資人投資運營一家汽車4S店的初衷。因此，4S店的投資人，決策者和管理者應當樹立起財務管理意識，聘請有能力，有經驗的財務管理人才，在4S店整體運營中長期貫徹財務管理的理念，使全體人員具備財務管理意識，充分發揮財務管理業績評價體系，績效考核體系的作用，調動全員積極性，把員工的目標與企業的目標有效的捆綁在一起，才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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[2]袁艷華.淺談汽車4S店財務管理[J].財會學習,2019(22).
財務人員溝通技巧范文4
一、戰略財務的引出
未來幾年也是國有企業發展過程中非常關鍵的時期,財務不僅僅作為企業所有經營活動信息的收集者,更重要的是作為信息的加工整合者,如何為公司的“駕駛艙”提供儀表信息?如何為公司的各項“重大操作”提供決策支持?如何傳遞、控制和實現公司的“操作意圖”?這些問題都需要在未來這幾年中給予較好的解決。財務要面向公司戰略,不僅是戰略制定、還要對戰略落地、跟蹤、評估與調整,財務是戰略導向的。
根據一份對200個跨國公司的調查反饋,未來幾年的公司財務在以下幾個方面必然會發生顯著的變化:
1.在獲取有用信息、反應速度、信息質量、客戶滿意度、現金流量方面,要有大幅度提高。
2.在成本核算工作量、結賬時間方面上略有降低。
3.在財務費用占銷售比例、錯誤數量增長上控制在一定范圍內。
4.財務工作內容在完成由會計核算、資金籌集、納稅申報重點,向成本管理、會計控制、預算制定及實施、財務審計監督、內部財務報告等重點轉移的基礎上,逐步向改善基本財務流程、評估管理公司風險與機會、進行高附加值的業務經營分析、建立和完善公司的績效管理框架等重點內容轉移。
在未來的幾年中,必須摒棄現有傳統理財方式,構建新型的戰略財務,財務應該加入公司重要決策的先遣隊之中,學會如何將綜合反映經營活動的經營數據變為信息,再由信息轉化為知識,只有這樣才能在戰略制定前進行評估,在戰略上搶占先機,只有這樣才能在將戰略諸于行動過程中進行控制,引導實現戰略意圖。
戰略財務現在越來越流行起來,特別是在電信行業的管理中,但并沒有明確的概念定義,只是提出戰略財務要做的是什么,它是通過流程與作業的優化,對公司風險與機會的管理、高附加價值經營業務分析、建立和完善公司績效管理,來支持公司戰略制定,并實現戰略實施過程中的財務評估與控制,促使公司重要戰略目標的完成?？梢哉f,戰略財務就是一種面向戰略,以戰略為核心的財務管理過程。
二、戰略財務的構建
對于戰略如何落地,在卡普蘭的《平衡計分卡》中,已從四個構面上設置了一系列的相關平衡指標,來將公司的戰略目標落實到日常的業務運作,戰略財務如何支持公司戰略目標的實現,也應該是置于這個框架下的。如何構建戰略財務,可以從以下幾個方面來考慮:
1.完善內部流程,構建戰略財務基礎
現在大多數國有企業進行了所謂的現代企業改革,已經有了多年的歷史,特別國內的許多行業的大國有企業,都已經走向資本市場,財務也是接受了資本市嚴格監管的洗禮,通過財務手段的信息化,對公司內部財務流程運作規范有較高的提高,但是從實際發展來,監管和規范并不真正到位,信息質量、靈活性還需要進一步的提高和優化,管理基礎還必須夯實。
第一,改善財務及與其他業務的流程關系。公司戰略實現層面對財務職能提出了更高的要求,財務總體內部工作原有模式是僅面向于報表和信息披露的匯總模式,但現在需要直接面向戰略,要從業務層面分層提出各種財務之外的業務數據,要打破原來哪種層層匯總報告模式,轉向現有扁平、多項的專題模式,跨部門的流程關系和責任劃分是否順暢和明晰對財務信息質量的提高起到直接約束作用,財務必須整合各專業部門的活動信息,但財務人員不可能掌握很深的專業技術,因此,必須重新完善業務流程和職責,提高財務與業務的步融合。
第二,完善全面預算管理,提供業務控制手段。預算是公司重要決策的實施手段,它不是簡單的財務數字,而是蘊含著全年業務活動內容,是進行業務活動控制的依據。預算不能停留在財務部門,必須公司全員參與。只有有效的預算管理,才能將公司的業務控制在總體的戰略框架下,一旦失去了預算的控制性,管理目標無法約束業務運作,戰略管理會流于空話。
2.提升財務技能
戰略財務顯然對財務人員更高的要求,必須從以下幾方面來提升財務技能,首先,由于戰略導向與手段的靈活性,使財務人員面臨的不再是一種守著常規的對象,而需要的是培養一種持續不斷和良好的學習能力,需要迅速掌握新技術并對其運用于成本與效益的評估。其次,樹立新管理觀念,對一些觀念進行調整,工作開展以利潤為導向調整為以價值、現金流和利潤為導向;會計事務處理不僅是記錄會計事項結果,同時也提供未來信息;會計處理不僅是由財務報告來驅動,也要時時接受計劃指導;財務人員不僅要有本身的專業技術,更重要的還要有良好溝通技巧;會計控制不僅限結果,而要同時面向過程和結果。最后,擴充財務人員的專業技能,財務人員除了要掌握財務會計的基本技能以外,還要求具有定量分析、績效衡量以信息管理等專長,綜合分析能力及組織協調能力。此外,財務人員要經常和其他部門業務人員、合作伙伴及各類用戶接觸,以更深入地了解行業知識,合作方案,還要參加關于談判技巧和交流技巧及團隊合作等方面的培訓,能夠運用各種技巧對各項業務進行成本和效益分析。
3.引入全面風險管理
風險存在已是不容置疑,它既是一種不確定性,更是一種機會。各個企業應該建立一種全面風險的管理機制,首先,進行風險控制,對企業怕面臨的風險進行全面分類和疏理,對于重大風險進行防范和轉移。其次,進行風險分析,分析風險與公司戰略的關聯度,能否將風險轉化戰略的支撐,因為風險對于不同企業就意味著不同的內涵,對于企業來說,它是一種可能的損失,而對于另外企業則可能是潛在的收益。最后,實施機會管理,確認風險轉化為有利機會和戰備支持的可能性有多大,一旦轉化為有利機會后,付諸實踐爭取新客戶的時間有多快,維持這些客戶的價值與成本有多少。
這種全面的風險管理是全面而且持續不斷的、按風險與回報來評估機會、而且需要多個部門之間的合作和共同參與,這需要必須建立一個可以不斷衡量和控制風險的流程,成立相應的風險管理委員會來協調管理,它由跨部門人員組成,以項目為工作內容。通過風險管理來增強管理者洞察未來結果的能力,加強公司處理類似情況的能力。
第三階段: 建立財務評估控制體系,支撐戰略型財務運作。
4.建立戰略控制與評估體系
作為戰略型財務,其工作內容主要是評估管理公司風險與機會、進行高附加值的業務經營分析、建立和完善公司的績效管理框架,必須依賴以下兩個方面:
第一,建立良好的財務控制體系。從機制角度分析,財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨,建立全方位的、有層次的、多元的、靈活的財務控制體系,主要表現:(1)必須滲透到公司各部門各層次、各業務全過程、各個經營環節,覆蓋企業所有的部門、崗位和員工,當然這并是每個部門、每個層次都要設立財務人員,而是每個員工都具有財務控制意識;(2)財務監控不能只有某一方面的,既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段和監控戰略;既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤,也有采用人事委派、內部利潤考核、資金成本與效率考核等復合戰略;(3)控制手段具有較大靈活性和選擇余地,既有通過施以適當獎勵和懲罰機制的后續監控,又有通過崗位設置來實現的內部控制制度,以及還有通過財務、審計部門獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節,這樣在手段、方式上決不局限于財務制度、財務計劃、資金費用預算,它也需要創新,使各項財務控制方式更具有可操作性,并進一步完善。
第二,建立科學的財務評估體系。所謂公司財務評估,是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法,對公司或部門等分支機構,甚至某個項目或某個戰略方案在一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、業績等進行定量與定性的考核、分析,做出客觀、公正的綜合評價。在整個財務管理循環中,財務評估處于承上啟下的關鍵環節,發揮著重要的作用,一方面,在財務戰略活動執行過程中,通過財務評估信息的反饋及相應的調控,隨時發現和糾正實際業績與戰略目標的偏差,從而實現對戰略實施活或財務經營活動過程的控制;另一方面,戰略的制定、實施、評估作為一個完整的系統,相互作用,周而復始的循環以實現對戰略實施或經營活動的最終控制。而財務評估既是本次財務管理循環的總結,又是對下一次財務管理循環的開始。
由此可見財務評估的科學性決定了財務控制的實際效果,既要有綜合評估又要有動態評估,即既要有在期末對于評估對象的完成結果進行的分析評估(其評估內容以成本、利潤等財務指標為主,主要涉及公司整體效益的評估及獎懲分配的問題),又要有在經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理,它屬于事中控制。
在戰略型財務中,特別應當指出的是各種控制模式和評估方法決不是相互排斥的,企業可以以一種模式為主,其他為輔,也可以針對不同組織層次、不同戰略特點選擇多種模式,形成綜合的、全面的、系統的財務控制評估體系,這是各種方式整合的結果,這種整合應該充分體現下列原則要求:集權與分權體制的結合;財務管理與人本管理的滲透;關注結果與監控過程的統一;激勵與約束的相融;價值指標與實物指標的配套等。
5.進行戰略的價值管理
實施戰略的價值評估分析,為企業決策提供決策依據,特別是一些重大業務決策,并對戰略實施進行管理控制,促使戰略目標的實現。
第一,進行業務分析,收集價值管理的基礎數據。財務系統將企業分散的經營活動轉化為一組客觀的數據,通過基本面的分析手法:比較、分析等方法來支持來了解戰略的落地情況,但僅依賴財務數據是遠遠不夠的,還需要大量的非財務數據、比如客戶分群、客戶變化等等。
第二,運用價值分析法進行戰略評估。為搶占先機,在重大戰略出臺前的前評估尤為關鍵,需要對戰略的啟動成本、實施成本、實施后的維護控制成本、實施后的收益進行全面的比較分析,但在決策實施過程中通常面臨著龐雜的數據,而這些成本的確認和管理只能由財務來完成,因此基于業務的財務分析,為決策者提供了決策依據。在戰略型財務的決策中,就好比一個金字塔:最底層是大量的數據,財務的功能是從數據分析出信息,并整合各種信息而得到知識,最后才由決策者將知識轉化為決策的智慧。并且通過戰略的評估,在方法論、數據收集上不斷積累經驗和資料。
第三,對戰略實施進行考核控制。對于戰略實踐,必須實施考核控制,這是一種保障體系,使戰略能夠持續并前后一致地得以貫徹。通過有關戰略實施情況與戰略目標進行比較,預測實施結果,同時還需建立一套績效考核機制,對戰略的實施進行適當激勵與約束,促使戰略目標的順利實現。在績效考核的建立和實施中,財務也處于相當重要的地位,需要積極發揮財務“綜合信息平臺”的職能。
三、影響戰略財務實施的關鍵因素
戰略是企業取得競爭優勢的重要管理手段,誰取得了戰略上的主動,誰就占據先機,誰在化戰略為行為上具有力手段,誰就勝券在在握,可以說戰略財務為未來財務發展描給一幅非常誘人的前景,但是實施起來必然有很多巨大的障礙。
第一,企業內部整體管理水平。戰略財務畢竟是面向公司戰略,以戰略為工作核心的一種財務運用模式,那么領導的能力、組織架構、企業文化、績效評估等方面,是否支持財務作為公司的主導戰略管理地位,如果沒有這個主導地位,那么在戰略制定、評估和推動上財務只能有很少的發言權,畢竟財務擁有最綜合的數據和信息,這種信息優勢得不到發揮,勢必影響到戰略管理,甚至導致失敗。因此,企業要實施的戰略財務不能急于求成,必須加強全方位的內部管理,將內部管理先提升到較高的水平,先練好“內功”。
第二,觀念障礙的清除。對于傳統的財務工作方式,還是注重結果、層層匯總報告制,財務人員要走出部門、深入業務,結果與過程并重,要從面向過去轉移到面向未來,不僅要注重財務業務的處理而且要面向戰略性的項目,無疑都是巨大的挑戰。需要較長時間的“洗腦”,一旦觀念上沒有接受,實施戰略財務也只會停留在領導的觀念或者實施方案中,也不可能取得好效果的。因此,實施前必須加強培訓和宣傳教育,讓戰略管理的意圖深入人心。
第三,ERP信息系統的建設。在戰略財務中,必須先要建立戰略管理系統,對于財務系統,需要處理的不僅僅是財務結果數據,而且還需要處理大量的業務過程數據,并與財務數據能實時地進行對照分析,這種大數據量、快速傳輸模式要求,現有的一般財務系統根本無法滿足。財務系統一方面通過接口,直接向各業務前端采集數據,而不需要人為介入;另一方面將業務數據翻譯成財務信息,實施戰略預測并反饋到戰略目標管理系統中。企業為此可能需要先實施ERP系統,實施信息技術支持。
財務人員溝通技巧范文5
關鍵詞：石油企業 海外并購 財務風險 對策
2013年，中國對外并購金額最大行業地位繼續被石油和天然氣所占據。在看到國有石油企業持續海外擴張的同時，海外并購財務風險也接踵而來。海外并購財務風險是國有石油企業在海外并購及并購后整合過程中的必然產物，石油企業要保證海外并購實現預期目標，必須積極正視面對財務風險并采取一定措施加以規避防范。
一、財務人員風險與對策
不管是并購前的財務盡職調查，還是并購交割后的財務整合運行，國有石油企業海外并購都離不開具體財務人員實施運作維護。海外財務人員是控制海外并購財務風險的關鍵因素，對并購財務風險防范起著至關重要的作用。財務人員主要影響并購前能否充分進行盡職調查和并購后的財務管理整合是否有效以及能否實現并購后充分發揮財務的支持保障作用。
要保證對目標企業進行充分的財務盡職調查，我們的并購行為必須得到目標企業財務人員的心理認同，才能保證其理解與支持我們下一步的財務工作。這就要求我們要向目標企業財務人員仔細解釋我們調查的目的、法律依據以及并購對他們的積極作用和不利影響，以保證得到他們必要的支持與配合。負責財務盡職調查的中國石油企業財務人員，不可能像投行顧問、會計師事務所審計師那樣精通并購相關的國際財務專業知識，但要了解起碼的石油基礎知識，要知道一定的國際業務背景知識和基本的業務溝通技巧方法，要熟悉掌握國際企業會計準則和中國企業會計準則專業知識。
并購后財務整合的一個重要目標是保證財務對生產經營的持續有效支持。支持的基礎是財務隊伍的基本穩定。財務隊伍的不穩定，十分影響我們并購效果，增加并購整合成本，降低并購經濟效益。面對財務隊伍不穩定風險，對策就是在了解目標企業財務人員相關背景前提下，針對其性格、能力、工作目的、教育程度，圍繞工作需要，進行文化和忠誠度培訓。
二、貨幣資金風險與對策
海外并購，支付形式比較單一，通常都是支付現金。并購海外企業需要大量的資金，從并購實踐來看，國有企業海外并購資金10%來源于自有資金，其它通?？裤y行借款籌集。由于并購不確定性、時間跨度長、銀行貸款手續繁瑣和并購資金占用金額巨大以及資金時間成本原因，使得并購海外企業不得不面臨資金風險的挑戰。這就要求并購方要事先和銀行就并購資金做好合理安排，必要時通知銀行并購進度，根據并購進展情況安排資金進入退出渠道，保證資金支持無縫銜接，不能等并購合同談成確認生效后再找資金來源。
并購完成后，適時整合目標企業資金結構是控制海外并購資金風險的主要途徑。目標企業的資金來源一般是其原自有資本投入資金、經營產生的現金、自身發行的債券和銀行金融機構的貸款。實踐證明，海外石油目標企業被賣的原因通常是其在資金方面產生一定程度的困難。我們的國有石油企業在完成并購后，要對目標企業的資金來源分配管理進行調查分析評估，利用國有企業政治優勢，重新開拓安排融資渠道，積極改善目標企業的資金架構，降低財務成本，規避資金利率風險。
三、稅務風險與對策
企業并購稅務風險是企業并購過程中沒有發現目標企業在被并購前因未納稅或少交稅而在并購后要補繳、被罰款的風險。同時，企業因為并購不熟悉產生的額外的不必要稅收負擔，也屬于并購稅務風險。由于稅收政策的復雜性、盡職調查時間有限、并購業務特殊性以及稅務盡職調查者的個人業務能力水平限制等種種原因，使得海外并購稅務風險客觀存在于我們海外的每一次并購行為過程中，制約著我們海外并購能否成功。
做好并購前稅務盡職調查是防范稅務風險的關鍵所在。為了防范稅務風險，國有石油企業必須了解目標企業注冊地或經營地所在的國家或地區和我國之間是否有最惠國待遇約定，在稅務上要對目標公司注冊地和作業地的稅收政策、稅務安排、油田棄置計劃、財務影響、會計系統、法律監管以及公司的商業模式和經營風險進行詳盡調查評估，評估其對目標企業將來財務狀況、現金流量的影響。研究明確稅務對并購目的的影響，選擇綜合稅負較少的投資主體，利用一些國家稅務政策進行稅務籌劃，通過關聯交易價格控制，采取多環節多方式合理避稅。
四、外匯風險與對策
企業海外并購的外匯風險是企業在海外并購的商業活動中，因匯率變動而給并購企業帶來的可能財務損失。在我國人民幣實行有管理的浮動匯率制度以來，國有石油企業必然因海外并購需要支付大量的外匯而面臨外匯風險。
國有石油企業在海外并購前，要對可能支付的外匯進行適當的風險評估預測，盡量選擇有利計價貨幣談判，爭取簽訂有適當保值和使用軟貨幣進行結算支付條款的并購協議，降低外匯的交易風險。在海外并購中，為防止并購協議簽定日與交割日期間匯率多變風險，國有石油企業可以利用財務技術（如結匯時期選擇）、金融衍生工具（如套期保值）進行規避。在海外并購完成后，國有石油企業面臨的外匯交易風險，表現在不同幣種計量下的債權債務因匯率不同而在核算時可能產生的賬面損失。對此風險防范，要進行具體分析，做好幣種之間、債權債務之間的平衡，減少這方面的損失。
國有石油企業在海外完成并購后，除了面臨外匯交易風險外，還面臨外匯折算風險。對該風險，可以通過選擇合同條款、平衡資產組合進行規避。
五、審計師或會計師風險與對策
我國石油企業在海外并購及整合過程中，聘用審計師或會計師負責財務審計和咨詢是不可缺少的一個環節，通過聘用會計師事務所幫助并購企業做有關會計、稅務、財務等內容的盡職調查、審計和咨詢工作。在這方面遇到的風險，是審計師或會計師沒有發現目標企業的財務缺陷或漏洞而給并購方造成的可能損失。產生這方面風險的原因可能是具體審計師或會計師的業務技術水平有限，也許是審計師或會計師職業操守淪喪違反職業道德而參與或縱容目標公司導致。
財務人員溝通技巧范文6
為什么？
是培訓知識不對嗎？是管理人員學習不夠努力嗎？是溝通對象總是特殊嗎？不是，答案是大部分溝通技巧培訓默認的一個前提是：管理人員業務水平和職業理解力一定是高于被溝通對象，并具備一定的行政權力，而且管理人員本身對公司各項要求理解百分百準確并有充分的授權。
這是一個隱藏的條件，而這個條件很顯然是很多企業管理人員不完全具備的。
余世維老師的《有效溝通》具有很強的實戰指導性，而且十多年前的經驗放到現在來說都是非常先進有效的。
不過他也同樣忽略了這個問題――中國大部分企業管理人員職業化程度是遠遠不如臺灣和日本的管理人員。
于是很多溝通會變為忽悠或是沒有任何結果。因為作為普通管理者來說，溝通有沒有結果或是結果是好還是壞他們根本就不在乎，這只是一個流程，既然只是一個流程，溝通技巧學不學或是用不用就不重要了。
在很多企業的離職報告書中最后一欄是HR總監的確認，任何一個人員的離職都是公司資產的流失，而HR總監就是扮演最后一道防線的角色?？上г趪鴥鹊拇蟛糠制髽I里我沒見到幾個總監能在最后的機會中挽回這個損失，更多只是形式化的一個過場然后簽字確認。我同樣有理由相信之前幾道關的部門領導溝通中也會是這樣，層層防御形同虛設。
企業其它部門也大多都是這樣，無論是哪個領域的溝通都脆弱、單薄無力。
其實這還是溝通的問題――公司與管理人員之間的溝通。這個溝通不解決好，再復制傳遞下去的可能性就不大了。
一個高效的管理團隊，一定是一個善于溝通的管理團隊。面對管理人員職業化程度普遍不高的情況，要構建一個高效管理團隊，最需要學習怎么有效溝通的第一人就是團隊建立人――老板。
很多私企老板做著做著，高管層慢慢就變為親戚圈了，甚至在很多上市公司里也是這樣。我們不排除他們當中有業務能力確實非常優秀的，但高管層只能依靠親戚朋友關系來維系，這是非常無奈的一個選擇，而問題的結癥就在于很多老板并不是一個善于溝通的專家。
俗話說：“一將功成萬骨枯?！?這是我們傳統文化中的一句名言，但我們并沒有很理性地去分析這句話的對錯。對于老板來說，也許你有遠大的夢想，甚至擁有改變世界的野心，但那是你的事情，如果你不能找到擁有類似夢想的管理層人員，或是說服高層團隊共同建立這樣的夢想，人家怎么可能去為實現你的夢想而全力以赴？
國內某行業前五強的一家企業老板委托他親姐姐為財務總監，但是她姐姐并不是財務出身，我感到不解時，該企業老板深深地嘆了口氣道：“如果親姐姐都還能出事的話，我也只能認命了?！?/p>
還沒準備好就出發，旅途一定是艱辛的。
經營者們遇到太多類似的事情，當我們感慨優秀企業管理人員匱乏或是團隊成員難以溝通之時，是否思考過，可能一開始我們就把自己定位錯了？
全國政協常委，中國佛學院院長學誠法師在多次演講中強調“成就他人就是成就自己”。國內有某行業領軍企業的老板在這一點理解上是非常深刻的，公司幾乎每一個管理人員提拔或是入職，他都必須親自問一個問題――“你希望你將來是什么樣的人，公司能為你做什么？”
這是一個開放性的問題，很容易成為一個良好對話的開始。
在該老板的啟發下，幾乎所有管理層人員都非常清晰自己的職業發展方向，并且目標明確。比如其產品設計部部長，因為當年告訴該老板他夢想自己成立一個產品工業設計公司，所以后來該老板向其提供了相當多產品設計公司的資料，讓其以一家產品工業設計公司標準來管理運作自己的部門，并且同時提供財務及人事上的基本管理知識及人員的支援，甚至在產品各項國際評比上將其推向前臺，走上領獎臺和紅地毯，該老板只是在臺下關注并為其熱烈鼓掌。
我有一次問該老板：“你難道不害怕你下屬羽翼豐滿之后出去獨立門戶？”
他反而很奇怪的看著我道：“這又有什么不好呢？”
我瞬間知道了自己錯在了哪里――如果該產品部部長自己獨立出去，成立一家產品設計公司，它依然會延續之前的血統，但是可能會橫向接觸更多的行業吸納更多的人才，對于該老板來說，自己更是以孵化者身份擁有了一支更強的部隊，至于是原公司統一預算還是自負盈虧，在哪里工作不是工作呢？
一個優秀的老板，一定是一個優秀的HR。
一個優秀的HR，一定擁有遠超普通職業者的溝通能力。
而一個擁有遠超普通職業者溝通能力的人，則一定是具備對他人想法擁有足夠理解并能進行設計和引導的能力。
前兩天中央廣播電臺經濟之聲《王冠紅人館》中正好播出了一檔節目――《以創業的心態打工》，里面有一段話說得比較好：“老板是拿資金和資源為企業入股的人，而員工則是拿時間作為資本為企業入股的人，大家是合作者?！?/p>
這就為我們研究如何由老板開始構建一個溝通型組織提供了一個基本的認知模型，所以，我們是否可以通過以下幾個問題開始慢慢去進行嘗試呢？
一、每個人的訴求和目標都不一樣，我們是否可以將企業目標分解為各個子目標，并將這些子目標交付給有該目標需求的人去完成呢？
當然，如果我們這樣去分解子目標，正常目標就不多說了，有可能你會得到很多讓你哭笑不得的“目標”，比如“我今年要年收入超過50萬元”之類。雖然哭笑不得，但不代表不能仔細剖析。50萬元收入只是一個結果，那么通過怎么樣的過程可以實現這個結果呢？提這樣“目標”的人大多數是不會清楚的，所以，我們就要一起商議并通過結果倒推過程――完成這個目標，我們要做哪些事情。
一線的工人光靠加班加點是不可能達成“年收入超過50萬元”這個目標的，那么有沒有可能在實際工作中不斷發現問題，提出優化方案，為公司節約成本，降低消耗，精簡環節和人員，提升效率來讓公司整體盈利能力提升，從而獲得對應價值的獎金？就像索尼工人發明隨身聽為公司創造巨額財富那樣？這樣就將不可能化為可能。
財務人員光靠拿工資或偷偷摸摸做小動作，也似乎完成不了“年收入超過50萬元”這個目標，那么有沒有可能利用專業知識，加上自我學習，編寫企業主營收入之外的投資營收方案，經同意利用企業銀行賬戶里的閑散資金進行合適的投資理財管理來為企業創收，同時獲得獎勵的可能？
至于其他比如銷售部門，采購部門要完成這個目標的方案就更多了。
這些看似不可能不是真不可能，只是要完成這些“可能”，老板就需要花費百分之幾百的精力去協助團隊成員實現，但最終獲益的終究是企業。
二、淡化企業勞雇觀念，強化企業平臺對個人價值的增值是否成為可能？
“上班像條蟲，下班像條龍?！边@是很多傳統企業職員的一個常態，也是絕大部分老板深惡痛絕也無可奈何的一個現象?！读_輯思維》有一期里面說：“我們沒有KPI，沒人打卡，有人說我們沒有管理，我們為什么需要管理？你花費巨大精力管理讓一群人好好工作像做斗爭，還不如花費巨大精力去找一群有共同目標的人一同工作?！?/p>
確實，企業不是雇傭你來做這件事的，而是邀請你來共同實現某個愿景的，哪怕只是一個一線工人。這是一個思維的轉變，這種思維轉變代表了由勞資雙方對立立場轉變為合作的統一立場，利用企業平臺賺取對應收入的同時，讓每個參與者都能擁有個人價值的提升，這個也是現代企業的責任之一。
三、溝通是需要認同基礎的，老板你真的懂整個企業的業務運作嗎？
國內大部分企業里，如果你問職員全公司最不懂公司業務運作的人是誰，十有八九答案就是“老板”。
這不是講笑話。
企業早期可能最懂業務和運營的是老板，但是隨著規模不斷擴大，各個流程環節開始變化增加，最初老板設計的原始業務鏈慢慢被替代，用工人數、倉儲采購、技術升級、效率變化甚至是人員關系等等慢慢不在掌控之中，但很多決定和判斷依然保持著原始業務鏈時期的理解，所以經常會做出一些不切實際的“辦公室方案”而遭到“唾罵”。
這樣的情況下，溝通失去了實際情況的支撐，也就沒有了意義。
比爾.蓋茨、喬布斯無一不是保持著下一線跑各個流程的工作習慣，索尼、三星的管理團隊也是這樣，韓國最大紙品公司全州造紙社長甚至至今保持全社紙張切割技術比武大賽冠軍十幾年不敗。
