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企業資產運營管理范文1
關鍵詞：電子沙盤 沙盤模擬 課程教學
許多高校相繼推出了一系列實驗教學的創新教育形式，以提高大學生學以致用的能力，本文將探討電子版沙盤模擬在生產與運作管理課程教學中的應用，目的在于將理論與企業經營實踐相結合，全面提高學生的綜合素質。
一、生產與運作管理課程描述
生產運作活動是一切社會組織的最基本活動，是社會組織生存和發展的基礎和條件，生產與運作管理是一門研究如何將各種資源要素組織成現實生產力，以便有效地創造出產品和服務的實踐性很強的應用學科，是工商企業管理的最重要內容。作為培育企業精英人才的搖籃，我國各類高等院校經管類專業一直以來頗為重視生產與運作管理的教學，在MBA、普研及本科生中都開設本課程。
與其他經管類課程相比，生產與運作管理課程的教學內容很多，包括生產運作戰略與企業競爭力、需求管理與預測、生產/ 服務流程分析、生產/ 服務設施選址與布置、生產運作能力與生產運作計劃、制造資源計劃與企業資源計劃、生產系統設計與優化、庫存管理、項目管理、質量管理、設備管理、供應鏈管理、生產與運作管理前沿理論等知識模塊，這些知識大多來源于生產實踐，是企業生產運作實踐的總結，很多知識在講授時需要結合企業生產實踐進行。
二、生產與運作管理課程教學現狀分析
1.以理論教學為主
目前生產與運作管理課程的理論教學比較枯燥，即使普遍采用案例教學法，在一定程度上調動學生的主觀能動性，提高分析問題、解決問題的能力 ，也僅僅限于介紹文字材料，無法給予學生感性認識，學生畢業后常被評價為光懂理論、不會實戰，在實際操作時遇到種種意外障礙而束手無策，能力不能與學歷匹配。這也是有些文科類畢業生一次就業率不高，進入企業后適應期太長的原因。
2.學生對授課內容缺乏直觀的體驗
學生由于沒有在企業工作的實際經驗，對很多內容缺乏直觀的體驗和感受，無法透徹理解，教學效果普遍不理想。
3.教師容易局限于一門課程內容
由于專業背景、授課學時等限制，教師往往容易局限于一門課程內容，很難把公司管理的全流程、全過程控制告訴學生，使學生頭腦中形成一個整體和系統的公司操作實務。容易造成學生在學習過程中只注重理論學習，不關心也不了解企業運作實際，缺乏對所學知識融會貫通的訓練。
4.學生對課程的興趣不高
由于生產與運作管理課程相對于其他管理類課程，內容較復雜和枯燥，學生對該課程學習的積極性和興趣往往不高，也有部分學生會受到上一屆學生的影響，在還沒有開課之前，已經在腦海中形成了該課程偏理論、數學模型和需要大量計算等印象，對該課程的學習興趣有所降低。
5.學生對課程的教評結果偏低
由于生產與運作管理課程的偏理論、數學模型和需要計算的內容偏多，盡管在授課過程中引入了大量的案例、視頻等多種教學手段，本課程在許多院校開展的教評活動中仍得分偏低。有的教師同時講授多門課程，但各門課程的評價結果差距很大，教師對該課程的教學積極性有所降低。
6.實踐環節滯后于課程教學
目前很多學校已經認識到該課程在教師授課及學生學習過程中遇到問題的嚴重性，先后引入了對企業的實地參觀、沙盤模擬實訓等教學方法。但由于對企業的實地參觀、沙盤模擬等均是針對實踐環節的課程，在理論課程結束后作為一門單獨的課程存在，對生產與運作管理理論課程的教學效果影響甚微，學生們感嘆如果實踐環節的課程能夠與理論課程穿行效果可能更好，學生會從中受益更深，體會更深刻。
三、對生產與運作管理課程教學改革的思考
基于上述的問題，有必要探索能夠提高生產與運作管理課程教學效果以及學生競爭力的教學方法。目前廣為使用的是沙盤模擬教學方法。
1.沙盤模擬教學方法簡介
沙盤模擬源于戰爭中的沙盤模擬推演，指揮官在真實的模擬沙盤模具前，進行戰略部署的過程，具有形象、直觀、一目了然等優點。企業的經營管理猶如戰場，要進行整體部署、產品的研發以及財務分析等決策，通過課堂教學展現無疑是紙上談兵，而沙盤模擬運用獨特直觀的教具，結合市場變化，進行情景模擬以及角色扮演，通過老師點評，使學生在虛擬的市場競爭環境中，真實體會企業多年的經營管理過程。
沙盤模擬主要通過實戰模擬演練完成體驗式學習，具有互動性、真實性、挑戰性、實用性等特點，能夠最大限度地調動學生的學習興趣，對所學內容進一步加強鞏固，并能夠將學到的管理思路和方法在實際工作中與運用。
2.沙盤模擬課程涉及的內容
（1）熟悉企業全面管理系統，確定企業整體經營戰略。沙盤模擬課程分析企業內部資源與外部環境，預測市場趨勢，形成企業計劃管理體系，確定企業具體的市場經營戰略、產品的研究與開發戰略、財務戰略以及人力資源戰略等。
（2）了解企業整體運作流程。通過沙盤模擬課程能制定企業新產品開發戰略，安排企業的生產計劃，制定市場開發決策、目標市場定位等。模擬企業在同行之間的競標過程，調查了解同行商情，搶攻市場，正確進行市場決策。
（3）謀求企業系統效率提升，進行正確的財務決策。通過沙盤模擬的運用，學會制訂企業長期、中期、短期資金計劃，多渠道籌措資金，制訂投資計劃，編制財務報表，運用財務指標進行正確分析，進一步評估決策效益，為管理決策提供可靠的數據。
（4）提升科學管理能力。通過對企業生產能力的計算，生產線的更新調整＼庫存的管理，原材料采購、現金流量的計算等提升科學管理的能力。
（5）從點評中獲取更多的知識。在每一次教師的點評中，學生可以深刻領會到理論中學到的知識如何真正運用到企業的運營實踐中，具體應該如何進行分析，為今后步入社會打下一定基礎。
（6）從總結中收獲。通過參與企業模擬經營的過程以及課程結束后的實訓報告，學生思考、總結得失，獲得最大的收獲與提高。
3.沙盤模擬的形式
在各大院校主要引進和自行開發的沙盤模擬形式有物理沙盤和電子沙盤兩種。通過教學實踐發現，目前的企業經營物理沙盤訓練課程對抗規則復雜，容易出現誤操作和不規范行為，且問題無法追溯，影響公平性；另一方面由于采用獨占式教學資源，學生需要至少2天的時間完成整個物理沙盤的對抗演練，效率較低，但學生的熱情高漲，積極性非常高。而電子沙盤采用計算機軟件的對抗方式來進行教學和競技，通過程序的設計，可以使實驗完全依照對抗規則進行，防止了學生的誤操作和不規范行為。電子沙盤通過記錄學生的每步實驗操作，可以使實驗最終的資產負債表和損益表自動生成。但是，這種模式直觀性、體驗性差，各小組缺少面對面交流，比較難以激發學生參與興趣，教學效果不是非常理想，這與情景式教學的初衷相悖。
4.將電子沙盤引入生產與運作管理課程教學
基于物理沙盤與電子沙盤的優缺點，考慮在生產與運作管理理論課程結束后的實踐環節仍然保留物理沙盤的模擬訓練或物理沙盤與電子沙盤相結合，充分發揮兩者的長處，揚長避短，最終實現電子沙盤的便捷性和物理沙盤的真實模擬性合為一體。而在生產與運作管理課程教學過程中引入電子沙盤模擬，充分利用電子沙盤的可存儲性和靈活性，在不同的章節、不同的教學階段，使用電子沙盤模擬的不同功能。
5.電子沙盤與生產與運作管理課程結合體現出的特點
（1）生動性。傳統的生產與運作管理課程理論知識晦澀難懂，學生的學習興趣不高，為了改變這種高耗低效的教學局面，通過沙盤模擬實際企業環境進行教學，學生能親自運營企業，真正體驗企業經營管理過程，十分生動有趣。
（2）真實性。在課程中，通過沙盤模擬運用讓學生親自體驗“做”中“學”，以實際參與的方式體驗企業的運作，在模擬企業實際環境中，真正體會企業面對多變的環境，使學生學會收集信息，培養分析問題解決問題的能力，并在將來應用于實踐。
（3）合作性。沙盤模擬就是讓學生在每一次商業決策中感受團隊智慧的價值，領會如何在立場不同的部門間溝通和協調，進一步培養不同部門人員的共同價值觀與經營理念，同時建立以整體利益為導向的組織團隊，培養學生的溝通協調能力，并能真正領會團隊合作的優越性。
（4）基于電子沙盤的靈活性與可存儲性，在引入課程教學時可以隨時調用任何模塊進行講解，這是與物理沙盤相比其最大的優點。電子沙盤可以將學生分為6～18組進行模擬，而物理沙盤只能模擬6～8組，解決了物理沙盤授課的困難。同時也解決了物理沙盤必須連續的將課程進行2～3天獨占資源的缺點以及物理沙盤課程與理論課程在時間上脫節的問題。
（5）可作為開設物理沙盤課程的前期準備。與之前在理論課程結束后再上物理沙盤課程相比，學生在開課前已經對沙盤模擬有了一定的了解，在分組組成不同的企業后，對企業戰略決策、資金運用、市場開拓、ISO認證、產品研發、廠房及生產線投資等問題會更加慎重，通過理論課程對各個決策環節會用到哪些知識點已經心中有數，會徹底改變之前的盲目決策以及部分學生的游戲心態。
（6）全面提高學生的綜合素質。沙盤模擬在企業經營管理教學系統中運用，能全面提高學生的綜合素質。通過沙盤模擬經營使學生親自感受到樹立共贏理念、全局觀念與團隊合作、保持誠信、個性與職業定位等綜合素質的重要性。
（7）改進教學方法，提高教師的業務水平。沙盤模擬在教學中的應用，使教師充分認識到，在教學過程中，如何不斷學習，充實自己，提高業務水平，并能不斷改進教學方法，也能使學生學有所長，與實際貼近，充分調動學生的積極性，使所學理論與實際更好地結合，達到預期的目的。
四、結論
基于電子沙盤的靈活性與可存儲性，將其引入課程教學體系，是繼傳統教學及案例教學之后的一種全新教學模式，將改變多年來“教師苦教、學生死學”的傳統教育教學，能夠將理論與企業經營實踐相結合，全面提高學生的綜合素質。通過沙盤模擬經營，使學生親自感受到樹立共贏理念、全局觀念與團隊合作、保持誠信、個性與職業定位等綜合素質的重要性。對于經管類專業其他課程的教學也可以是一個借鑒。
基金項目：內蒙古工業大學教學改革研究項目（2011020），（2011043）階段性研究成果
參考文獻：
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企業資產運營管理范文2
【關鍵詞】房地產開發企業；營運資金；管理策略
近年來，隨著供應鏈管理、渠道關系管理和客戶關系管理理論的廣泛應用，企業營運資金管理的績效得到不斷改善。相比營運資金管理實踐的創新，營運資金管理理論的研究，在深度和廣度上都較為滯后。因此，本文從渠道理論出發，基于對營運資金的重新分類，對房地產開發企業營運資金管理的策略進行探析，以期為房地產企業建立基于渠道理論的營運資金管理模式，提高企業營運資金管理的水平，有效防范財務風險提供借鑒。
一、營運資金的分類
從供應鏈管理和渠道控制、客戶關系管理的角度對營運資金進行分類，可以將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金。經營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系可進一步分為營銷渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和采購渠道的營運資金。這種分類既能夠將各個營運資金項目涵蓋在內，而且能夠清晰地反映出營運資金在渠道上的分布狀況，從而為基于渠道管理的營運資金管理策略和管理模式研究奠定基礎。
二、基于渠道理論的房地產開發企業營運資金管理策略
與制造業不同的是，房地產開發企業的價值鏈主要在企業外部，價值活動主要由外部的策劃公司、設計公司、顧問服務公司、施工單位等價值載體來完成，特別是當這些外部的價值載體協同作業時所創造的價值會更大。因此，房地產開發企業各渠道的營運資金管理必須基于外部的客戶管理和供應鏈管理。
（一）采購渠道營運資金管理策略
提高采購渠道營運資金效率，首先必須構建企業的供應鏈條，選擇價值伙伴。房地產企業供應鏈的建立過程實際上是價值伙伴的選擇過程，選擇適當的供應商作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎。重視企業間的合作與協調，透過供應鏈的合作降低成本、提高價值也是增加企業核心競爭力的有效手段。一旦確定了可以長期合作的供應商，就應該與其建立戰略伙伴關系。使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價在合作過程中供應商行為的優劣，并根據績效管理的結果決定與供應商的后續合作事宜，如增大或減少供應份額，延長或縮短合作時間等。許多富有遠見的房地產開發企業越來越重視對供應商的管理工作，大連萬達和深圳萬科等房地產開發企業開始了供應鏈管理的雛形，如大連萬達房管公司開始籌建合格的供應商庫。
其次，采用科學的采購模式。我國企業采購已基本實現市場化運作，現行采購模式主要有三種：傳統的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。其中，傳統的粗放式采購模式仍然是房地產企業采用的主要采購模式。在這傳統采購模式下，大部分企業的采購職能被忽視，采購部門只是一個普通的職能部門，承擔事務性的采購工作。不利于采購成本數據庫的建立與管理以及對供應商的管理。企業的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購等多種模式及其優化組合以增強供應鏈競爭力。通過采購模式的優化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學化，實現生產企業從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。
最后，建立供應商管理指標體系。供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。質量一般用次品率，成本一般用年度降價，交貨一般用按時交貨率，這三個指標相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現。后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。采用信息技術采購，可提高效率、降低成本。
（二）生產渠道營運資金管理策略
房地產開發企業生產周期較長，生產渠道營運資金周轉期平均值為1062.50天，周轉緩慢。要生產優化生產渠道營運資金管理，首先應以客戶需求為指導，實現房地產“拉動型”開發建設。供應鏈的流程可分為推動流程和拉動流程，其主要區別是看需求的確定性。推動型供應鏈的需求是不完全確定的，在執行時必須先作預測。拉動型供應鏈的需求是確定的，其流程從響應客戶需求開始。傳統企業是按照市場預測來進行的，其流程是全部的推式流程?，F行企業應樹立以顧客價值為導向、以客戶滿意為宗旨的服務型營銷理念，以客戶的需求拉動整個分銷渠道價值鏈的有序、高效運轉。
其次，重視設計單位、顧問單位、承建單位的選擇與管理。房地產開發項目生產建設的整個過程與設計單位、顧問單位、承建單位密切相關。這些供應鏈成員不僅決定了房地產開發周期的長短，也決定了房地產產品的質量。完善加強對設計單位、顧問單位、承建單位的選擇與管理有利于防范內部風險，增強節點企業之間的信任，有利于供應鏈的正常運轉，從而提高生產渠道營運資金周轉速度。最后，要關注生產技術。生產技術不僅決定了房地產產品的質量，也決定了生產建設的效率。先進的生產技術推動生產力的發展，大大提高勞動生產率，越來越多的企業開始重視科學技術在生產管理中的應用，如企業資源規劃、業務流需求，不斷的改善與管理企業銷售、營銷、客戶服務和支持等與客戶關系有關的業務流程，向客戶提供適時的服務與關懷，實現客戶價值的最大化。
（三）營銷渠道營運資金管理策略
由于近幾年我國經濟持續保持快速增長，房地產市場經營狀況良好，資金回收的速度比較快。2007年營銷渠道營運資金周轉期平均值為44.65天，周轉時間較短。目前國家對房地產市場進行宏觀調控，調控效果也開始顯現，一線城市的房屋成交數量已經在下降，未來將迫使開發商降價以提高房屋銷售面積，實現其經營業績。
要改變當前的房地產營銷狀況，首先必須改進房地產的營銷模式。從房地產發展的歷程和趨勢來看，房地產銷售模式可以分為兩大類：傳統經濟下的銷售模式和網絡時代的新經濟銷售模式。兩者主要是針對計算機及其通訊網絡的普及應用而言的。依據渠道設計中渠道長度不同進行區分，可將傳統銷售模式分為直銷模式和委托銷售模式。直銷渠道一般較窄，并不利于房地產產品尤其是新產品迅速廣泛的推向市場。而委托代銷會導致房地產開發企業對市場的敏感度降低，同時中間環節的增加也會降低開發企業的利潤。網絡營銷是利用計算機網絡技術，現代通訊技術以及數字交互式媒介平臺進行房地產網絡營銷活動。網絡營銷模式與傳統營銷模式相結合，可實現產品信息的高速傳播，有助于企業產品的銷售。
其次，客戶關系管理也是促進營銷渠道資金周轉的關鍵。隨著房地產市場競爭的加劇，客戶關系管理成為房地產企業提高或者建立新的核心競爭力的有利選擇。根據房地產行業和企業的實際情況，配合企業的發展戰略，有步驟、有節奏地建立和實施個性化的客戶關系管理體系可以解決產品的銷售問題、提升客戶滿意度、提升企業的服務品質及品牌形象。
（四）理財活動營運資金管理策略
房地產行業存在較高的資產負債率。我國房地產開發企業約有60%～70%的開發資金來自銀行系統，有的企業甚至達到80%上，對比銀行貸款最多不超過房地產總投資40%的國際通行標準，我國房地產開發企業對銀行的依賴度過高（房地產上市公司資產負債率平均高達65%以上），資金鏈存在嚴重的風險。因此，必須加強理財活動營運資金的管理。
首先必須重視融資渠道管理。房地產資金現在主要來自七個方面：國內貸款、利用外資、外商直接投資、自籌資金、企事業單位自有資金、購房者的定金和預付款以及其他資金。受一系列宏觀調控政策影響，金融機構、特別是銀行都提高了對房地產行業貸款的要求，開發企業面臨資金的瓶頸。拓寬融資渠道，加強融資管理勢在必行。目前，新的房地產融資渠道有典當融資、外資銀行貸款、NASDAQ上市、香港上市、國內A股上市或私募基金。不同融資方式有其各自的優缺點和適用性，在選擇時，應結合企業自身特點進行選擇。
其次，注意資金的統籌管理與控制。資金預算是資金管理的基礎，是實現資金良性循環的首要環節，有效的資金預算制度能為企業提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎。另外，企業資金存在使用風險、在途風險和或有風險。其中，使用風險主要表現為企業的投資風險，是一種事先可控制風險，因此對此類風險應加強事先控制。資金的在途風險一般發生在企業資金結算過程中，所以在結算票據選擇上尤為重要，一般企業在同城結算業務中主要以“貸記憑證”、“轉帳支票”為結算手段，在實際工作中“貸記憑證”是一種更為安全的結算手段。資金的或有風險主要是公司為其他企業提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業務擔保等，對外擔保企業要求有完善的審批程序。
通過以上分析，可以使房地產開發企業在實踐中加強營運資金管理，從而提高資金使用效率，降低成本，增加企業利潤。
參考文獻：
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企業資產運營管理范文3
關鍵詞：企業；運營管理；戰略選擇；環境
1運營管理及戰略研究概述
1.1運營戰略決策
所謂運營管理戰略就是指根據企業所處市場環境以及企業產品特點，為企業的發展制定運營管理方案。企業制定運營管理戰略的主要目的就是希望能提高企業在市場上的競爭實力，從而保證企業實現長遠經營的目標。企業運營管理戰略包括三種不同的類型，第一種是總成本領先戰略。所謂總成本領先戰略就是指企業在發展過程中和對手相比在生產成本上具有一定的優勢，相比于對手而言，自己的成本是最低的，以此獲得產品市場份額。這種運營管理戰略簡而言之就是利用價格優勢獲得市場?？偝杀绢I先戰略具有生產規模大、生產數量多的優勢。但采用這種運營管理戰略必須要加強對企業內部的管理，不斷提高企業管理的質量，這樣才能在保證產品質量的前提下最大限度地降低生產成本；第二種是差異化戰略。所謂差異化戰略是指企業在發展的過程中比較重視創新，即生產出具有自己特色的產品，利用和其它競爭對手之間的差異占領市場。采用這種運營管理戰略時也要控制產品的成本。為了實現差異化運營管理戰略，企業內部的部門之間必須共同努力，從而使得企業生產的產品和其它同類產品相比具有獨特的優勢，可以在某一方面有優勢也可以是多方面都有優勢，例如，產品的功能比較強、質量比較好、設計比較獨特等。但是采用差異化戰略需要注意一個問題就是前期產品研發過程中需要投入的資金比較多，會使企業的生產成本增加。但是產品的獨特性也會使得消費者愿意花高價錢購買；第三種是目標集聚戰略。所謂目標集聚戰略就是通過大量的調研將市場進行細分，然后確定企業針對的消費群。即企業只針對市場中具有某些特點的特殊消費者生產產品。企業在采用這種運營管理戰略后，相比于競爭對手而言，會具有更大的發展潛力。但是采用這種運行管理戰略對企業本身的要求比較高，通常情況下企業已經占據一定的市場份額后才能采用目標集聚戰略。在實施目標集聚運營管理戰略的過程中也需要涉及到總成本領先戰略和差異化戰略。不同類型的企業在采用目標集聚運營管理戰略時側重點有所不同[1]。例如，如果企業是以提供服務為主的，就應建立以顧客為中心的目標集聚運營管理戰略，不斷提高企業的服務質量；如果企業是以生產制造產品為主的，則應將重心放在提高產品質量上，增加企業的市場競爭力。
1.2運營戰略決策對企業管理的重要性
第一，可以對資源進行合理配置。企業無論處于哪一階段，其資源都是有限的，如果不做好資源配置工作使得企業在發展過程中遇到資源不足的情況，就會影響企業的進一步發展。但是，這一問題是企業在發展過程中都會遇到的。企業在發展到一定程度以后，會對現有的經濟效益不滿，會繼續尋找新的獲得更高經濟效益的途徑。但此時企業的資源往往是有限的，沒有人力、物力、資金的支持，企業的發展就會面臨一定的風險。在這種情況下，企業就需要對自己現有的資源進行重新分配，將資源用于能為企業帶來更高經濟效益的項目中。企業在進行資源優化配置時，需要明確企業發展的目標，即企業資源優化配置需要有運營管理戰略的支持。由此可見，運營管理戰略對企業實現優化資源配置具有一定的積極作用。第二，為企業決策提供正確的指導。有人曾經說過，企業管理的過程中就是不斷決策過程。無論是企業內部的生產過程還是對外投資過程都是企業不斷決策的過程。由此可見，決策將會影響到企業的發展。而企業所有的決策都應以企業的運營管理戰略為標準進行。只有符合企業運營管理戰略的決策才能有利于企業的長遠發展。第三，可以增加企業的凝聚力。企業的運營管理戰略關系到企業未來的發展，同時也和每一個員工的切身利益相關。企業運營管理戰略的制定主要就是為了實現企業長遠發展的目標[2]。如果企業實現了長遠，企業員工的生活也得到了保證。即制定企業運營管理戰略可以將企業發展的目標和員工個人目標統一起來，讓所有員工都有了共同奮斗的目標，增加了企業的凝聚力。
2企業外部環境分析
任何一個企業都不是獨立存在于社會中的，它與周圍的環境有著千絲萬縷的關系。周圍的環境可以為企業的發展提供機會，同時也會限制企業的發展。通過實踐可以證明，企業所處的環境對企業的影響要遠遠超過某個組織對企業的影響。而企業自身又無法改變環境，相比于環境而言，企業是渺小的。在這種情況下，企業只能通過改變自己來適應環境，讓客觀存在的環境條件為我所用。大量的理論研究證明，企業所處的外界環境對企業發展的影響往往要比企業內部管理對企業的影響大，但是這種影響可能是間接，并且是在短時間內難以發現的。因此，企業選擇和實施運營管理戰略前應對所處的環境進行分析和研究。
2.1政治與法律環境
政治與法律環境即國家的方針、政策、法律法規，政府的行為將對企業產生重要影響?，F階段，我國正處于體制改革的關鍵時期，很多政策的變化都比較大，還存在制度建設不完善的問題。在這種情況下，企業的經營是需要面臨著一定的政治風險。為了降低企業經營中的政治風險，企業應采取一定的措施。第一，要全面了解國家的政策、方針，在進行某項投資前要根據國家的規定進行詳細的風險評估；第二，在項目實施的過程中也應隨時關注國家相關政策、法規的變化，避免出現違法行為。例如，我國在2009年出臺了《中華人民共和國食品安全法》，加大了對食品衛生的監管，規定了禁止使用的食品包裝材料的物質名單，這些對于從事食品加工的企業而言就是比較大的政治環境變化，企業需要根據相關政策的變化進行生產內容調整。
2.2經濟環境
企業在研究經濟環境時應從兩方面入手，分別為宏觀經濟環境以及微觀經濟環境。其中，進行宏觀經濟環境分析和研究應主要分析國家的整體經濟發展的情況，例如，國民生產總值增長速度、國民收入變化等，這些指標的變化能反映國家經濟發展的水平和速度。這為企業制定運營管理戰略提供了大的方向。進行微觀經濟環境分析和研究應主要分析企業所在地區經濟發展的情況。包括企業所在地區消費能力、消費者的偏好、產品銷售情況等。通過研究這些指標，企業可以判斷自己未來發展的空間大小以及企業未來發展的前景。
2.3社會環境
社會環境包括企業所在地區居民的受教育程度、文化水平、、價值觀念、風俗習慣等各個方面的因素。企業所在地區居民的受教育程度將決定居民的需求層次，從而為企業生產產品提供參考依據。企業所在地區的習慣會影響消費者對產品的選擇。例如，在回民聚集的地區則不適宜從事與豬肉加工相關的行業。企業所在地的風俗習慣可能會使居民養成固定的消費習慣，如果企業生產的產品和居民的消費習慣相符，則有助于企業占領市場。
2.4技術環境
企業對技術環境的分析也應從宏觀和微觀兩個方面入手。第一，要分析宏觀技術環境。即國家在相關領域的技術研究情況如何，技術水平是否達到國際水平，國家是否支持該領域技術的發展。研究宏觀技術環境對于企業的長遠發展具有重要意義；第二，要分析微觀技術環境。即要分析企業所在地區相關技術發展的情況，該地區是否能為企業的發展提供專業的技術人才。研究企業所處地區的技術環境對于企業決策具有重要的參考價值。
3企業內部環境分析
企業內部環境分析主要包括三個方面的內容。首先，是要進行企業內部資源分析。企業是由資源組成的，不同類型的資源具有的作用不同，企業之間的競爭可以看作是企業資源的競爭。所謂企業資源就是指企業所擁有的，能為企業創造價值的生產要素。企業的資源可以分成三種，分別為無形資產、有形資產、組織能力。企業應在制定運營管理戰略前明確企業擁有的資源數量，主要清點企業的無形資產和有形資產。其中，無形資產包括專利、發明、馳名商標等。而有形資產則指實物資產和財務資產。此外，企業還應對自己現有的組織結構的合理性進行分析。企業的組織結構將會直接影響企業生產的效率和企業管理的水平。企業應根據自身的特點構建合理的組織結構。明確企業各個部門的職責范圍。企業的組織結構不是固定不變的，會隨著企業的發展而不斷調整變化以適應企業的發展節奏[3]。其次，是企業組織能力分析。第一，要判斷企業產品的設計與開發是否符合消費者的需求。不同的企業生產的產品不同，產品生產周期以及產品質量都會有比較大的區別。企業應根據自己所處的行業以及市場需求情況對此進行判斷；第二，要判斷企業采購的原材料是否能滿足企業的生產需求。企業生產的產品不是單一的，即使是同一類型的產品還是具有一定的差異性，需要的原材料種類以及數量也會有很大的不同。在這種情況下，企業應制定詳細的采購計劃，確保采購的原材料種類和數量能滿足生產的需求；第三，要判斷企業的運營能力是否能滿足銷售需求。這就涉及到企業的運營管理水平的高低，如果企業運營管理水平比較高，則應根據銷售情況制定合理的生產計劃。但現在很多企業仍采用經驗式的管理模式，沒有科學合理的生產計劃。最后，是對企業市場份額以及市場地位進行分析。企業應根據產品的銷售情況以及其他同類產品的銷售情況，判斷企業在市場上占有的份額，這對企業制定運營管理戰略具有一定的幫助。
4企業運營管理戰略的選擇和實施
4.1企業運營管理戰略的選擇
企業運營管理戰略的選擇是建立在合理分析的基礎上，即需要根據對企業外部環境和內部環境的分析制定運營管理戰略方案，再利用合理的分析方法和分析工具對所有的運營管理戰略方案進行評價，選出其中最優的方案。這是企業進行運營管理戰略選擇的步驟，但因為不同的企業所面臨的情況不同，在具體使用時還應結合企業的實際情況進行調整。
4.2企業運營管理戰略的實施
第一，完善企業組織結構。調整現有的企業組織機構，使其更加完善是保證運營管理戰略順利實施的基礎性條件。首先，要改變組織結構的形式，使其符合企業發展的需要。其次，要明確各個職位的權責范圍，提高員工工作的積極性。最后，還應建立嚴格的考評和監督制度，加強對員工的管理。第二，加強財力保障。企業運營管理戰略的實施需要大量的資產投入，如果在運營管理戰略實施的過程中出現資產投入不足的情況將嚴重影響運營管理戰略實施的效果。因此，企業應增加融籌資的渠道，為運營管理戰略的實施提供財力保障。第三，加強人力資源保障。首先，要加強企業人力資源的管理，為員工制定合理的職業生涯規劃，從而加強員工對企業的認同感，自愿為企業長期服務。其次，要加強對員工的培訓。運營管理戰略的實施是為了實現企業長期發展的目標，企業發展的過程同樣是企業成長的過程，這就需要提高員工的綜合素質以滿足企業發展的需要。最后，要制定合理的激勵制度。要對員工的表現進行量化的考核，準確評價員工的工作能力，并給予物質獎勵，促使員工更好地完成工作。第四，要加強對運營管理戰略實施過程的控制。戰略控制的方法主要是預算、審計、現場控制等。戰略控制過程包括確定評價標準、評價工作績效、評價信息反饋以及糾偏等幾個環節。
5結語
企業運營管理戰略的選擇和實施不僅會影響到企業在市場上的競爭實力，同時還會影響企業的長遠發展。目前，我國很多企業還沒有認識制定運營管理戰略的重要性，也沒有實質性的運營管理戰略，從而影響了企業的發展。因此，我們應加大在相關方面的研究力度，為企業制定運營管理戰略提供理論參考。
參考文獻
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企業資產運營管理范文4
摘要：對于快速發展的房地產公司而言，隨著開發項目的增多、區域的擴張，管理的難度越來越大。本文簡要地說明了房地產企業運營管理的趨勢并對房地產企業如何搭建運營管理體系進行了簡單的探究。
關鍵詞 ：房地產企業；運營管理；建設
房地產市場環境和競爭格局已經發生了根本性變化已經成為既定事實，也已形成廣泛共識，這種變化主要體現在幾個方面，一是市場集中度越來越高；二是行業利潤率普遍下滑，利潤空間持續收窄；三是業績分化進一步加劇，標桿企業的凈資產收益率趨于平穩。
一、我國房地產企業運營管理的趨勢
1.管理突出“三高”———高周轉、高激勵、高效能
2013 年房地產企業規模再上臺階，千億企業突破7家（其中萬科達到1741 億元），體現了“高”、“大”、“上”的特點。標桿企業的銷售額雖靚麗，但毛利率下降，銷售凈利率也普遍下滑，凈資產收益率卻趨于平穩。如萬科2009-2013年的凈資產收益率分別為14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在凈利下滑和杠桿天花板的情況下，標桿企業均通過高周轉、高激勵、高效能來維持回報水平。如碧桂園深耕三、四線城市，秉承總部精干高效、區域做大做強、項目責任到人的管理原則，堅持快開、快售、快平的高周轉模式。2013 年提出關于現金流的567—拿地后5 個月開盤、6 個月現金回籠、7 個月達到現金平衡；關于銷售的789—一周去化70%、首期推出80%貨量、一個月去化90%。2013 年銷售突破千億，同比130%的增長，實現了規模與管理同步提升。海亮地產近三年從26億到153 億，超過100%的增長。同樣是走了高周轉的路子。
2.管理適配企業發展階段
優秀企業運營管理從快而有序到快而持續，從關注項目利潤到關注現金流及凈資產收益率。在起步階段，抓住 1 個目標———回款；2 個計劃———項目節點計劃、部門工作計劃；3 個會議———項目周例會、部門月度工作會、項目月度計劃會。規范階段，抓住 1 個目標———利潤；2 類計劃———項目開發計劃、職能計劃；3 個驅動———關鍵運營會議驅動、項目月報預警驅動、項目考核激勵驅動。精細階段，抓住 1 套目標———現金流、凈資產收益率；2 類計劃———開發經營計劃、管理計劃；4 個體系———運營會議體系、成果管理體系、信息跟蹤體系、激勵評估體系。
3.管理緊緊圍繞企業戰略關注點
房地產企業戰略關注點集中在有質量增長、區域布局、應對去杠桿趨勢、業務模式創新。房地產企業的運營管理圍繞核心成功要素展開，包括城市布局與深耕能力- 解決在哪兒做的問題；支持規?；l展的穩定資金渠道—解決能不能做的問題；項目運作能力（總成本領先、高周轉、高溢價）———解決能否做好的問題；符合發展要求的專業化團隊———解決能否做成的問題；戰略及匹配體系（戰略 - 組織 - 運營 -HR- 企業文化）———解決能否持續發展的問題。
二、房地產企業卓越運營模式及選擇
1.集團管控模式及選擇
集團管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式體現母子公司定位及管控要點，分為三種類型，分別是投資管控型、戰略管控型和運營管控型。投資管控型以財務指標進行管理和考核，適用于不相關產業的投資運作；戰略管控型以戰略規劃進行管理和考核，總部無具體業務管理部門或配置綜合運營管理部門，適用于多種不相關產業運作或相關產業均衡發展運作；運營管控型通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作過程管理，適用于相關型或單一產業領域內的運作。按照價值鏈管控的思想，運營管控型又分為關鍵點操作型、專業決策型、監控與平臺服務型。關鍵點操作型適用于集團起步階段或復雜業態中的操作項目前端；專業決策型適用于成熟發展階段的決策項目；監控與平臺服務型適用于規模發展階段的服務項目。管控方式分為四種類型，分別是主導操作型、評審審批型、監控型、支持服務型。主導操作型是直接組織完成；評審審批型不直接操作，采用上報審批方式（包括審批、評審會、備案等）；監控型分為事前、事中、事后的監控，事前提出指導意見、預設目標，事中過程預警、過程檢查，事后評估、檢驗和審計；支持服務型控制方式為業務支持、建立規范標準、指導意見等。
2.優秀企業管控模式
萬科的組織設計充分體現了戰略導向、平臺支持、漸進有序和風險制衡的特點。根據城市聚焦與深耕，做實一線城市公司的戰略導向，總部定位為裁判員，區域公司是教練員，而城市公司相當于運動員；平臺支持包括三方面，資源平臺、專業支持平臺、規范化的營運管理平臺；漸進有序是指基于發展階段，總體按照倒三角到正三角，逐步授權；通過過程考核排名驅動各城市公司發展，組織設置強調風險控制的原則，達到風險制衡的目的。
3.優秀企業管控特點
優秀企業的管控特點包括基于業績、結果為先的結果導向；基于戰略、自上而下的目標先行；基于價值、關注成果的管控關鍵；基于能力、嵌入流程的風險制衡。
4.績效激勵匹配
運營管理還要有激勵措施匹配，標桿企業績效管理有四個特點，分別是導向清晰、根植管理、簡單易行、激勵有力?？己藘热莼诠景l展目標自上而下地系統分解，基于企業管理思想、管控模式的落地實施需求，多種激勵方式相結合，高績效分享。
三、關于運營管理體系建設的幾點思考
1.集團管控模式要適配自身發展階段
每個企業都有自己的特點，借鑒行業成功做法時，一定要適配自身發展階段。與標桿企業相比，數量眾多的中小型房企還存在較大差距，企業發展的活力和動力還顯不足，在房地產市場的風險不斷上升的情況下，面臨著規模擴張和風險防范的矛盾。因此，企業運營管理體系的建立要循序漸進，過于強調自身特點或者完全照搬標桿企業做法都會成為企業成長的障礙。
2.加強成本管理是提升企業競爭力的必修課
加強成本管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在科研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準確和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本，施工圖版也是企業進行成本控制的依據。目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。
參考文獻
[1]周亮華.淺析房地產企業如何構建有效的運營計劃管理體系.中國城市經濟，2011(14).
企業資產運營管理范文5
IBM同時宣布與跨國信息科技分銷和增值服務商AVNET（安富利）合作，在中國將參照安富利Solution Path的方法論，針對IBM公司在醫療行業推出的各類軟硬件產品和相關主要合作伙伴的業務解決方案。
IBM攜手醫惠推出基于物聯網技術的醫院資產運營管理平臺
IBM和醫惠公司運用業界成熟的企業資產管理（EAM）思想和最佳實踐，采用IBM先進的資產管理平臺RTAL（具體包括醫療資產識別WSE，業務整合中間件WAS和資產管理平臺Maximo等）基礎上，成功開發了基于物聯網技術的醫院資產運營管理平臺。
該醫院資產管理解決方案以醫療物聯網技術轉化為支撐，創建醫院一體化的智能資產管理平臺。它將人力資源、設備、資產等醫院資源納入統一管理平臺，深度集成臨床醫療流程和資源運營管理流程，實現醫院全過程、標準化、精細化、一體化的閉環管理。
基于物聯網技術的醫院資產管理系統可以幫助醫院建立完備的設備耗材管理體系；精確控制預算及實時成本核算；優化資源，提高生產率；提高設備可靠性和精細化管理；實現物流的全程跟蹤和控制以及備件物資資源共享。同時，基于物聯網技術的資產管理系統通過先進的RFID電子標簽、條形碼等物聯網新技術，對資產的全生命周期進行管理（LCAM），實現對資產實物從申購、審批、計劃、采購招標、領用、清理、盤點、借用歸還、維修到報廢等九個方面進行全程精確監管，結合資產分類統計等報表，真正實現賬物相符，并通過手持式移動智能終端（EDA）實現資產巡檢、登記的簡單、高效。
山東濱州醫院
成為醫院資產管理信息化的實踐者
山東濱州醫學院附屬醫院是一家綜合性的三甲醫院。為了推進和順應醫改需求，實現醫院精細化運營管理，濱州醫學院附屬醫院根據IBM和醫惠共同研發的“基于物聯網技術的醫院資產管理系統”，構建全新的醫院資源管理新模式，提高了醫院總體運營管理效率和服務水平，獲得患者及醫護服務人員的一致好評。
“基于物聯網技術的醫院資產管理系統”依托IBM 全球領先的Maximo和 RTAL（Real Time Asset Locator）產品平臺，應用了醫療物聯網、信息集成等先進信息技術，實現醫院資產的全過程標準化管理；構建科學化、專業化和精細化的醫院資產管理平臺，實現了醫院資產的全生命周期管理；完善醫院人、財、物等各項醫療資源的計劃、使用、協調、監控、評價和績效考核的管理體系。
企業資產運營管理范文6
商業地產服務行業在我國屬于新興行業，除了房地產開發商轉型或涉足商業地產領域成立商業地產管理公司以外，第三方商業地產服務機構也逐步發展起來。房地產開發商旗下的商業地產管理公司主要為自身開發的項目提供商業地產管理服務，一般不參與其他房地產企業的商業項目運作，而第三方商業地產管理公司作為專業化的商業地產服務機構，為多個房地產開發商或業主提供商業項目增值服務，其主要商業模式為輕資產、多項目運作。本文所探討的商業地產服務行業財務核算體系構建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業地產運營管理公司。第三方商業地產運營管理公司主要經營管理模式有受托經營、承租經營、股權投資、商業策劃服務等。受托經營模式，即商業地產運營管理機構作為資產管理方，接受商業地產開發商或業主方委托為商業地產項目提供全程資產管理服務，獲取資產管理收益并分享項目物業增值收益。承租經營模式，即商業地產運營管理機構作為承租方，以租賃方式取得商業地產項目整體經營權，通過對項目重新定位和改造以及后續運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業增值收益。股權投資模式，即商業地產運營管理機構作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業地產項目股權，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權投資收益。商業策劃服務模式，即商業地產運營管理機構作為專業咨詢機構，為商業項目提供項目規劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。第三方商業地產運營管理公司主要利潤來源于多項目資產管理利潤、承租經營利潤、商業策劃收益、物業增值收益以及股權投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。由于商業項目經營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經營類和承租經營類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業階段、正式開業后運營管理階段等。商業策劃類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據項目在業務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。從以上第三方商業地產運營管理公司經營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策。
二、財務核算系統與業務系統的底層數據需要實現共享，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能
第三方商業地產運營管理公司作為連接商業物業持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產開發商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業地產服務商參與了房地產業、商業服務業、金融業的市場資源整合和重新配置活動。商業地產服務機構在商業項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業資產的增值服務。比如，商業項目市場定位和規劃階段，商業地產服務機構需要與專注項目所屬區域的市場調研機構緊密合作；商業項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。第三方商業地產運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統的底層數據庫中，并實現企業內部各信息子系統數據共享。比如，OA系統、采購系統、合同管理系統、商戶銷售系統、會員管理系統、租戶結算系統等各信息子系統的底層數據庫必須與財務核算系統保持信息共享和互換，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能。
三、財務核算體系構建需要集團統一核算管理體系，實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊
針對第三方商業地產運營管理機構輕資產、多項目運作的商業模式特征，其主要公司構架一般設計為集團管理公司、區域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區域管理公司主要核算區域總部管理費用、區域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業管理服務的物業管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業公司既可以為集團內項目提供服務也可以在市場上獨立運作。以集團直接管理的承租經營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現為集團專業管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內專業公司為項目提供的專業化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業管理服務成本等記錄在專業公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內部公司關聯交易產生的內部服務結算收入與支出，反映公司整體經營成果；對內報告需要集合集團內各核算主體的經營數據分析各項目完整的投入產出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。第三方商業地產運營管理公司集團化統一運營管理、集約化經營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統一集團內各公司核算科目體系、核算細則，統一集團內各公司財務對內和對外報告體系。集團統一核算管理體系，有利于實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。
四、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃
