前言：中文期刊網精心挑選了公司營運管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
公司營運管理范文1
二十世紀九十年代以來，我省交通行業為了適應社會經濟的快速發展需要，在全國率先推出“集資公路，收費還貸”的改革創舉，一批國家和廣東省規劃的高速公路重點建設項目相繼建成通車，實現了廣東交通事業的跨越式發展。與此同時，高速公路營運管理企業應運而生。這些企業充分利用國家優惠政策的優勢，利用先進管理理念、技術創新和人力資源的優勢，抓住機遇、快速發展，從而贏得了市場。但是，高速公路管理企業作為我國改革開放和社會主義市場經濟條件下的新生事物，企業管理體制和運作機制與建立現代企業制度的要求仍存在相當大的差距，尤其是高速公路管理行業的特殊性，給企業員工思想政治建設提出了許多亟待研究探索和解決的新課題。筆者結合當前所在企業員工思想狀況，針對加強和改進企業思想政治工作提出一些粗淺看法。
一、高速公路營運管理企業員工思想狀況分析
（一）筆者在廣州珠江黃埔大橋建設有限公司工作近四年，深感到員工的思想狀況隨著社會變革正在發生了一些較明顯且復雜的變化。高速公路運營企業雖然有著良好的社會知名度和獨特的管理優勢，但行業管理體制、企業運作機制等方面的弊端也日趨顯現，有的甚至成為了困擾企業健康發展的難題。應該說，高速公路營運企業在企業文化建設方面、員工工作幸福感上是花了大力氣的；員工隊伍的思想主流是好的，絕大部分員工有一個相對平穩的心態從事收費或營運管理工作，為行業的發展奉獻了自己的聰明才智，也涌現了大批先進典型和業務能手（如廣東省、廣州市勞動模范，“五一”獎章，“三八”紅旗手，青年崗位能手等），產生了良好的社會影響。
（二）員工對企業的忠誠度降低
受市場求利性的負面影響，員工更加追求“現實”，比較看重個人物資利益和精神享受、追求實惠。我司路段雖也坐落在番禺區的一個鎮上，工作環境和生活福利條件不錯，可是仍是遠離市區，在一定意義上，員工將普遍面臨二次就業重新選擇；尤其是工齡比較長的員工，更關注企業對自己前途命運、婚姻家庭和個人住房、生育等問題的解決。與其他高速公路一樣，企業物質文化生活或相應保障更難以滿足員工生存和發展的需求，令我司面臨“拴心留人”的挑戰和困局。當今社會，企業員工追求的不僅僅是工薪收入的問題了，他們對工作條件、生活條件、家庭婚姻、發展前景、企業關愛等綜合因素考慮更多。過去企業統一負擔員工的工薪稅收、政策性繳費和福利開支由于規范企業經營行為也間接性轉移了給員工個人承受，社會物價上漲而企業工薪標準 三、五年提高變動不大，使員工實際收入呈下降趨勢。而且企業也因為市場經濟不景氣而削減開支、減少各類員工業余生活經費和文體活動經費的成本投入等因素影響，員工年底辭職回鄉，或開年領取年終獎后群體性辭職的現象在我司，甚至其他高速公路兄弟單位中也頻頻出現?？梢娖髽I與員工的利益關系的沖突使用工風險不斷加大。
（三）員工的主人翁意識淡化
目前，我司部分管理人員或骨干由控股企業委派，存在員工干好干壞、干多干少一個樣的現象。而企業生產員工都是從社會上公開聘用或到學校公開招聘的，實行雙向選擇，員工兩年一聘或年年簽合同，雖不像大多數企業、尤其是私企那樣對沒有完成工作任務的員工或出什么差錯的員工隨時“炒魷魚”，但管理員工相對“扎根”的穩定和一線員工倒班運轉的工作模式，使得員工覺得不可能把公司作為自己追求的終身目標和實現人生價值的舞臺，也從一定程度上增加了員工職業的危機感或者尋找退路的思想壓力，員工容易產生短期心理和短期行為，導致了人心失調和不穩定的心態。員工自動辭職的員工每年都達到10%以上，生產系列員工在工作第三年辭職的更是高達20%以上。從這幾年我司營運管理過程中員工的思想反映看，“打工”的心理定位已經不僅僅局限在一線員工，在企業骨干或管理層面也同樣存在，這就加速了員工自主擇業或隨機跳槽的趨勢。企業精神、企業價值觀和企業經營收益的好壞在員工心理已不重要。
二、高速公路營運管理企業員工消極思想的成因分析
（1）社會整體氛圍影響。當今社會在思想文化和職業道德方面受到了拜金主義、享樂主義、利益主義和個人主義的影響逐漸明顯，各種行業不正之風對企業員工的思想產生了諸多負面的影響，個別員工工作責任心不強，不安心基層收費工作，服務質量下降，收費差錯、顧客投訴時有發生且不以為然，損害了企業的公眾形象；客觀上，個別高速公路運營企業也存在照顧特殊關系、任人唯親、權力商品化的現象，導致了一些員工心理不平衡或盲目攀比，缺乏敬業精神和工作進取之心；有的甚至因為未樹立正確的價值觀和工作心態發生了侵占路費、貪污作弊的違法犯罪行為，斷送了大好青春。
（2）公司環境影響。我司管理路段不
算長，但也有近20公里，五個收費站，對于生產一線員工，企業在很大程度上是從行政管理角度管吃管住管安全，基層管理者從思想政治工作的角度做工作的不多，他們對員工家庭背景、思想動態不是很關注，更多的是強調員工自主管理，對員工有什么興趣愛好、有什么需求、員工想什么，工作之余時間在干什么管的不多，基層管理者要成為員工真正的“知心朋友”仍有相當大的差距。
（3）收費管理工作特殊性影響。收費站面對的是復雜的社會環境和形形的服務對象，處在廢氣、噪音、粉塵和風吹雨大日曬雨淋的不良天氣下，收費員整天與錢打交道，日收現金數以萬計，但收費工作簡單機械，枯燥乏味，稍不注意容易出現收費或操作差錯；企業往往要求員工全身心投入工作中，保持良好的體力、耐力、精神面貌和心理素質，能夠靈活應對異常突發事件，處理好司乘人員的糾纏和刁難。員工面臨著環境和精神的雙重壓力。
另一方面，日夜班倒轉的收費員隊伍都是吃的“青春飯”，他們大多數遠離家鄉和城市，來時滿腔熱血，期望大干事業，但當幾年后面臨婚姻、生育和家庭實際困難的困擾時，卻發現個人理想和企業實際情況存在較大的反差，最后以辭職回鄉重新打拼或轉行、跳槽來逃避后作為解決以上困難的唯一出路。企業也并不能妥善處理此類實際困難。
（4）員工素質參差不齊，我司招聘員工定位在中專、高中、大專、本科的文化程度都有，但員工隊伍中有才藝或能成為文體骨干的員工稀少，這在客觀上導致了企業有效開展文體活動的難度較大，統一對員工進行思想教育素質提升和管理的難度也大。個別員工思想觀念落后，不關心集團或他人事情，只講報酬、不講貢獻國家觀念、集體觀念和道德責任感不強。
三、改善和加強企業員工思想政治工作的對策
要找到解決當前營運管理企業員工思想政治工作薄弱的途徑和方法，筆者認為需要從企業的客觀條件和員工主觀思想因素兩方面著手，加大企業文化建設的力度和有效度。企業文化對于企業來說，不具強制性，但卻如水無形、柔性，從長期作用于企業各類經營建設，潛移默化中改變著員工的思想和行為。
（1）正確處理好社會、企業與員工的三者利益關系，強化員工主人翁意識。根據我司自身管理特點和規律，依托工會的“職工之家”建設、“收費崗位能手”與“文明服務之星”評選活動、勞動競賽和現有的近十個文體協會等組織和活動開展各種思想政治教育，在豐富員工工余生活的同時，增強集團凝聚力和向心力。另一方面，利用我司內刊《黃埔橋文化》、公司門戶網站、黃埔大橋文化展廳、圖書閱覽室和宣傳欄等宣傳載體，多渠道、多方式、全面進行我司企業文化建設過程和有關成果的展示，著力塑造和倡導我司創新向上、文明和諧的企業精神，提高員工對企業的認知度和肯定度，強化員工主人翁意識。著力抓好精神文化建設。
（2）把黨的工作、工會工作、共青團工作、企業的思想教育工作著力點放在教育人、培育人上。建立適合我司崗位實際需要的工作年限以及用人標準，認真落實我司《員工績效考核管理辦法》和《績效考核監督管理辦法》，使得員工安安心心工作，明明白白辭留，自覺接受監督考核，憑業績晉升和薦優。尤其是對涉及員工切身利益的調整工薪、特殊獎勵和處罰、崗位調整、員工辭退等作為司務公開的重要內容，促進我司在處理員工實際問題引發的思想苗頭得到及時有效的解決。
（3）加快建設與完善適合我司員工的思想教育體系，拓寬學習平臺，營造良好學習風氣。繼續開展和抓好學習型組織建設工作，進一步拓寬信息溝通渠道，利用公司內部oa網、宿舍網絡、員工qq群、閱覽室、季刊、宣傳欄等，為員工的學習交流搭建平臺；采用內部和外部相結合的方式定期開展電腦操作、禮儀、法律、健康、攝影燈培訓，讓員工接觸更多元化的知識，為企業和員工發展提供源源不斷的知識動力；繼續推行落實我司《員工培訓及繼續教育獎勵制度》，鼓勵廣大員工積極參加各類教育自學考試和在職進修等繼續教育，不斷提高學歷層次，踐行終身學習、全員學習、團隊學習的理念，通過不斷完善自己、提高自己來努力為企業做貢獻。
公司營運管理范文2
1．1開放式運營管理概念界定
開放式運營管理指核心企業通過并購、戰略聯盟、許可協議等形式建立并管理組織間網絡。其核心企業把那些擁有不同資源和能力的企業結合成一個整體，控制和管理其他企業的大部分關鍵能力，并尋找合適的商業模式將這些關鍵能力予以轉化。商業運作中企業的相互依賴性至關重要，改善企業的績效越來越依賴于企業外部資源。雖然組織間網絡在現有的商業實踐中作用很大，但目前還沒有一個完整的框架可以提供成功管理的準則。繼Iansiti和Levien之后，我們認為核心企業管理組織間網絡有兩個重要的方面:首先，核心企業必須組織和管理價值網絡，使其能創造出最多的聯合價值。其次，核心企業必須與其他參與者達成協議，分享其所創造的聯合價值。
1．2開放式運營管理研究內容
組織間關系和網絡是開放式創新的一個關鍵維度。開放式運營管理是在對組織間關系與網絡的管理之后尋找合適的商業模式進行價值創造的過程，其商業模型通常和某一個具體的企業有關，但它的影響又可以跨越企業甚至是行業的界限，這時候組織間網絡就起到至關重要的作用。那些在企業價值體系中具有互補能力和互補地位的企業更強調合作的重要性。創造價值既不能只依靠單個企業單方面的努力，也不能讓網絡體系內的所有利益相關者平分利益。因此，必須尋求適當的商業模式，使它們各自獲得最大化價值。比如，當企業將外部的創意引入企業內部并創造出價值，或是內部的創意通過外部的渠道以不同的商業模式創造出商業價值，當企業高度依賴其他組織提供新技術或是需要在其他組織的幫助下將其新技術投放市場時，開放式創新的重點是管理企業外部創新和企業網絡管理，以上兩者的管理正是開放式運營管理所要研究的內容。
2有關價值網絡研究理論
2．1價值網絡與開放式創新的關系
價值網絡是指各利益相關者為了追尋交易價值而互相影響形成的一種關系及其結構，這種關系結構主要包括價值生產、分配、轉移和如何使用四大方面。價值網絡不但對價值識別體系進行改進，同時將資源的價值影響也有所擴大，同時使組織間的聯系具有交互、進化、擴展和環境依賴的生態特性。企業價值網絡可認為是企業為適應各種環境(技術和市場)的變化，對其價值活動進行管理，以實現價值最大化而形成的價值創造體系。這種價值創造的過程其實就是一個開放式創新的過程，其要求綜合不同的理論框架。不同的理論框架的綜合與不同的利益相關者在進行利益交易與價值創造的過程中，必須以價值網絡作為基礎，只有這樣才能使開放式創新理論下的企業內外部的資源進行整合以及商業化渠道的選擇成為可能。
2．2價值網絡與開放式運營管理的關系
作為一種商業模式創新的開放式運營管理是開放式創新的一種表現形式，它對價值網絡的依賴性相對更大。首先，一個好的商業模式需要維持和管理價值網絡中成員的各種資源。因此，雖然某種商業模式通常是特指某一個企業，但是分析對象的范圍不僅僅是一個企業，因為該模式包含了多個行業、多家企業的能力。這種商業模式不再只是企業自身行為的反映，而是可以通過開放式創新進行分析，或者說開放的商業化更合適。其次，價值創造是以競爭優勢為中心，而不是與企業或行業為中心，這種競爭優勢的比對必須以價值網絡作為基礎，價值創造來源于企業的網絡和它們在網絡中的地位。最后，從資源的角度來解釋，當網絡中各利益相關者擁有新產品得以投放市場的各種互補資源和能力，價值網絡可以把它們集中起來。開放式運營管理作為商業化模式創新，其實就是一個開放式創新的過程，要求綜合不同的理論框架進行分析解釋。
3開放式運營管理與油氣行業
從理論上來說，垂直一體化的石油工業企業的勘探開發工作是可以由油田企業獨立完成的，但是縱觀石油產業的整個發展歷程，國內外的油氣生產企業幾乎都在不同程度地尋找著合作者。這種趨勢改變了全球油氣行業價值網絡的構成，同時也對封閉式創新的行業適用性提出了新的思考。石油產業在可持續發展的過程中面臨著資源、生產、技術、人才等方面的挑戰，這些挑戰僅憑企業自身擁有的資源是無法解決的。因此，如何通過具有推動作用的內部創新機制來分享企業的外部價值，提高內外部創新資源的整合能力，對于石油企業的運營管理顯得尤為重要。油氣生產企業要成功進行非常規油氣田的勘探開發，就必須密切關注外部市場動態，將外部資源進行有效利用和整合。尋找可以共同合作開發的企業，這些企業擁有互補的資源與能力，由此構成了一個虛擬的網絡環境。各成員企業通過對價值網絡關系進行協調和管理，使自身的研發能力與價值創造過程得到跨越式的發展。相對于傳統的封閉式創新模式而言，開放式創新不僅有利于分散技術與財務方面的風險，而且對于企業核心競爭力的培養與技術創新領域的合作有著促進作用，同時也能響應全球市場一體化發展的要求。所以僅從理論上來看，開放式運營管理是適用于油氣行業的勘探開發的，但是其與油氣生產行業的適用性與相關性還有待進一步驗證，為此本文以長慶油田公司屬下的鄂爾多斯盆地蘇里格氣田的勘探開發為例，對網絡環境下油田公司開放式運營管理進行分析。
4蘇里格氣田開放式運營管理案例分析
蘇里格氣田是一個“五低”①的巖性圈閉大氣藏，開發難度非常大。正因為它非常規開發的特點以及傳統的成熟油氣產業，使得對它的案例研究更加具有實踐意義，同時也為開放式創新以及開放式運營管理的理論研究提供參考依據。
4．1蘇里格氣田內部價值鏈
自從2000年發現蘇里格氣田以來，蘇里格氣田的勘探開發道路一直崎嶇坎坷。經過我們實證調研之后發現:開放式運營管理的運用是其成功的“法寶”，它自身具備了開放式運營管理的先決條件———核心競爭力與吸收轉化能力。因為價值網絡是以價值鏈為基礎的，而蘇里格氣田的兩大先決條件使得其在網絡環境下開放式運營管理的應用成為可能。蘇里格氣田能夠成功勘探開發的內部價值鏈主要表現在以下四個方面:(1)資源因素。蘇里格氣田是我國陸地最大的整裝氣田，它有著得天獨厚的天然氣資源，是長慶油田公司實現5000萬噸油氣當量戰略目標的堅強后盾，它的成功有效開發成了實現油田公司戰略目標最重要的依托與保證。(2)技術因素。長慶油田公司在經過安塞油田8年和蘇里格氣田7年的持續攻關與探索后，形成了一套適合“五低”油氣田勘探開發的7項配套技術體系。并通過對該技術體系的不斷突破創新，形成的12項主體開發配套技術已基本應用于實踐當中。(3)科研因素。長慶油田公司圍繞其發展的戰略部署，不斷加強科研體系建設，整合勘探開發研究院、油氣工藝研究院和二級單位的部分地質、工藝力量，成立了蘇里格氣田研究中心和超低滲油藏研究中心，在公司層面形成了“三院兩中心”的科研力量格局。(4)文化因素。蘇里格氣田傳承大慶精神、鐵人精神，淬煉企業品格、塑造企業形象，為油田又好又快發展注入持久的文化動力。
4．2蘇里格氣田外部價值網絡
開放式運營管理實踐，不但需要企業內部具有一定的創新能力，還需要構建其運營的外部價值網絡。蘇里格大型氣田勘探開發的困境吸引了眾多國內外商業投資者與擁有豐富開發經驗的國際石油開發公司，例如皇家殼牌、英國石油。另外長慶油田公司還與著名科研院校加強合作，包括清華大學、中國石油大學等，這些都為其構架價值網絡提供了可能條件，詳見圖1所示。長慶油田公司在蘇里格氣田開發的過程中，創造出“5+l”的合作開發模式。在“5+1”模式中，長慶油田公司為甲方，中國石油天然氣集團公司內部企業(遼河石油勘探局、華北石油管理局、四川石油管理局、大港油田集團有限公司、長慶石油勘探局)五家參戰單位為乙方。甲方實行統一管理、統一建設，并為合作伙伴提供全方位的技術支持和服務;乙方負責各自區塊鉆井、采氣的施工組織，并分區建設和管理井、站、集氣支線等。這種組織結構形成了長期技術聯合創新的穩定的戰略聯盟，并把所有合作方緊緊地捆在互利雙贏的同“一艘船”上。隨著世界能源市場競爭環境的日趨激烈，石油天然氣資源的勘探開發難度不斷增加，“5+l”的合作開發模式也得到了更進一步的拓展:巨型跨國油氣企業以及技術服務公司逐步進入到該戰略聯盟中，其中包括殼牌、康菲、哈里伯頓、貝克休斯等公司。“5+l”的合作開發模式已經演化成一種石油企業開放式運營管理機制，在制度上保證了開放式運營管理在蘇里格氣田的實現。蘇里格氣田的“5+1”合作開發模式，是開放式運營管理運用最生動的例證，它是蘇里格氣田的開發運營走向網絡時代的里程碑，使得協作企業間的合作更賦“柔性”。蘇里格氣田的外部價值網絡協作平臺實質上是一系列商業能力，并在此基礎上可以建立、連接、擴展其他能力，以此來滿足各利益相關者的需求以及進行匹配。
4．3價值網絡下開放式運營管理的資源配置
Powell首次提出以市場、網絡和企業組織為資源配置方式的“三分法”。“三分法”將網絡作為市場和企業之間的橋梁，突顯網絡能力互補的優勢，同時強調通過價值網絡來配置企業資源，從而實現資源配置方式的跨組織協調。長慶油田公司經過多年的實踐探索，逐漸形成了“標準化設計、模塊化建設、數字化管理、市場化運作”(簡稱“四化”)的蘇里格開發模式。其中，以標準化設計為主要設備的工業化為批量生產創造了條件，使得井站建設周期顯著縮短，生產時率大幅度提高。模塊化建設將原本復雜的工程建設過程分解成許多簡單模塊，并按照某一特定的生產組織方式再組合成原本的工程建設項目。數字化管理不僅是技術、設備的數字化，而且是數字化管理與崗位、生產、安全的相互結合，從而有效降低了一線工人的勞動強度，為進一步優化和簡化生產組織機構提供了良好的技術支撐。市場化運作提高了公司專業化運作水平，如今長慶油田“四化”的內涵得到進一步延伸，從而演變為“技術集成化、建設標準化、管理數字化、服務市場化”(簡稱“新四化”)。“新四化”進一步強調和突出了建設標準化、管理數字化以及服務市場化，它符合蘇里格氣田發展階段性特點與要求。蘇里格氣田開發模式從舊“四化”到“新四化”的轉變，是其在價值網絡下從企業組織、網絡、市場的三個角度對資源進行的重新整合與配置。
5結語
公司營運管理范文3
20XX年是公司加快調整優化業務結構，謀求企業生存與持續經營的關鍵年，公司必須以創新的思維和改革的精神開展各項工作，20XX年主要工作目標是：控成本，降費用；抓安全，提效益；調業務，促轉型；保生存，謀持續經營；在多經改革及規范經營的環境下，尋求新的持續經營機遇，謀求新的生存經營方式。
一、經營目標管理
根據20XX年經營目標完成情況，考慮到多經改革、業務調整和成本上升等因素，20XX年各部門營業收入力爭完成××萬元，成本費用控制×××萬元，營業利潤力爭完成×××萬元。
各部門要緊緊咬定目標不放松，深挖潛力，苦練內功，提升服務功能，提高經營質量，確保順利完成20XX年各項經營管理目標。
二、牢固樹立安全理念，全力以赴打造本安環境
（一）公司的安全生產目標
不發生人身死亡和重傷事故，實現人身事故“零”的目標； 不發生特大、重大事故及主要設備嚴重損壞事故； 不發生惡性誤操作事故和人為責任的一般事故； 不發生同等及以上責任的重大交通事故；不發生環境污染事故及重大環保糾紛事件； 不發生職業健康危害事故。
（二）主要保障措施：
深化安全宣傳教育，從企業發展的大局出發，致力于安全文化建設。要從關心員工生命的高度出發，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“內容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”為原則，尋求更加有效、實用的安全宣教形式，強化安全理念教育，不斷引導全公司員工擺正安全與生產的關系，固化“安全第一”的安全理念，積極營造我要安健環的良好氛圍。
強化安全監察力度，要進一步維護安全監察的剛度，以打造本質安全性企業為主線，建立高效完善的安全管理和控制體系，并抓好安全管理各項措施的落實，要俯下身子，盯在現場，把握關鍵環節，認真排查隱患，切實解決現場實際問題，做到安全生產指揮在現場，隱患排查發現在現場，整改措施落實在現場，確保生產現場安全監管不失控。
繼續深入開展創建優秀班組活動，夯實安全生產管理基礎，規范班組基礎管理，切實提高班組綜合管理水平和安健環管理績效。繼續做好班組的檢查與輔導工作，遵循“邊檢查、邊研究、邊整改、邊提高”的原則，對活動開展情況實時監督，確保各班組切實、有效開展創優活動。
三、以人為本，加強人才隊伍規劃與建設
（一）從戰略的高度加強人才隊伍規劃與建設
著眼長遠，立足當前，對公司現有人才結構進行全面調查分析，科學制訂適應公司持續經營的中長期人才隊伍整體規劃，在用好公司現有人才的基礎上重點培育和引進急需的新型專業人才，全面提高員工隊伍的整體素質，為提升公司核心競爭力和創新能力做好人才儲備。
以人為本加強人才管理。秉承“以人為本”的理念，從“尊重人才、激勵人才、培養人才、關心人才”出發，將“以人為本”的思想貫穿于人力資源管理和人才資源開發的全過程。除了貫徹落實公司現有績效管理政策外，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人機制，通過學習上提供機會、工作上給予平臺、薪酬上公平回報、文化上情感關懷、生活上處處善待、政治上組織關愛等具體措施，穩定隊伍，留住骨干；敞開渠道，鼓勵員工積極為公司發展獻計獻策，調動他們的才干，發掘他們的潛能，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵，充分發揮員工的主觀能動性和積極性，增強員工的歸屬感和成就感，促進人才成長為企業發展的主力軍；生活上要多關心員工，善待員工，盡力解決員工的后顧之憂，滿足員工物質文化生活需要，切實提高員工主體地位，讓員工真正感到企業的人文關懷，自覺為企業分憂、出力。
（二）創新勞動用工管理，探索勞動用工新模式
面對多經企業改革發展的新形勢、新任務、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不斷創新，要在執行落實國家、省的有關法規政策以及集團公司用工管理要求的前提下，大膽探索符合實際的勞務用工的新途徑，積極研究勞務派遣、業務委外承包等經營方式，實現用工模式的新突破，以徹底解決員工的工齡及勞動合同等歷史問題，并達到用工精細化管理的目標。
一要縝密策劃，積極探索新的勞動用工方式。要著眼全局，以穩定為前提，著重以勞動力配置的靈活性、用工成本、用工風險、管理要求、勞動生產效率等要素為基點，積極探索與本公司發展戰略相適應的又符合精益管理方針的勞動用工方式，合理規劃勞務派遣員工、勞務工程承包員工和在冊員工的比例，逐步調整勞務用工結構，形成科學高效的勞動組織體系。
二要加強勞務用工精細管理。在業務轉型后，無論是采取勞務派遣還是業務委外承包方式，加強勞務用工精細管理，全面提升勞動生產效率都是必須的。首先公司要建立健全勞務公司、外來隊伍、外協單位考核體系，把勞務公司的用工規模、人員流動率、管理能力、隊伍技能結構等要素作為資質考核指標，嚴格把好準入關；增強對勞務公司的管控能力，實行末位淘汰制，消除勞務隊伍只顧完成任務、干活賺錢而放松管理的傾向，讓公司的各項業務質量處于可控狀態；其次要創新管理模式，改變過去“以包代管”的粗放管理模式，實行外包隊伍組織管理班組化和“班長負責制”，把管理任務落實到班組，落實到每位員工，將粗放式管理轉化為深層次的精度管理，不斷提高勞務用工綜合素質和生產效率，實現企業和員工和諧共贏，把勞務用工管理水平推上一個新臺階。
四、推進精細化財務管理
精細化財務管理是促進企業降本增盈的前提和保障。財務部門要以“細”為起點，增強市場主體意識，提高對精細化管理的認識，將精細化管理的思維貫徹到每項任務、每個流程，通過不斷深化財務管理手段和方式，優化財務核算，加快信息化進程，最終達到企業盈利最大化的目的。
完善財務組織體系，在原有的財務、會計、出納等崗位基礎上，用足現有人才，增設電算化管理人員、財務分析員、預算編制員等崗位，適當調整崗位模式，動員全部的財務人員投入精細化管理當中，細分目標、細分任務、細分流程，用精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析，全面落實財務管理精細化。
完善內控體系。根據《企業內部控制基本規范》和集團公司多種經營監督管理的要求，圍繞企業相關管理制度及下達的主攻目標，按計劃增訂或修訂近年來的內控制度，出臺匹配的經營目標細化與考核、物資材料比價與采購、經濟業務核算與監督、目標成本核算與控制、固定資產建帳與盤活等管理制度，并深化實施，進一步完善內控體系，強化內部監督，徹底堵塞管理漏洞，促進經濟健康持續發展。
深化全面預算管理，健全涵蓋財務、股權、投融資、資產、人事、績效與薪酬管理等全方位的預算體系，并實行與績效掛鉤考核，確保公司整體目標的實現。重點要加強成本費用預算的精細化，為降本增效樹立標桿和尺度。從源頭開展成本目標控制，實行標桿管理、作業成本管理和責任成本管理，綜合考量各部門的業務量、收入、人數和資產等要素，認真編制成本分解計劃，著力從內部挖潛增效，制定成本費用定額，細化成本支出項目，減少不必要的浪費，將盈利水平提高到一個新臺階。財務部門要及時和生產、運輸、采購、維修等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，將過去的固定預算發展成為滾動預算，確保預算目標的實現。
強化財務調控力度。針對目前存在的資金回籠困難、利潤空間壓縮、資金鏈和現金流嚴重吃緊等突出問題，加強對資本結構、資產質量以及現金流量的合理調控，使公司具有合理的資本結構、資產質量和充足的現金流量，保證公司的償債能力；加強與銀行等金融機構的溝通，改善融資方案，加強融資能力，增強公司參與市場競爭的總體實力。
五、審時度勢，適時調整戰略定位
20XX年是多經企業改革后全面規范運作的一年。
在當前嚴峻的經濟形勢下，國家對電力多經企業提出面向市場、減少關聯交易比例的改革要求，公司開始面臨新的競爭環境，脫離“遮陽傘”的保護接受市場的考驗，獨立承擔市場風險。公司必須擺正自身位置，加強外部政策和市場環境分析，認清多經改革后的形勢及任務，在充分挖掘內部市場的基礎上，依靠主業增強發展內力，利用自身優勢形成市場合力實現戰略謀變，模式突破，理性發展，把戰略重心調整為依法經營、規范管理，加快推進以市場化為導向的經營體制與機制變革，要讓市場在公司資源配置中發揮基礎性作用，實現多經企業持續經營。
機制變革的前提是觀念的變革，觀念變革的切入點應強調危機管理。因此各部門要摒棄“等靠要”思想，大力向員工灌輸企業所面臨的挑戰和危機，重新修編企業文化手冊，并將企業文化的宣傳、培訓納入年度教育培訓計劃，組織有關講座給員工特別是關鍵崗位、管理人員以市場意識教育，激發員工勇闖市場的信心和熱情。多經改革是必然的，主動適應實現持續經營才是硬道理，公司要以全面提升運營效率和發展能力為立足點，用積極的心態主動改革和迎接挑戰。
六、全面推行管理標準化生產精益化
“三流企業賣苦力，二流企業賣產品，一流企業賣專利，超一流企業賣標準”，公司要全面進軍社會市場，不在于生產設備等方面，而在于管理和生產方式，因此我們必須大力推行管理標準化，生產精益化。
（一）細化標準，量化考核，全力推進管理標準化。隨著各項管理要求的不斷提升，公司自成立以來制定的系列管理制度和標準出現了一些細節性漏洞，因此公司要根據國家現行政策法規、一體化管理手冊和公司的發展戰略及時完善和修訂與市場需求相適應的管理標準、技術標準、工作規程、作業指導書等，不斷提高制度執行的有效性；要強化計劃管理體系，科學編制和逐級細化日程作業、物料管理和勞動力配置三大主體計劃，加強生產過程的計劃控制，持續增強計劃執行力；要進一步明確各部門職責、崗位責任、履職標準，并量化考核，完善獎懲兌現、各有側重的績效考核和評價體系，實施全員考核，使標準化管理的觸角延伸到各個層次、各個工序、各個崗位、各個環節。
（二）高度重視生產精益化。一要生產技術精益化，各部門要以消除浪費、提高投資效益為重點，大力開展技能競賽、技術攻關和科技創新，廣泛征集合理化建議，對公司安全生產、經營管理、節能減排等方方面面存在的操作技術問題實施攻關，優化工藝流程，堅持“新技術，新工藝，新設備，新材料”的推廣應用，不斷提高公司整體技術水平和自主創新能力；二要現場管理精益化，要將生產現場管理關口前移、重心下移，強化5S可視化管理，推行PDCA閉環管理模式，注重全面質量和過程跟蹤管理，確保各項活動從事前謀劃、方案出臺到精準執行、嚴格考核、效果強化等整個生產流程精益化，做到事事有結果，件件有著落；嚴格按照工作票、工程聯系單組織生產，根據生產計劃制定具體施工方案和作業指導書，確保每個項目均有預算、有工藝文件、有質量標準、有原始憑證、有節點進度，做到“三按”：按圖紙、按工藝、按標準生產；三要生產成本精益化，大力推行預算定額管理和第三方審核把關，嚴格控制支出，采用作業成本法、成本倒算法等精益技術，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪費現象，以最優品質、最低成本和最高效率達到經濟、安全雙重效益最大化。
七、加大力度做好與股東及主業各部門的溝通工作
合規的前提下，想方設法爭取主業各方面的理解和支持，以主業為后盾搶占更多的外部市場份額，實現多經與主業共榮、共存、共贏。
（一）轉變觀念，主動改進服務方式。牢固樹立服務主業、支持主業發展就是支持自身發展的思想，貼近主業，加強與各部門信息溝通與工作交流，建立完善的溝通反饋渠道和機制，及時了解主業各經營環節的服務需求，積極有效地為主業發展排憂解難；定期走訪主業各部門，主動征求各部門意見，主動改進工作，強化管理和服務，提高內部市場的綜合滿意度和認知度；只有主業發展了、效益提高了、實力增強了，才能更好地為多經企業的持續經營發揮積極的推動和保障作用。
（二）加強聯系，規范治理。按照《公司法》和公司章程加強與股東的溝通交流和良性互動，認真履行投資回報義務，不斷完善運作機制，強化公司治理，推動科學決策，促進穩健經營，切實維護公司和股東的利益；
（三）積極主動，爭創收益。增強工作主動性，積極主動聯系，多方面積極協調溝通，充分發揮公司的綜合優勢與有效資源，在遵守集團公司有關規定的前提下設法承攬更多的業務和服務，延伸服務領域，增強自我發展能力，同時要切實做好各項業務收入的定期結算工作，提高結付率，保障企業持續經營。
八、加強黨建和思想政治工作，爭創新優勢
面對新形勢新挑戰，我們要堅持以科學發展觀為指導，不斷強化和改進企業黨建和思想政治工作，為推動企業持續經營提供保障支持，形成新優勢。
積極開展創先爭優活動，要把創先爭優工作作為全年黨建工作的主線，圍繞企業發展中心環節開展豐富多彩的系列活動，廣泛吸引員工群眾積極參與，通過創優爭先活動，致力于把支部建成堡壘，把黨員樹為旗幟，發揮好黨支部的凝心聚力和廣大黨員的先鋒模范作用；要充分發揮好思想政治工作在企業改革中的重要作用。以真誠的態度、細致的工作，及時化解員工的疑惑和憂慮，凝聚人心，共同前進。
重點強化員工執行力建設。執行力對企業整體戰略目標能否實現至關重要。今年我們將把提升執行力作為隊伍建設的重點來抓。進一步增強執行意識，引導廣大員工爭做執行決策、制度的宣傳者、落實者和帶動者。要依靠有效決策，夯實執行的基礎；依靠素質提升，增強執行的能力；依靠制度約束，加強對執行的考核，做到有令則行、有禁則止，求真務實把各項工作一抓到底，抓出成效。
公司營運管理范文4
【關鍵詞】營運資金；管理模式
我國的壽險行業屬于朝陽行業，由于現金流較為充裕，短期營運資金管理壓力較小，客觀上造成了壽險公司對營運資金管理工作重視不足。然而由于壽險公司屬于負債經營，當前的現金流入在未來將以賠款、滿期給付、退保金等各種形式從企業流出，給付高峰來臨時將會面臨較大的管理壓力。為了應對未來的挑戰，壽險公司應當選擇適合本企業的營運資金管理模式，提升企業營運資金管理的效率。
一、壽險公司營運資金管理常見模式
壽險公司分支機構眾多，營運資金管理模式的選擇必須考慮以下兩個問題：第一，該管理模式應滿足企業對營運資金安全性、流動性、收益性的要求；第二，該管理模式可操作性強，適應企業的管理現狀，能夠調動各分支機構參與的積極性。在企業的不同發展階段，管理模式也應進行調整。常見的幾種模式包括：
（一）限額管理模式
指壽險公司總部給下級公司設定一定管理周期內的周轉金限額，下級公司在此限額內開展本公司的營運資金管理工作，超出限額部分須及時上劃總公司。周轉金限額的確定通常有兩種方式，一種是時點余額管理，即某公司在某一會計時點上所有賬戶余額不得超過總部核定的限額，一種是日均余額管理，即某公司在某一管理周期內所有賬戶的日均余額不得超過總部核定的限額。
（二）收支兩條線模式
指壽險公司總部要求所有下屬分支機構全部保費收入按規定上繳公司總部，不得留存或坐支，所有業務支出由公司總部根據資金預算逐級下撥。
（三）統收統支模式
指壽險公司全系統業務收支均通過總部賬戶統一管理，各分支機構不設立賬號。統收統支是一種高度集權的資金管理模式，全公司所有營運資金直接置于總部的管理之下。
二、各種營運資金管理模式優劣分析
限額管理、收支兩條線管理和統收統支管理三種營運資金管理模式，均有其各自的優勢和不足，具體分析如下：
（一）限額管理模式
其優點主要體現在：一是實施簡單，管理成本低。總分公司之間只涉及周轉金指標的核定和考核，不需要投入過多的資源。二是分公司積極性高，實施障礙小。分公司在總部核定的范圍內具有較大的自主權，可以根據業務發展情況合理安排不同階段的資金余額，并在收入和支出賬戶間進行資金調劑，還可以在限額范圍內利用所掌握的資金頭寸進行業務資源置換。
但是此模式也存在一定的不足。一是收益性較差。按照保監會規定保險公司分支機構不允許開展資金運用，大量的周轉資金都以活期存款的形式沉淀在基層公司，使得總部可以投資運用的資金變少，公司整體收益性降低。二是總部管控力度較弱，限額難以確定。限額管理模式本質上是壽險公司的總部將大部分營運資金管理權限下放給分公司，由于管理鏈條較長會導致總部對基層公司的管控力度變弱。各不同分公司資金管理人員的素質、執行力參差不齊，對總部制度的理解有可能產生偏差，導致執行力弱化。
（二）收支兩條線管理模式
其優點主要包括：一是總部的管理權威得到強化，大量資金資源集中于總部，對分公司的管控力度進一步增強。二是資金安全性、收益性得到保證。絕大部分收入資金通過內部清算網絡集中于壽險公司的上級公司賬戶，在一定程度上減少了在基層發生資金風險的概率。同時增加了總部可投資運用的資金額度，提升了壽險公司的投資收益。
其缺點主要體現在兩方面。首先，實行收支兩條線管理實質上是將下級公司權力上收的過程，因此推廣過程中容易遭遇到下級公司的阻力。其次，管理成本較高。實行收支兩條線管理面臨著較高的管理成本。如：增設獨立的收入賬戶和支出賬戶會導致壽險公司賬戶管理服務費增加，年度審計時賬戶詢證費用和日常賬戶對賬等人工成本增加。同時，該模式下每日涉及大量的內部清算往來，匯劃成本也會大幅增加。
（三）統收統支模式
在該模式下營運資金業務管理和業務操作全部集中在總部的資金管理部門，下級公司不具備資金管理職能。這種管理模式一方面使得總部的各項管理要求直接下達到執行層，執行力大
提升。另一方面也使得風險高度集中，一旦出現操作失誤或道德風險，其影響將是全局性的。
此種模式屬于比較高階段的營運資金管理模式。具有前兩種模式所不具備的明顯優勢：一是減少了資金劃轉環節，高效快捷?？偛考刑幚砉舅械馁Y金清算業務，可將客戶應付保費直接收繳至總部的賬戶，或通過總部賬戶向客戶直接支付理賠款，縮短了營運資金的循環周期，提高了業務處理時效，同時在一定程度上也提高了客戶服務水平，提升客戶滿意度。二是降低管理成本，提升資金收益。由于資金高度集中，公司因交易動機和預防動機而保留的現金余額大大降低，提高了可投資運用資金的基數，同時收入資金直接存入總部賬戶，減少了總分賬戶間的清算劃轉時間，避免了在途資金的利息損失。此外，下級公司賬戶數量的減少直接降低了賬戶管理成本。
三、壽險公司營運資金管理模式選擇建議
通過上述分析可以看出，每種管理模式均有其各自特點，壽險公司營運資金管理工作應結合本公司的發展規模、組織架構、管理現狀等因素，綜合考慮資金的安全性、流動性、收益性需求，選擇滿足本公司管理要求的營運資金管理模式。
（一）限額管理模式是一種相對比較粗放的管理模式，比較適合總部資金管理人力不足，缺乏有效系統支持的壽險公司，是壽險公司營運資金管理的初級階段。
（二）收支兩條線管理模式可以對壽險公司全系統范圍的現金進行集中管理，減少現金持有成本，加速資金周轉，提高資金使用效率。對于管理層級較多，賬戶體系較復雜的壽險公司，采用該模式可以較好的提升資金集中程度。
（三）統收統支模式要求外部具備良好的金融服務環境，壽險公司內部具有完善的營運資金管理組織構架和高素質的管理人才，目前鮮有壽險公司采用這一模式，只有少數業務范圍集中于城市地區的新興中小壽險公司部分采用了統收統支的思路進行營運資金管理。不過隨著保險行業的不斷發展，人們對營運資金管理重視程度越來越高，這一模式會逐漸成為國內壽險公司營運資金管理的主流模式。
當然，限額管理、收支兩條線管理和統收統支管理這三種模式并不是完全對立或割裂的，在壽險公司的管理實踐中，往往是對上述三種模式的綜合運用。比如在限額管理的基礎上實施收支兩條線管理，或者是部分業務采用收支兩條線管理部分業務采用統收統支管理。具體采用何種模式，必須結合公司的具體情況具體分析。
公司營運管理范文5
開始是面試階段，因為之前就在公司做過一些兼職，所以沒有提交簡歷，我很輕松的就得到了面試機會?？墒牵翘烊⒓用嬖?，我還是忐忑不安，帶有很多顧慮，生怕自己的言談稍微不慎就失去了這樣一份工作。
面試官說話很隨和，問了一些問題，主要是我對工資的期望值，對未來發展的認識，對于教育行業的理解，以及目前想進入的部門和想要做的職位。
我的回答很干練，稍稍帶了些緊張的成分?！肮べY期望能夠養活自己，大概在xxx元左右，對于未來我認為只要能夠學到東西能夠鍛煉自己，我都愿意嘗試，而教育行業是一個需要付出耐心和責任的行業，我期望進入的是人力資源部門，主要是專業比較對口，而且對政策的理解也能夠在工作中帶來一定的幫助?！?/p>
面試官沒有太為難我，因為公司總經理正在開會所以也免去了二次面試。當場給了我答復，“請于25日到公司報道，同時進入的部門是公司總經辦，職位是助理?！毙纪炅酥螅嬖嚬俸軋远ǖ呐牧伺奈业募?，希望我好好的工作。
通過面試，我發現只要對一個工作是認可的，是覺得有發展潛力的就該表達出來。需要看清楚自己的職位，看清楚自己的實力，需要面試的時候充滿信心，微笑的回答可以讓尷尬的局面緩和起來，也能夠給對方留下一個好印象。
XX年年12月25日，我正式進入到了北京數字博識科技有限公司的發展團隊中，由于運營管理部門的領導賞識我的才華，特向總經辦申請讓我轉入公司運營管理部。我心里起初是矛盾的，畢竟總經辦和我專業最掛鉤，對于陌生的一個運營管理部，我沒有任何概念，而且工資可能也就沒有一開始給我開的那個數了。徘徊中，運營管理部的經理和副經理都找我談話，希望我能夠做出堅定的選擇，兩個中層人士的重視讓我感到了溫暖，在權衡了自己的發展前景之后，我改而選擇了公司的運營管理部。而公司的人力資源部門也尊重了我自己的選擇。
于是，我開始了運營管理部三個月的實習生涯。在這三個月中，我深刻理解了工作和學習的差距。在這個企業，只要有能力的人就能夠有所發展，有想法和創業的員工就會被發現。在短短的一個月中，我就清楚的熟悉了自己的業務，即便到了周末，我也會加班到公司學習。
第一個月之后，我清楚了每天的工作流程。上午8：30上班，下午5：30下班，去b1層就餐，中午休息1個小時。慶幸的是在一個月的生活中，我趕上了公司的員工培訓，趕上了員工們的年終述職，讓我很輕易的學會了很多別人需要很多時間來學習的東西，清楚的明白了一個道理---“站在他人的肩上，能夠看的更遠。”和同事們互相學習，積極的借鑒優秀的經驗。在一個月之后的工作中，我已經能夠暢談自己的觀點，提出自己的意見了，而且很多意見和建議都得到了同事和領導的首肯。
2010年2月8日，當我拿到第一個月的工資的時候。心里暖和和的，真想告訴所有人，我可以賺錢了。望著手里的錢，淚水也流了下來，能夠得到認可，能夠在遠離家鄉的首都賺到自己的生活費，我既自豪，又感受著辛酸。
接下來的兩個月，是我更加穩步發展的兩個月，公司開了年會，在年會上，我組織和編排的民族舞蹈得到了全公司員工的認可，也讓我明白了一個新的道理，只要有特長最會有被人發現和認可的時候。再后來，我用自己掌握的一些計算機知識給同事們解決了很多問題。多勞多得在這里得到了體現，在第二個的工資下發的時候，我得到了一些額外的獎勵，讓我很是興奮。這個時候，也會暗暗的笑自己的天真，覺得太容易滿足了。
好的心態，鑄就好的工作習慣。在三個月里，我也見證了一些公司的流動，也會偶爾的難過，在充滿壓力的同時也為一些員工的離職感到難過。但是，從另一個方面講，每個公司都有其發展的軌跡，在這個軌跡上自己能夠扮演什么樣的角色都是由自己決定的。于是，我依然積極的在把自己所在的公司，所在的部門當成自己的家。強烈的責任感和主人翁意識，讓被動的工作變成了積極的工作。
梅花香自苦寒來，在經歷了嚴格的自我要求之后。公司破格在我沒畢業前就給了績效先轉正的特殊照顧，也在一個活動的總結會上公開表揚了我。
三個月了，當我的門卡已經可以在任何時候進出公司的時候。我已經可以昂起頭來，帶著驕傲的看待自己的選擇了。我不需要低調什么，因為真實的工作和真實的對待他人，已經得到了公司的肯定。
選擇一個自己喜歡的職業是重要的，還有一點是更重要的，那就是不管什么時候都把自己手頭的工作做的認真仔細，盡量的完美。在公司的述職報告中，我說了這樣一句話“如果有一天，我離開了數字博識。只有兩種可能，一：我被公司辭退了，原因不詳；二：我的工作做的非常優秀了，而我想追尋新的目標！其他時候，如果我離開了，那么說明我的無能，我相信自己能夠干的讓大家滿意，我更愿意在某一天離開的時候，我是笑著離開！”
被大家認可，最重要的是自己要做的認真，踏實！找工作不難，難的是不管什么樣的工作都認真對待！既然我選擇了北京數字博識科技有限公司，我就要在這里認認真真的做下去。
公司營運管理范文6
關鍵詞：房地產公司運營管理；方法
一、引言
目前，房地產企業的發展成果非常可觀，發展的速度也日益加快。但是，房地產企業的管理者也要居安思危，時刻保持清醒的頭腦。房地產行業的社會競爭越來越激烈，所以一定要加強企業的運營管理工作，努力提高企業的經濟利益，實現企業的可持續化發展。
二、房地產公司運營管理工作的內容
1.運營管理的系統目標
企業要想加強運營管理工作，就需要制定一個系統目標。對于房地產公司來說，所有的運營管理工作都要以系統目標為主，圍繞系統目標展開。房地產公司在進行運營管理工作的時候要認真仔細的分析所接受的信息，清楚企業在發展過程中所遇到的問題，明白企業發展的內部以及外部的環境，面對發展的機遇和挑戰要沉著應對。運營管理中的績效管理工作是重要的組成部分，因為好的績效管理可以給企業提供決定性的意見，可以推動營管理的順利開展。
2.運營管理的戰略
任何的房地產公司都要制定符合自身發展的戰略，只有戰略清晰，執行者才可以完美的執行相關的運營管理工作。戰略具體來說有三種，分別是公司的整體戰略、公司的經營戰略以及具體職能戰略。在制定企業戰略的時候，需要每個層次的管理者以及工作者積極參與，不能只依靠企業的領導者和管理者的意見。
3.運營管理的評價對象
對于房地產公司的運營管理工作來說，確定評價對象是非常重要的環節。具體的信息收集和信息整理，都依賴于一個準確的對象。另一方面，在評價結果出來的時候，可以落實到具體的評價對象，那么評價結果就會真正的作用在員工身上。通常來說，有兩種績效管理評價對象在房地產公司中，一個是公司的整體績效，另一個是個體績效，公司的整體績效可以讓公司的運營管理工作更加優化，更加完美，擁有更大的市場競爭力。個體績效的切實落實，可以促進員工更好的履行職責，讓員工之間形成競爭，實現員工職業升華。
4.運營管理的評價指標
對于房地產公司的運營管理工作來說，確定評價指標是非常重要的環節。一個好的運營管理工作就需要有一個正確的評價指標。企業在評價業務的時候，一方面要從多個方面進行評價，另一方面要分析評價對象，考慮到對象的多樣性。
5.運營管理的評價標準
對于房地產公司的運營管理工作來說，確定評價標準是非常重要的環節。在房地產公司的發展過程中，只是統計公司的績效，并沒有多大的用處，企業需要有一套屬于自己的評價標準，公司的發展情況領導者可以通過標準來了解，讓運營管理工作有更大的意義。在選擇標準的時候，房地產公司的運營管理工作者就要思考，哪些標準是符合公司未來發展規劃的，哪些標準是最基本的標準。針對不同的項目設置不同的標準，這樣才可以使運營管理工作更加有效的實施。
三、房地產公司運營管理工作的方法
有些部門的績效非常好，很好的落實了運營管理工作，但是從公司的整體績效來看，效果還不是非常好，原因是企業在制定公司戰略的時候，沒有考慮到公司的運營管理工作，導致運營管理工作沒有很好的服務企業戰略，所以房地產公司要做到以下幾個方面，認真學習運營管理工作的方法。
1.加強房地產公司戰略目標體系建立
制定好公司的發展戰略是房地產公司實現企業運營管理工作的必要內容。只有制定符合房地產公司自身發展的戰略，才可以動員起公司員工積極的參與，才可以讓公司的發展計劃更好的落實。要大力宣傳“企業是我家，發展靠大家”的理念，讓基層員工都可以參與進去，要有一個透明的強戰略指導。如此一來，公司的運營管理的戰略目標就和員工工作緊緊的聯系在了一起。這樣一來，不但加強了企業的凝聚力還提高了企業的生命力，一舉兩得。
2.加強對房地產公司業務鏈價值的分析
認真分析公司的業務鏈價值，對于房地產公司的運營管理工作是非常有幫助的。企業在明確運營績效管理工作的時候會認真分析業務鏈的價值。在房地產公司的發展目標已經相對完善的前提下，高層管理者會重新評價之前已經做好的發展方案，通過要求相關的部門以及工作人員對業務鏈的價值進行分析。對于業務鏈價值的分析結果，進行排序，作為運營績效管理工作的一個參考值。然后建立一個符合公司要求的價值體系，在提高企業的運營管理工作水平的時候，要清楚的知道各個部門和各個崗位的價值。
3.提高房地產公司戰略制定的科學性
制定一個科學合理的戰略，可以讓工作的效果更加明顯。在制定戰略的時候通常有三種制定方式，分別為自上而下、自下而下、上下結合。首先來說自上而上，這種方法通常是公司高層通過討論制定一個公司發展的總體戰略，然后將這個總體戰略進行分解，落實到每一個部門。但是這個方法缺乏公平性，因為部門會從自己的角度出發，做出對自己有利的結論。在制定運營管理戰略目標的時候，動員所有員工參與，經過認真的討論以及分析之后，制定一個符合公司發展方向的戰略目標。這樣的戰略才具有可行性，科學性。所以房地產公司戰略制定的科學性，是非常重要的，需要引起公司領導的重視。
4.做好戰略實施中的績效管理工作
房地產公司的健康長遠發展離不開每一個部門和每一個員工的工作。公司的管理者在進行績效考核的時候，要清楚的知道，這個方法不僅要激發員工工作的熱情，還要對員工的工作質量進行嚴格的考核。員工要通過考核結果，發現自己在工作中存在的問題，然后找到解決辦法，共同促進企業戰略目標的實現。因此，房地產公司在落實運營管理工作的時候，不僅要對員工工作的結果進行評價，還要考察工作的過程，進一步實現公司的整體戰略目標。
四、結語
總而言之，在我國經濟迅速發展的前提下，市場競爭越來越激烈，房地產公司要提高自己的競爭力，完善自己的運營管理工作，制定符合自身發展的戰略目標，制定科學合理的戰略目標，加大績效管理工作的落實，明確房產公司的發展目標，員工要積極配合企業的發展，推動公司健康長遠的發展。企業要認真做好運營管理工作，激發員工的工作熱情，提高員工的職業技能，這樣有利于突出企業的競爭優勢，加快企業戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]宋云婷.房地產項目運營管理[J].商,2015.
[2]馬昌.試論新形勢下房地產公司經營與管理[J].經營管理者,2013.
